Gobierno en Lnea y

Gestin de Calidad

Los indicadores como estrategia de

control de la gestin
MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL
Bogot, D.C., Agosto 9 de 2013

OBJETIVO GENERAL
Conocer los conceptos y herramientas
para identificar y establecer indicadores
a partir de un enfoque sistmico de la
gestin institucional.

CONTENIDO

Contexto general de los indicadores

Indicadores como mbito de control
Metodologa para disear indicadores
Indicadores, Cuadro de Indicadores o
Balanced Score Card
Dinmicas y taller

Indicadores de
Pertinencia
Indicadores de Gestin
Indicadores
ambientales

Indicadores de
Gestin

Indicadores de Gestin
Indicadores de
Gestin
Indicadores de
Gestin

Indicadores de
Gestin

Indicadores de
Gestin

Indigestin
Indicadores de
Gestin

Indicadores de Gestin
Indicadores de Gestin

Indicadores de Gestin
Indicadores de Calidad

Reflexin inicial sobre Indicadores

Disear indicadores debe llevarnos a pensar sobre
la contribucin de nuestra entidad a los
destinatarios.
En el entorno, en la prospectiva de nuestros
servicios y en el retorno de los mismos.
Debe importar no slo nuestro nicho de mercado
sino los que anteceden.
Dice un experto que
la educacin es uno de los sectores con mayor poder
de transformacin, pero generalmente, es tambin uno
de los ms difciles de transformar.
Marcelo Cabrel, BID

Indicador - Definicin
Variable o factor cuantitativo o cualitativo que
proporciona un medio sencillo y fiable para medir
logros, reflejar los cambios vinculados con una
intervencin o ayudar a evaluar los resultados de un
organismo de desarrollo (OECD, 2008).
Signo, seal o valor que permite establecer
diferencias, comportamientos y tendencias, su
medicin puede ser cuantitativa o cualitativa y en un
perodo determinado de tiempo (Jess Mauricio
Beltrn Jaramillo).

Indicador - Definicin
Expresin cuantitativa que mide el cambio de una
variable con respecto a otra o respecto a una meta y
permite valorar el desempeo (DAFP, 2012).
Expresin cuantitativa construida a partir de
variables
cuantitativas
o
cualitativas,
que
proporcionan un medio sencillo y fiable para medir
logros, reflejar los cambios vinculados con las
acciones del programa, monitorear y evaluar sus
resultados (Meja Lira Jos, La evaluacin de la gestin
y las polticas pblicas).

Indicador - Definicin

En realidad, hay tantas categoras

de Indicadores?
Equidad

Efectividad

Eficacia
Ecologa
Economa

Producto

Impacto

Efecto

Eficacia
Del Latn efficere o efficaca que, a su vez, es derivado
de facere, que significa hacer o lograr.
DRAE: Capacidad de lograr el efecto que se desea o
se espera.
WI: grado en que se producen los resultados
esperados.

NTCGP (ISO 9000:2005): Grado en que se realizan las

actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados (resultado)
Clasificacin de los indicadores: Cobertura, focalizacin,
Calidad (cumplimiento de requisitos), resultado.

Eficacia
Es el universo (poblacin, rea o
cualquier aspecto) que se debe atender.

Lo que se pretende atender en un

periodo dado de tiempo, pudiendo
corresponder a la totalidad de la
poblacin potencial o a una parte de
ella.

Poblacin o rea de
enfoque potencial

Poblacin, rea
Objetivo

Poblacin o rea de
enfoque atendida

Los que fueron atendidos en el marco

del programa correspondiente

Eficiencia
Del Latn efficienta.

El WI seala que algo es eficiente si se

caracteriza por la capacidad para seleccionar y
usar los medios ms efectivos y de menor
desperdicio con el fin de llevar a cabo una
tarea o lograr un propsito.
NTCGP: Relacin entre el resultado alcanzado
y los recursos utilizados.

