Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Guia Avanzada de Gestion de Adquisiciones
Guia Avanzada de Gestion de Adquisiciones
GESTIN DE ADQUISICIONES
Marzo 2009
NOTA DE EDICIN
Esta gua ha sido desarrollada por el Laboratorio Nacional de Calidad del Software de
INTECO. Esta primera versin ha sido editada en Marzo del 2009.
El presente documento cumple con las condiciones de accesibilidad del formato PDF (Portable Document Format).
Se trata de un documento estructurado y etiquetado, provisto de alternativas a todo elemento no textual, marcado de
idioma y orden de lectura adecuado.
Para ampliar informacin sobre la construccin de documentos PDF accesibles puede consultar la gua disponible en la
seccin Accesibilidad > Formacin > Manuales y Guas de la pgina http://www.inteco.es.
Gua avanzada de gestin de adquisiciones
AVISO LEGAL
Todas las dems marcas registradas que se mencionan, usan o citan en la presente gua
son propiedad de los respectivos titulares.
INTECO cita estas marcas porque se consideran referentes en los temas que se tratan,
buscando nicamente fines puramente divulgativos. En ningn momento INTECO busca con
su mencin el uso interesado de estas marcas ni manifestar cualquier participacin y/o
autora de las mismas.
Nada de lo contenido en este documento debe ser entendido como concesin, por
implicacin o de otra forma, y cualquier licencia o derecho para las Marcas Registradas
deben tener una autorizacin escrita de los terceros propietarios de la marca.
Por otro lado, INTECO renuncia expresamente a asumir cualquier responsabilidad
relacionada con la publicacin de las Marcas Registradas en este documento en cuanto al
uso de ninguna en particular y se eximen de la responsabilidad de la utilizacin de dichas
Marcas por terceros.
El carcter de todas las guas editadas por INTECO es nicamente formativo, buscando en
todo momento facilitar a los lectores la comprensin, adaptacin y divulgacin de las
disciplinas, metodologas, estndares y normas presentes en el mbito de la calidad del
software.
NDICE
1.
2.
INTRODUCCIN
1.1.
Conceptos
1.2.
Mejores prcticas
16
2.1.
16
2.1.1.
17
2.1.2.
19
2.1.3.
21
2.1.4.
25
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
3.
12
30
2.2.1.
Buenas prcticas
30
2.2.2.
31
Seleccin de proveedores
35
2.3.1.
36
2.3.2.
41
Negociaciones
42
2.4.1.
43
2.4.2.
45
2.4.3.
Negociacin inteligente
46
2.4.4.
49
52
2.5.1.
53
2.5.2.
59
61
2.6.1.
62
2.6.2.
63
2.6.3.
Obligaciones posteriores
63
2.6.4.
Lecciones aprendidas
64
2.6.5.
64
ENFOQUE DE MODELOS
66
3.1.
CMMI-ACQ
66
3.2.
70
4.
73
4.1.
73
4.1.1.
73
4.1.2.
74
4.1.3.
75
4.2.
76
4.2.1.
Roles y responsabilidades
76
4.2.2.
Gestin de RFP
77
5.
GLOSARIO
78
6.
ACRNIMOS
83
7.
REFERENCIAS
85
NDICE DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
NDICE DE TABLAS
Tabla 1
Tabla 2
Tabla 3
Tabla 4
Tabla 5
Tabla 6
Tabla 7
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 11
Tabla 12
Tabla 13
1.
INTRODUCCIN
Cada vez son ms las organizaciones que adoptan la estrategia de adquirir productos y
servicios a proveedores externos en lugar de desarrollarlos internamente. El objetivo de esta
estrategia es mejorar la eficiencia operativa de la organizacin aprovechando la capacidad
de los proveedores de entregar soluciones de mejor calidad, ms rpido, a menor coste y
con la tecnologa ms adecuada.
Este enfoque es ampliamente utilizado por las administraciones pblicas. Por ello, esta gua
resultar de bastante inters en este sector.
La problemtica de la adquisicin reside en que la organizacin que adquiere los
productos y servicios es quien tiene la responsabilidad final de satisfacer las necesidades
de sus usuarios, mientras que es el proveedor quien va a ejecutar las tareas necesarias
para desarrollar y proporcionar la solucin.
Segn algunos estudios, entre los grandes proyectos de adquisicin de TI (tecnologas de la
informacin), el 25% fracasa en los dos primeros aos y el 50% fracasa en los cinco
primeros aos. Como factores que contribuyen a este fracaso, destacan:
Mala gestin
1.1.
CONCEPTOS
La arquitectura abierta permite a las empresas escoger la configuracin que mejor se adapte
a sus necesidades actuales y futuras, pero al mismo tiempo pueden confiar en que a medida
en que sus necesidades vayan cambiando no existirn lmites a la interoperabilidad de sus
sistemas o a la libertad de eleccin.
COTS
Los COTS son componentes software diseados, elaborados y comercializados por terceras
partes, generalmente de bajo precio o de libre distribucin, utilizados por los desarrolladores
de software como partes preexistentes que puede incorporar en su arquitectura.
Licencia abierta.
Desventajas
-
10
Falta de especificaciones claras: Otra gran desventaja es que, por regla general,
los componentes COTS se usan como partes ensamblables en la construccin de
sistemas, en lugar de considerarlos nicamente como programas finales de usuario.
Por este motivo los desarrolladores de componentes COTS se estn interesando en
disponer de especificaciones estandarizadas para sus productos ya que estos no
suelen tener asociados ninguna especificacin de sus interfaces, ni de
comportamiento, de los protocolos de interaccin con otros componentes, de los
atributos de calidad de servicio, y otras caractersticas que lo identifiquen. En
algunos casos, las especificaciones que ofrece el fabricante de componentes COTS
puede que no sean siempre correctas, o que sean incompletas, o que no sigan un
formato estndar. Otras veces, aunque el proveedor de componentes COTS
proporcione una descripcin funcional del componente, puede que no satisfaga las
necesidades del integrador quien quizs necesita conocer ms detalles del
comportamiento o de los requisitos del componente. Adems, la falta de informacin
de especificacin puede acarrear ciertos problemas al desarrollador que utiliza el
componente COTS, como por ejemplo la imposibilidad de estudiar la compatibilidad,
la interoperabilidad o la trazabilidad de los componentes durante el desarrollo del
sistema basado en componentes.
Otros conceptos clave para entender los procesos de la gestin de adquisiciones son:
Plan de gestin de adquisiciones
Describe cmo sern gestionados los procesos de adquisicin, desde el desarrollo de la
documentacin de adquisicin hasta el cierre del contrato.
Documentacin de la adquisicin
Los documentos de la adquisicin se usan para pedir propuestas a los potenciales
proveedores.
Los nombres ms comunes de los distintos tipos de documentos de la adquisicin son:
invitacin a licitacin, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, aviso de oferta,
invitacin a la negociacin y respuesta inicial del contratista.
o Los trminos licitacin, oferta o presupuesto generalmente se usan cuando la
decisin de seleccin del proveedor se basa en el precio.
o El trmino propuesta se usa generalmente cuando son ms importantes otras
consideraciones como habilidades o enfoques tcnicos.
11
Propuesta
Documento preparado por el proveedor que describe su capacidad y disposicin para
suministrar los productos, servicios o resultados solicitados descritos en la documentacin
de la adquisicin.
Contrato
Es un acuerdo vinculante entre un adquiridor (comprador) y un proveedor (vendedor) en
virtud del cual el proveedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados
especificados, y el adquiridor se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestacin vlida.
Un contrato es un vnculo legal sujeto a resolucin en los juzgados.
o Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto ayudar a adaptar el
contrato a las necesidades especficas del proyecto.
o La mayora de las organizaciones cuentan con polticas y procedimientos
documentados que definen especficamente quin puede firmar y administrar
dichos acuerdos en nombre de la organizacin
Declaracin del trabajo del contrato
Describe el producto o servicio a adquirir con suficiente detalle como para permitir que los
potenciales proveedores determinen si podrn suministrar el producto o servicio.
La informacin contenida en la declaracin del trabajo del contrato puede incluir: las
especificaciones, la cantidad deseada, los niveles de calidad, los datos de rendimiento, el
lugar de trabajo y otros requisitos.
