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MANUAL PRCTICO
DE BENCHMARKING
COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
DE LAS PYMES DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MADERA
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PROMOTOR:
Cmara Oficial de Comercio, Industria e Navegacin de Santiago de Compostela.
COFINANCIADORES:
Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Direccin General de Politica de la PYME.
IGAPE
Este Proyecto ha sido financiado con fondos del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme
Realizacin tcnica:
CL Consulting
Imagen y Comunicacin grfica:
ogrficodeseo
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NDICE
1. LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
2. BENCHMARKING
2.1. Cmo llevarlo a cabo
2.1.1. Planificacin
2.1.2. Recogida y anlisis de
informacin
2.1.3. Definicin e introduccin
de los cambios
2.2. Redes de informacin
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3. TCNICAS DE MEJORA
3.1. Tormenta de ideas
3.1.1. Definicin y objetivo
3.1.2. Proceso
3.1.3. Utilizacin de los resultados
3.1.4. Ejemplos
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3.3.Diagrama de Pareto
3.3.1. Definiciones y concepto
3.3.2. Realizacin
3.3.3. Problemas de
interpretacin y utilizacin
3.3.4. Ejemplo
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4. CASOS PRCTICOS
1. Angel Otero Fernndez
Establecimientos lvarez (E.A.)
2. Carpintera y ebanistera Santiago
Nez / Inhara
3. Ceninteser / Inhara
4. Center Kitchen / Inhara
5. Decoraciones Jemar / Prhoinsa
6. La Casa de la Silla/
Establecimientos lvarez (E.A.)
7. Garal /
Establecimientos lvarez (E.A.)
8. Habitable Interiorismo/
Comercial de Automocin Rubio
9. Hermanos Seoane / Prhoinsa
10. I&E Forest Panels / Inhara
11. Illobra /
Establecimientos lvarez (E.A.)
12. Carpintera Carreira / Prhoinsa
13. Carpintera Luis Castro / Prhoinsa
14. Maderas Muvar / Inhara
15. Diseo E Interiorismo/
Comercial de Automocin Rubio
16. Modipu /
Comercial de Automocin Rubio
17. Mumeda / Prhoinsa
18. Omodis / Inhara
19. Recaeba Galaica /
Establecimientos lvarez (E.A.)
20. Todo Madeira / Inhara
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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
LA PLANIFICACIN
EN LA EMPRESA
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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
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ENTORNO
El anlisis ms popular para
incorporar el entorno a la estrategia de la empresa lo elabor y
difundi Michael E. Porter en su
obra Ve n taja co m p e t i t i va.
Creacin y mantenimiento de
un rendimiento superior.
CICLO DE VIDA
No hay que olvidar que el
paso del tiempo desgasta las
n u evas ideas, sobre todo en el
mercado, expuesto cada da a
la aparicin de novedades a
m a yor ritmo y ms sorprendente. Por ello, incluso los
productos estrella de una
empresa seguirn una curva
como la siguiente, que la
empresa deber seguir con
atencin, para ver cundo ha
llegado el declive de ese producto, que deber ser reemplazado de forma progresiva
por otro ms atra c t i vo para el
mercado.
Introduccin
Crecimiento
Madurez
TIEMPO
Declive
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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
DEBILIDADES
FORTALEZAS
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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
Benchmarking
Redes de intercambio
El benchmarking requiere la
colaboracin de empresas lde-
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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
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SIN
CON
BENCHMARKING
BENCHMARKING
Enfoque interno en
las soluciones
Enfoque externo
(competidores)
Resistencia a lo
no inventado aqu
Aceptacin de
ideas innovadoras
Decisiones
intuitivas
Decisiones
basadas en hechos
Cambio
evolutivo lento
Cambio
revolucionario
Rezagado
dentro del sector
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BENCHMARKING
BENCHMARKING
El benchmarking se inici,
como tcnica permanente de
empresa, en Rank Xerox a
comienzos de los aos 1970. La
empresa, acostumbrada a una
prosperidad que pareca eterna, basada en unas patentes de
mquinas fotocopiadoras muy
avanzadas respecto a sus competidores, descuidaron la innovacin, tanto de productos,
como de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo de validez de
esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecan
al mercado mquinas con mejores prestaciones (fruto de la
innovacin en productos) a unos
costes muy inferiores (fruto de
la mejora continua de los procesos).
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Cuando se encuentra co n
l, le ex p l i ca lo que le intriga
de sus innovaciones en las
a p e r t u ras y pasa a hace r le
preguntas co n c re tas: por qu
en tal ocasin se decidi por
una apertura co n c re ta, qu le
decidi a usar una va r i a n te
i n s l i ta en tal otra ocasin,
e tc. Es indudable que la re sp u e sta de Shirov ser mucho
ms entusiasta y ms til para
Pe d ro Gmez.
Lo mismo ocurre con el
benchmarking. La colaboracin
de la empresa lder a la que se
quiere imitar ser excelente si
ve que se ha hecho un esfuerzo
p r evio, que le compensa del
tiempo que dedica a esta labor
voluntaria de formacin y de
traspaso de informacin, mientras que reaccionar con desinters o con enfado si descubre
que tiene frente a s un grupo de
practicantes de lo que se conoce como turismo industrial,
una visita poco y mal preparada,
en la que participan unas personas, sin duda eficaces en su trabajo, pero que se han unido a la
expedicin por si suena la flauta.
As pues, cada proyecto de
benchmarking requiere una
serie de actividades, que se
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PLANIFICACIN
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
Identificar los factores clave
que conviene medir
Identificar las empresas con
prcticas ms avanzadas
RECOGIDA Y
ANLISIS DE DATOS
Analizar la
actuacin propia
Analizar la actuacin
de las empresas
ms avanzadas
DEFINICIN E
INTRODUCCIN
DE LOS CAMBIOS
Desarrollar un plan para adaptar
el modelo a la empresa propia
Explicar el plan y conseguir el compromiso
de la direccin y de los empleados
Poner en marcha en plan y hacer
el seguimiento de sus resultados
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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN
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2.1.1. PLANIFICACIN
El benchmarking slo tiene
sentido en empresas con un
cierto grado de organizacin,
que estn midiendo determinados aspectos de su rendimiento
y resultados. Cuando las acciones de mejora de los ltimos
tiempos no se estn traduciendo en un rendimiento mayor o
un nivel ms alto de satisfaccin de los clientes, parece que
las ideas propias se han agotado y ha llegado el momento de
buscar otras fuera de la empresa, por ejemplo mediante el
benchmarking.
A h o ra bien, precisamente
ese agotamiento de las ideas
propias puede ser un obstculo
para orientar adecuadamente el
esfuerzo de benchmarking, ya
que esta tcnica va a buscar
ideas innovadoras y stas son
precisamente las que se resisten a aparecer. Por ello, quienes
se encarguen del proyecto han
de esforzarse, s o b re todo al
co m i e n z o, por escapar de la
rutina mental, que puede producir uno de estos tres errores
bsicos:
Elegir actividades equivocadas para el benchmarking.
Este error puede ser fatal para
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PLANIFICACIN
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
Identificar los factores clave
que conviene medir
Identificar las empresas con
prcticas ms avanzadas
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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN
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EMPRESA ESCOGIDA
Gestin de procesos
id.
id.
