2.1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION El ingeniero es un profesional que tiene un vasto campo de accion. Algunos: se dedicarin al calculo estructural; otros, al calculo hidraulico o de transportes. Pero muchos trabajaran en desarrollar proyectos, es decir, en materializar ideas: construir casas, edificios, poblaciones, complejos industriales, programas de saneamiento ambiental, etc. En ese sector de la profesion, se encontrarén con que tienen que manejar grupos humanos numerosos y muchos elementos diferentes, como materiales, equipos, plazos (tiempo) y presupuestos (dinero). Es decir, recursos humanos y recursos materiales. La universidad proporciona a los profesionales diversas herramientas para el buen manejo de los recursos fisicos: matematicas, resistencia de materiales, mecanica de fluidos, contabilidad, finanzas, planificacion, hormigones, etc. Los elementos de tipo material son pasivos y responden razonablemente bien a la aplicacién de esas técnicas. Puede decirse con bastante seguridad que, si se estudian las caracteristicas de los recursos fisicos y se aplican las leyes que los rigen, los resultados no seran sorpresivos, Suele ser diferente en lo relativo al tiempo y al dinero. Sobre ellos no slo acta nuestra voluntad; simultaneamente intervienen otros agentes, de tal manera que los resultados pueden ser distintos a los de nuestra previsién. Mas dificil de pronosticar resulta ¢l comportamiento del elemento humano que participa en la gestién: su respuesta a nuestra accion puede resultar creativa, leal y eficiente, asi como indiferente o negativa, sin que sepamos bien porqué. Aqui es donde entra en juego una nueva herramienta: la administracién, entendida como “un proceso o forma de trabajo que consiste en guiar o dirigir a un grupo de personas hacia las metas u objetivos de la organizacién”. La administracién 0 direccién de proyectos nos ensefiard a sacar partido de las técnicas de planificacién y programacion para ordenar la secuencia y la oportunidad de nuestras acciones; nos dara una base de analisis para vaticinar los resultados que podemos esperar de esos recursos complejos segiin sea el tipo de organizacién que usemos, la capacidad de mando que desarrollemos, la habilidad que tengamos para ganarnos la adhesion del personal o para evitar conflictos; resaltara la importancia de saber tomar decisiones y, en seguida, de controlar el 1curso de la accién En resumen, el desarrollo de nuestra aptitud de administrar complementara nuestras capacidades técnicas aplicadas al proyecto de tal forma que el conjunto resulte eficiente. Fig. 2.1.1 Desarrollo en proyectos. comparacién entre TIR proyectada con la obicnida (adaptado de estudio realizado por Thompson & Perry) 2.1.INECESIDAD DE UNA BUENA ADMINISTRACION Los buenos resultados de una administracién seran el producto de las condiciones personales de los responsables y de las técnicas de administracién que empleen. Ambos factores son necesarios, aun cuando esrazonable suponer que el factor personal puede ser mas importante e, incluso suficiente, en los proyectos simples. En los mis complejos, cumplir con las metas programadas de costo y plazo no resulta facil y existe una alta posibilidad de arriesgar los beneficios econdmicos esperados. Un estudio realizado por Thompson & Perry usando un gran numero de proyectos del Banco Mundial, indica que de 1.627 proyectos revisados, el 88 % termind con atraso; y de 43 proyectos controlados, el 70 % de ellos no alcanzé la tasa interna de retorno (TIR) esperada (Fig. 2.1.1). La tasa interna de retorno (TIR) es uno de los factores econémicos que deciden la seleccion de un proyecto, como lo grafica la Fig. 2.1.2. Ella muestra la importancia que tiene en el resultado econémico de un proyecto real, la variacion que pueda existir en el costo final de la obra. Si el costo del proyecto aumenta en un 10%, la TIR (Tasa Interna de Retorno) baja de 13% a casi 11% enel caso B y de 15,6% a casi 13% enel A. Si el duefio del proyecto B espera de él una tasa minima de 13 %, tal vez hubiese preferido invertir su dinero en un proyecto alternativo o se lamentara de no haber exigido una administracién més eficiente. Fig. 2.1.2 Andlisis de sensibilidad 32.1.2 EMPRESA Y