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Trabajo Grupo 5
Trabajo Grupo 5
Trabajo Grupo 5
MODELOS ADMINISTRATIVOS
Facilitador: Participantes.
Yelitze Quintero
Kely Pulido CI: 17757007
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Índice
Introducción:………………………………………………………………. 1
Desarrollo…………………………………………………………………
• Trabajo en Equipo
• Control de Gestión
• Benchmarking
Conclusión…………………………………………………………………… 22
Bibliografías…………………………………………………………………. 23
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INTRODUCCION
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QUE ES TRABAJO EN EQUIPO
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Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición
correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de
trabajo.
Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los
procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de
personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades
y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente
bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por
todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente
sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo por su parte, puede centrar su atención
exclusivamente en:
• Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir
una mayor productividad y mejora en los resultados.
• Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los
procesos.
• Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad,
que dejaría de lado la calidad por cantidad.
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• Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta,
las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
• Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse
en un lugar que les resulta grato.
DESVENTAJAS:
• Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad
en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad,
entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
• Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a
discusiones que dividan al grupo.
• Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera
asumirlos en forma particular.
CARACTERISTICAS:
• Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
• La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
• El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno
de sus integrantes debe y desea alcanzar.
• Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
• Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
REQUISITOS:
• PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en
conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
• ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le
corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es
decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.
• DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo:
humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las
metas específicas para alcanzar el objetivo central.
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• CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como
global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí
un papel fundamental.
• OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro
requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
• INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con
recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias
entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar
un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente
destacar la colaboración entre todos.
• COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la
clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un
colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en
cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es
debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.
• CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la
confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea
que requiere de un alto grado de responsabilidad.
• COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de
pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
hará que el equipo perdure por más tiempo.
• COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una
determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de
alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de
complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde
todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora
bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de software,
dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el
departamento de despachos.
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• COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho
muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera
algo propio.
• CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos,
se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos
una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que
ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a
las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del
papeleo.
• OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori
(falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los
recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
• VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no
desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente
motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de
alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se
trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en
alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos
tiempo y con menos recursos.
• CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos
físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación
según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina
o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En
definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo
básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
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• En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la
colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad,
optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera
correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental,
resultados positivos para la empresa.
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HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES
INTERPERSONALES EFECTIVAS
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• HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir
verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que
discrepen.
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Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:
• LIDER: Como se ha hecho mención antes, el líder puede ser innato,
lo que significa que tendrá seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el
más gracioso, el más inteligente, el más extrovertido o por otros motivo que lo
distinguen del resto.
• CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le
resulta difícil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano
en su vida.
• INTROVERTIDO: Por lo general, es más solitario, tiene dificultades
para relacionarse con los demás y rara vez señala sus sentimientos.
• SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con
quienes le desagradan.
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• EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atención de los demás. Es
ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y
emociones.
• NEGATIVO: Es el que siempre está en desacuerdo con todo, no
colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Está permanentemente a la
defensiva y critica mucho al resto.
• EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige más y lo hace
también con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.
•
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IMPORTANCIA DEL TRABAJO
ESQUEMA N°7
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Chile ----------------------------- Estados Unidos
El refrán que dice: "Dos cabezas piensan más que una", es otro de los
condicionantes para que en la actualidad, las compañías prefieran trabajar en
equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades,
intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su
satisfacción. Es frecuente ver, cómo los gerentes o administradores, citan a su
personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas de
solucionar problemas.
ESQUEMA N°8
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
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Si bien algunas de estas técnicas pueden ser utilizadas de forma individual,
los resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una
forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo en
nuestros días.
• MAPAS MENTALES: Para su elaboración se toma una hoja y el
tema central es trascrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel.
Los temas relacionados con el asunto principal, se consiguen a raíz de lo puesto
en el centro de la página. Luego, se crean más dibujos o palabras sobre líneas
abiertas, sin pensar, en forma rápida.
• ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto
de preguntas relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer
respuestas que den solución.
• RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema
determinado, se señalen palabras relacionadas generando una lista.
Posteriormente, se escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian
a ésta, características propias del asunto principal.
• SCAMPER: Asemejándose a otras técnicas, consiste en requerir un
listado de preguntas que generen la propuesta de ideas.
• LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeración
con los atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan
preguntas de cómo llevarlo a cabo.
• ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situación a resolver con
formas de solución distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si
tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicación con ciertos métodos
de gestión administrativa, sin embargo, la clave aquí es analizar métodos quizás
deportivos.
• BIONICA: Esta técnica busca solucionar problemas con la
intervención de especialistas en diversas áreas, fundamentalmente biológicas y
tecnológicas.