Alcatel
id.
General Motors
Zardoya Otis
Gestin de caja
id.
Tudor
Telefnica
Sistemas de informacin
EDS/OPEL
HP/FLUKE/REMA
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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN
yecto.
A partir de este punto es el
equipo designado el que lleva el
peso del proyecto, mientras que
el equipo directivo se limita a
recibir informacin del progreso y dar su aprobacin a las propuestas del equipo del proyecto
en determinados momentos, ya
prefijados, del desarrollo del
mismo.
Con estas orientaciones y el
respaldo de sus directivos el
equipo pasa a la siguiente
actividad en el desarrollo del
p r oye c t o .
IDENTIFICAR LOS FACTORES
CLAVE QUE CONVIENE MEDIR
El equipo ya sabe de qu actividad o proceso se va a ocupar y
qu nivel de resultados desean
obtener sus directivos. Su primer paso, para poder comparar
lo que hace con lo que obtiene la
empresa lder que elegir, es
decidir qu factores son los que
realmente influyen en la actividad o el proceso en estudio y qu
puntos de medida son verdaderamente tiles para compara
rendimientos.
Respecto a los factores con
influencia, el equipo puede
recurrir al uso del diagrama de
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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN
ejemplo, el cliente hace un pedido y siguiendo por todo el proceso hasta el momento en que
la empresa recibe el pago por
un resultado conforme.
A menudo, la proporcin del
tiempo en que se realizan tareas sobre el tiempo total es una
medida muy reveladora.
Walleck est diciendo que
incita ms a remediar una situacin reflejar que hay un 2 % de
defectos, que decir que hay un
98 % de satisfaccin.
Por cierto, en las medidas de
satisfaccin deben separa r s e
las calificaciones de muy satisfecho y satisfecho. Si se juntan, el resultado aparente
puede incitar a la inaccin, con
el resultado de prdida de
clientes a medio plazo, ya que la
fidelidad media de los clientes
simplemente satisfechos es
muy inferior a la de los muy
satisfechos.
Tambin avisa contra el peligro de contabilizar slo tiempos internos, en los que el control puede ser absoluto, mientras que los clientes perciben
los tiempos totales. La empresa
puede estar muy contenta de la
rapidez con que responde
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BENCHMARKING/ PLANIFICACIN
lazos que unen a las dos empresas, la acogida ser fcil y rpida y las reservas sobre suministro de informacin mucho
menores.
Benchmarking externo
no competitivo
Si no se da el caso anterior, el
equipo ha de investigar qu
empresas, en cualquier sector
de actividad, destacan por sus
logros en el campo objeto del
proyecto. Esta tarea, que parece enorme, se ve simplificada,
porque el equipo puede recurrir
a estas fuentes de informacin:
Empresas destacadas en
r evistas especializadas. Es
habitual encontrar en esas
r evistas artculos que describen las mejores prcticas en
distintos sectores, o procesos,
o nuevas actividades.
Empresas ganadoras o finalistas de premios nacionales o
internacionales de calidad,
excelencia, gestin empresarial, etc. Estas empresas normalmente tienen una cultura
abierta, de colaboracin y, en el
caso de ganadores de premios
de calidad, tienen la obligacin
(moral o explcita) de poner su
saber hacer a disposicin de
otras empresas.
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RECOGIDA Y
ANLISIS DE DATOS
Analizar la
actuacin propia
Analizar la actuacin
de las empresas
ms avanzadas
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Como ya se ha indicado, el
xito del benchmarking reside
esencialmente en la capacidad del
equipo de proyecto para conocer
su propia situacin en una determinada actividad, para conseguir
conocer la de una empresa objetivo en esa misma actividad y para
trasladar la solucin de la empresa objetivo a la propia, adaptndola a su cultura, entorno y necesidades especficas.
En esta fase el equipo ha de
conseguir informacin interna, en
buena parte antes de visitar a la
empresa objetivo, ha de exprimir a esta empresa durante la
visita que realice y probablemente habr de completar la toma de
datos interna antes de poder
abordar la fase final de definicin
e introduccin de los cambios,
Nivel 1.
Cuenta de prdidas y ganancias
Ingresos
- Coste de productos vendidos
Margen bruto
- Gastos administracin y gestin
Beneficio explotacin
+ Otros ingresos
- Gastos
Beneficios antes de
intereses e impuestos
- Intereses
Beneficios antes de impuestos
- Impuestos
Beneficios netos
Gastos generales
Materiales indirectos
Trabajos indirectos
Otros coste
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ra de recogida de datos.
Conviene que el equipo recorra
esas cuatro etapas sucesivamente, porque cada una de
ellas proporciona informacin
que ayuda a precisar mejor el
t rabajo de la etapa siguiente,
a h o r rando esfuerzos en cada
etapa y consiguiendo como
resultado final una imagen
bastante precisa de la empresa objetivo .
E4
Relacin directa
E3
Fuentes vivas
cercanas al
objetivo
E2
Fuentes vivas
cercanas a la
empresa propia
E1
Fuentes
documentales
Fuentes pblicas
Otras fuentes de dominio pblico
Elemental Ms enfocado
Sofisticado
Nivel de comprensin
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ETAPA 1
La primera recogida de datos
sobre la empresa objetivo se
puede y se debe hacer repasando la informacin de carcter
pblico disponible en los
medios de informacin, las
publicaciones regulares y las
que peridicamente recogen la
situacin de diversos sectores
empresariales. A continuacin
se indican las principales fuentes de esta clase disponibles en
Espaa.
Informes anuales de
empresa
Informes de
analistas de empresas
Folletos de empresa
Publicaciones de
empresas sobre
ventas
Boletines de
empresa
Revistas
profesionales
Diarios econmicos
Suplementos
monogrficos de
diarios econmicos
Suplementos de
diarios nacionales
Guas de sectores
industriales
Estudios oficiales
(nacionales y
autonmicos)
Estudios de
consultores sobre sectores empresariales
Pginas web de
empresas
Portales sectoriales
o de asociaciones
empresariales
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ETAPA 4
Esta ltima etapa en la recogida de datos pone al equipo en
relacin directa con la empresa
objetivo y culmina la recogida
de datos sobre ella. A partir de
aqu las tareas del equipo cambian sustancialmente, para centrarse en el anlisis de la informacin obtenida y en su adaptacin a la empresa propia. Por
ello esta etapa ha de prepararse con esmero.
Es imprescindible, por ejemplo, que el equipo prepare conjuntamente un guin para las
e n t r evistas, para asegura r s e
de que nada de inters queda
sin preguntar. El guin, compuesto de preguntas de respuesta abierta, no debe usarse
rgidamente como si fuese una
encuesta, sino de forma flex ible, segn cmo se orienten las
respuestas de la persona
entrevistada. Incluso, si esta
persona habla con fluidez,
cubriendo en una respuesta
varias de las preguntas preparadas, se debe renunciar a
usarla como hilo conductor de
la entrevista; pero, avanzada la
e n t r evista, sigue sirviendo
como hoja de comprobacin de
que nada esencial ha quedado
sin responder.