PROYECTO Las empresas son sociedades industriales, comerciales 0 simplemente sociales, cuyo fin es alcanzar uno o mas objetivos claramente determinados. Cuando la finalidad es fabricar un producto de caracter masivo, la empresa puede normalizar las acciones que realiza para llegar a dar vida al producto, con lo que puede lograr una alta eficiencia. Ocasionalmente la empresa debe ejecutar un trabajo que sale de su rutina. Esta actividad de tipo excepcional, puede ser un producto nuevo o una fabrica en otro lugar. Es el caso, por ejemplo, de una industria que produce celulosa y fabrica productos derivados de ella; sin embargo, cada cierto numero de afios las necesidades comerciales le exigen ampliar 0 modificar su produccion para lo cual construye una nueva planta 0 moderniza las existentes. Este trabajo es singular y, por lo tanto, la empresa lo trata como un proyecto ajeno a sus actividades normales. Para ejecutarlo, la empresa crea grupos de tarea total o parcialmente independientes de su estructura formal. Esta nueva organizaci6n es, en si, una sub-empresa en la que suelen repetirse, con grados diferentes, los elementos de autoridad y las modalidades de trabajo de la matriz. Existen empresas que se dedican fundamentalmente a ejecutar proyectos, es decir, a elaborar disefios o construir obras que, por su complejidad, tamafio o singularidad, no pueden realizarse en serie. Como en el caso anterior, es frecuente que ellas también formen equipos para hacerse cargo de cada uno de esos proyectos. Sin embargo, se preocuparan, ademas, de crear procedimientos para que se acumule en la empresa la experiencia que deja cada nueva labor, de modo de hacer mas eficiente las realizaciones futuras. En este grupo de empresas estan las grandes firmas de ingenieria de disefio y de construccién. La administraci6n de un proyecto es, en muchos sentidos, mas simple que la de una empresa. No obstante, tiene en su contra el caracter de prototipo que dificulta la aplicacién de los procedimientos ya probados por la empresa. Los investigadores del tema administrativo, sin embargo, han buscado los principios que rigen el comportamiento de las organizaciones, de tal modo que ellos son aplicables tanto a las empresas como a los proyectos, con las adaptaciones que exigen sus propias caracteristicas.2.1.3 LA FUNCION ADMINISTRACION DEFINICION El diccionario acepta como sindnimos las expresiones administrar y dirigir, que define como “encaminar, enderezar hacia cierto punto”. Se agregan sinénimos como, regentar, guiar, mandar, etc. Posteriormente veremos que es conveniente hacer una distincién en el significado técnico de las expresiones administrar y dirigir, pero nos interesa ahora hacer notar que es indudable que las acciones que ellas definen (guiar, mandar) han estado presentes desde siempre en las actividades del hombre. Claude §. George, en su interesante Historia del Pensamiento Administrativo, adjunta una Cronologia de la Administracion, que inicia en los afios 5.000 adC con la conservacion de registros e inventarios de todos los bienes que debian manejar y administrar los sacerdotes de Sumeria y de cuyos resultados debian dar cuenta a sus superiores. El hecho, entonces, de que las teorias administrativas nos parezcan relativamente nuevas, no tiene otra explicacién que la velocidad con que ellas han evolucionado en el siglo XX, simultineamente con el desarrollo tecnolégico y la mayor complejidad de las tareas que aborda el hombre. En 1916, el ingeniero y empresario francés Henry Fayol (1841-1925) publicd el libro Administracién General e Industrial, en el que vacid sus ideas respecto de la forma en que debian administrarse las organizaciones industriales y las empresas en general. Su légico raciocinio y la claridad y sencillez para divulgar sus ideas han hecho que Fayol sea considerado como uno de los creadores de la administracion moderna. Fayol distingue 6 tipos de operaciones o funciones dentro de una empresa: 1. Operaciones técnicas (producci6n, fabricacién, transformacién) 2. Operaciones comerciales (compras, ventas, trueques) 3. Operaciones financieras (busqueda y administracion de capitales) 4. Operaciones de seguridad (proteccién de los bienes y de las personas) 