Alcance del proyecto
Describe los lmites, requisitos, restricciones y suposiciones del proyecto relacionados con el
alcance del proyecto.
o Proporciona informacin importante sobre las necesidades y estrategias del
proyecto.
o Proporciona la lista de productos entregables y criterios de aceptacin para el
proyecto y sus productos, servicios y resultados.
Estructura de desglose del trabajo
Proporciona la relacin entre todos los componentes del proyecto y los productos
entregables del proyecto.
Plan de gestin del contrato
Para adquisiciones significativas, se prepara un plan para administrar el contrato basndose
en los temas especficos determinados por el adquiridor dentro del contrato.
1.2.
MEJORES PRCTICAS
Todas las compaas, tanto grandes como PYMES, pueden desarrollar y llevar a cabo
mejores prcticas en la adquisicin para obtener ventaja competitiva. La clave es cmo
12
Soporte activo desde la direccin: las compaas que llevan a cabo mejores
prcticas tienen ejecutivos que reconocen el valor que reside en la gestin de
adquisiciones y soportan de manera activa los esfuerzos que conlleva.
13
Sin soporte por parte de la direccin, una compaa no va a ser capaz de desarrollar y
ejecutar mejores prcticas. Con el soporte necesario y la consiguiente inversin en las
operaciones de gestin de adquisiciones, los otros elementos necesarios para el xito
vendrn como consecuencia de estos.
Otro factor importante para la realizacin de mejores prcticas es el desarrollo y uso de
metodologas y sistemas para medir el rendimiento de los proveedores, los sistemas y los
empleados. La medicin del rendimiento va de la mano de la mejora continua. Sin un
sistema de medicin formal y consistente, no se puede saber si se ha mejorado.
El enfoque tradicional con respecto a los proveedores estaba basado en precio, resultando
superficial y a corto plazo. Hoy, los gestores de adquisiciones ms innovadores se dan
cuenta de que, una vez que han seleccionado a los mejores proveedores, la cooperacin
mutua puede compensar tanto a cliente como a proveedor. El precio de compra slo es un
elemento ms del coste total y es crtico establecer programas de mejora continua con los
proveedores estratgicos.
Una clave en este proceso es seleccionar a los proveedores correctos. La importancia de la
seleccin de proveedores y las relaciones con los mismos es clave para el xito a largo
plazo.
14
15
2.
2.1.
Entradas
Factores ambientales de la
empresa.
Activos de los procesos de la
organizacin.
Enunciado del alcance del
proyecto.
Estructura de desglose del trabajo.
Salidas
Plan de gestin de las
adquisiciones.
Enunciado del trabajo del
contrato.
Decisiones de fabricacin
Herramientas y tcnicas
Anlisis de
fabricacin directa o
compra.
Juicio de expertos.
Tipos de contrato.
directa o de compra.
Cambios solicitados.
actividades.
Lnea base de coste.
16
2.1.1.
Antes de planificar las adquisiciones habr que decidir qu enfoque seguir. Lo primero que
se debe hacer es tomar la decisin de desarrollar la solucin in-house o adquirir una
solucin proporcionada por un proveedor externo. Tras haber tomado esta decisin, ya se
entrara en el propio proceso de adquisicin.
Desarrollar una estrategia de seleccin de fuentes requiere tomar la decisin acerca de lo
que ms convenga para la empresa. Pocas compaas llevan a cabo evaluaciones para
decidirlo. Existen dos opciones, crear la solucin en la propia empresa, o comprar la
solucin a un proveedor externo. En ambas posturas hay pros y contras que deberan
investigarse y analizarse durante el proceso de seleccin de fuentes para ver cul es la que
ms conviene.
La estrategia de seleccin de fuentes comienza mediante la revisin de las funciones de
toda la organizacin para determinar cmo organizar las funciones que estn relacionadas
para conseguir el mximo beneficio. Esta revisin identifica aquellas tareas o funciones
de las que se puede obtener el mximo potencial pero que segn estn actualmente
llevadas a cabo no se consigue. El paso clave en el proceso de eleccin de fuentes es
definir de forma adecuada las funciones de la organizacin desde un principio para optimizar
el uso de herramientas y para mantener y mejorar el nivel de rendimiento o de servicios a un
coste reducido. Este proceso es continuo y puede tener distintos resultados dependiendo
de cmo se han definido las funciones.
Algunas observaciones a tener en cuenta son:
-
Los directivos del negocio y los equipos de proyectos deberan formalizar un plan
que describa por qu y en qu debera basarse la seleccin de fuentes, incluso si la
respuesta fuera ninguna.
Si no se contemplan los esfuerzos de cada aspecto del ciclo de vida del proceso de
outsourcing (desde el alineamiento con el negocio hasta la gestin de proveedores),
se tendr un gran riesgo de fallo.
La firma del contrato es solo un punto en una larga lista de temas a tratar en las
negociaciones.
Algunas de las razones por las que seleccionar productos y servicios externos a la empresa
son:
-
17
Innovacin: puede ser una oportunidad para buscar una nueva manera de hacer las
cosas.
A lo largo de la gua se irn viendo los beneficios que reporta el adquirir un producto en vez
de desarrollarlo en la propia empresa. Una de las principales ventajas es la reduccin de
costes que supone, y esto es un factor importante, sobre todo si la compaa tiene
dificultades econmicas o presiones de presupuesto. La subcontratacin puede tambin ser
de utilidad para mejorar el servicio a los clientes y aumentar la eficiencia al poder
aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologas.
Por otra parte, las transacciones con proveedores no deberan tomarse a la ligera ya que
conllevan establecer unos acuerdos comerciales muy complejos e invertir mucho tiempo y
esfuerzo para asegurar que los objetivos establecidos previamente se han conseguido.
Cuando una empresa elige seguir un enfoque basado en outsourcing, tras una evaluacin
de lo que ms le conviene en funcin de distintos factores, se debera plantear elegir entre
dos caminos: elegir un producto que ya est en el mercado listo para una distribucin
masiva o seleccionar un proveedor que desarrolle un producto o solucin a su medida.
18
2.1.2.
La calidad de los requisitos tiene un gran peso en el xito de los proyectos. Las actividades
de definicin de requisitos se plasmarn en un documento que ser la base funcional del
contrato y servir como gua para el diseo de una solucin.
Los beneficios de una definicin slida y detallada de los requisitos son:
-
Por otro lado, entre los inconvenientes de unos requisitos deficientes cabe sealar:
-
Prdidas de tiempo
Los problemas que aparecen ms comnmente en relacin con los requisitos son:
-
19
Durante el tiempo que duran una relacin o contrato con los proveedores, los requisitos
evolucionarn y las condiciones cambiarn. En la medida de lo posible, debera tenerse en
cuenta.
Aunque los requisitos deberan estar tan bien definidos para evitar interpretaciones errneas
en el diseo y elementos funcionales, tambin deberan permitir flexibilidad. Algunos
cambios son inevitables e imposibles de predecir con exactitud. Por ello se podran realizar
anlisis de tendencias y as identificar las reas que sean objeto de cambio como, por
ejemplo, procesos de negocio o entornos reguladores y tcnicos.
Requisitos estratgicos
El desarrollo de una solucin debera llevarse a cabo en funcin de:
El retorno de inversin.
Mejora de procesos.
Mitigacin de riesgos
La solucin puede ser configurada para alinearse con los programas estratgicos?
20
Las organizaciones deben utilizar mtodos efectivos para extraer y documentar los
requisitos. A continuacin se proponen algunos mtodos, que se pueden incluso combinar
para conseguirlo:
Tabla 3
2.1.3.
Una vez que la empresa tiene claro qu producto desea adquirir, podr comenzar a
planificar el proceso de oferta. Para obtener una buena respuesta a la oferta es importante
llevar a cabo unas actividades preliminares. Algunas buenas prcticas a seguir son:
Recoger tanta informacin como sea posible acerca de lo que se pretende obtener
como respuesta: los individuos involucrados, las necesidades del negocio y cualquier
presupuesto/coste/comparacin con el resto de respuestas anteriormente recibidas.