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SIEMPRE
NUNCA
Identifquese a s
mismo y a su
empresa.
Explique con
claridad el objetivo
de la entrevista.
Est preparado
para dar informacin
propia a cambio de
la que recibe.
Se presente bajo
personalidad falsa o
ambigua.
Haga preguntas que
no est dispuesto a
contestar sobre su
propia empresa.
Discuta precios con
sus competidores
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p r i m e ra persona no es muy
receptiva, o corta muy pronto
la entrevista, la segunda puede
darle mejores resultados.
Visita a la empresa objetivo
La visita a la empresa objet i vo es la culminacin ideal del
p r oyecto de benchmarking: Las
otras soluciones anteriores no
proporcionan ni la concrecin
ni el nivel de detalle que se
obtienen en una visita.
Por supuesto, el rendimiento de una visita es muy superior cuando se estudia un proceso opera t i vo de objetos
materiales. Por ejemplo, el
flujo de montaje final de un
fabricante de automv i l e s
puede ser difcil de entender
plenamente sin una visita a la
cadena de montaje. Tampoco
es lo mismo oir hablar de la
o p e racin de una empresa de
mensajera, que verlo en la realidad.
El efecto es menor cuando
se estudian algunos procesos
de gestin (por ejemplo, la formacin), en que la visita apenas aadir nada tangible a la
descripcin, que probablemente ya se conoce, del proceso.
En estos casos las mayo r e s
oportunidades de la visita se
derivan de ponerse en contacto con distintas personas de la
empresa y de conversar con
ellas en un ambiente relajado y
d u rante bastantes minutos.
En cualquier caso, la visita
solo dar frutos si el equipo de
benchmarking la ha prepara d o
siguiendo las pautas descritas
en las pginas anteriores y
llega a ella con un conocimiento adecuado de la empresa
o b j e t i vo, con una idea clara de
la actividad que quiere mejora r
y con un guin previo, que le
permita concentrar sus esfuerzos en las caractersticas de
esa actividad.
Esta labor de prepara c i n
p e r m i t i r al equipo enviar una
propuesta de programa de la
visita que incluya a todas las
personas y departamentos
relacionados con la actividad
en estudio, para ve r, en su compaa, las fases sucesivas del
proceso o actividad y discutir
con ellas detalles concretos,
razones para determinadas
decisiones y condicionantes
que han podido influir en la
adopcin de esas decisiones.
Hay tres aspectos que son
crticos para conseguir una
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DEFINICIN E
INTRODUCCIN
DE LOS CAMBIOS
Desarrollar un plan para adaptar
el modelo a la empresa propia
Explicar el plan y conseguir el compromiso
de la direccin y de los empleados
Poner en marcha el plan y hacer
el seguimiento de sus resultados
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Normalmente, deslumbrados
los miembros del equipo por la
excelente situacin que han
visto en la empresa visitada,
tendrn una tormenta de ideas
de la que saldr una larga lista de
acciones de mejora. Esto es
bueno, siempre que luego tengan
en cuenta que no se puede ca mbiar todo de golpe. Ni hay recursos suficientes para ello, ni es
bueno para la empresa, ya que
produce demasiada confusin y
es muy probable que cree el
caos, en lugar de mejoras. El
equipo debe ser realista y tener
en cuenta tres tipos de limitaciones a la hora de proponer cambios:
Recursos financieros: Entre
las diversas acciones propuestas, habr algunas que requieran
inversiones altas y que, por ello,
debern esperar a que haya fondos disponibles, mientras que
otros requerirn cambios en la
organizacin y en el flujo de
algn proceso, pero la inversin
s e r mnima. Si el efecto de
estas ltimas acciones va a ser
notable, el equipo deber proponer que sean las primeras en llevarse a cabo.
Pe rsonas: La resistencia a
los cambios, aunque ra c i o n a lmente se vean sus ventajas, es
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La complejidad econmica y
organizativa de eliminar o reducir drsticamente los servicios
de compras existentes, junto con
el riesgo de concentrar las compras de cada tipo en un solo proveedor antes de estar seguro de
su fiabilidad, hicieron que el
equipo de benchmarking recomendase la implantacin en tres
etapas: primero en la centra l ,
despus en las sucursales ms
cercanas a ella y por ltimo en el
resto de las oficinas.
El plan para la central supona
reducir el nmero de proveedores
de ms de 70 a 6, y certificar a
dos de ellos por ao; pero el grupo
de compras, integrado por tres
personas, no poda abordar esa
tarea en esos plazos. As que clasific las compras por valor econmico de cada tipo (Diagrama de
Pareto centrado en ventajas econmicas) obteniendo el cuadro
siguiente, por volumen de cada
tipo de compra en millones de
dlares.
Evidentemente el servicio de
compras comenz por aplicar los
cambios a las compras de servicios de viajes. El resultado fue un
ahorro de casi 40 millones de
dlares en los tres primeros aos.
A continuacin se abordaron las
compras de papel y material de
oficina y de imprenta con resultados similares.
La extensin de este sistema
de proveedores reducidos y certificados al resto de oficinas casi
triplic estos beneficios.
Conseguir el compromiso de
la empresa
El ltimo paso decisivo para
poner en marcha los cambios
que se derivan del estudio de
benchmarking es la campaa de
difusin y promocin de los
mismos, su venta al resto de
las personas de la empresa, en
especial a las ms influyentes.
Esta actividad no debe descuidarse, ya que puede suponer la
diferencia entre el xito del
proyecto y su muerte lenta por
Servicios de viajes
Papel y material de oficina
120
40
Imprenta
37
Mobiliario de oficina
24
Servicios te m p o ra le s
18
M a n te n i m i e n to de edificios y te r re n o s
12
39
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TCNICAS DE MEJORA
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FIN
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SERVICIOS
Personal
Suministros
Procedimientos
Instalaciones
Atencin a clientes
FABRICACIN
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Medidas
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La sesin de Tormenta de
Ideas ha terminado. La lista con
las aportaciones de los participantes, con o sin tratamiento
posterior, est a disposicin de
los encargados de analizarla y utilizarla.
3.1.3. UTILIZACIN DE LOS
RESULTADOS
La Tormenta de Ideas, como
se ve claramente en el desarrollo de la misma, supone una
puesta en comn de las ideas
de un grupo sobre un determinado tema y es el punto de partida para un anlisis ms profundo de ese tema.
Esta tcnica aporta sugerencias, pero no proporciona
respuestas a las preguntas
planteadas; esto es tarea del
grupo que inicia su trabajo con
los resultados de la Tormenta
de Ideas.
Dado el carcter de esta
tcnica, tan generalista, puede
emplearse en situaciones muy
d i versas, por ejemplo:
En la fase de planificacin,
p a ra obtener una lista de
posibles proyectos de mejora
a abordar.
En la fase de diagnstico de
un problema, para obtener
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Participantes: Personas de la
Direccin de diseo de productos
de la empresa junto con diseadores, artesanos, historiadores,
etc.
Enunciado: Qu objetos os
parecen adecuados para incluir
en la oferta global de recuerdos
de este Congreso Mundial?