Efectividad
DRAE: Capacidad de lograr el efecto que
se desea o se espera.
NTCGP: Medida del impacto de la gestin
en el logro de los resultados planificados,
como en el manejo de los recursos
utilizados y disponibles.

Eficacia, eficiencia o Efectividad

Haba una vez, en un pueblo, dos hombres que se
llamaban Joaqun Gonzlez.
Uno era sacerdote y el otro era taxista. Quiere el destino
que los dos mueran el mismo da, entonces llegan al cielo
donde les espera San Pedro:
Tu nombre? pregunta San Pedro al primero.
Joaqun Gonzlez.
El sacerdote? No, no; el taxista.
San Pedro consulta su planilla y dice:
Bueno, te has ganado el Paraso. Te corresponden
stas tnicas de seda con hilos de oro y esta vara de
oro con incrustaciones de rubes. Puedes pasar.
Gracias, gracias... dice el taxista.
Pasan dos personas ms, y luego le toca el turno al otro
Joaqun, quien haba presenciado la entrada de su
paisano:
Tu nombre? / Joaqun Gonzlez.
El sacerdote? / S.
Muy bien, hijo mo. Te has ganado el Paraso. Te
corresponde sta bata de polister y sta vara de
plstico. El sacerdote dice: Perdn, no es por presumir,
pero... debe haber un error. Yo soy Joaqun Gonzlez, el
sacerdote!

S, hijo mo, te has ganado el Paraso, te

corresponde la bata de... No, no puede ser!
Yo conozco al otro seor, era un taxista, viva
en mi pueblo, era un desastre como taxista!.
Se suba a las aceras, chocaba todos los
das, una vez se estrell contra una casa,
conduca muy mal, tiraba los postes de
alumbrado, se llevaba
todo por delante.... Y yo me pas cincuenta
aos de mi vida predicando todos los
domingos en la parroquia! Cmo puede
ser que a l le toque una tnica con hilos
de oro y vara de platino con rubes.. y a
m esto? Debe haber un error!
No, no es ningn error- dice San Pedro. Lo
que pasa es que aqu en el cielo ha llegado
la globalizacin con sus nuevos enfoques
administrativos y la NTCGP 1000. Nosotros
ya no hacemos las evaluaciones como
antes.
Cmo? No entiendo...
Claro, ahora nos manejamos por objetivos y
resultados. Mira, te voy a explicar tu caso y
lo entenders enseguida: durante los ltimos
cincuenta aos, cada vez que t predicabas,
la gente se dorma; pero cada vez que el
taxista conduca, la gente rezaba y se
acordaba de Dios. Entonces, quin venda
ms nuestros servicios?

Eficacia y eficiencia
EFICIENCIA

EFICACIA

nfasis en los medios

nfasis en el resultado

Hacer correctamente las cosas

Hacer las cosas correctas

Ir a misa

Practicar los valores religiosos

Rezar

Ganar el cielo

Punto de partida: Enfoque sistmico

RECURSOS

PROCESOS

PRODUCTO
/ SERVICIO

CLIENTE

Teora de Sistemas y los Procesos

Entradas

Transformacin

INSUMOS

PROCESOS

Salidas

PRODUCTO
/ SERVICIO

CLIENTE

Disposicin de recursos, procesos, productos y/o servicios para un cliente

Teora de Sistemas y la Medicin

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTO
/ SERVICIO

EFICIENCIA

CLIENTE

EFICACIA

EFECTIVIDAD

Mida lo que sea medible

y lo que no sea medible,
vulvalo medible
WOLFANG VON GOETHE

Caracterstica de los indicadores

Relevante: til para la toma de decisiones.
Verificable. Que se pueden comprobar mediante
informacin confiable.
Libre de sesgo estadstico o personal.
Vlido. Correspondencia entre la informacin que
suministra el indicador y el fenmeno objeto de anlisis.
Confiable. Deben medir lo mismo en diferentes
contextos y en diferentes momentos.
Fcil de interpretar. A fin de facilitar su uso an en el
caso de no expertos en el rea especfica.
Beneficio Costo: El costo de obtener informacin, no
debe ser mayor que el de la utilidad que provee.