5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, costos, estadisticas) 6. Operaciones administrativas (previsi6n, organizacién, mando, coordinacién y control) Las primeras cinco funciones son tangibles y, por lo tanto, faciles de identificar en una empresa; incluso lo corriente sera que existan 5departamentos especializados en la ejecucion de cada una de ellas (departamentos de producci6n, de finanzas, de contabilidad, etc.). Fayol indica que el rol de la funcién administrativa es “trazar el programa general de accion de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos”. Es decir, la funcién administrativa tiene por tarea que las personas dentro de la organizacién, que constituyen lo que Fayol llamo “el cuerpo social de la empresa”, actlien como un equipo tras la conquista de las metas de la empresa, Las funciones administrativas son intangibles y, en consecuencia, dificiles de distinguir a pesar de su enorme importancia. Su cardacter inmaterial obliga a percibirla “sélo por los resultados que produce: adecuado rendimiento del trabajo, satisfacciones humanas y mejores productos y servicios”. Fayol completo la definicién de administrar, al identificar los siguientes 5 elementos, ya clasicos, que la conforman: . Prever: escrutar el porvenir y trazar el programa de accién. Esta representado por la actividad de planificar, es decir, formular planes y programas. . Organizar: constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. . Dirigir: hacer funcionar el cuerpo social de la empresa. Coordinar- vincular, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos Controlar: velar porque todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las ordenes dadas. wRwN Cada Area especializada de la empresa, por ejemplo, aquella que ejecute las operaciones técnicas de produccién, puede ser que, en alguna medida, deba hacer tareas cuya responsabilidad global se asigna a otras areas, como seguridad, contabilidad y otras. Estas acciones podra ejecutarlas segun las instrucciones 0 recomendaciones del sector responsable de la especialidad. Todo jefe de area tiene la obligacién de buscar la eficiencia de su sector, para lo que debe empefiarse en guiar o dirigir a su grupo de trabajo hacia las metas u objetivos de la organizacién, es decir, debe “administrar”. En definitiva, la administracion es una tarea que, a diferencia de las otras operaciones de la empresa, no esta bajo la responsabilidad de un sector especifico: todos ellos son responsables de realizar las labores de administrar dentro de su propio ambito. 6Fayol hace notar que no debe confundirse la funcién administrativa con la actividad de direcci6n superior, lo que aclara mas atin lo dicho anteriormente: La direccién superior de la empresa debe preocuparse de que se ejecuten bien las funciones de la empresa que hemos llamado tangibles (produccién, ventas, etc.); pero, también debe asegurarse de que se realiza eficientemente la funcin administrativa en cada sector de trabajo. “La administracion no es mas que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno (la direccién superior). Pero ello ocupa, en la actuacion de los altos jefes, un lugar tan grande, que puede a veces parecer que esta actuacién es exclusivamente administrativa”. Esta distincién es importante por las dos razones practicas que indicamos: 1. Si comprende la diferencia entre direccién y administracién, el ejecutivo con responsabilidad de direccién, distribuira su tiempo entre todas las funciones que comprende su obligacién y no sélo en la administrativa. Probablemente dara preferencia a su tarea técnica especifica y a la administrativa, pero no abandonara las otras. Ello implica que tomara conciencia de que debe tener un conocimiento mds 0 menos profundo de las dos primeras materias y, a lo menos, nociones de todas las otras que estan dentro de su campo de accién directo 0 indirecto. Si los jefes de nivel inferior aprecian esta diferencia, les sera mas facil comprender y aceptar que la responsabilidad de administrar no solo es de la direccién superior, sino también de ellos, de modo que deben prepararse para ejercerla dentro de su campo de responsabilidades (Fig. 218). N En definitiva, podemos adoptar como definicion de administrar la que proponen Terry & Rue: “La administracién es un proceso o forma de trabajo que consiste en guiar o dirigir a un grupo de personas hacia las metas u objetivos de la organizacién”2 4) ‘Operaciones Técnicas Comercaks Financiers De seguridad | Contabilidad / {Administratvas Disetio : J Prever | Organizar j Dirigir Coordinar Controlar Construccién Finanzas Fig. 2.1.3 Operaciones de una empresa, segin Fayol TIEMPO DESTINADO A ESTAS ACTIVIDADES, Fayol evalud entre los diversos niveles de una empresa, el tiempo que sus ejecutivos destinan a cada una de las 6 funciones mencionadas. El resultado lo mostré en un cuadro que se resume en la tabla siguiente:Capacidades £ ee t g 5 SE = gS ee cg Wake CaegoriasdeAgens = § gf BE Toad Be) dO ee peels 3 a GRAN ESTABLECIMIENTO Obrero B85 5 5 100 Capataz 1 605 1019100 Jefe de taller 3% 4 5 1015100 Jefe de seccidn 3030S S10 20100 Jefe del servicio téenico 330s S100 Director 40 15 «15° «10 «1010100 VARIOS ESTABLEC. 0) REUNIDOS Director general 50 10 10 10 10 10 100 INDUSTRIA DE ESTADO 100 Ministro 50 10 10 10 10 10 100 Jefe de estado o 8 8 8 8 8 100 Tabla 2.1.1 Importancia relaiva de las diversas capacidades necesarias al personal de las empresas industrales (H. Fayol) Puede observarse que la funcién administrativa aumenta en importancia a medida que se escala en la jerarquia de la empresa. El aumento se hace en desmedro de las otras funciones, aun cuando no Ileguen a desaparecer. Estas cifras le hacian concluir que era indispensable preparar a los profesionales en las técnicas de la administracion, puesto que ellos serian los que con mis probabilidad ocuparian los niveles de mando superior. Posteriormente, diversos autores han ratificado esta tendencia de distribucién del tiempo de los ejecutivos. En la Fig. 2.1.4. reproducimos el esquema de Terry y RueFig. 2.1.4 Tiempo destinado a diferentes funciones Dentro de la ambigitedad que tienen estas medidas, podemos aceptar que los jefes de mayor nivel ocupan una mayor proporcién de su tiempo en planificar y organizar que los supervisores (0 jefes de menor nivel) en esas mismas funciones. En cambio, estos tltimos ocupan més tiempo que sus jefes en controlar 0 supervisar. Una observacion especial merece la funcién control. Esta accion es importante para obtener buenos resultados, sin embargo, mientras menos tiempo les sea necesario ocupar en el control, mayor cantidad de horas tendran los jefes para dedicarse a las actividades de planificar y organizar que les son propias. 2.1.4 EVOLUCION DE LOS CONCEPTOS Fayol indicé que “la salud y el buen funcionamiento” de una organizacion dependian de la aplicacion de un cierto numero de condiciones a las que da indiferentemente el nombre de principios, leyes 0 reglas. Los 14 principios que identificd como los de uso mas corriente son: . La division del trabajo . La autoridad La disciplina La unidad de mando . La unidad de direecién waneLa subordinacién de intereses particulares al interés general La remuneracion . La centralizacion ). La jerarquia 10.El orden 11.La equidad 12.La estabilidad del personal 13.La iniciativa 14.La unin del personal wwrs Al sefialar estos principios adelanté su opinion de que cllos no eran rigidos y que deberian adaptarse segun variaran las circunstancias. Mientras Fayol desarrollaba en Francia, solitariamente, los principios de administracion descritos, en Estados Unidos, el ingeniero Frederick W. Taylor (1856-1915) revolucionaba la industria al introducir métodos de produccién estudiados con mucho rigor cientifico. Junto con otros profesionales y empresarios que se entusiasmaron con sus ideas (Frank y Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt, Henry Ford), terminaron por afianzar el uso de la planificacion y de los procedimientos de analisis en los procesos industriales. Con el tiempo estos métodos fueron infiltrandose, con las adaptaciones necesarias, desde las actividades de taller hasta los niveles de la administracién superior, complementando el campo de analisis de Fayol. La extrapolacién de los principios de la administracién cientifica de Taylor a la direccion pueden resumirse en: Division del trabajo Seleccion del empleado apto Planificacién de los trabajos Normalizacion de los procedimientos Incentivos econémicos (remuneracién) Control