Lista parcial de ideas obtenidas
Astrolabio de los siglos XXIV a
XXVI
Reproduccin de la nave
Victoria (o de otras naves significativas)
Bola terrquea de final del siglo
XV
Brjula combinada con reloj de
sol ( tamao pequeo)
Puzzles con:
Escena del Puerto de Sevilla
NaveVictoria
Carta de Juan de la Cosa
Mapa de Catay
Joyas basadas en el Uroboro
(colgante, pendientes, brazalete,
etc.)
Joyas reproducciones de culturas antiguas (egipcias, precolombinas, etc.)
Huevo de Coln en versiones
Maciza
Con tapa que d acceso a distintos objetos en su interior
Bandeja con seleccin de productos de alimentacin de
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Carretera
resbaladiza
Neumtico
deshinchado
Cristal
Piedra
Aceite
Hielo
Reventn
Clavo
Lluvia
Nieve
PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Pastilla
gastada
Acelerador
bloqueado
Sueo
Temeridad
Fallo
frenos
Reflejos
deficientes
Rotura
direccin
Prdida
lquido
Fallo
Formacin
defectuosa
Error
Conductor
Intoxicacin
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3.2.2. PROCESO
El diagrama sobre Prdida
de control del coche es el
resultado de un proceso sistemtico de estudio, que se detalla a continuacin.
DIAGRAMA DE FLUJO
INICIO
Paso 1:
Definir el efecto cuyas causas
han de ser identificadas.
Paso 2:
Dibujar el eje central y colocar
el efecto dentro de un rectngulo
al extremo derecho del eje.
Paso 3:
Identificar los factores principales
e incluirlos en el diagrama
Paso 4:
Identificar causas de primer
nivel para cada rama principal
Paso 5:
Aadir causas subsidiarias de
las causas ya anotadas
Paso 6:
Comprobar la validez lgica de
cada cadena
FINde causas
y hacer eventuales correcciones.
Paso 7:
Revisar la validez y profundidad
del anlisis efectuado
Paso 8:
Identificar las probables
causas ltimas
Paso 9:
Preparar la verificacin de
la validez de las causas
ltimas seleccionadas
Conclusin e inicio
de la fase siguiente
55
56
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que el grupo le dedique el tiempo necesario, para estar seguros de que todos sus esfuerzos,
a partir de ese momento, se
orientan en la direccin adecuada. En concreto se habr de conseguir que la definicin del
efecto sea:
Clara y especfica: As no
podr ser interpretado de diferente forma por los miembros
del grupo de trabajo, y las aportaciones de todos ellos se centra rn sobre el efecto real a
estudiar.
No sesgada: Ha de limitarse
a describir el efecto, sin introducir juicios de valor, que podran excluir posibles lneas de
estudio.
Es conveniente definirlo por
escrito especificando sus lmites: qu incluye y qu excluye.
A ttulo de ejemplo, habra
sido errneo definir el efecto
del ejemplo como Influencia de
factores tcnicos (o humanos, o
meteorolgicos,) en la prdida de control del coche, en
lugar de su definicin actual
Prdida de control del coche,
ya que esa otra definicin
habra restringido el alcance del
estudio, dejando fuera causas
probablemente muy importantes.
PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
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Factores generales
Un recurso muy empleado
en este paso es el empleo de
factores de tipo general, que
convienen a gran nmero de
situaciones. Se conocen como
las 5M o las 5P y permiten
comenzar sin ms dilacin el
estudio de problemas en procesos de fabricacin (5 M) o de
servicios (5P). A continuacin
f i g u ran, en forma de tabla,
estos dos conjuntos de fa c t ores genera l e s.
Visualmente, el diagra m a
presenta la peculiaridad de
que los factores principales,
en lugar de estar dispuestos
en los extremos de las espinas, como en el ejemplo, estn
alineados a lo largo de la espina central, como puede ve r s e
en el sencillo ejemplo que se
presenta a continuacin, relativa a un taller de mecanizado
de precisin de conjuntos
metlicos.
Corte
Torno
y/o
fresa
Desbarbado
57
Ensamble
Fabricacin
(Ingles 5M)
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Medidas
Servicios
(Ingls 5P)
Personal
Provisiones
(Suministros)
Procedimientos
Puestos
(Clientes)
To r m e n ta de Ideas
Pasivado
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58
Deshinchado
Resbaladizo
PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Fallo
Error
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59
Carretera
resbaladiza
Neumtico
deshinchado
Cristal
Piedra
Aceite
Hielo
Reventn
Clavo
Lluvia
Nieve
PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Reflejos
deficientes
Fallo
frenos
Acelerador
bloqueado
Temeridad
Rotura
direccin
Formacin
defectuosa
Fallo
mecnico
Error
Conductor
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60
Pastilla
desgastada
Fallo de
frenos
Aire
dentro
sistema
Prdida
lquido
Fallo
lquido
Rotura
direccin
Mariposa
carburador
bloqueada
Acelerador
bloqueado
Cable
bloqueado
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61
Incorrecto:
La falta de reflejos es
Correcto:
La fatiga es causa
Falta de
reflejos
Fatiga
Fatiga
Error del
conductor
Falta de
reflejos
Error del
conductor
62
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Una vez comprobada la validez de la seleccin de esas causas ltimas, el grupo pasar a
otras fases del proyecto de
mejora.
CONCLUSIN E INICIO DE LA
FASE SIGUIENTE.
63
64
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Estructurar lgicamente
muchas ideas dispersas,
como puede ser una lista de
ideas resultado de una
Tormenta de Ideas.
Esta tcnica se usa sobre
todo durante el proceso de
solucin de problemas. En ese
proceso hay dos puntos en los
que la construccin de un
Diagrama de Causa-Efecto
resulta muy til.
En la fase de diagnstico, en
que se buscan las posibles
causas del problema.
En la fase de correccin para
considerar soluciones alternativas.
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3.2.4. EJEMPLO
PROCESO DE RDENES DE
COMPRA.
Situacin. Una empresa
sufra retrasos crnicos en el
proceso de rdenes de compra..
Se encarg a un equipo de mejora la solucin de este problema
Traslado
Prdida en
correo
interno
Entrega en
destino
errneo
65
Copiado
Original
ilegible
Llegada
Copia
ilegible
Prdidas
Recibo
duplicado
Maltratado
Departamento
equivocado
No la
pueden dar
No hay
copia
Instalaci
n errnea
Informacin
errnea
No la
quieren dar
Pedido
equivocado
Mal
archivado
Prdida
en correo
RETRASOS EN
ORDENES DE
COMPRAS
Proveedor
equivocado
Direccin
equivocada
No se ha pedido
Identificacin de
la informacin
Clarificacin
Pedido a
proveedor
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66
El principio
de Pareto
se cumple
en este sencillo anlisis
Muchos
irrelevantes
30%
80%
70%
Pocos
vitales
20%
Clientes
(elementos)
Ventas
(efecto)
EJEMPLO (1)
El Anlisis de Pareto, por
tanto, es una compara c i n
cuantitativa
y
ordenada
( j e rarquizada) de elementos o
factores segn su contribucin a un determinado efecto,
que permite clasificarlos en
dos categoras: Los muchos
i r r e l evantes (los elementos
que contribuyen poco al efecto) y los pocos vitales (los
muy importantes en su contribucin).