Premisas sobre la medicin

La diferencia entre indicadores de

eficacia, eficiencia y efectividad no
radica en su construccin o frmula
utilizada, sino en el factor que mide.

Un diseo de Indicadores ptimo (llmese

tablero, cuadro de mando o sistema)
responde a la necesidad de medir los
factores crticos a controlar, no lo que se
puede medir.

Premisas sobre la medicin

Los indicadores son un medio y

no un fin.

Premisas sobre la medicin

4 El

valor de la
medicin no est
en
recoger
el
mnimo detalle de
datos

Premisas sobre la medicin

Se debe evitar el diseo

de indicadores que
inducen a resultados
no esperados o
incentivos perversos.

N de comparendos/N de conductores
Conformidad de la documentacin = N de
documentos que cumplen requisitos/Total
documentos elaborados

6 No se debe
medir
atendiendo el
criterio de
quedar bien

Total ejecutado / Total

programado
= 100%
150%

Premisas sobre la medicin

7

Medir no garantiza el xito de una actividad sino que

evidencia los atributos que hemos decidido monitorear

Premisas sobre la medicin

8 La esencia y
existencia de un
indicador slo se
da y justifica si ste
sirve para la toma
de decisiones

METODOLOGIA
PARA
DISEAR
INDICADORES

1
OBJETIVOS
Y
8
ESTANDARIZAR ESTRATEGIAS
2
Y
FACTORES
FORMALIZAR
CRITICOS
DE EXITO

7
MEDIR
Y
AJUSTAR

6
DETERMINAR
Y ASIGNAR
RECURSOS

9
MANTENER
Y
MEJORAR
CONTINUAMENTE

5
DISEAR
MEDICION

3
DEFINIR
INDICADORES
PARA
F.C.E.

4
ESTATUS
UMBRAL
RANGO DE
GESTION

Pero

Qu nos interesa medir?

Queremos saber el
desempeo de los
procesos?

Podemos saber cmo

se consiguen los
objetivos
institucionales?

Nos
interesa
saber cmo
vamos
logrando la
Visin?

Nos interesa
saber cmo
cumplimos
la misin?

MAPA ESTRATGICO
Representacin grfica de la estrategia de la entidad
dirigida a desarrollar su propuesta o promesa de
valor.

Perspectivas

Vectores

Meta

Objetivos
Iniciativas
Indicadores

Relaciones
Causa >
Efecto

ELEMENTOS DEL MAPA ESTRATGICO

Perspectivas

Vectores

Dimensiones
que
describen
desempeo estratgico.

el

Permiten clasificar los objetivos.

Enunciado del estado final deseado

hacia el cual est dirigida la accin de la
entidad, rea, proceso o proyecto. En el
CMI se consideran los objetivos
estratgicos, no los operativos.

Clasificacin asociada a una cadena de

objetivos que, de forma ideal, atraviesa
las perspectivas y que por s slo tiene
sentido e intencionalidad.
Relacin entre los diversos objetivos.
Expresen el conjunto de hiptesis de la
estrategia
a
travs
de
objetivos
estratgicos Normalmente se representa
por una flecha

Relaciones
Causa > Efecto

Objetivos
Meta

Expresin concreta y cuantificable de

las variables de los Objetivos
Estratgicos Institucionales.

PROMESA DE VALOR
Atributos o cualidades por los cuales nuestros usuarios aprecian y
adquieren nuestros bienes y servicios.