Estar cerca de los usuarios finales para identificar las necesidades de negocio que
estn intentando resolver y que constituyan el xito para ellos.
Para desarrollar la oferta del producto a adquirir, la empresa debera utilizar algn
documento que le sirviera como vehculo para llevar a cabo dicha oferta.
El objetivo de estos documentos es tratar de comunicar las necesidades de la empresa que
emite la oferta a los proveedores y el nivel de detalle de la solucin que espera recibir.
Pero, qu mtodo de solicitud es el adecuado? La respuesta depende del objetivo de la
empresa adquiridora. Hay distintos mtodos para obtener informacin de los proveedores.
21
Nota: Para evitar dar el nombre completo de cada uno de los documentos en algunas
ocasiones se utilizarn las siglas para hacer referencia a ellos.
A continuacin se va a describir brevemente en qu consiste cada uno de los mtodos. Para
ms informacin ir al Anexo I.
Solicitud de informacin (RFI)
La solicitud de informacin se utiliza para obtener informacin sobre productos, servicios o
proveedores. El RFI no vincula al adquiridor y al proveedor, ya que es un documento que
simplemente ayuda a recoger informacin antes de la toma de decisin de la empresa sobre
si desarrollar o adquirir la solucin. Normalmente a esta solicitud le siguen RFQ, RFP o IFB,
que realmente se utilizan durante el proceso de adquisicin del producto o solucin. El nivel
de formalidad de la solicitud RFI depende de la informacin que desea recibir la empresa
adquiridora (complejidad, cantidad, tipo de solucin.). En el Anexo I, donde se describe
ms en profundidad en qu consiste este tipo de solicitud, se hace referencia a los roles y el
formato que debera tener en el caso de que fuese una solicitud formal de informacin, pero
tambin hay que tener en cuenta que la empresa puede utilizar RFI para hacer una solicitud
informal de informacin.
Solicitud de propuesta (RFP)
Una vez que la empresa decide adquirir la solucin, debera investigar las distintas
soluciones que le ofrecen los distintos proveedores para tomar la decisin sobre qu
producto es el que ms le conviene. Es decir, RFP se utiliza cuando el adquiridor pide a los
proveedores que le recomienden soluciones a su problema. De esta forma el comprador
puede recoger informacin y negociar sin compromiso ninguno con el adquiridor para
finalmente adquirir su producto.
Al realizar este tipo de solicitud hay que tener en cuenta unas recomendaciones o pautas a
seguir para identificar al mejor proveedor, y por lo tanto, la mejor solucin. A continuacin se
proponen algunas:
-
22
23
IFB
RFP
No vinculante
Flexibilidad
Vincula tanto al
proveedor como al
comprador
Proporcionar una
oportunidad igual a todos
los proveedores de
hacer su mejor oferta
Pros
Catlogos,
Fcil, rpido
precios, listas y
(en funcin de los
folletos
deseo de la
empresa)
Resultado
Contras
Mejor oferta
final
Una
variedad de
soluciones
potenciales
de entre las
que elegir
Proceso formal
que permite
comparar entre
ofertas y
documentacin
del proceso
Preferible utilizar
otros mtodos que
permitan ms
flexibilidad al
comprador
El comprado puede
Si se permite a un
negociar con uno o proveedor revisar una
todos los
propuesta, debe
proveedores en
permitrselo a todos
cualquier punto de
las propuestas
Obtener compromiso de
proveedores sobre
elementos o servicios
especficos
RFQ
Cuando usarlo
Propsito
RIF
Tipo de
solicitud
Tabla 4
Comparticin de los mtodos de solicitud
24
Buenas prcticas
A continuacin se describen algunas buenas prcticas para desarrollar los documentos de
solicitud:
-
Desarrollar un estndar para utilizar en el futuro, de tal forma que las solicitudes
cumplan ese formato pre establecido.
No sobrecargar las solicitudes con informacin superflua o con informacin que sea
relevante solamente para los proveedores que queden finalistas en la seleccin.
2.1.4.
Las compaas a menudo tienen distintas opciones entre las cuales elegir la solucin que
mejor se ajuste a sus condiciones y que mejor satisfaga sus necesidades. Pero, cmo
decidirse entre ellas?, cules son los criterios de evaluacin clave? La empresa deber
establecer un marco de evaluacin previo a la eleccin de la solucin, para facilitar esta
tarea. La empresa adquiridora deber tener en cuenta aspectos tales como el ROI (retorno
de inversin), el coste de la solucin, el riesgo de la adquisicin, su longevidad.
25
El equipo del proyecto debera establecer un proceso de evaluacin para hacer una
eleccin efectiva de la mejor solucin. Un proceso de evaluacin robusto satisface varias
necesidades crticas como:
-
Proporciona las bases para realizar la seleccin entre los distintos proveedores.
Sirve como base para finalizar una relacin o evaluar el cambio de proveedor.
26
27
Cuando hemos hablado de adquisicin, no slo hay que evaluar el producto que se va a
adquirir sino tambin los servicios relacionados. Muchos de los criterios de productos
pueden aplicarse en este caso, especialmente a elementos financieros. Sin embargo, hay
dimensiones adicionales a tener en cuenta.
28
2.1.4.3.
Criterios intangibles
La evaluacin debera incluir tambin criterios intangibles, es decir, aquellos que son difciles
de medir y verificar y que tienen ms que ver con las relaciones que con los contratos
especficos. Estos incluyen:
-
Confianza
Recursos
Flexibilidad
Entendimiento
Idoneidad
29
Debido a que no hay estndares ni mtricas para estos criterios, el rendimiento en funcin
de los mismos es algo relativo.
2.2.
Una vez realizada la planificacin del proceso de adquisiciones se procede a solicitar las
respuestas de los proveedores. Para ello es importante seguir unas buenas prcticas y
prepararse para la gestin de todo el proceso de ofertas, planificando la forma en la que se
van a gestionar las posibles preguntas que se reciban de los proveedores en potencia.
Tabla 5
Entradas
Salidas
organizacin.
Plan
de gestin
adquisiciones.
de
de
adquisicin.
las
Propuestas.
Documentos de la adquisicin.
2.2.1.
Herramientas y tcnicas
documentos
de
Conferencias
la
de
los
oferentes.
Publicidad.
Desarrollar
lista
vendedores calificados.
de
Buenas prcticas
Evaluacin de requisitos.
Evaluacin de costes.
Respecto a la evaluacin de requisitos, sera necesario tener los requisitos priorizados para
facilitar la evaluacin. Tambin se debe tener en cuenta que no todos los requisitos deberan
ser crticos, ya que en este caso sera difcil diferenciar a los distintos proveedores.
En cuanto a la evaluacin de costes, es de gran ayuda invertir tiempo en desarrollar una
hoja de clculo de costes para conseguir la respuesta deseada de los proveedores y facilitar
la comparacin entre las distintas respuestas.
30
2.2.2.
Asegurar que todos los procesos de proveedores IT son consistentes y que las
estrategias corporativas de proveedores, procesos y trminos y condiciones
estndares estn relacionadas.
31
Asegurar que todos los servicios de soporte estn documentados y dentro del
alcance; y que las relaciones y dependencias entre proveedores, servicios de
soportes y procesos de soporte estn documentados y alineados.
Revisar los procesos de proveedores para garantizar que cualquier proveedor sub
contratado cumpla las obligaciones contractuales.
Asegurar que los cambios son evaluados teniendo en cuenta su impacto sobre los
proveedores, servicios de soporte y contratos. Asistir a reuniones CAB (consejo de
evaluacin de cambios) cuando sea necesario.
2.2.2.1.
Organizacin interna
Antes de gestionar las ofertas que se van a recibir de los proveedores, se debera definir
una estructura dentro de la organizacin de tal forma que todo el mundo tenga muy claro
cules son sus responsabilidades dentro de este proceso. Tambin debera recalcarse y
aclararse aspectos a tener en cuenta durante este proceso. Ver apartado anterior de buenas
prcticas.
a) Definicin del punto de contacto
Debera existir un solo punto de contacto (POC) que transmitiese la informacin tanto
interna como externamente, y por lo tanto, sea responsable de la recepcin y envo de los
documentos de oferta.