P a ra visualizar el Anlisis
de Pareto se utilizan dos
herramientas que se caracterizan por su simplicidad (pues
no requieren clculos complejos ni tcnicas sofisticadas de
representacin) y por su capacidad de comunicacin (comunican de forma clara y rpida
los resultados del anlisis):
Las Tablas de Pareto
El Diagrama de Pareto
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67
EJEMPLO (2)
Tabla de Pareto Defectos en
microinterruptores
TIPO DE DEFECTO
N de defectos
Defectos acumulados
% del total
Caractersticas de carga
340
340
63%
63%
Caracterstica E
95
435
18%
81%
Remache
50
485
9%
90%
Apariencia externa
30
515
6%
96%
Otros
20
20
4%
100%
TOTAL
535
535
100%
Diagrama de Pareto
Porcentaje
acumulado
para el mismo
ejemplo:
Aunque recoge lo
mismo que las Tablas
de Pareto, lo hace de
una forma mucho
ms grfica.
A la izquierda
aparecen los dos
defectos ms usuales
(pocos vitales),
que suponen el 81%
de los totales.
Cundo se utiliza
Es de aplicacin a todos aquellos casos en que es necesario
averiguar cules son las causas,
elementos o componentes que
ms influyen en un resultado o
situacin, es decir, cuando es
necesario decidir un orden de
prioridad para la accin, y por
tanto se usa para:
C.carga
Tipo de defectos
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68
Paso 1:
Identificar y preparar los datos.
Paso 2a:
Sumar los datos y ordenar
los resultados
Estratificar
los datos
segn
otro crite r i o .
Paso 2b:
Calcular las frecuencias acumuladas, los porcentajes y los
porcentajes acumulados para
cada causa. Recoger los
resultados en una tabla
Tabla de
Pa re to
NO
Se pueden identificar
los elementos pocos vitales
y los muchos irrelevantes?
SI
Paso 7:
Sealar los elementos
pocos vitales y los
muchos irrelevantes.
Paso 8:
Rotular el diagrama de Pareto.
Diagrama
de Pa re to
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69
N
Defectos
Defecto A: Quemadura s
37
Defecto C: Desco n c h a d o s
34
Defecto E: Roces o ra ya d u ra s
42
Defecto F: Grietas
11
Defecto H: Manchas
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70
E
B
42
37
42
79
30%
26%
30%
56%
C
F
D
34
11
8
113
124
132
24%
8%
6%
80%
88%
94%
A
G
3
3
135
138
2%
2%
96%
98%
140
1%
99%
140
140
100%
100%
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71
Tabla de Pareto.
El eje vertical derecho
representa la magnitud de los
porcentajes acumulados del
efecto estudiado.
- La escala de este eje va
desde el 0 hasta el 100 %. El
cero coincidir con el origen y
el 100 % estar alineado con
el punto, del eje ve r t i c a l
izquierdo, que representa la
magnitud total del efecto.
- Debe rotularse el eje con
esta escala.
EJEMPLO (5)
Nmero de
quejas
Pocos
vitales
Muchos
irrelevantes
Motivo de la queja
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72
Nmero de
defectos
Tipo de defecto
EJEMPLO (6)
Porcentaje
acumulado
Nmero de
defectos
Tipo de defecto
EJEMPLO (7)
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3.3.3
PROBLEMAS
DE
INTERPRETACIN
Y
UTILIZACIN
Los ms comunes son los
siguientes:
1. Inexistencia de una clara
frontera entre los elementos
Pocos Vitales y los Muchos
Irrelevantes:
En el punto 3, paso 6, se dice
que es necesario trazar una lnea
que separe dichos elementos.
Muchas veces existe una frontera
clara entre las dos categoras,
pero en algunos casos sta no es
claramente visible. En estos casos
se puede identificar generalmente
una tercera categora, que J.M.
Juran llam Zona Dudosa.
Nmero de
defectos
Pocos
vitales
Muchos
irrelevantes
Tipo de defecto
Tipos de defectos:
Defecto A: Quemaduras
Defecto B: Deformidades o abolladura s
Defecto C: Desconchados
Defecto D: Piezas descolocadas
73
74
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EJEMPLO (9)
% Acumulado
Muchos
triviales
Zona
dudosa
Po cos
vitales
ELEMENTOS
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Tras realizar una nueva estratificacin, el grupo de trabajo realiz el siguiente Diagrama de
Pareto:
B) Estratificacin por horas al
da
Nmero de
errores
Muchos
irrelevantes
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76
Motivo de la queja:
N de quejas
M o t i vo de la queja:
D e f i c i e n te identificacin del ve h c u lo
Antigedad del ve h c u lo
Impuntualidad
Mala co n d u cc i n
Suciedad
Incomodidad
C o n d u c tor poco amable
E xce s i vo ruido (TV, ra d i o )
Mole stias causadas por otros pasajeros
Otros
MOTIVO QUEJA
Incomodidad
Impuntualidad
Excesivo ruido
Mala conduccin
Suciedad
Antigedad vehculo
Conductor poco amable
Falta control pasajeros
Deficiente identificacin
Otros
TOTAL
7
31
273
73
53
357
19
221
11
5
Frec.
Frec.
Acum.
Frec.
Porc.
Frec.
Porc.
Ac.
357
273
221
73
53
31
19
11
7
5
1050
357
630
851
924
977
1008
1027
1038
1045
1050
1050
34%
26%
21%
7%
5%
3%
1,8%
1%
0,7%
0,5%
100%
34%
60%
81%
88%
93%
96%
97,8%
98,8%
99,5%
100%
100%
Tabla de Pareto
Quejas presentadas por los usuarios de la empresa
Porcentaje
acumulado
Nmero de
quejas
Pocos
vita le s
Muchos
irrelevantes
Motivo de la queja
Diagrama de Pareto:
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3.4.2.
CONSIDERACIONES
PREVIAS
Antes de comenzar la preparacin y elaboracin de un
D i a g rama de Flujo, es necesario que las personas que vayan
a participar en esta actividad
sean conscientes de la necesidad de conocer los tres condicionantes que se citan a continuacin, a fin de que puedan
realizar su tarea con una base
comn, que les permita avanzar con rapidez y sin malentendidos.
Estos tres condicionantes
se refieren a la necesidad de
fijar los lmites del proceso, a
los distintos niveles de detalle
que puede requerir la representacin de un proceso y,
finalmente, al conocimiento de
un cuadro de smbolos conocidos y compartidos por todas
las personas, para la elaboracin del Diagrama de Flujo.
Lmites
Las personas que van a elab o rar el Diagrama de Flujo de
un proceso han de saber que
tienen que comenzar por decidir los lmites de ese proceso,
o sea:
En qu punto comienza.
Qu est incluido en el proceso y qu queda excluido de l.
En qu punto termina.
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La documentacin y gestin de
los pedidos puede comenzar en
la peticin de ofe r tas o en el
momento en que se ha
sele ccionado una ofe r ta y se
re d a c ta el pedido.
El diseo de un nuevo servicio
puede comenzar en la idea
p revia o en el momento en que
ya se han debatido y fijado lo s
o b j e t i vos del diseo.