Servicios con
calidad

Bienestar de las
personas

Inclusin social

SENA

Confidencialidad
e integridad de la
informacin

(Resumen
promesa
de valor)
Buenas prcticas
ambientales

Ambientes de
trabajo
saludables

CONCEPTOS RELEVANTES DEL MAPA ESTRATGICO

Vector

Perspectivas
de
resultados
perspectivas facilitadoras

CONCEPTOS RELEVANTES DEL MAPA ESTRATGICO

Perspectiva

Vector

Perspectiva Ciudadano

Objetivo 1

Perspectiva procesos

Perspectiva conocimiento

Perspectiva Financiera

Perspectivas
Perspectiva
de resultados

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Vector
productividad

Perspectivas
facilitadoras

Otros ejemplos de vectores

Cobertura

Internacionalizacin

Objetivo 1

Objetivo 2

Satisfaccin social
Objetivo 3

Objetivo 4

Aumento de cobertura
OBJETIVO
ESTRATGICO:
Lograr una cobertura
total en educacin
bsica primaria para
la poblacin menor a
10 aos

META:
Lograr una cobertura
del 80% en
educacin bsica
primaria para la
poblacin menor a
10 aos en 1 ao

INDICADOR:
Poblacin
menor a 10
aos en EBP
cubierta / Total
poblacin
menos a 10
aos

INICIATIVAS:
1. Construir
megacolegios
2. Subsidios
3. Programas
antidesercin

MAPA ESTRATGICO: Lo que se debe evitar

MAPA ESTRATGICO: Lo que se debe evitar

ESTRATEGIA
Conjunto de hiptesis, bajo las cuales la
organizacin se propone crear valor para sus partes
interesadas.

Muestra cmo una institucin busca cumplir uno o

ms propsito.
En un CMI la estrategia NO existe en s misma.
Para que sea estratgico debe ser selectivo y
focalizado.

PROBLEMAS PARA IMPLEMENTAR LA

ESTRATEGIA
(Fuente: estudio Norton y Kaplan. Mapas estratgicos en compaas
privadas)
Barrera de la
Visin
Slo el 5% del
personal
comprende
realmente la
estrategia.

Barrera de las
Personas

Barrera de las
operaciones

Barrera del
Aprendizaje

Slo el 25% de los

ejecutivos tienen
sus incentivos
ligados a la
estrategia.

El 50% de las
compaas no
alinean los
procesos y
presupuestos con
la estrategia.

El 85% de los
equipos directivos
ocupan menos de
una hora al mes
evaluando y
retroalimentando
al personal con la
estrategia.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN

ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
Visin compartida y
consensuada del
Direccionamiento
Definir el modelo
estratgico del
negocio
Misin, visin,
objetivos estratgicos
Iniciativas y metas
Despliegue de la
medicin.

Alineamiento de la
Organizacin

Alinear iniciativas,
recursos y procesos

Comunicar y alinear
la estrategia
Definir la
contribucin
individual.
Vincular incentivos,
formacin y
estrategias de
aprendizaje
individual y colectivo.

Definir y priorizar las

iniciativas
Vincular la
planificacin y
presupuestos a la
estrategia
Alinear los procesos a
la estrategia (Planes,
procesos, estructura)

Aprendizaje
Incorporar
informacin
estratgica y del
entorno
Dilogo.
Adaptacin y
proyeccin
permanente
(capitalizar
conocimiento)

Dinmica
Tiempo: 10 minutos

Relaciones
Causa Efecto

Relacionar la causa y el efecto sealados

en las Columnas A y B.

Informacin indicada en la presentacin

RELACIN CAUSA > EFECTO

Relacione las intenciones de la columna 1 con los objetivos de la
columna 2
COLUMNA A

COLUMNA B

1.

Formacin orientada al cliente

2.

Mejorar la calidad del servicio

3.

Eficiencia en costos de
produccin

c) Disminuir las quejas

4.

Incremento de los puntos de

ventas

d) Aumentar las ventas

5.

Relacin estable y duradera

con los usuarios

e) Fidelizar clientes

a) Reducir costos
b) Mejorar la calidad del servicio

Solucin sugerida
COLUMNA A

COLUMNA B

1.

Formacin orientada al cliente

a) Reducir costos

2.

Mejorar la calidad del servicio

b) Satisfaccin del cliente

3.

Eficiencia en costos de
produccin

c) Disminuir las quejas

d) Aumentar las ventas

4.