El POC debera gestionar dos procesos:
-
Uno de los objetivos del POC sera fomentar la competicin y tratar de conservar a los
buenos proveedores interesados en la oferta del negocio.
b) Crear el equipo interno
32
Hay que crear un equipo interno que defina los requisitos de la solicitud de ofertas y hojas
de costes y que responda a las ofertas de los proveedores. Es recomendable seleccionar
para esta tarea a personas con experiencia en el rea tcnica y de negocios, y que utilicen
un lenguaje preciso y eficiente. Otra opcin es seleccionar a los miembros del equipo y
darles formacin y ensearles buenas prcticas. Si el equipo interno ya tiene experiencia en
responder las ofertas de los proveedores, podra ser necesario reeducar al equipo para
quitarles viejos hbitos.
2.2.2.2.
Habra que ser conscientes de que los proveedores intentarn extraer informacin de
la compaa, de los miembros del equipo o del POC para intentar conseguir ventaja
en la competicin con el resto de proveedores.
El hito de entrega puede verse modificado por distintas razones (presupuesto, prioridades,
recursos...) o por la necesidad de la empresa de reevaluar la solicitud de oferta debido, por
ejemplo, a las cuestiones realizadas por los proveedores.
Una fecha clave dentro del proceso de oferta es la establecida para que los proveedores
entreguen la respuesta a la oferta. Hay que asegurarse de que los proveedores tienen
suficiente tiempo para elaborar la respuesta a la solicitud de oferta.
33
Si se lleva a cabo algn cambio oficial sobre fechas de entrega, se deber enviar un
comunicado de forma inmediata a todos los proveedores y notificarlo tambin al equipo
interno. Lo ideal sera no modificar la fecha de entrega, pero en caso de hacerlo, no se debe
adelantar dicha fecha ya que puede provocar que los proveedores no tengan tiempo para
desarrollar la oferta. Las compaas tienden a sobreestimar el tiempo requerido para
responder a la solicitud de oferta.
El tiempo de respuesta, por parte de los proveedores, podra reducirse gracias a una buena
preparacin del documento de solicitud, especialmente las hojas de clculo para responder
a temas relacionados con los requisitos y los parmetros de coste.
Una de las formas para gestionar las respuestas de proveedores a solicitudes de oferta
complejas es pedir la exposicin de la propuesta de forma oral. Con ello se pretende:
Valorar si el proveedor entiende realmente los requisitos del producto que la empresa
necesita.
2.2.2.2.2.
Entre el momento de publicacin del RFP y la fecha de entrega de las respuestas a la oferta,
la compaa puede recibir llamadas de proveedores preguntando por distintos temas, por
ejemplo:
Preguntas sobre las especificaciones tcnicas. Hay que asegurarse que se capture
cualquier pregunta sobre requisitos tanto de especificaciones de negocio como
tcnicas.
34
Como parte de la disciplina de gestin del proyecto, hay que capturar y registrar las
preguntas recibidas de los proveedores.
Se debera esperar durante un tiempo para enviar las respuestas, es decir, no responder
inmediatamente despus de recibirlas. Intentar esperar a que todos los proveedores tengan
la oportunidad de leer la solicitud de oferta y enviar sus preguntas a la compaa.
Otra prctica a seguir es la de mantener la confidencialidad de los proveedores que
realizan las preguntas. Es importante tratar las cuestiones de forma confidencial y no revelar
quin realiz las preguntas al responderlas. Un formato podra ser: una compaa realiz la
siguiente pregunta y la respuesta es..
Tambin sera aconsejable modificar las preguntas recibidas de tal forma que sean
genricas y as poder contestar a distintos proveedores al mismo tiempo.
2.3.
SELECCIN DE PROVEEDORES
Entradas
Activos de los procesos de la
organizacin.
Plan de gestin de las
adquisiciones.
Criterios de evaluacin.
Paquete de documentos de la
Salidas
Vendedores seleccionados.
Sistema de ponderacin.
Contrato.
Estimaciones independientes.
Sistema de seleccin.
Disponibilidad de recursos.
Sistema de calificacin de
(actualizaciones).
adquisicin.
Propuestas.
Herramientas y tcnicas
Cambios solicitados.
Lista de vendedores
calificados.
vendedores.
Juicio de expertos.
Tcnicas de evaluacin de
propuestas.
35
2.3.1.
Los criterios de evaluacin que son desarrollados antes de comenzar con la solicitud de
propuesta son utilizados como marco para evaluar las respuestas de los proveedores a la
solicitud de oferta lanzada por la empresa adquiridora.
Al igual que al desarrollarlos, al aplicar criterios de evaluacin debera involucrarse
representantes de todos los grupos de personas relacionadas con el negocio.
Implementar el marco de evaluacin
Durante la seleccin de proveedores se asume que el equipo evaluador utilizar el marco de
evaluacin definido antes de lanzar la solicitud de oferta. En algunos casos, las respuestas
de los proveedores a dicha solicitud pueden destapar temas que no fueron tratados de la
forma adecuada en el marco original, en cuyo caso, el equipo necesitar decidir qu
cambios deben llevarse a cabo. Sin embargo, si las necesidades del negocio y los requisitos
estn encaminados no sera necesario realizar cambios en el marco de evaluacin. Si por el
contrario, son requeridos algunos cambios, todas las personas involucradas en el negocio
deberan tener conocimiento de ello lo antes posible, y todos los que trabajan directamente
en el marco original de evaluacin deben tenerlo en cuenta para la realizacin de
modificaciones.
El proceso de aplicar criterios de evaluacin comienza uniendo al equipo de evaluacin para
analizar las respuestas obtenidas por parte de los proveedores y, a continuacin, informar
de los resultados a los involucrados en el negocio.
Evaluacin de las respuestas de los proveedores
Evaluar las respuestas de los proveedores es normalmente lo que ms tiempo lleva de todo
el proceso. Esta fase de la evaluacin requiere planificacin, especialmente para asegurar:
-
Que se tienen los recursos internos necesarios para evaluar las respuestas
Que se han preparado unas hojas de clculo o el uso de otra herramienta similar
para facilitar la puntuacin de los proveedores e intentar minimizar la puntuacin
subjetiva.
36
Certificacin y licencias: puede ser necesario confirmar que el proveedor tiene las
certificaciones y licencias adecuadas, entre las que se podran encontrar derechos
de uso o propiedad intelectual.
Durante la evaluacin de las habilidades de los proveedores puede incluirse visitas a los
proveedores, anlisis del rendimiento de la empresa, anlisis financiero, anlisis de la
calidad de los productos que desarrollan o de la gestin que llevan a cabo los proveedores.
Algunas de estas habilidades se describen en las siguientes tablas:
37
Tabla 7
Habilidades
Elementos a observar
Habilidades tcnicas
Flujo de proceso
Control de calidad
Compromiso de gestin
Tecnologa
38
Tabla 8
Habilidades
Elementos a observar
Entrega
Calidad
Productividad
Flexibilidad
Capacidades electrnicas
39
Ms
evaluadores
Ms rpido
Ms lento
Ms fcil
Mayor reto
Menos
representacin
Mayor
representacin
Figura 1
Reconciliar diferencias
Incluso despus de revisar cuidadosamente cada uno de los criterios y factores, habr
variaciones en las puntuaciones, y aunque generalmente las variaciones suelen ser
insignificantes, el modelo debera hacer la media de las puntuaciones para cada factor para
minimizar el efecto de las variaciones, excluyendo un valor cuando un miembro del equipo
se abstenga en vez de asignar un valor de forma arbitraria, por ejemplo.
Cuando hay grandes variaciones es importante revisar las puntuaciones que ha dado cada
miembro del equipo. Esto puede ser debido a malos entendimientos de trminos, criterios o
convencin de puntuaciones, o por la imparcialidad causada por diferentes visiones o
filosofas orientadas a la inversin.
Mientras que algunos equipos desechan las puntuaciones extremas para resolver
discrepancias, se debera discutir estas variaciones extremas. Diferentes puntuaciones
pueden indicar problemas ocultos que necesitan ser tratados. Algunas discusiones pueden
dirigirse a mejorar la solucin propuesta o a resolver diferencias del proceso de negocio o
culturales.