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80
Organizar el
informe
Escribir el
informe
Editar el
informe
El diagrama de bloques es
muy til para comenzar el estudio de un proceso, y tambin se
emplea en presentaciones de
tipo general. Si se requiere
ms nivel de detalle, se suele
completar el diagrama de bloques, pasando a usar el diagrama top-down.
D i a g rama to p - d own
Este diagrama se puede con-
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Actividad de transformacin
Actividad de control
Auditora
81
82
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PREPARACIN
Paso 1:
Decidir el grupo que va a
participar en la construccin del
Diagrama de Flujo.
Paso 2:
Preparar la logstica de las
reuniones del grupo
Paso 3:
Establecer objetivo y resultados
esperados del diseo del
Diagrama de Flujo
REALIZACIN
Paso 4:
Definir los lmites del
proceso en estudio
Paso 5:
Dividir el proceso en grandes
bloques de actividades
Paso 6:
Detallar las actividades de cada
bloque y relacionarlas entre s
formando secuencias
Paso 7:
Ensamblar el Diagrama de
Flujo y revisarlo
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83
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EJEMPLO
Paso 5: Dividir el proceso en
grandes bloques de actividades
Como se ha indicado en el
apartado 2, para elaborar el
d i a g rama de forma ms sistemtica, conviene comenzar por
SE DESEA ELABORAR EL
D I AGRAMA DE FLUJO DE LA
EVA LU ACIN DE NUEVOS
PROVEEDORES
El proceso, que se realizaba de
forma irregular y sin formalizar,
va a formalizarse y extenderse a
todos proveedores de bienes y
servicios relacionados con las
actividades operativas
de la empresa.
El proceso comenzar con la
solicitud de evaluar a un
n u evo proveedor potencial
El proceso terminar cuando se
haya decidido si el proveedor
es aceptado y se le comunique
la decisin.
Anlisis
preliminar
Anlisis
detallado
Decisin y
co m u n i cacin
al
solicita n te
Diagrama de bloques.
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muy empleada para presentaciones, o para reuniones de trabajo, o para elaborar cuadernos que permitan reunir las
normas y procedimientos en
forma comprimida, pero precisa, con el fin de usarlos en desplazamientos.
El proveedor rellena
y devuelve el formulario
Se comunica
denegacin al
proveedor
NO
Cumple condiciones mnimas?
SI
Se analizan y valoran los datos
del proveedor
Se solicitan nuevos
datos al proveedor
Resulta aceptable?
SI
NO
Se comunica
denegacin al
proveedor
Se comunica
aceptacin
al proveedor
Se incluye
en lista
de proveedores
calificados
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de bsqueda y obtencin de
herramientas.
Posteriores investigaciones
confirmaron que el problema
principal del taller, que constitua el cuello de botella, era la
ineficacia de la gestin de las
herramientas de trabajo.
La colocacin de las herramientas en paneles ordenados,
bajo la responsabilidad de los
jefes de equipo del taller, solucion el problema, que apareci
con claridad al construir el
D i a g rama de Flujo.
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D I AGRAMA DE FLUJO
-Taller de mante n i m i e n to
SI
Mantenimiento preventivo?
NO
Recepcin de orden de trabajo
NO
Est completa?
Reenvo a
emisor
SI
Comprobacin avera
Material
necesario disponible?
NO
Orden de
compra
Recepcin
de material
SI
Espera
Herramientas
necesarias disponibles?
NO
Bsqueda
de
encargado
Est en taller?
SI
SI
Reparacin
Localizacin del
mecnico que la
est usando y
espera hasta
que acaba su
trabajo
NO
Tiene la herramienta en el
cuarto?
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ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza,
porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional a tra vs de sus distintas
sucursales. La participacin de
esta empresa tutora ha sido
muy beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin
a las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a
gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las
ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas
de organizacin de departa-
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BENCHMARKING
Promocin y publicidad
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.). En este proceso de
Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus
conocimientos en campaas de
promocin y publicidad, lo cual
repercutir favorablemente en
la cifra de negocios de la
empresa.
Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la informacin que ANGEL OTERO
FERNNDEZ requera para la
aplicacin de una serie de medidas correctoras.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking es la
identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos a la
h o ra de gestionar el rea
comercial de una empresa como
ANGEL OTERO FERNANDEZ,
SL.
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CASOS PRACTICOS/
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA
CARPINTERA Y EBANISTERA
SANTIAGO NEZ
INHARA
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1999, cuenta con experiencia
en estas actividades y clientes
ya fidelizados. El 100% de su
clientela es particular y de
mbito comarcal.
Benchmarking:
CONTROL DE COSTES Y
PRODUCTIVIDAD
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CASOS PRACTICOS/
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA
A) AREA DE BENCHMARKING
BENCHMARKING
Control de co stes y
productividad
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking es la
identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos a la
a) Caractersticas principales
b) Consejos
Un ERP es en software de
gestin, sus siglas proceden de
Enterprise Resource Planning,
que significa Planificacin de
los recursos de la empresa. La
empresa lder, Inhara, ha considerado ms til a la Pyme un
ERP que permita al propietario
y nico trabajador gestionar su
negocio adecuadamente.
Mejoras sugeridas
Para la implantacin del ERP,
la empresa lder de este proceso, Inhara, recomienda llevarla a
cabo en dos fases diferenciadas:
1. La pre-implantacin, es
decir, el anlisis previo para
definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, coste
total, recursos necesarios,
necesidades concretas de la
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CASOS PRACTICOS/
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA
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CASOS PRACTICOS/
CARPINTERA Y EBANISTERA SANTIAGO NEZ- INHARA
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CENINTESER
Benchmarking:
RECURSOS HUMANOS
Ceninteser S.L. es una
empresa dedicada a la comercializacin de mobiliario profesional y para el hogar.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1999, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y
clientes ya fidelizados, de los
cuales un 40%, aproximadamente, son organismos pblicos, como la Xunta, que habitualmente realizan gra n d e s
pedidos.
INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a trabajar
para ella.
- Mobiliario profesional
- Mobiliario para el hogar
101
102
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BENCHMARKING
Recursos humanos
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el rea
de recursos humanos.
La productividad del personal es uno de los aspectos ms
importantes en un negocio que
ofrece servicios integrales, ya
que el retraso en una de las etapas supone el retraso de todo el
servicio. De esta manera, la
empresa tutora ha colaborado
para que CENINTESER pueda
coordinar a todo el equipo
humano y optimizar los recursos y la produccin.
RECURSOS HUMANOS
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking ha
sido la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos
a la hora de gestionar los recursos humanos de una empresa
como Ceninteser, SL.
El activo ms importante de
una organizacin son las personas. En la mayora de los casos,
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No obstante, no debemos
olvidar que el autntico experto
en cada negocio son sus gestores. Son ellos los que deben
evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla. Son ellos lo
que deben estudiar la posibilidad de asimilar una determinada estrategia o la necesidad de
adaptarla para poder ser adoptada.
Tambin
destacar
que
Ceninteser debe tener en cuenta que es muy posible que en un
futuro prximo el acceso a crditos puede verse seriamente
restringido. Esta circunstancia
puede tener una doble vertiente; por una parte para el acceso
a crditos de la propia empresa
y, por otra, el acceso a financiacin de clientes potenciales y
actuales. Esta situacin derivar a su vez en un incremento de
los impagados y devoluciones.