5.

Incremento de los puntos de

ventas
Relacin estable y duradera con
los usuarios

e) Fidelizar clientes

1yb
2 y e, 1 y b

3ya

4yd
5ye
La solucin
Depende de la intencin

ELEMENTOS DEL MAPA

ESTRATGICO
A donde nos proyectamos?
Cul es nuestra razn de ser?

Qu es importante para nosotros?

Qu debemos lograr?
Qu necesitamos hacer?
Qu hemos logrado?

2. Qu es el BSC?

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Modelo de Gestin que traduce la estrategia en objetivos
relacionados (De la entidad si son lo suficientemente
descriptivos y sistemticos de lo que debe lograr como entidad,
de una poltica, plan, programa, proyecto, rea o persona),
clasificados en perspectivas y medidos a travs de indicadores.
El CMI est ligado a un plan de accin que facilite alinear
esfuerzos institucionales y personales.
La novedad del CMI es su enfoque sistmico, su despliegue,
cmo se definen los indicadores (intencionalidad), elimina el
exceso de informacin (mnimos vitales).

Componentes bsicos para el diseo

del CMI
El punto de partida para construir el CMI son los
objetivos estratgicos, los cuales derivan de la vision
(deber ser).
Los Objetivos estratgicos son aquellos aspectos
claves para el xito de la organizacin (No son
objetivos operativos).
El CMI no es un mapa de la actividad de la
organizacin; no es un mapa de procesos. Es un mapa
de la estrategia de la misma.

Componentes bsicos para el diseo

del CMI
Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de
la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo.
Un enlace a los resultados finales: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composicin sistemtica de la estrategia, a travs de
perspectivas; los resultados deben traducirse finalmente en logros que conlleven a
la maximizacin del valor creado por la organizacin.
Un balance de indicadores de resultados (efecto o de resultados) e
indicadores gua (causa, palanca o facilitadores): Adems de los indicadores que
reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores
que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo
(asociados a las palancas de valor e indicadores gua- causa). Estos miden el
progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo.

Componentes bsicos para el diseo del CMI

Mediciones que generen e impulsen el cambio. La medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados de la organizacin, de equipo e individuales.
Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los
objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la organizacin debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El Cuadro
de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.

Modelo Genrico del Cuadro de Mando

Integral (CMI)
Visin

La medicin es el lenguaje que

da claridad a la estrategia.

Perspectiva
de Clientes

Para alcanzar la visin, Qu debo lograr

hacia mis clientes?

La Estrategia se describe a
travs de una serie de
relaciones Causa > Efecto.

Perspectiva
Interna

Para satisfacer a mis clientes, en qu

procesos de negocio debo ser excelente?

La Estrategia describe la
consecucin de resultados.
Expertos dicen (Hubert K.
Rampersad) que es la forma
como los activos intangibles se
convierten en resultados
tangibles.

Perspectiva
Financiera

Si tenemos xito, Qu manejo financiero

requerimos?

Aprendizaje
Organizacional

Para alcanzar la visin, cmo debe

aprender y mejorar la organizacin?

Interpretacin genrica de las perspectivas del CMI

Empresas con nimo de lucro
1. Financiero (obtener beneficios)
2. Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes).
3. Proceso Interno (a travs de la capacidad de generar valor).
4. Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del
conocimiento su retencin y difusin y las herramientas que
soporten el funcionamiento del negocio).

Interpretacin genrica de las perspectivas

del CMI

Empresas sin nimo de lucro

1. Cliente (suministrar servicios o productos para satisfacer necesidades de
inters general a los usuarios)
2. Proceso Interno (siendo capaz de proveer sus servicios).
3. Crecimiento y Aprendizaje (teniendo el conocimiento adecuado y herramientas
necesarias).
4. Financiero (asegurando la obtencin de recursos y priorizando el uso de los
recursos financieros).

