UNIVERSIDAD CATLICA DE TRUJILLO

FACULTAD DE
HUMANIDADES
CARRERA DE PSICOLOGA
VII CICLO

BALANCE SCORECARD

INTEGRANTES:

Madrid Vizcarra Mara

Mena Rodrguez Thala
Torres Corcuera Mayra
Vsquez Ruiz Tiary
Vlchez Lpez Vaneza

ndice
1. ORGENES
.2
2. QU ES EL BALANCE SCORECARD?
....................................2
3. ELEMENTOS DEL BSC
..3
3.1. Misin, visin y valores.
3.2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.
3.3. Propuesta de valor al cliente.
3.4. Indicadores y sus metas.
3.5. Iniciativas estratgicas.
3.6. Responsables y recursos.
3.7. Evaluacin subjetiva.
4. PERSPECTIVAS DEL BSC
.6
4.1. Perspectiva Financiera.
4.2. Perspectiva del Cliente.
4.3. Perspectiva de Procesos Internos.
4.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
5. BENEFICIOS DEL BSC
.9
6. CONCLUSIONES
....10
7. BIBLIOGRAFA ...
.10
8. ANEXOS ..
.11

11

Balance ScoreCard
1. ORGENES
El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan, un profesor de contabilidad de la
Universidad de Harvard, y David Norton, consultor del rea en 1922. Kaplan y Norton
realizaron un estudio a 12 compaas con el propsito de explorar nuevos mtodos de
medicin del desempeo. Ellos crean que los indicadores financieros eran insuficientes
para medir el desempeo de una organizacin en el mundo moderno. Los
representantes de las compaas estudiadas por Kaplan y Norton estaban convencidos
de que basarse nicamente en medidas financieras estaba afectando su habilidad para
aumentar el valor de la empresa. As, se discutieron varias alternativas posibles,
concluyndose que era necesario una herramienta en la cual se capturara las
actividades realizadas a lo largo de toda la organizacin: clientes, procesos internos,
actividades de los empleados y lo concerniente a lo financiero. Kaplan y Norton
nombraron a esta nueva herramienta Balance ScoreCard.

2. QU ES EL BALANCE SCORE CARD?

El Balance ScoreCard (BSC) tambin llamado Cuadro de Mando Integral, es una
herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos
de una empresa y de sus diferentes reas o unidades, a travs de indicadores ligados a
un plan de accin que permiten adecuar el comportamiento de las personas a la
estrategia empresarial. Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a
una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su
estrategia. Podramos decir que el BSC nos proporciona una fotografa que nos
permite examinar cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo
plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario concretar nuestra visin
del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea ms
entendible y por tanto ms fcilmente comunicable. Este esfuerzo tambin nos permite
organizar todos los elementos de gestin de la empresa en torno a sus verdaderos
objetivos.
El BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para
ver una empresa o rea de la empresa como un todo. Es balanceado porque busca el
balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo
plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno
y el interior de la empresa, los indicadores de gestin de una compaa deben estar
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balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de

resultado como de proceso y as sucesivamente. El BSC conjuga los indicadores
financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a travs de las cuales es
posible observar la empresa en su conjunto. La mayora de sistemas de medicin
actuales en las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los
indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca

principalmente

en

indicadores financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se

refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan
el nfasis en los resultados y en el corto plazo. Podramos comparar los reportes
financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol,
simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Nadie va a ganar un
partido fijndose solamente en el marcador.
En resumen, el BSC es un instrumento que facilita el planeamiento estratgico de la
organizacin, transformando la visin, la misin, los valores, las estrategias y el
propsito estratgico, a travs de:

Objetivos precisos que se quieren alcanzar.

Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
Metas a alcanzar en diferentes plazos.
Resultados en funcin del tiempo.
Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.
Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas.
Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la
marcha, y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

3. ELEMENTOS DEL BSC.

3.1.
MISIN, VISIN Y VALORES:
La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la
organizacin. La visin describe la meta ms alta, la estrategia es el entendimiento
comn de cmo se alcanzar esta meta. La estrategia de la organizacin solo ser
consistente si se han conceptualizado esos elementos. A partir de la definicin de la
misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada
directamente en forma de mapas estratgicos.
3.2.
PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS:
Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se conectan
a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual
ms importante de BSC. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de
la empresa. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya
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que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas
dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms
comnmente

utilizadas

son:

Perspectiva

financiera,

Perspectiva

de

cliente,

Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Hay

empresas que separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por
ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales,
como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la de regulacin til, por
ejemplo,

en

organizaciones

que

estn

pasando

de

entornos

regulados

desregulados. Ordinariamente, las perspectivas puedes ser cuatro o cinco y, a ser

posible, no ms de seis. El nombre con el que se designa cada una de las
perspectivas vara. As por ejemplo, a la perspectiva interna se le llama tambin de
procesos y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de
infraestructuras o de innovacin
3.3.
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE:
Dado que el BSC de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar
aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello,
resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que
diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Por ejemplo:
Liderazgo de producto; se centra en la excelencia de sus productos y

servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.

Relacin con el cliente; se centra en la capacidad para generar vnculos con
clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados

a sus necesidades.
Excelencia operativa; se centra en proporcionar productos y servicios a un

precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

3.4.
INDICADORES Y SUS METAS:
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objeticos estratgicos. Un objetivo
estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro
personal clave, puede medirse a travs de indicadores. Para la medicin de algunos
objeticos estratgicos, se puede utilizar ms de un indicador. Por ejemplo, el
desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a travs de indicadores
como el nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los
empleados con la formacin percibida o el incremento medio de los contratos o
ingresos por empleado. Se puede establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: Miden la consecucin del objetivo estratgico.
Tambin se les llama indicadores de efecto. El ndice de satisfaccin y el
incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues
muestran el impacto de las acciones realizadas.
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Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su

consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores. El nmero de horas
de formacin por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que
realizamos para conseguir mejorar las capacidades.

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores, resulta ms

fcil comprender la utilidad de utilizar los objeticos para elaborar mapas
estratgicos. Los objetivos, o metas son el fin; los indicadores son el medio que
tenemos para medirlos.
3.5.
INICIATIVA ESTRATGICA:
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En las empresas se
pueden

hacer

muchas

cosas,

pero

Estn

realmente

enfocadas

hacia

el

cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso

de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo. Es
importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratgicos, podemos visualizar iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento
de esos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas.
3.6.
RESPONSABLES Y RECURSOS:
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo controla su cumplimiento. Adems, se debe asignar los recursos necesarios
para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el
cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipo a cargo
de cada iniciativa as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y
tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.
3.7.
EVALUACIN SUBJETIVA:
El BSC es un instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Por este
motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva
de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores
especficos que utilicemos para la medicin. Los beneficios que proporciona un BSC
es derivarnos a un conjunto de elementos que nos permiten el mejor entendimiento
y comunicacin de la estrategia.

4. PERSPECTIVA DEL BSC

La ventaja primordial de la metodologa del BSC es que no se circunscribe solamente a
una perspectiva, sino que las considera simultneamente, identificando las relaciones
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entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos
de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se obtienen
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o
generadores de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de
la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de
informacin y culturales en la administracin exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que finalmente ser la base para alcanzar
los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.
4.1.

PERSPECTIVA FINANCIERA:
Esta perspectiva incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de
valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir
bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?
Requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de
crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital. La perspectiva
financiera incluye objetivos estratgicos como maximizar el valor agregado,
incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las
operaciones y mejorar el uso del capital. Algunos indicadores tpicos de esta
perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos
Rotacin de Activos
Retorno de la Inversin (ROI)
Relacin DeudaPatrimonio.
Inversin como porcentaje de las ventas.

4.2.

PERSPECTIVA DE CLIENTES:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de
los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos y por ende la generacin de valor ya reflejada en la
Perspectiva Financiera. La satisfaccin de los clientes estar supeditada a la
propuesta de valor que la organizacin les plantee. Esta propuesta de valor
cubre bsicamente el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor al cliente. Los indicadores tpicos incluyen:
Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
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4.3.

Incorporacin y retencin de clientes

Mercado

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratgicos
asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa de cuyo xito
depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave
y permite establecer los objetivos especficos que garanticen la satisfaccin de
los

accionistas

clientes.