No es previsible que se d una
situacin similar a la de finales
de lo 80 primeros de los 90,
porque el paro y los tipos de
inters distan muchos de los
existentes en esa poca, pero
merece la pena tener en cuenta
estas circunstancias a la hora
de disear estrategias a corto y
medio plazo.
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CENTER KITCHEN
Benchmarking:
PRODUCTIVIDAD DEL
PERSONAL
Center Kitchen S.L. es una
empresa dedicada a la venta e
instalacin de mobiliario de
cocina
para
el
hogar.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
2005, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y
clientes ya fidelizados.
Ofrece una amplia variedad
de productos y servicios:
- Mobiliario de cocina
- Electrodomsticos
- Encimeras
- Mesas, sillas, etc.
P a ra gestionar esta oferta
Center Kitchen cuenta con los
siguientes recursos:
- Montador de cocina cualificado
- Medios tcnicos idneos
- Personal convenientemente
preparado
- Planificacin logstica
necesaria
INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r
para ella.
La empresa cuenta con una
antigedad importante y una
alta profesionalizacin. Esta
alta profesionalizacin le ha
permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y
1992).
Inhara ha sido seleccionada
fundamentalmente por los
siguientes motivos:
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BENCHMARKING
Productividad del pers o n a l
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa lidera-
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de mrgenes va negociacin
con proveedores existentes o
gestiones con nuevos.
Necesidades de tesorera,
sealando los picos mximos y
mnimos
b) Seleccin de procesos.
El proceso seleccionado es la
creacin de un estado de rendimientos que permita conocer
en todo momento la situacin
de la sociedad. Este estado de
rendimientos consiste en una
plantilla que tambin servir
para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos
fijados.
Mejoras sugeridas
c) Anlisis de herramientas.
La empresa lder ha proporcionado una herramienta que
permite ver con toda sencillez
los siguientes aspectos de la
gestin de la empresa:
- Como estado de rendimientos:
Control de costes
Control de descuentos realizados
Control de mrgenes
Control de stock
Referencias histricas en todos
estos casos
-Como previsin financiera
Control presupuestario
Eventuales desvos en las diferentes partidas
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DECORACIONES JEMAR
Benchmarking:
FIDELIZACIN DE CLIENTES
DECORACIONES JEMAR, S.L.
es una empresa dedicada a la
comercializacin e instalacin
de armarios a medida y puertas
interiores y exteriores, tanto en
ubicaciones ya existentes como
en obra nueva.
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A) AREA DE BENCHMARKING
La seleccin del rea de
benchmarking para DECORACIONES JEMAR se ha basado en
la necesidad detectada de
mejorar la comercializacin y
promocin del negocio y, especialmente, mantener la cartera
de clientes.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de fidelizacin de clientes.
BENCHMARKING
Fidelizacin de clientes
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
A lo largo de todo el proceso
de benchmarking, se ha tratado
de facilitar a la empresa participante DECORACIONES JEMAR
los conocimientos y la experiencia de una empresa de otro
sector en el rea de su inters.
En el caso de DECORAC I ONES JEMAR, su principal preocupacin resida en el rea comercial, sobre todo en el mantenimiento de la cartera de clientes.
Por esta razn, el proceso de
benchmarking se ha orientado a
aconsejar sobre procedimientos
de fidelizacin vlidos, as como
a renovar la orientacin al mercado que debe tener la empresa.
Finalmente, se han repasado las
opciones estratgicas que
puede acometer la Pyme, tales
como la diferenciacin, el asociacionismo o una mayor especializacin.
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FIDELIZACIN DE CLIENTES
La fidelizacin es un proceso
que se desarrolla a lo largo del
tiempo. Este proceso comienza
por gestionar el valor percibido
por el cliente, al que hay que
cuidar mediante la correspondiente estrategia de relacin,
en aras de conseguir su satisfaccin, primero, y luego, su
lealtad.
Se trata de aumentar el valor
de la compra realizada para el
cliente, con lo que estar ms
satisfecho y aumentar la competitividad de DECORACIONES
JEMAR. El valor es el que percibe el cliente, no lo que nosotros pensamos del producto o
servicio que vendemos.
Por lo tanto, debemos distinguir entre el valor aportado- el
valor aadido que nosotros
damos- y el valor reconocido
el percibido por el cliente y al
que no quiere renunciar-. Se
dice que los clientes valoran los
productos en base a tres aspectos clave:
- Valor de uso. Depende del rendimiento, de la calidad, de la
seguridad asociada al producto.
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Mejoras sugeridas
Segn Prhoinsa, la empresa
debe procurar aumentar la calidad y variedad de los productos, en combinacin con una
esmerada atencin y trato a los
clientes, la facilidad de ver y
comparar productos, de promover los pedidos telefnicos y la
oferta de servicios complementarios (como es el de instalacin y post venta), favorecedores de la creacin de una empata con la clientela, puesto que
esta combinacin genera una
ponderacin subjetiva muy elevada.
Una buena estrategia con la
clientela de DECORAC I O N E S
JEMAR debe crear lazos especiales que soporten una rela-
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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
LA CASA DE LA SILLA
Benchmarking:
INTERNACIONALIZACIN
DEL PROCESO DE COMPRAS
LA CASA DE LA SILLA es el
nombre comercial de la empresa Elementos Mobiliarios del
Norte, S.L. La empresa se constituy en el ao 1997 y actualmente cuenta con cuatro puntos de venta repartidos entre
Galicia y Madrid.
Las lneas de producto que
ofrece la empresa son sillas,
mesas y complementos. Las
principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado,
la amplia variedad de productos
que ofrecen y, por otro, la calidad de los mismos.
P a ra gestionar esta oferta,
LA CASA DE LA SILLA cuenta
con los siguientes recursos:
- 5 personas debidamente cualificadas
- una amplia oferta de productos
- un alto nivel de calidad percibido por el cliente
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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
- su know-how en cuanto a
gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
- su xito en consolidar las
ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas
de organizacin de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de
comerciales que le suponen el
85% de su facturacin anual. La
importancia de su departamento comercial ha hecho que EA
est en un proceso permanente
de revisin de sus polticas
comerciales y le ha llevado a
realizar numerosos experimentos para mantener su situacin
privilegiada en el mercado.
Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterognea en
trminos de tamao, exigencias
de servicio y necesidades reales o percibidas.
Pyme se refiere a la internacionalizacin del proceso de compras, concretamente las procedentes de China.
En algunos mercados, como
es el chino, es muy importante
la gestin a la hora de importar
productos, ya que cuentan con
una normativa muy poco flexible que es imprescindible cumplir con rigurosidad.
BENCHMARKING
I n ternacionalizacin del
pro ceso de co m p ras
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
A travs de los trabajos de
estudio y comparacin entre LA
CASA DE LA SILLA y EA, se han
puesto a disposicin de la
empresa liderada algunos ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a
decidir acerca de la conveniencia de comenzar a importar
parte de su oferta.
