CAPITULO OCTAVO. IMPLEMENTACION DE STRATEGIAS. Naturaleza de la implementacin de estrategias.

Las estrategias no tienen posibilidad de xito cuando: No se comercializa bien sus mercancas y servicios. No se rene el capital de trabajo que se necesita. Se producen productos de calidad tecnolgica inferior. Se tienen sistemas de informacin muy pobres.

La implementacin de estrategias afecta directamente a gerentes, supervisores y empleados. Variables para la implementacin de estrategias:

Segmentacin del mercado. Posicionamiento de los productos.

Ejemplos de decisiones de Marketing que tal vez requieran el uso de polticas: Usar distribuidores exclusivos o diversos canales de distribucin. Usar mucha, poca o nada de publicidad por televisin. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un nico cliente. Ser lder de precios o seguidor de precios. Ofrecer una garanta completa o una limitacin. Recompensar a los vendedores con comisin simple o con sueldo y comisin.

SEGMENTACIN DEL MERCADO: Consiste en subdividir un mercado en subseries claras de clientes de acuerdo con las necesidades y los hbitos de compra. Su importancia se debe a tres motivos bsicos:

Aumento de ventas por medio de mercados y productos nuevos. Maximizacin de utilidades por unidad y sus ventas por segmento. Las decisiones para segmentar el mercado afectan directamente las variables de la mezcla de marketing: productos, distribucin, promociones y precios. Las bases geogrficas y demogrficas para segmentar los mercados, son las que se usan con ms frecuencia.

Evaluacin de los segmentos potenciales del mercado:

Sirve para adecuar la oferta y la demanda. Porque revela que las fluctuaciones grandes y fortuitas de la demanda, de hecho estn compuestas por varios patrones: pequeos, pronosticables y manejables.

POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS. Consiste en averiguar qu quieren y qu esperan los clientes. Esto necesita anlisis e investigacin. Existen estudios que revelan grandes diferencias en la forma como los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diferentes actividades de los servicios y la forma como los productores ven los servicios. Este posicionamiento implica elaborar representaciones en esquemas que reflejen cmo quedan los productos o servicios propios en comparacin con los de la competencia en las dimensiones ms importantes par el xito en la industria. Pasos:

Seleccionar los criterios clave que sirven para diferenciar los productos o servicios de la industria. Dibujar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los criterios de los ejes. Colocar los productos o servicios de los competidores ms importantes en los cuatro cuadrantes de la matriz resultante. Identificar espacios en el mapa de posicionamiento en los cuales los productos o servicios de la compaa podran ser ms competitivos en el mercado que se tiene en la mira. Buscar espacios vacos (nicho). Elaborar un plan de marketing para posicionar debidamente los productos o servicios de la compaa.

Reglas bsicas para usar el posicionamiento de productos como instrumento para implementar estrategias:

Busque un hueco o nicho vacante. No se agazape entre segmentos. No qtienda dos segmentos con la misma estrategia. No se posicione en medio del mapa.

Criterios:

Por su singularidad distingue a la compaa de sus competidores. Hace que los clientes esperen servicios un poco inferiores a los que en realidad puede ofrecer.

Aspectos de Finanzas/Contabilidad Ejemplos de decisiones que podran requerir polticas de finanzas/contabilidad:

Reunir capital por medio de crditos a corto plazo, largo plazo, acciones preferentes o acciones comunes. Arrendar o comprar activo fijo.

Determinar una razn adecuada para el pago de dividendos. Establecer un porcentaje de descuento para las cuentas pagadas dentro de un plazo determinado. Determinar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano. Extender el plazo de las cuentas por cobrar. Usar un mtodo contable de valor en el mercado.

ADQUIRIR CAPITAL PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS: Capital contable Utilidad neta de las Crditos operaciones Venta de activos El anlisis de las utilidades por accin/utilidades antes de intereses e impuestos (UPA/UAII) es la tcnica ms usada para determinar si la mejor alternativa para reunir capital a efectos de implementar estrategias es el endeudamiento, la emisin de acciones o una combinacin de crditos y acciones. En teora, una empresa debe incluir suficientes pasivos en la estructura de su capital como para alentar su rendimiento sobre la inversin, aplicando los pasivos a productos y proyectos que produzcan una cantidad superior al consto del endeudamiento. Consideraciones para el anlisis UPA/UAII:

Los niveles de utilidad pueden ser mayores para la alternativa de la emisin de acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la UPA son ms bajos. Flexibilidad para considerar el capital que se necesitar en el futuro.