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• SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un
proceso que posee ciertas fases:
• Formulación del problema central
• Recolección de datos para su solución
• Reformulación del problema
• Generación de ideas
• Selección de ideas
• Planificación para su ejecución
• LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar
un color de sombrero:
• Blanco, relacionado con cifras y faltas de información.
• Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
• Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
• Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.
• Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
• Azul, controla el proceso y lo evalúa en forma general.
•
Frente a un mundo que vive cada vez más rápido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso
de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, Internet hace
que nuestra información tarde un par de segundos en llegar a su destino y así, por
nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen igualmente, ciertas
desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anímico del stress.
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Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:
• Irritabilidad
• Depresión
• Aburrimiento
• Fatiga
• Nerviosismo
• Ansiedad
• Alta sensibilidad
• Soledad
• Baja autoestima
• Falta de memoria
• Etc.
Consecuencias que desde luego al laborar con más gente, influye de
manera negativa en todos los que integran un equipo. Podríamos enfrentarnos al
hecho de que un individuo esté muy descuidado en su desempeño, como fruto de
su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a más de una persona
por su error. Se puede dar también, que el ausentismo ocasionado por el mismo
mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en
cuestión y así continúe la cadena afectando además al rendimiento y a la
rentabilidad de la entidad.
Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de:
continuos despidos, reducción en los sueldos, exceso de trabajo o falta de
recursos. Diversos factores, que aumentarían la desmotivación del equipo a
trabajar con más ahínco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre
las personas y por tanto, disminuiría la cooperación mutua.
La empresa moderna, a pesar de lo difícil que puede resultar el trabajar en
equipo, aún así, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo
participativo, busca las formas por dejar de lado el desempeñar las tareas de
manera individualista. Las estrategias más conocidas son:
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• Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas
intercambian puntos de vista para llegar a consensos.
• Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebración de
aniversarios u otras festividades, premiaciones por años de servicios o al
trabajador más destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores
relaciones interpersonales.
• Incentivar la capacitación con el propósito de perfeccionar los
conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor especialización y
vinculados con aspectos que al equipo empresa puede provocar algún tipo de
rechazo. El ser humano en su esencia, presenta desconfianza frente a lo
desconocido y como consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay
quienes son más flexibles que otros, pero la labor de la capacitación es aquí
donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten
paulatinamente, nuevos desafíos como lo es en este caso, el trabajar en equipo.
Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su
origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los
últimos años. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca
alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena
satisfacción de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores) como
de los externos (usuarios o clientes). El poner énfasis en la calidad de esta forma,
implica hoy en día, una variable bastante atractiva para tener éxito en un mundo
cada vez más competitivo.
Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo
actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:
FABRICA DE VIDRIOS
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PASO 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas como:
sílice, álcalis y cal.
PASO 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camión tolva y la
introducen en un gran horno, el cual, es calentado con quemadores de gas o
petróleo.
PASO 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada,
revisando ante todo el aire de combustión que igual se calienta en unos
recuperadores, construidos con ladrillos refractarios antes de su llegada a los
quemadores.
PASO 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfríe para pasar al recocido,
que alcanza una temperatura de 800 a 1.200°C.
PASO 5: Se le da forma al vidrio.
Este mismo procedimiento, lo puede realizar con métodos más artesanales
un mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la producción sea a gran
escala, como lo exige la economía de mercado globalizada, pensaremos en
aumentar después nuestro rubro, fabricando quizás un refresco embotellado en
vidrio, incorporando creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo con
botella de boca ancha. Para todo esto es lógico que se necesitará por
consiguiente, trabajar con más personas como un gran equipo, orientando todos
nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo común.
Finalmente, no debemos olvidar que: "La unión hace la fuerza."
ESQUEMA N°9
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TRABAJO EN EQUIPO
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La vida en grupo es inevitable, constantemente formamos equipos, ya sea
para la diversión, estudios, trabajo, etc. Entonces, es vital mantenerse juntos y
desarrollar el sentido de "nosotros" y considerar nuestra capacidad de
"cooperación" y "adaptación".
Un Objetivo Interrelación
común
Comunicación Liderazgo
compartido
Cohesión Solidaridad
Identificación Lealtad
Responsabilidad Confianza
es Compartidas
Compromiso Honestidad
Mutuo
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Colaboración: Con la ayuda de todos y todas lo lograremos.
Comprensión: Tener la disposición para volver a ver y considerar
posiciones. Perdonar.
Confianza: En nuestras capacidades y en las de otras personas.
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departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas.
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de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Son la forma como
describimos los resultados y las metas.
• Otro aspecto que cabe destacar del BSC, es la relación mutua que
ha de existir entre él y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga
idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al
nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que
se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
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• Propuesta de Valor al Cliente: Dado que el BSC ha de ser sencillo
y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de
primer nivel, los cuales son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la
propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización de
otras organizaciones ante los clientes, para ello se han distinguido formas de
competir, siguiendo la siguiente clasificación:
Indicadores y sus Metas: Los indicadores son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos de la organización
y aunque no existen indicadores perfectos, para la medición de algunos objetivos
se puede utilizar más de uno.