40
2.3.2.
Para muchas compaas, la gestin de proveedores es una parte compleja del proceso de
adquisiciones. La confianza con los proveedores puede ser un aspecto muy positivo y una
situacin ventajosa si la relacin que se establece con ellos es slida. Sin embargo, puede
ser arriesgado si los proveedores tienen falta de confianza en su habilidad para cumplir los
objetivos de la compaa.
El grupo de adquisicin a menudo se evala por su relacin con los proveedores. A pesar de
ello, muchas compaas no estn seguras de poder controlar ni de tener el conocimiento
suficiente para comparar el rendimiento de los proveedores ni realizar seguimiento de los
beneficios que se van obteniendo.
A menudo, las relaciones con los proveedores se definen por una falta de conocimiento y
visibilidad en cuanto al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas por la compaa.
Este vaco de informacin es potencialmente peligroso hacia los beneficios cuando se
renuevan los contratos con los proveedores.
Para desarrollar buenas prcticas, las compaas deben examinar primero las polticas
actuales relacionadas con la seleccin de proveedores y las estrategias de negociacin. Se
podran considerar preguntas como las siguientes:
-
Las organizaciones que obtienen un mayor rendimiento estn completamente alineadas con
las mejores prcticas que han establecido, y reciben los beneficios por parte de los
proveedores de forma incremental. Estas compaas, a su vez, utilizan su tecnologa para
compartir todas estas mejores prcticas creando una situacin de colaboracin entre todas
las partes de tal forma que sea beneficioso para todo el mundo.
Seguimiento del rendimiento de los proveedores
Gracias a las nuevas tecnologas, el seguimiento de los proveedores se ha facilitado.
Actualmente, las compaas tienen la habilidad de mantener un registro de proveedores y
controlar su rendimiento, siendo toda esta informacin de gran utilidad para futuras
negociaciones con proveedores.
Mediante la implementacin de programas de cuadros de mando, las compaas pueden
cuantificar fcilmente datos intangibles relacionados con la calidad y con el nivel de servicio.
Adems, la informacin obtenida de los cuadros de mando puede ayudar a justificar la
eleccin de futuros proveedores para la empresa.
A menudo, una porcin sustancial de los costes indirectos de la compaa hacen referencia
a la creacin de relaciones y a la gestin de cuentas. La tecnologa puede eliminar estos
gastos mediante comunicacin de coste efectiva, herramientas de gestin de vendedor self-
41
2.4.
NEGOCIACIONES
42
Tabla 9
Entradas
Salidas
Herramientas y tcnicas
Contrato.
Cambios solicitados
Vendedores seleccionados.
Informes de rendimiento.
Activos
Solicitudes
de
Informacin
sobre
rendimiento del trabajo.
de control
cambios del contrato.
de los procesos de
organizacin (actualizaciones).
cambio
Plan
aprobadas.
Sistema
de gestin
(actualizaciones).
el
del
la
proyecto
de
Revisin
del rendimiento
realizada por el comprador.
Inspecciones y auditoras.
Informar el rendimiento.
Sistema de pago.
Administracin
de
reclamaciones.
Sistemas
de
gestin
de
registros.
Tecnologa de la informacin.
2.4.1.
Trabajo en equipo.
Su negociacin.
43
Roles poco claros: mucha gente afirma liderar la negociacin pero despus esta
gente se queja de falta de autoridad o de malas decisiones tomadas por otros. Esto
refleja una falta de autoridad real o control sobre la negociacin. Quin est al
cargo? En grandes empresas, la respuesta a esto a menudo es compleja y esto
conlleva que salga adelante el acuerdo menos malo o menos inaceptable.
Motivaciones en conflicto: esto tiene relacin directa con el problema de los roles y
a menudo como resultado se obtiene un acuerdo que cumple las aspiraciones
individuales o las necesidades del equipo pero no contempla lo que habra sido
mejor para el negocio. La utilizacin de sistemas de medicin y de gestin, objetivos
funcionales o Balanced Scorecards conducen estas motivaciones, que influencian el
comportamiento de todos los participantes: comprador, vendedor y terceras partes.
44
2.4.2.
45
2.4.3.
Negociacin inteligente
46
Una vez que se ha desarrollado la estrategia de negociacin, todos los agentes involucrados
necesitan aprender cmo utilizar el proceso para implementar la estrategia. Esto aumentar
la probabilidad de que realmente se produzca el cambio en el comportamiento. Algunos
pasos clave en el diseo y la ejecucin del proceso son:
Estilos de negociacin
47
Evitar
Evitar
Acomodar
Competir
Colaborar
Comprometerse
Las partes
evitan la
persecucin
de objetivos,
no toman
acciones para
poner en
peligro la
relacin
El que se
acomoda
muestra
preocupacin
por el que
evita la
negociacin.
El que la evita
busca
minimizar la
interaccin
El competidor
dominar la
relacin o el
que la evita
escapar
El colaborador
muestra
preocupacin
por los
problemas y la
relacin,
puede desistir
El que se
compromete
muestra algo de
preocupacin
por los
problemas y por
la relacin. El
que evita puede
implicarse
Las partes
evitan la
persecucin
de objetivos,
ceden
fcilmente.
Tratan de
dejar de lado
los problemas
de la relacin
El competidor
persigue sus
propios
objetivos. El
que se
acomoda
intenta
agradar y
puede cambiar
la base de la
discusin o
perder mucho
tiempo a no
ser que tenga
cuidado
Debera
resultar en
una relacin
fuerte, el
colaborador
puede
alcanzar
mejores
resultados
Ambas partes
persiguen sus
objetivos e
ignoran la
relacin.
Conflictos,
desconfianza y
hostilidad
El competidor
normalmente
gana, fuerza a
ambas partes
a ser
competitivas
El competidor
gana, puede
incitar al que se
compromete a
ser competitivo
Ambas partes
persiguen
objetivos y
muestran
preocupacin
por el otro.
Confianza,
buena
relacin,
abierta
Resulta en un
buen
compromiso
Acomodar
Competir
Colaborar
Comprometerse
Ambas partes
persiguen
48
objetivos,
protegen la
relacin pero no
extienden el
acuerdo
Fuente: A Complete Guide to Strategic Negotiation ", Think Before You Speak, 1996.
2.4.4.
Tanto si se acta como lder de la negociacin, con cierto grado de control sobre el
resultado, o como mero influyente, hay una serie de consejos y tcnicas que harn que
nuestra contribucin proporcione valor aadido y evite problemas en la negociacin, como
por ejemplo:
Si hay cosas que estn perjudicando los resultados pero estn fuera de nuestro
control, habr que buscar el cambio por parte de los que pueden llevarlo a cabo o
trabajar con la realidad de la situacin.
A continuacin se describen una serie de mejores prcticas que se pueden aplicar al rea
de la negociacin:
49
buen acuerdo. Los procesos de control pueden crear un nivel de rigidez que
reduzca los acuerdos alcanzados o que provoque que algunas soluciones,
debido a su coste o a su riesgo, no se exploren porque va a resultar muy
difcil realizar la compra a travs de la burocracia interna o externa. Las
compaas que llevan a cabo mejores prcticas implementan herramientas y
mtricas para alcanzar un equilibrio. Por ejemplo, realizan un seguimiento de
la rapidez y tiempo de respuesta de los agentes involucrados para identificar
cuellos de botella, introducen la capacidad de actualizar estrategias, procesos
y prcticas que reconozcan cambios en el mercado o en las condiciones del
negocio.
Aumento en la sofisticacin
o A medida que las organizaciones ven la negociacin como una competencia
clave, las tcnicas utilizadas se van volviendo ms sofisticadas. Por ejemplo,
la utilizacin de experiencias en anteriores negociaciones, la comparacin
con respecto a acuerdos similares realizados con los competidores, el mayor
entendimiento de las fortalezas, debilidades y capacidades del competidor,
todo esto se adquiere con ms rapidez, se comparte mejor y se incorpora en
las estrategias ganadoras en las compaas que llevan a cabo mejores
prcticas.
o Otro ejemplo de mejor prctica es el aumento en la utilizacin de la tecnologa
para simplificar los canales tradicionales de aprobacin o negociacin.