Estados financieros pro - forma: El anlisis del estado financiero (proyectado) pro - forma, es una tcnica bsica para implementar estrategias porque permite a la organizacin estudiar los resultados esperados de diversas acciones y enfoques. Casi todas las instituciones financieras deberan proyectar estados financieros cuando menos para tres aos, siempre que el negocio requiera capital. Anlisis financiero normal PASOS Prepare el estado de prdidas y ganancias pro- forma, antes que el balance general. Empiece con un pronstico de las ventas, lo ms exacto posible. Use el mtodo del porcentaje de las ventas para proyectar el costo de los productos vendidos (CPV) y los rubros de egresos del estado de prdidas y ganancias. Calcule los ingresos netos proyectados. Reste los dividendos a pagar de los ingresos netos y sume los ingresos netos restantes a las utilidades retenidas.

Refleje el total de utilidades retenidas tanto en el estado de prdidas y ganancias como en el balance general, porque este rubro es el nexo clave entre los dos estados proyectados. Calcule los rubros del balance general, empezando por las utilidades retenidas y de ah pronostique las acciones de los accionistas, los pasivos y los activos. Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados.

Los presupuestos financieros Es un documento que detalla cmo se obtendrn y gastarn los fondos dentro de un plazo determinado. Los presupuestos anuales son los ms comunes, pero el plazo de un presupuesto puede ir de 1 da a ms de 10 aos. Son la asignacin planificada de los recursos de la empresa, basada en los pronsticos del futuro. Tipos comunes de presupuestos:

De efectivo (ms comn) De operaciones De ventas De utilidades De fabricacin De capital De egresos De divisiones Variables Flexibles Fijos

Limitaciones de los presupuestos financieros:

Los programas presupuestales pueden llegar a ser tan detallados que resultan muy onerosos y demasiado caros. Los presupuestos financieros se pueden convertir en sustitutos de los objetivos. Pueden ocultar ineficiencias si se basan exclusivamente en el precedente, en lugar de hacerlo en la evaluacin peridica de las circunstancias y las normas. En ocasiones se usan como instrumentos de una tirana y producen frustracin, resentimiento, ausentismo y elevada rotacin.

Cmo evaluar el valor de un negocio: 1. En foques centrales: Lo que posee una empresa Lo que gana una empresa Lo que la empresa llevar al mercado 2. Mtodos: Determinar su valor neto o el capital contable

Beneficios futuros que podrn obtener sus dueos por medio de las utilidades netas. Permitir que el mercado determine el valor del negocio (precio de venta de una compaa similar). Cmo decidir que se vuelva pblica la compaa: Significa que se vender un porcentaje de la compaa a terceros a efectos de reunir capital. Implicaciones: Diluye el control de la empresa que estaba en manos de los dueos. Debe contar con una administracin de calidad, con antecedentes probados de haber alcanzado ingresos de calidad y flujos de efectivo positivas. Debe tener una demanda creciente de los productos de la compaa. ASPECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El personal de Investigacin y Desarrollo puede formar parte integral de la implementacin de estrategias estas personas, por regla general, son las encargadas de desarrollar y de mejorar productos nuevos de tal manera que permitan la implementacin efectiva de estrategias. Transferir tecnologa completa. Adaptar los procesos a las materias primas locales. Labores de empleados Adaptar los procesos a los mercados locales. y gerentes de I y D. Modificar los productos de acuerdo con gustos particulares y especificaciones. Polticas de la I y D: Efectos:

Hacer hincapi en las mejoras de productos y procesos. Reforzar las investigaciones bsicas o aplicadas. Ser lderes o seguidores en I y D. Desarrollar robtica p procesos de tipo manual.

ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA: Reconocer la importancia de tener un sistema de informtica eficaz no ser una opcin en el futuro, ser un requisito. Directrices gua:

El hardware y el software de computacin deben facilitar la consistencia de la informacin.

Todas las partes componentes deben resultar accesibles por medio de un sistema de procesamiento de rdenes en comn. Todas las divisiones deben ser autosuficientes, pero compatibles, en cuanto a las capacidades de sus sistemas de informacin. Un objetivo bsico de los sistemas de informacin es respaldar la integracin interfuncional de las funciones del negocio. Integrar la comunicacin de voz y de datos es una meta de los sistemas de informacin. Los datos y la informacin obtenidos dentro de la empresa, deben estar disponibles para cualquier departamento o persona de la empresa que pueda demostrar que lo necesita, salvo cuando existen cuestiones de seguridad o integridad de la base de datos. El diseo de los sistemas de informacin debe reforzar la eficacia del entorno del negocio, en lugar de la eficiencia del entorno tcnico. Un buen sistema de informacin puede permitir que la empresa reduzca costos.