Interpretacin genrica de las perspectivas del

CMI
Empresas con nimo de lucro
Resultados econmicos
- financieros

Para finalmente
conseguir

Satisfaccin y lealtad de
clientes
Con lo cual obtengo

Mejora de procesos
para
Conocimiento y Productividad
de los empleados

Interpretacin genrica de las perspectivas del CMI

Empresas sin nimo de lucro

Calidad de los servicios
Satisfaccin social

Calidad de los servicios

Satisfaccin social

Para finalmente
conseguir

Eficiencia en costos de
inversin y funcionamiento

Mejora de los
procesos
Con lo cual obtengo
Conocimiento y
capacitacin de
funcionarios

Mejora de procesos

para
Consecucin de
recursos

Mejora en la
productividad

CMI con perspectivas distintas a las

clsicas

CMI con perspectivas distintas a las

clsicas

CMI con perspectivas distintas a las

clsicas
Satisfaccin
Social

Finanzas

Gobernados / Usuarios
Fidelidad de los
gobernados

Procesos Internos

Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento

Acreditacin social

Satisfaccin de los
gobernados

Pertinencia del
servicio

Valor agregado
social

Calidad en los
procesos internos

Tiempo de
desarrollo de los
procesos

Acreditacin de
los procesos

Habilidades
de los
funcionarios

Conocimiento
de los
funcionarios

Capacidad de
crear
conocimiento
nuevo

Aplicacin
tecnolgica

ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIN

DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. Identificacin
variables

2. Construir
relaciones

1.1 Definicin y
alcance de las
perspectivas

2.1 Clasificacin de
los objetivos
dentro de las
perspectivas y los
vectores

1.2 Definicin de
los vectores
Entradas
Direccionamiento
estratgico
(Polticas pblicas,
plan estratgico)

1.3 Definicin de
los objetivos

2.2 Construccin de
las relaciones causa
efecto entre
objetivos

3. Construir CMI
3.1 Identificacin
de Metas

3.2 Identificacin
de indicadores
3.3 Identificacin
de Inductores e
iniciativas
3.4 Consolidacin
Plan de Accin

Mapa
estratgico

ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIN

DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. Identificacin
variables
1.1 Definicin y
alcance de las
perspectivas
1.2 Definicin de
los vectores
Entradas
Direccionamiento
estratgico
(Polticas pblicas,
plan estratgico)

1.3 Definicin de
los objetivos

Entradas

Promesa de valor
Productos y servicios (Portafolio)
Encuestas de percepcin ciudadana
Principales retos estratgicos a los
cuales debe responder la entidad
Visin / Misin
Iniciativa Proyectos
Procesos
NOTA: Las polticas o los programas
ayudan a estructurar los vectores.

ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIN

DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2. Construir
relaciones
2.1 Clasificacin de
los objetivos
dentro de las
perspectivas y los
vectores
Entradas
Direccionamiento
estratgico
(Polticas pblicas,
plan estratgico)

2.2 Construccin de
las relaciones causa
efecto entre
objetivos

Entradas:
Tarjetas con objetivos.
Tarjetas con los vectores
NOTA: las polticas o los programas
ayudan a estructurar los vectores).
Las relaciones Causa > Efectos .
NOTA: Valore la relacin en Alta
(lnea gruesa), y baja (lnea baja).

Taller
1 hora y 45 minutos
Objetivo: Disear
Cuadro de
mando Integral

Tiempo
Analizar la informacin del caso
suministrado.
Seguir las etapas para el diseo de un
Informacin cuadro de mando integral.

Recursos

Informacin de una entidad

Cartulinas 10x15 cm
Carteleras
Marcadores
Resaltador
Cinta

1. Generar un Plan de Accin

Perspectiva

Objetivo
Equipo
humano
competente

RECURSOS
HUMANOS

Equipo
humano
comprometido

Indicador
(Codificado)
Evaluacin del
desempeo por
encima de 90%
Metas
alcanzadas

Nmero de
ideas
presentadas

Inductor

Plan de
Accin

Capacitacin
de Personal

Plan de
Capacitacin

Clima
organizacional

Programa del
empleado
feliz

1. Generar un Plan de Accin

(Tablero de Indicadores)

2. Asociando las iniciativas institucionales a las personales

(Plan de Bienestar)
Misin personal

Visin personal

Hacia donde voy?