50
51
2.5.
El proceso de compra no est completo una vez que se hace el pedido. El adquiridor tiene la
responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es
necesario y que cumple las especificaciones. Para llevar esto a cabo, el adquiridor debe
controlar y monitorizar todo el proceso desde que se hace el pedido del producto hasta
que dicho producto est entregado para evitar problemas.
Si por ejemplo la fecha de entrega va a variar por cualquier motivo o el proveedor va a ser el
responsable directo de un retraso en la entrega, el adquiridor deber tomar un papel activo
para minimizar las consecuencias de no cumplir las fechas de entrega deseadas.
En este apartado se examinarn las actividades relacionadas con la administracin de
contratos, y los procesos de seguimiento.
52
2.5.1.
Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben seguir una serie de fases:
Monitorizacin de resultados.
Durante la fase de la negociacin hay que centrarse en el entendimiento por ambas partes,
tanto de la empresa adquiridora como de los proveedores, de las obligaciones y el objetivo
de la negociacin, que es llevar a cabo de forma satisfactoria la adquisicin, y una vez
que esto est claro se discutirn las clusulas y se harn previsiones de riesgos.
Durante la reunin de negociacin del proyecto, deben tratarse y quedar claramente
entendidos como mnimo algunos puntos bsicos como:
Entregables.
Definicin del uso de los informes como medios de preaviso ante no conformidades o
amenazas.
Cualquier aspecto poco claro de los requerimientos o de cualquier otro aspecto del
contrato.
Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzar con la puesta en marcha, y
para ello es esencial haber ledo y entendido bien el contrato. Una buena prctica que puede
ayudar a saber si se ha entendido el contrato es desarrollar un pequeo resumen que
explique genricamente las clusulas, obligaciones y acciones del mismo.
Durante la fase inicial de la puesta en marcha se analizar el contrato realizando reuniones
que tambin ayudarn a asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e identificar
posibles riesgos.
Uno de los puntos clave a analizar son los roles y responsabilidades que aparecen en el
contrato. Es importante identificar a la gente relacionada con el proyecto y hacerles tomar
parte activa del proceso. Algunas buenas prcticas relacionadas son:
53
Para conseguir entender y hacer un correcto seguimiento del contrato una buena idea es
pensar en trminos de clusulas activas y pasivas.
Las clusulas activas son aquellas que requieren de procesos y recursos para llevarse a
cabo. Deben cumplirse de forma obligatoria.
Por otro lado, las clusulas pasivas son aquellas que tpicamente surgen slo cuando
aparecen fallos o incidencias contrarias a los trminos acordados.
Proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin es una de las piezas claves del xito del proyecto, es por ello,
que la comunicacin debe ser rigurosamente ejecutada y bien planificada. Para este
proceso, son tiles herramientas comunes de desarrollo as como cualquier otra herramienta
web.
El desarrollo del proyecto puede ponerse en peligro por una comunicacin pobre. Por ello,
hay que cerciorarse de realizar un ejercicio efectivo y constructivo de comunicacin.
No hay que confundir comunicacin e informacin. Comunicacin significa entender las
necesidades del receptor y enviarles mensajes simples y directos que expliquen qu es
necesario hacer y por qu. Siempre hay que tener claro que la informacin debe de ser
sencilla para el que la recibe.
Otro punto importante del que no hay que olvidarse es de la informacin que esperamos
recibir a lo largo del proyecto. Qu informes queremos? Cmo nos vamos a comunicar?
Para el buen funcionamiento de este proceso es necesario mantener un registro de la
informacin comunicada y las decisiones tomadas.
Asimismo todos los documentos relativos al proyecto, as como contratos, deben de estar
correctamente almacenados y ordenados pudiendo ser accesibles por cualquier miembro
del equipo.
Uso de software de gestin
El uso de software para la gestin del contracto sirve para simplificar las fases de puesta en
marcha y comunicacin. Puede ayudar por ejemplo a acceder a toda la documentacin del
contrato y a los cambios que se van realizando, hacer seguimientos del contrato as como
de los distintos aspectos a tratar que vayan surgiendo, incluso podra permitir monitorizar
procesos internos incluyendo el estado de cada requerimiento del contrato.
54
2.5.1.2.
Hay que tener en mente que durante el ciclo de vida del contrato va a haber cambios,
conflictos y reclamaciones as como nuevas oportunidades de desarrollo. El principal
objetivo tras la concesin de un contrato es el control del riesgo. Se debe mantener en todo
momento el control sobre el proyecto y asegurarse que se cumplen los requisitos de tiempo
y coste.
Es importante para ambas partes del contrato llevar un registro y monitorizar el cumplimiento
de los roles y responsabilidades asegurando que se encuentran dentro de las
especificaciones.
Otros aspectos que deberan ser monitorizados seran:
Fechas.
Facturas y pagos.
Para monitorizar el desarrollo tanto a nivel interno como externo de los requerimientos e
indicadores del proyecto una buena metodologa es el uso de los indicadores claves de
rendimiento (KPI, Key Performance Indicators). Los KPIs estn ya predefinidos y
proporcionan un clculo muy certero del estado del proyecto.
Una parte de la gestin es asegurarse de que las obligaciones contractuales se estn
cumpliendo, como por ejemplo:
Condiciones operativas
No hay que olvidar que los informes de gestin son fundamentales para poder controlar y
tomar medidas preventivas anticipadas. Asimismo, hay que mantener registradas todas las
fechas e ir comunicando los resultados segn ocurran.
Resolucin de problemas
Un aspecto importante durante el desarrollo del proyecto es evitar disputas entre las
distintas partes (empresa adquiridora y proveedora) y acontecimientos inesperados. Es por
ello primordial que los problemas sean encontrados y tratados pronto, y se desarrolle una
lista de acciones correctivas.
Tiene que estar perfectamente definido qu debe ser supervisado y cmo, para asegurarnos
de que los objetivos se van cumpliendo, as como un plan activo en caso de desviaciones.
Debe existir un responsable encargado de supervisar la resolucin de los problemas y de
prever la posible desviacin del proyecto debida a los mismos, tal y como se establezca en
el contrato.
55
56
- Cambios y oportunidades.
2.5.1.3.
57
Fecha de la propuesta de
cambio
Nmero identif icativo del
cambio
Origen de la propuesta de
cambio
Descripcin
reas af ectadas
Costes previstos.
Implicaciones tcnicas,
operativas, contractuales
Aprobacin o rechazo de
cambio
Figura 2
Decisiones y acciones
relacionadas con el cambio
Ef ectos de la ejecucin del
cambio en el contrato
original
Fecha y f irma
Ref erencia a las reas
af ectadas del proyecto
original
58
2.5.2.
Hay que distinguir entre dos aspectos que pueden darse en malos contratos:
Ambos escenarios crean riesgos. Algunos son bastante obvios, por ejemplo, est claro que
hay que evitar la ambigedad. Pero otros tienen un impacto menos claro. Por ejemplo, el
encontrar unos trminos en el contrato que no son razonables puede provocar una reaccin
negativa que cause incluso el rechazo del acuerdo. O an sin llegar a tal extremo, esta
situacin provocar una gran distraccin y una inversin extra de tiempo. Esto se traduce en
no prestar suficiente atencin a otras reas del contrato que necesitan ser dirigidas.
Si se llega a este punto deberan plantearse cuestiones como:
2.5.2.2.
59
uso de amplios rangos de trminos mediante checklists, libros, artculos o pginas web que
proporcionen informacin sobre estndares, debatir sobre tcnicas o generar herramientas
propias para la empresa puede mejorar el enfoque y los resultados.
2.5.2.3.
Los riesgos en muchas compaas se dividen en reas. Los expertos ven su conocimiento
como una fuente de control y poder, en vez de utilizarlo para mejorar la organizacin con
innovacin y creatividad, no slo para evitar riesgos inoportunos.
Los expertos en contratos, tanto de parte de los proveedores como de los adquiridores,
normalmente se quejan de que se involucran demasiado tarde en el proceso de adquisicin
y de esta forma queda limitada su contribucin.