CONCLUSIONES:

La exitosa implementacin de las estrategias depende de la cooperacin de todos los gerentes de funciones y divisiones de la organizacin. Los departamentos de marketing suelen ser los encargados de poner en prctica las estrategias que requieren incrementos considerables en los ingresos por ventas en reas nuevas y con productos nuevos mejorados. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben inventar mtodos eficaces para implementar estrategias, con pocos costos y un mnimo de riesgos para la empresa. Los gerentes de I y D, deben transferir complejas tecnologas o desarrollar nuevas tecnologas para poder implementar debidamente las estrategias. Los gerentes de sistemas de informacin estn siendo requeridos, cada vez, para fungir como lderes que capacitan a todas las personas de la empresa.

CAPITULO NOVENO. REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS. NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS: Actividades bsicas:

Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. Comparar los resultados esperados y los resultados reales. Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeo se cie a los planes. La retroalimentacin adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluacin eficaz de las estrategias. En muchas organizaciones, la evaluacin de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que obtiene la organizacin. La evaluacin de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo.

Criterios para evaluar una estrageia, segn RICHARD RUMELT:

La consistencia. La consonancia. La factibilidad o viabilidad.

La ventaja.

LA CONSISTENCIA: Si los problemas administrativos continan, a pesar de los cambios de personal y tienden a referirse a cuestiones, en lugar de personas, entonces las estrategias podran ser inconsistentes. LA CONSONANCIA: Necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias, as como tendencias individuales, para evaluar las estrategias. LA FACTIBILIDAD O VIABILIDAD: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear subproblemas insolubles. La ltima prueba general de la estrategia es su factibilidad; es decir, saber si la estrategia se puede manejar con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa. LA VENTAJA: Una estrategia debe ofrecer la creacin y/o conservacin de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad de una de tres reas:

Recursos Habilidades Posicin

La evaluacin de estrategias se est dificultando cada vez ms, con el paso del tiempo por diversas razones:

Antes, la economa nacional y la mundial eran mucho ms estables. Los ciclos de vida de los productos eran ms largos. Los ciclos de desarrollo de productos eran ms breves. El proceso tecnolgico era ms lento. Los cambios se presentaban con menos frecuencia. Haba menos competidores. Las compaas extranjeras eran ms dbiles y haba muchas industrias reguladas.

Tendencias de la naturaleza de la evaluacin de las estrategias:

El drstico aumento de la complejidad del entorno. La mayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. La mayor cantidad de variables. El veloz ritmo de caducidad, incluso de los mejores planes. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. La reduccin de los plazos para planificar con cierto grado de certidumbre.

La evaluacin de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos. Debe dar origen a la revisin de objetivos y valores y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluacin.

Las actividades de la evaluacin de estrategias se deben realizar en forma continua y no al trmino de plazos determinados de tiempo o justo despus de ocurridos los problemas. OBSERVACIONES EN CUANTO AL CAMBIO: Cuando se evalan las estrategias, lo mismo que cuando se formulan o implantan, las personas son lo que marca la diferencia. Los gerentes y los empleados, al participar en el proceso para evaluar las estrategias, adquieren mayor compromiso para que la empresa contine avanzando con constancia hacia la meta de sus objetivos. UN MARCO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las bases fundamentales de la estrategia de una organizacin se pueden analizar usando la matriz EFE y una matriz EFI revisadas. La matriz EFI revisada se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y debilidades de la administracin de la organizacin, su marketing, las finanzas/contabilidad, la produccin/operaciones, I y D y los sistemas de informacin computarizada. La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que responden a oportunidades y amenazas clave. Han ocurrido cambios Han ocurrido cambios importantes en la importantes en la posicin estratgica posicin estratgica interna de la empresa? externa de la empresa? No S S No No No No S No S S No Ha avanzado la empresa satisfactoriamente para alcanzar los objetivos definidos? No S S S No S

RESULTADO

Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir con el curso presente

Marco para la evaluacin de estrategias ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIAS
Preparar matriz revisada Preparar matriz revisada para la evaluacin de los para la evaluacin de los factores internos. factores externos.