Qu quiero conseguir para la
Sociedad, en lo familiar, en lo
personal, en el mbito laboral?
Qu quiero alcanzar?

Quin soy?
Cul es mi filosofa de vida?
Por qu estoy aqu?
Cules son mis objetivos
principales en la vida?
Qu habilidades me
caracterizan?
Dnde estoy ahora?

3. Iniciativas de mejora asociadas al

CMI
Sistema Informtico Integrado

Perspectiva
Financiera
(Accionista)
Perspectiva
Externa
(satisfaccin
del cliente)

Contabilidad Analtica
REDUCCION COSTOS

Medicin satisfaccin

Presupuesto Anual

Sistema de Remuneraciones

INCREMENTO VENTAS

Estrategia Individual

FIDELIZACION

Nuevos Productos

Nuevos Mercados

DIVERSIFICACION
Plan Sectorial

Perspectiva
Interna
(mejora
procesos)

Nueva Planta

Plan Operativo Anual

Gestion de Stocks
Procedimientos Administrativos

Planificacin I+D+I
Plan Incorporaciones

Procedimientos ISO

SMED

5S

Plan de Mejoras

Planificacin RRHH

Plan Formacin

PLANIFICACION
GRUPOS DE MEJORA DE
PROCESOS

Perspectiva
Misin, Vision.
de Aprendizaje
(satisfaccin
del personal) Cambio Cultural

Plan de Polivalencia

Evaluacin del desempeo

Clima Social

MOTIVACION

Comits

Responsabilidades

Inventario Capacidades

REFORMA ADMINISTRATIVA

4. Lista de verificacin diseo CMI

Aspecto a verificar
1. Que estn todas las perspectivas
2. Que estn todos los vectores
3. Que estn todos los objetivos
4. Que los objetivos estn debidamente clasificados por perspectiva y
por vector
5. Que las relaciones causa efecto estn construidas (que no existan
objetivos hurfanos, es decir, que no tengan flechas.
6. Que los objetivos de la perspectiva superior (fin ltimo) slo tengan
flecha de llegada

7. Que todo objetivo tenga diseados indicadores

8. Que todo objetivo tenga asociado Metas
9. Que todo objetivo tenga asociados al menos una iniciativa

Estado

CRITERIOS PARA VALIDAR UN INDICADOR

CRITERIO

DESCRIPCIN

CALIFICACIN

Relevancia

Establece la relacin que tiene el

indicador con la misin y los
objetivos institucionales

1 = No tiene relacin
3 = Se relaciona de manera indirecta
5 = Hay fuerte relacin

Utilidad

Determina la utilidad de la
informacin que el indicador
ofrece para tomar decisiones e
implementar acciones de
mejoramiento

1 = Muy especfico para dar informacin

til
3 = Provee informacin medianamente
til
5 = Suministra informacin til coherente
con el objetivo del proceso

Claridad

Mide la facilidad de comprensin

del indicador en su nombre,
variables y definicin y alcance de
las mismas.

1 = Muy complejo de entender

3 = Neutro
5 = Fcil de entender

Disponibilidad
de datos

Identifica la facilidad de obtencin

de informacin para el clculo del
indicador

1 = Muy difcil de entender

3 = Recoleccin de datos manual
5 = Fcil de obtener a partir de sistemas
de informacin o bases de datos

MATRIZ RESUMEN DE EVALUACIN DE INDICADORES

Proceso:
N
1
2
3
4
...

Indicador

Relevancia

Utilidad

Complejidad

Disponibilidad

TOTAL

Decisin

EPLOGO
Qu le ha parecido la sesin?
Qu balance hace de la herramienta BSC?

Alejandro Lobo Sagre

Tel.: 310 2596986