Los expertos tienen dos tendencias que deben evitarse:
Se transforman en cuellos de botella: ellos hacen pasar todas las situaciones por
ciclos de revisin y por lo tanto ralentizan los tiempos de cada ciclo y amenazan el
trabajo en equipo.
Analizar riesgos
Priorizar riesgos
Mitigar riesgos
Planes de
emergencia
Medicin y control
Figura 3
60
Entender
oportunidades
Explorar
incertidumbre
Analizar riesgos
Desarrollar el
contrato
Modelar el negocio
Priorizar riesgos
Mitigar riesgos
Planes de
emergencia
Medicin y control
Figura 4
Son correctas las suposiciones realizadas sobre las condiciones y trminos del
contrato?
Uno de los elementos clave del papel del especialista en contratos es modelar el
negocio, asegurando que los requisitos u oportunidades se ajustan a los trminos de
negocio propuestos. Muy a menudo las organizaciones intentan modelar las oportunidades
para que encajen con los contratos y polticas disponibles pensando que es una forma de
reducir riesgos, pero en realidad no lo es. Esto puede contener riesgos ya que no se reduce
la probabilidad de que las cosas vayan mal. Lo que se debera hacer es:
2.6.
Como en todas las fases de gestin del contrato, es necesario definir un procedimiento de
cierre de contrato que aborde paso a paso los trminos y condiciones de los contratos y
todos los criterios de salida requeridos para el cierre del contrato.
El procedimiento de cierre de contrato incluye todas las actividades e interacciones
requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y
61
tambin para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo
formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificacin del producto (todo el
trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo
(actualizacin de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa
informacin para su uso futuro). Los trminos y condiciones del contrato tambin pueden
establecer especificaciones para el cierre del contrato, que deben ser parte de este
procedimiento. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del
contrato que podra suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una
desviacin de presupuesto o la falta de los recursos requeridos.
Tiene que comprender todas las actividades y responsabilidades relacionadas de los
miembros del equipo del proyecto, de los clientes y de los dems interesados involucrados
en el proceso de cierre del contrato. Las acciones realizadas cierran formalmente todos los
contactos relacionados con el proyecto completado.
Algunas de las actividades que debe contemplar son:
- Verificar el cumplimiento del contrato (del alcance).
- Obtencin de informes, autorizaciones
- Confirmacin del cumplimiento de otras obligaciones contractuales.
- Resolucin de desacuerdos.
- Aseguramiento del cumplimiento de las obligaciones posteriores.
- Registro de toda la documentacin as como lecciones aprendidas.
Tabla 11 Entradas, salidas y herramientas del cierre del contrato
Entradas
Plan
de gestin
adquisiciones.
Salidas
de
las
Herramientas y tcnicas
Contratos completados.
Activos
de los procesos de
organizacin (actualizaciones).
Auditoras de adquisicin.
la
Sistemas
de
gestin
de
registros.
contrato.
2.6.1.
Este procedimiento forma parte del procedimiento de Cierre del Contrato, de forma que
describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades
relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los dems interesados
involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.
Realizar el proceso de cierre administrativo tambin incluye las actividades integradas
requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el xito o el fracaso del
62
proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto, para su uso
futuro por parte de la organizacin
2.6.2.
La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los entregables relacionados. Verificar el
alcance del proyecto incluye revisar los entregables para asegurarse de que cada uno se
complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de
verificacin del alcance del proyecto debera establecer y documentar el nivel y alcance
completado.
La verificacin del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificacin del
alcance se relaciona principalmente con la aceptacin de los entregables, mientras que el
control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad
especificados de los entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la
verificacin del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse de forma paralela.
Los criterios de aceptacin del producto y las acciones relativas a este proceso deben estar
claramente reflejados en el contrato.
La aceptacin puede ocurrir a diferentes niveles:
2.6.3.
Obligaciones posteriores
Antes de la finalizacin de contrato, hay que revisar el mismo para encontrar aquellas reas
en las que alguna de las partes debe mantener unas responsabilidades posteriores. Algunas
de ellas pueden referirse a:
-
Licencias.
63
2.6.4.
Lecciones aprendidas
Una buena prctica, una vez que el contrato ha finalizado, consiste en realizar una
evaluacin para identificar las fortalezas y deficiencias encontradas en el proceso de gestin
durante todo el ciclo de vida.
Para recoger estas lecciones aprendidas se puede llevar a cabo una auditora de
adquisicin, es decir, una revisin estructurada del proceso completo de adquisicin. El
objetivo es identificar los xitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparacin o
administracin de otros contratos de adquisicin en el proyecto, o en otros proyectos dentro
de la organizacin.
Algunas de las lecciones que pueden obtenerse se muestran a continuacin:
- Aspectos que han funcionado bien y deberan volver a usarse.
- Prcticas que no han funcionado y deberan ser evitadas.
- Cambios posibles a introducir en el desarrollo del prximo proyecto.
- Prioridad en la resolucin de los problemas e identificacin de aquellos que deben
evitarse.
- Conclusiones e informacin sobre el contratante, proveedor, procesos y recursos
usados para llevar a cabo el proyecto.
- Exactitud del estudio de mercado.
- Estrategia de negociacin elegida.
- Adecuacin de la documentacin.
- Formato del contrato.
Finalmente, otra buena prctica antes del cierre total del proyecto, es realizar una reunin
con todo el equipo que ha formado parte del mismo, para realizar una revisin del desarrollo
del proyecto.
2.6.5.
Uno de los puntos claves durante el proceso de cierre de proyecto es desarrollar una buena
documentacin. Conviene registrar aquellas acciones o hechos que permiten sacar
conclusiones tiles y lecciones aprendidas para futuros contratos, y mantener esta
documentacin disponible.
El cierre incluir el desarrollo del ndice y la ubicacin de la documentacin del proyecto:
-
64
Archivos del proyecto. Documentacin que resulta de las actividades del proyecto;
por ejemplo, el plan de gestin del proyecto, el alcance, el coste, el cronograma y las
lneas base de calidad, los calendarios del proyecto, los registros de riesgos, las
acciones de respuesta a riesgos que fueron planificadas y el impacto del riesgo.
65
3.
ENFOQUE DE MODELOS
3.1.
CMMI-ACQ
Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos que
proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para desarrollar procesos
eficaces.
Los componentes de CMMI estn organizados en agrupaciones llamadas constelaciones,
cada una de ellas orientada a un rea de inters:
CMMIDEV
Proporcionaguasparamedir,
controlarygestionarlos
procesosdedesarrollo
16reas
de
proceso
usadasen
todos
CMMIACQ
Proporcionaunaguapara
habilitarunagestinen
adquisicionesinformaday
decisiva
Figura 5
Constelaciones de CMMI
Modelo.
Materiales de formacin.
Mtodo de evaluacin.
66
Gestin de proyecto
Nivel
5
Innovacin
Despliegue
en
Organizacin (OID)
Nivel
4
Rendimiento de los
Procesos
de
la
Organizacin (OPP)
Gestin Cuantitativa de
Proyectos (QPM)
Enfoque
en
los
Procesos
de
la
Organizacin (OPF)
Gestin
(RSKM)
Nivel
3
Adquisicin
y
la
Definicin
de
los
Procesos
de
la
Organizacin (OPD)
Soporte
Anlisis y Resolucin
de Causas (CAR)
de
Riesgos
Gestin Integrada
Proyecto (IPM)
de
Gestin Tcnica de
la Adquisicin (ATM)
Verificacin de la
Adquisicin (AVER)
Validacin
de
la
Adquisicin (AVAL)
Anlisis y Resolucin
de Decisiones (DAR)
Formacin
Organizativa (OT)
Planificacin
Proyecto (PP)
Nivel
2
de
Seguimiento y Control
de Proyecto (PMC)
Gestin de
(REQM)
Requisitos
Solicitud y Desarrollo
de Acuerdos con
Proveedores (SSAD)
Desarrollo
de
Requisitos
de
la
Adquisicin (ARD)
Gestin de Acuerdos
(AM)
Aseguramiento de la
Calidad (PPQA)
Medicin y Anlisis
(MA)
Gestin
de
Configuracin (CM)
67
Propsito
Desarrollar y analizar los requisitos del cliente y del contrato.