Comparar la matriz de Comparar la matriz de evaluacin de los factores evaluacin de los factores Internos revisada con la externos revisada con la existente. existente. Existen diferencias S significativas? ACTIVIDAD TRES: NO TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS. ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL Comparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real. Existen diferencias S significativas? NO

Seguir con el curso presente Interrogantes para analizar: Cmo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? Cmo han cambiado las estrategias de los competidores? Cmo cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores? Por qu est la competencia haciendo ciertos cambios estratgicos? Por qu tienen ms xito las estrategias de unos competidores que las de otros? Cun satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y su rentabilidad? Cunto ms podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? Cmo podemos cooperar con ms eficacia con nuestros competidores?

Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes. Deben estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. Preguntas clave para evaluar estrategias Nuestras fuerzas internas, siguen siendo fuerzas? Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso, cules son? Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? Tenemos otras debilidades internas? En tal caso, cules son? Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades? Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso, cules son? Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas? Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso, cules son? Somos vulnerables a una absorcin hostil?

Como medir el desempeo organizacional: Comparar los resultados esperados con los resultados reales. Investigar las desviaciones de los planes. Evaluar el desempeo individual.

Analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. Criterios para la evaluacin: Criterios Cuantitativos y Criterios Cualitativos Criterios Cuantitativos

Razones financieras: Usadas para hacer tres comparaciones crticas: Comparar el desempeo de la empresa en diferentes perodos. Comparar el desempeo de la empresa con los de los competidores. Comparar el desempeo de la empresa con los promedios de la industria.

Razones financieras clave para evaluar estrategias Rendimiento sobre la inversin Deuda a capital Rendimiento del capital contable Utilidad por accin Margen de utilidad Crecimiento de las ventas Participacin del mercado Aumento de activos Criterios cuantitativos La mayor parte de los criterios cuantitativos estn enlazados a los objetivos anuales, ms que con los objetivos a largo plazo. En el caso de muchos criterios cuantitativos, diferentes mtodos contables pueden producir diferentes resultados. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos. Causas que conllevan Problemas financieros Deficientes desempeos Factores humanos: Ausentismo y rotacin de personal. Porcentajes bajos de calidad y cantidad de la produccin. Escasa satisfaccin de los empleados. Factores de marketing, Finanzas/contabilidad I y D, Sistemas de informacin

Preguntas cualitativas para evaluar estrategias segn Seymour Tilles:

Es la estrategia consistente en los interno? Es la estrategia consistente en el entorno? Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles? Lleva consigo la estrategia un grado aceptable de riesgo? Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado? Es factible la estrategia?

Preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos para la evaluacin de estrategias: Hasta qu punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo? Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo? Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rpido? Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre las diferentes divisiones? En qu medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? Qu relaciones existen entre los factores internos y externos estratgicos clave de la empresa? Cmo podran responder los principales competidores ante estrategias concretas?

APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS: ltima actividad para evaluar estrategias. Requiere que se efecten cambios para volver a colocar a la empresa en una posicin competitiva en el futuro. Ejemplos clave: Alterar la estructura de la organizacin. Reemplazar a una o varias personas clave. Vender una divisin. Revisar la misin del negocio. Establecer o revisar los objetivos. Elaborar nuevas polticas.

Es preciso tomar medidas correctivas a efecto de mantener a la organizacin en el camino para alcanzar los objetivos definidos. Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se est volviendo tan dinmico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un shock futuro, el cual se presenta cuando la naturaleza, el tipo y la velocidad del cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptacin de las personas a las organizaciones. Las medidas correctivas despiertan la ansiedad de empleados y gerentes. Las investigaciones sugieren que la participacin en las actividades para evaluar las estrategias, es una manera de superar resistencia al cambio. La evaluacin de estrategias puede conducir a cambios en la formulacin de las estrategias a cambios en la implementacin de las mismas, cambios en la formulacin y la implementacin de los cambios en el caso de que sean necesarios. Las estrategias no pueden

evitar tener que revisar tarde o temprano los enfoques de las estrategias y su implementacin. Las acciones correctivas deben colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar sus fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades clave externas, para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas. Deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social. Deben fortalecer la posicin competitiva de la organizacin en su industria bsica. FUENTES DE INFORMACION PUBLICADAS SOBRE EVALUACION DE ESTRATEGIAS: Fortune: Cada ao evala organizaciones de 25 industrias. Criterios: Calidad de la administracin, las innovaciones, la calidad de los productos o servicios, el valor de la inversin a largo plazo, la solidez financiera, la responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente, la capacidad para atraer, formar y retener a personas con talento y el uso de activos corporativos. Forbes: Evala las corporaciones de los estados Unidos. Publica evaluacin detallada y amplia de cientos de compaas estadounidenses de muchas industrias. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ: La evaluacin de estrategias debe cumplir varios requisitos bsicos para ser eficaz: Requisitos:

Econmica. Debe tener sentido. Deben proporcionar a los gerentes informacin til. Deben ofrecer informacin oportuna. Debe presentar lo que verdaderamente est pasando. Deben reflejar el tipo de situacin con equidad. La informacin derivada del proceso para evaluar las estrategias debe facilitar la accin. No debe dominar las situaciones, debiendo propiciar una comprensin recproca, la confianza y el sentido comn. Deben ser simples. Debe generar la familiaridad. Debe tener poder de convencimiento.