Es recomendable que como punto de partida se desarrolle la cadena de valor o

modelo del negocio asociado a la organizacin. Luego se establecern los
objetivos, indicadores, generadores de valor e iniciativas relacionados. Los
objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias
explcitas de excelencia en los procesos que permitan asegurar la satisfaccin
de las expectativas de accionistas, clientes y socios. Los indicadores de esta
perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso
Costo unitario por Actividad
Niveles de produccin
Costos de falla
Costos de reproceso, desperdicio Costos de Calidad- Beneficios

4.4.

derivados del mejoramiento continuo Reingeniera

Eficiencia en uso de los Activos

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar. Estas capacidades se
basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como generador de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio. La tendencia actual es considerar estos elementos
como activos notables en el desempeo del negocio que merecen atencin
relevante. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
Margen de competencias clave (personal)
Desarrollo de competencias clave
Retencin de personal clave
11

Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado

Ciclo de toma de decisiones clave
Disponibilidad y uso de informacin estratgica
Progreso en sistemas de informacin estratgica
Satisfaccin del personal
Clima organizacional

5. BENEFICIOS DEL BSC

La implantacin del BSC supone el uso e integracin de indicadores de diversas ndoles
y en diferentes niveles organizacionales, lo cual permite a la alta gerencia conocer de
forma adecuada los resultados operativos y la contribucin de la gestin de sus
empleados de nivel medio e inferior a la consecucin de sus objetivos organizacionales.
En cierta forma, el BSC es una herramienta lgica, ya que revela la efectividad en
forma escalonada de las diversas perspectivas estratgicas. Por ejemplo, el resultado
es el rea financiera va a depender de la capacidad de servir ptimamente a los
clientes y los clientes sern servidos ptimamente en la medida en los proceso internos
sean manejados ptimamente y por ltimo los procesos se nutren de acuerdo al
adecuado funcionamiento de la infraestructura de aprendizaje organizacional. Algunos
otros beneficios del BSC es que permite comunicar la estrategia a todos los niveles de
la organizacin consiguiendo alinear las acciones de cada empleado hacia el logro de
esta. Tambin es una herramienta de control que propicia la toma de decisiones de una
manera ms eficiente. Sin embargo uno de los portes ms importantes que esta
herramienta provee es que permite a la organizacin mantenerse centrada en la en
prctica de la estrategia definiendo objetivos en el corto, mediano, y largo plazo, es
decir, le ayuda

a mantener el rumbo adecuado. Para que una organizacin pueda

disfrutar de los beneficios que el BSC ofrece es necesario que esta cuente con un buen
sistema de comunicacin, equipos (y no grupos) de trabajo, coordinacin de acciones y
liderazgo real. Tambin es importante que en su implantacin se asegure el
consentimiento y apoyo del nivel superior para el proyecto, que se involucre a las
personas a travs de un buen plan de comunicacin y que se verifique que sea dirigido
por la persona correcta de no ser as, el BSC no proporcionara los efectos positivos para
los que fue creado. Esta herramienta pretende ser realista y expresar de alguna
manera lo que los estados financieros no seala como valores reales: las capacidades,
las habilidades la fidelidad de los clientes y las bases de datos, por mencionar algunos,
lo que busca es comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados,
acreedores y pblico en general la capacidad que posee la organizacin para crear
valor

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6. CONCLUSIONES
El BSC puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a
gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo. Hemos expuesto los
elementos que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de planificacin
y gestin. Hemos visto tambin las claves para una buena implantacin. Muchas
organizaciones han sido capaces de disear modelos adecuados, pero han tenido
problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus mximos responsables,
el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la
organizacin, una comunicacin fluida y una participacin por parte de vista en facetas
concretas del proyecto, son fundamentales para una implantacin con xito. Algunas
implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en cuenta aspectos
relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una gestin del cambio es
fundamental. No olvidemos, para finalizar, que el BSC debe ser un instrumento que
simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de
negocio, priorizar lo importante y mejore la planificacin y la gestin a travs de
clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los
diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas organizaciones
todava carecen.

7. BIBLIOGRAFA

Pavisich Luis (2013, 10 de setiembre). Balance scorecard. Recuperado de

http://www.gerencie.com/balanced-scorecard.html
Beltrn Costa Ramn. (2012, 17 de enero). Balanced scorecard y estrategia
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Herramienta

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Lpez Carlos. (2001, 11 de agosto). El balance scorecard BSC. Recuperado de

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Fernandez Alberto (2001, 02 de marzo). El balance scorecard, ayudando a
implantar la estrategia. Seccin A fondo. Revista de antiguos alumnos. Pp. 3242.
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8. ANEXOS

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