Gestin Tcnica de la
Adquisicin (ATM)
Solicitud y Desarrollo de
Acuerdos con Proveedores
(SSAD)
Verificacin de la Adquisicin
(AVER)
Validacin de la Adquisicin
(AVAL)
68
69
3.2.
70
71
Necesidad
A qu ha sido debido?
Acciones recomendadas
72
4.
4.1.
Una solicitud de informacin o RFI es muy similar a una solicitud de propuesta o RFP
excepto porque RFI es utilizada con antelacin para tomar decisiones de
desarrollo/adquisicin, mientras que RFP se utiliza despus de haber tomado la decisin de
desarrollo o adquisicin.
Incluso si una compaa tiene la capacidad de desarrollar un producto/servicio, puede
querer tener conocimiento acerca de lo que costara que un proveedor externo se lo
proporcionase. En algunos casos la compaa puede no tener claro cmo desarrollar estos
productos/servicios, en cuyo caso se ver en la necesidad de utilizar una fuente externa que
los proporcione.
Por ejemplo, si una compaa fabrica coches y necesita que alguien desarrolle un software
para comparar las ventas con las de otras fabricas. En este caso puede que la empresa no
tenga a un experto que desarrolle dicho software y necesite que un proveedor proporcione
dicho producto.
Normalmente, RFI es utilizado para determinar si un proyecto sera beneficioso para la
compaa o no, y para ayudar a determinar la viabilidad de desarrollar un producto o servicio
internamente, obtenerlos de un proveedor externo o simplemente no hacer nada al respeto.
4.1.1.
73
El sponsor ejecutivo: es un ejecutivo a alto nivel que tiene autoridad para recaudar
fondos y aprobar el proyecto y acepta la responsabilidad del documento RFI durante
todo el proceso, aunque no est involucrado en el da a da del proceso RFI.
4.1.2.
Cada documento RFI debera contener una serie de elementos bsicos como:
-
74
4.1.3.
Durante el desarrollo del RFI, pueden realizarse distintas reuniones de control con los
miembros del equipo para validar y aprobar lo que se ha escrito.
Cuando el RFI est completamente escrito y listo para distribuirlo a los proveedores, todos
los miembros del equipo deberan revisarlo. Una vez que el RFI se ha validado y aprobado,
la gestin del contrato liberar el RFI a los proveedores.
RFI es establecido nicamente con informacin y propsitos de planificacin. Las
respuestas de RFI no son ofertas y no son generalmente aceptadas para ser vinculantes a
contratos.
75
4.2.
Una vez tomada la decisin de adquirir un producto o servicio, se utiliza un RFP para
obtener la mejor solucin. Generalmente los RFPs son utilizados cuando la adquisicin es
muy compleja y ser necesario liberar gran cantidad de informacin a los futuros
proveedores.
La solicitud de propuesta, a la que se har referencia con las siglas RFP, debera incluir,
idealmente, todo lo que un proveedor potencial necesita para alcanzar y poner precio al
producto. Adems se deberan proporcionar instrucciones completas para responder al RFP.
La gestin de contratos deber seleccionar a un equipo que defina y escriba el documento
RFP. Es importante identificar a los miembros del equipo adecuados para proporcionar
informacin y obtener la aprobacin de los proyectos. El nivel de involucracin de cada uno
depender de las responsabilidades de los distintos actores en el desarrollo del RFP, al
igual que ocurra con el documento RFI.
Los representantes tcnicos de la empresa adquiridora debern incluir en el RFP aquellos
requisitos tcnicos y especificaciones de los productos /servicios. Si no se enva un conjunto
de requisitos completo a los proveedores, ser ms difcil llevar a cabo las negociaciones
con xito. La palabra clave de RFP es requisitos. Por ello ser necesario tener reuniones
con los representantes tcnicos para asegurar todos los requisitos tcnicos, las
funcionalidades y las especificaciones enviadas a los proveedores.
Es importante asegurar recursos para satisfacer los requisitos tcnicos. Para ello:
-
Requerir que exista una comunicacin entre los proveedores y la compaa que
solicita la adquisicin mediante reuniones peridicas. (Establecer canales y procesos
de comunicacin robustos)
Cuando el RFP est completamente escrito y listo para distribuirlo a los posibles
proveedores, ser revisado una ltima vez por los miembros del equipo del la empresa
adquiridora. Una vez que todos los miembros han validado y aprobado el RFP, la gestin de
contratos liberar el RFP a los proveedores. La gestin de contratos tiene control absoluto
de distribucin de cualquier comunicacin verbal y escrita en el proceso de RFP.
4.2.1.
Roles y responsabilidades
Durante la creacin de RFP se vern involucrados unos roles similares a los del documento
RFI, incluso el formato del documento tambin ser tambin similar.
76
4.2.2.
Gestin de RFP
77
5.
GLOSARIO
-
Contrato: acuerdo privado, oral o escrito, entre partes que se obligan sobre materia
o cosa determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser exigidas.
Coste total de la propiedad (TOC): mtodo de clculo usado para determinar los
costes directos e indirectos, as como los beneficios, relacionados con la compra de
78
equipos o programas informticos de forma que ofrece un resumen final que refleja
no slo el coste de la compra sino aspectos del uso y mantenimiento
-
Fiabilidad: capacidad del producto software para realizar las funciones requeridas
bajo las condiciones indicadas durante un periodo de tiempo especificado, o para un
nmero concreto de operaciones.
79
Mantenibilidad: facilidad con la que un producto software puede ser modificado para
corregir defectos, para satisfacer nuevos requisitos, para hacer el mantenimiento
futuro ms sencillo, o adaptar a cambios de entorno.
80
Retorno de inversin (ROI): medicin del rendimiento de la inversin que sirve para
determinar la viabilidad de un proyecto.
Roles: distintos papeles que cumplen las personas dentro de una organizacin
81
Solicitud para ofertar (IFB): Esta solicitud da a todos los proveedores una
oportunidad igual de hacer su mejor oferta. IFB debera utilizarse slo si las
especificaciones del producto estn perfectamente definidas, el presupuesto a
invertir para el desarrollo de la solucin es significante y uno de los mtodos
anteriores no es adecuado.
Sponsor ejecutivo: ejecutivo a alto nivel que tiene autoridad para recaudar fondos y
aprobar el proyecto, y acepta la responsabilidad del documento RFI durante todo el
proceso, aunque no est involucrado en el da a da.
82
6.
ACRNIMOS
83
84
7.
REFERENCIAS
Cohen, S. Roussel, J. Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top
Performance McGraw Hill, 2004.
Craig Meyers, B y Obernforf, P. Managing Software Acquisition, Addison-Wesley, 2001.
DeWaart. D, Cohen.S , Applying the Five Core Disciplines for Strategic Supply Chain
Management, 91st Annual International Supply Management Conference, mayo 2006
Dietmeyer. B, "Negotiating Intelligently: Strategic Marketplace Influence vs. Tactical
Reactions", Think! Inc., 2001.
Dr. Rene G. Rendon, C.P.M., CPCM, PMP, Best Practices in Contract Management, 92nd
Annual International Supply Management Conference, U.S. Naval Postgraduate School,
mayo 2007.
Kevin R. Fitzgerald, "Best Practices in Procurement", Ascet Volumen 4, 16 mayo, 2002.
Loretta Singletary. L, Ball. A, Rebori. M, Ten Principles of Effective Dispute Management,
Managing Natural Resource Disputes No.11, Fact Sheet 00-08
Nelson, Patricia E. Moody, Jonathan Stegner, "The Purchasing Machine, How the Top Ten
Companies Use Best Practices to Manage Their Supply Chains", The Free Press, 2001.
Project Management Institute (PMI), Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos
(PMBOK) Tercera edicin, 2004.
R.Raedels, A, The Supply Management Process Volumen 1 NAPM, 2000.
Robert J. Engel, C.P.M., 10 Fundamental Strategies and Best Practices of Supply Chain
Organizations 92nd Annual International Supply Management Conference, mayo 2007
Supplier Management Best Practice Handbook The Art of Service, 2008.
Association
for
Contract
&
Commercial
Management)
Mdulos:
-
Requirements definition.
Sourcing Options
85
RFP Management
86