de la gestion DveeENW Puede observarse que en esta lista figuran algunos de los conceptos administrativos de Fayol, pero otros los complementan. Particularmente significativa es la normalizacién de procedimientos, entre los que se encuentran algunos de larga tradicién, como los diagramas de Gantt de planificacion y programacion. Desde esa época, en que se estima que nacié la administracién moderna, Fyhasta nuestros dias, los conceptos de administracién y, particularmente, el rol de la persona en el trabajo, han evolucionado junto con el desarrollo industrial y social. Si bien podemos decir que el objeto de la administracién no se modificé, la forma de administrar, como lo habia previsto Fayol, debid adecuarse a las nuevas circunstancias. Los cambios sociales, el tamafio y complejidad de los proyectos, el costo del dinero y los desarrollos tecnoldgicos, han sido determinantes en este proceso. Otro aspecto a considerar es que el desarrollo técnico y socio- econdmico de los paises es diferente. Esto significa que el nivel del proceso administrativo de un pais desarrollado puede ser diferente al que conviene en un pais en desarrollo. En consecuencia, por mas que las ventajas de los sistemas de administracion modernos sean reconocidas, la eleccién del nivel apropiado de planificacion, organizacion, direccion, coordinacién y control, se apoyara no sdlo en el conocimiento de estas ventajas, sino también en la experiencia y en el sentido comun. Para facilitar la aplicacion de estos conceptos es conveniente conocer su evolucién. El proceso administrativo ha buscado mejorar los resultados de la gestion de hacer bien, usando fundamentalmente, dos medios a) Productividad, entendiendo por ello obtener mds con lo que tengo, mejorando la forma de trabajar o aumentando el valor del producto logrado. b) Innovacion, es decir, crear 0 inventar un nuevo proceso 0 unnuevo producto. Los dos conceptos forman una unidad: son distintos pero indivisibles. Ambos han participado en el desarrollo de las técnicas de administracion, tal vez con un grado de influencia diferente a lo largo de los afios. Hasta mediados 0 fines del siglo xix, probablemente porque las técnicas evolucionaban con lentitud, la mejora de resultados se buscd perfeccionando la destreza de las personas en el uso de herramientas y equipos. A comienzos del siglo XX, Taylor y Fayol realizan un primer y sefiero analisis de los deficientes resultados de esa forma de trabajar, llegando a la conclusién de que era posible mejorarlos si se actuaba sobre los métodos del trabajo utilizado en la empresa: Taylor recomendd poner orden en el proceso de las actividades de produccion, Fayol 12aconsejé normalizar el proceso de gestion superior. Ambas tuvieron un éxito notable, pero el tiempo hizo ver que sus efectos tenian un limite. Nuevas investigaciones para aumentar la productividad llevo a Mayo y otros investigadores a concluir que era necesario agregar a los procedimientos anteriores un elemento nuevo: motivacién, con el que los trabajadores afiadieron a su trabajo la voluntad de hacerlo mejor. En estos dias parece que el aumento de productividad apoyado en organizacién y motivacién ya no fuese suficiente para cubrir la mayor demanda de productos. Las investigaciones iniciadas por Howell y Ballard han agregado un nuevo factor a la organizacién y a la motivacién: lean production 0 produccién sin pérdidas, modelo en plena evolucién pero que ya muestra que genera importantes incrementos de productividad. Investigadores como Peter Drucker pronostican que el aumento de la productividad ser cada vez mas dificil, por lo que visualizan en el futuro una participacién més importante de la innovacién para mejorar resultados. Ello conduce a la idea del trabajador del conocimiento, hombre que es el duefio del medio de produccién (ciencia), por lo que puede dejar de ser un empleado para tomar el cardcter de empresario que vende sus servicios. Pero este proceso no se ha detenido ni se detendra. Por ello, para conservar el nivel de eficiencia en su trabajo, los administradores deben permanecer siempre atentos a los cambios que exija el entorno social de su proyecto, los ejemplos de casos semejantes y los resultados de los nuevos estudios. 13