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los empleados con la formación recibida. En tal sentido el número de horas de
formación por empleado es un indicador de causa, ya que mide el esfuerzo que
realizamos para conseguir mejorar las capacidades, no obstante, pudiera suceder
que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por ende es útil
trabajar también con otros indicadores.
Por otra parte el índice de satisfacción de los empleados muestra
indicadores de resultados, pues exponen el impacto de las acciones realizadas
con el aumento de conocimiento y el desarrollo de nuevas habilidades.
Entendiendo la diferencia entre los objetivos estratégicos e indicadores,
resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar
mapas estratégicos. Los objetivos son el fin y los indicadores son el medio que
tenemos para medirlos, por ello en un Balance Score card habrá más indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los
mapas estratégicos con objetivos.
Iniciativas Estratégicas: Las iniciativas estratégicas son las acciones en
las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos
estratégicos.
Es importante destacar que en las organizaciones se realizan diversas
actividades, pero estarán estas realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la
estrategia. Para minimizar esta brecha es importante priorizar las iniciativas en
función de los objetivos estratégicos, ya que sí analizamos el impacto de las
iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos, podremos visualizar: iniciativas
que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos
sin soporte de las iniciativas.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores
para el seguimiento e incluso un BSC propio, hay organizaciones que incluyen las
acciones estratégicas como uno de las perspectivas del modelo.
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Un aspecto clave para una implantación con éxito del Balance Score card
es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas, es decir este es el primer paso para el fiel cumplimiento de la
estrategia ya predeterminada. Para ello es necesario establecer los equipos a
cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en
ellos, como dotar a dichas iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento.
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Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder
así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los
satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no
podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el
efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la
empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando
protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la
relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos
o flexibilidad de los procesos.
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• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos
en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad
Social Corporativa.
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recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se
trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).
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con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de
resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello
con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy
importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo
hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien
diferenciadas:
• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles
son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la
correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
• Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de
alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo
que se consideren oportunos.
• En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será
necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún
modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
• Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se
consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una
organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
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• Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se
precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo
apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya
que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado
que ni siquiera la Dirección conoce.
• Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer
de los medios de acción adecuados.
• Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de
la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una
información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando
muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de
gestión:
• El carácter de la información utilizada.
• La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
• La solución de problemas mediante acciones rápidas.
• Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte
de reunir información de similares características que la empleada en las distintas
disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información
de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el
Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal
información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir
entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo
con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la
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empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante
acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al
Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho
de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de
análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a
necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de
acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos,
es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones.
CONTROL DE GESTIÓN
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El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas
raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite
establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-
sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el
mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones
en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y,
finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introduciendo la
contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por
rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital.
Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al
control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los
recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera
exterior
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a
las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar
lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado,
conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
o ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
o ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
o ¿Quién los llevará a cabo?
o ¿Qué se hará con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se
desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.
Objetivos de la Planificación Estratégica
• Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida
de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
• Adaptación al medio ambiente
• Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
• Utilización optima de los recursos.
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• Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio
deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más
difíciles, turbulentos y cambiantes.
• Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden
ser mantenidas en el tiempo que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o
situaciones en el espacio de tiempo.
• La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación:
Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental
realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos y el
Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de la
organización.
• Consecución de metas.
• Agregación de valor a la empresa.
• Importancia de la Planificación Estratégica
• Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es
más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a
los cambios ambientales.
• Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica
se encuentran:
o Aceleración del cambio tecnológico.
o La creciente complejidad de la actividad gerencial.
o Creciente complejidad del ambiente externo.
o Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
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incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación,
respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan
la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación
estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta
estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:
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CONTROL Y GESTIÓN
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de
que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que
un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo
la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de
técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas
eficientemente.
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EL PROCESO DE CONTROL
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EL BENCHMARKING
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING GENERICO
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CONCLUSIÓN
Bibliografía
50
• AECA.2002 "Indicadores para la gestión empresarial". Principios de
Contabilidad de Gestión, documento No.17. Madrid. 2da. Edición.
• Amat Oriol. "Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección"
Editorial. Gestión 2000 Barcelona.
• Kaplan R.S y Norton. D.P-1997. "Cuadro de Mando Integral".
Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
• Kaplan R.S y Norton D.P-2001- "Como utilizar el Cuadro de Mando
Integral para implantar y gestionar su estrategia". Ediciones Gestión 2000.
Barcelona.
• http://www.monografias.com
• El Balance Score card, ayudando a implantar la estrategia, Profesor
Alberto Fernández
• http://www.cuadro de mando.uniser.es
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