PLANES DE CONTINGENCIA Una premisa bsica de la buena administracin estratgica es que las empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. Linneman y Chandran dicen que las empresas que usan los planes de contingencia obtienen tres beneficios importantes:

Les permiten responder rpidamente a los cambios Les evitan el pnico en situaciones crpticas Hacen que los administradores sean ms adaptables porque les hacen apreciar cun variable pueda ser el futuro.

Linneman y Chandran sugieren que la planificacin eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos, a saber:

Identifique los hechos positivos y los negativos que podran descarrilar la o las estrategias. Especifique puntos activadores. Calcule ms o menos cundo se podran presentar contingencias. Evale el impacto de cada contingencia. Estime el posible beneficio o dao de cada contingencia. Elabore planes de contingencia. Asegrese de que los planes de contingencia son compatibles con la estrategia presente y que son econmicamente factibles. Evale el contra impacto de cada plan de contingencia. Es decir, estime en qu medida capitalizar o cancelar cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. Al hacerlo, cuantificar el valor potencial de cada plan de contingencia. Determine las primeras seales de aviso de contingencia clave. Est atento a la aparicin de las primeras seales. En el caso de contingencias que mandan seales de aviso tempranas y seguras, elabore planes de accin para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen.

AUDITORIA: Instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. Es un proceso sistemtico para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos econmicos, con el propsito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, as como de comunicar los resultados a los usuarios interesados. Quines realizan auditoras:

Auditores independendientes. Auditores gubernamentales. Auditores internos.

AUDITORIA AMBIENTAL: Son cada vez ms las empresas, donde supervisar los asuntos ambientales ha dejado de ser una funcin tcnica realizada por especialistas y ms bien se ha convertido en un inters importante de la administracin estratgica. COMO USAR LAS COMPUTADORAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las computadoras pueden permitir la generacin de diferentes informes de la evaluacin de las estrategias destinados a diferentes niveles y tipos de gerentes. Las computadoras se estn usando

cada vez ms para integrar informes y para reforzar la evaluacin estratgica en todos los niveles de la organizacin. Ahora las computadoras ofrecen a los estrategas integracin, uniformidad, anlisis y economa para evaluar las actividades de la administracin estratgica. Una limitacin de los sistemas computarizados para evaluar y vigilar la ejecucin de las estrategias es que los valores, actitudes, moral, preferencias, polticas, personalidades y emociones personales no son programables. DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICAZ: Una directriz importante para la administracin estratgica eficaz es tener una mente abierta. Las decisiones estratgicas requieren intercambios como decidir si se optar por el largo plazo o por el corto plazo, o si se maximizarn las utilidades o se incrementar la riqueza de los accionistas. Los factores subjetivos como las actitudes ante el riesgo, el inters por la responsabilidad social y la cultura de la organizacin, siempre afectarn las decisiones para formular estrategias, pero las organizaciones tienen que ser lo ms objetivas que sea posible cuando consideran los factores cualitativos. CONCLUSIONES: La buena evaluacin de las estrategias permite a la organizacin capitalizar las fuerzas internas conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme van surgiendo, reconocer las amenazas y defenderse de ellas, y superar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales. Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular, implementar y despus evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemtica. La administracin estratgica est permitiendo que cada vez ms sean ms las organizaciones que toman decisiones eficaces a largo plazo, que ejecutan esas decisiones con ms eficiencia y que toman las acciones correctivas que se necesitan para asegurar el xito. Las computadoras se usan cada vez con ms frecuencia para coordinar las actividades de la administracin estratgica y para garantizar que las decisiones se basen en buena informacin. Una clave para la evaluacin eficaz de las estrategias y para la buena administracin estratgica es integrar la intuicin y el anlisis. Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administracin, antes que nada, es un proceso de personas. Es un vehculo estupendo para propiciar la comunicacin en la organizacin. Las personas son lo que hace la diferencia en las organizaciones.