A) AREA DE BENCHMARKING
A partir del informe inicial de
diagnstico de la empresa, se
detect que el principal aspecto de preocupacin para la
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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
internacionalizacin de forma
gradual, por lo que propone la
importacin a travs de terceros expertos y experimentados
para las primeras ocasiones.
- Evaluacin de riesgos y plan
de contingencia. Uno de los problemas que se plantean ms
habitualmente cuando una
empresa comercial decide
importar, es la necesidad de
almacenar grandes cantidades
de productos para asegurar el
suministro. Debemos tener en
cuenta que nuestro proveedor
puede encontrarse a miles de
kilmetros de distancia y que la
mercanca deber pasar por
trmites aduaneros y un largo
viaje que, a veces, hace difcilmente previsible los plazos de
entrega. Por ello es esencial
que LA CASA DE LA SILLA disponga de un plan alternativo
para los casos en que el suministro, por una u otra circunstancia falle.
- Eleccin del pas. A la hora de
elegir el pas LA CASA DE LA
SILLA, segn EA, deber tener
en cuenta los siguientes elementos: a) especializacin y proveedores de nuestro producto en el
pas, b) barreras arancelarias y
no arancelarias respecto a ese
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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
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CASOS PRACTICOS/
LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
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GARAL
Benchmarking:
PROMOCIN, PUBLICIDAD Y
CONTROL DE COSTES
Garal S.L. es una empresa
dedicada a la fabricacin y
comercializacin de armarios y
muebles varios a medida.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1989, cuenta con experiencia en
estas actividades y clientes ya
fidelizados, lo que le genera una
cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector
en la zona.
Ofrece una amplia variedad
de productos que incluye mobiliario producido en serie y a
medida. Sus dos grandes lneas
de productos son:
- Armarios a medida
- Mobiliario a medida
P a ra gestionar esta oferta
Garal cuenta con los siguientes
recursos:
- 10 personas debidamente
cualificadas
- Medios tcnicos idneos
- Logstica necesaria
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos
Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria
industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional
a travs de sus distintas sucursales. La participacin de esta
empresa tutora ha sido muy
beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin a
las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a
gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las
ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas de
organizacin de departamentos
de ventas, ya que dispone de una
importante red de comerciales
que le suponen el 85% de su facturacin anual. La importancia
de su departamento comercial
ha hecho que EA est en un pro-
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BENCHMARKING
P romocin y publicidad
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.). En este proceso de
Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus
conocimientos en campaas de
promocin y publicidad, lo cual
se espera repercuta de forma
positiva en la cifra de negocios
de la empresa.
Durante las jornadas de trabajo, EA ha facilitado la informacin que ARMARIOS GARAL
requera para la aplicacin de
una serie de medidas correctoras.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
EA, basndose en su experiencia, recomienda a la empresa
liderada no perder de vista las
siguientes recomendaciones:
la promocin no debe ser algo
inesperado ni un recurso de ltima hora para cuando la situacin
ya est deteriorada.
la promocin es una prctica
dedicada al corto plazo, pretende lograr aumentar las ventas en
poco tiempo, impulsa la venta de
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CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO-COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
HABITABLE INTERIORISMO
Benchmarking:
MARKETING TRADICIONAL Y
MARKETING RELACIONAL
HABITABLE INTERIORISMO,
S.C. es una empresa dedicada a
la comercializacin de mobiliario
y elementos de decoracin para
el hogar.
Esta joven empresa inicia su
andadura en el ao 2002 y est
gestionada por sus dos socias. El
local, que sirve para exposicin y
venta, est ubicado en una urbanizacin a las afueras de
Santiago de Compostela.
Las principales ventajas competitivas del negocio son el trato
personalizado y el servicio posventa que ofrecen. En cuanto a
los canales de distribucin,
HABITABLE
INTERIORISMO
vende directamente al consumidor final. El cliente-tipo de la
empresa es un particular de
poder adquisitivo medio, proveniente del entorno local.
COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO
(VOLVO TRUCKS)
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. es la representante
de VOLVO Trucks en el Levante
espaol. Nace en 1991, cuenta
con una plantilla media de 100
personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la
comercializacin de camiones, la
reparacin y mantenimiento de
los mismos y la distribucin de
piezas de recambio.
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como
empresa lder ya que se trata de
una sociedad con un marcado
carcter local, un alto componente comercial (con especial
nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de
los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de los
saldos y cuentas de clientes y,
por ltimo, su carcter de PYME.
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CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
Asimismo, se ha considerado
que Comercial de Automocin
Rubio, S.L. constituye uno de los
mejores ejemplos de cmo gestionar una PYME en diferentes
escenarios econmicos. En este
sentido, la empresa naci en
plena crisis y, an as, no dej de
crecer de forma continua hasta
llegar a sus cifras actuales que
presentan un crecimiento del
1000% respecto a la fecha de su
creacin.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal aspecto a resolver
en HABITABLE INTERIORISMO
se refiere a la comercializacin y
promocin del negocio. La
empresa busca formas de captar
clientes para la nueva lnea de
negocio asociados con REYCA.
La gerencia est interesada
principalmente en la captacin
de empresas de construccin
como clientes.
El proceso de benchmarking
se ha centrado en aplicar experiencias de comercializacin y
acciones promocionales tanto
en comercio tradicional como en
Internet, que sirvan para tra n sferir conocimientos prcticos a
HABITABLE INTERIORISMO,
con el objetivo de mejorar su
posicionamiento en el mercado y
aumentar su cifra de ventas.
BENCHMARKING
Marketing tradicional y
relacional (a tra vs de
Internet)
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Gracias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Comercial Automocin Rubio y
HABITABLE INTERIORISMO, la
empresa liderada dispone de
unas pautas que puede utilizar
para estructurar su estrategia
comercial y, a tra vs de sta,
fidelizar a su clientela desde,
primero, la profundizacin en el
conocimiento de su perfil objetivo y, segundo, la obtencin del
mayor rendimiento posible a
cada cuenta individual.
Durante el proceso de benchmarking se han repasado los
conceptos de marketing tra d icional y de marketing interactivo
que ilustran las diferencias y las
ventajas e inconvenientes de
uno y otro.
Marketing tradicional
Es la comunicacin, a travs
de determinados medios, que
introduce la posibilidad de suscitar una reaccin. Tiene dos
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CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO 127
Dado que el perfil de la clientela es, en su mayora, homogneo y geogrficamente concent rado, el esfuerzo comercial
deber estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximacin personalizada para
cada caso. Adems, no debemos
olvidar que, en el sector de la
decoracin y el mueble el cumplimiento de los plazos y la
seriedad en la ejecucin de los
encargos son los dos elementos
esenciales a la hora de la fidelizacin del cliente, incluso por
encima del precio (la sensibilidad al precio se estima en un
porcentaje cercano al 15%).
P a ra ello, y dado que la
gerencia lo considera necesario,
la empresa lder recomienda
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CASOS PRACTICOS/
HABITABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
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HERMANOS SEOANE
Benchmarking:
CAPTACIN Y FIDELIZACIN
DE CLIENTES
Hermanos Seoane,S.L. es una
empresa dedicada a la fabricacin, comercializacin e instalacin de muebles de cocina y bao
y carpintera de obra.
Esta empresa familiar inicia
su actividad en el ao 1.972 y
est regida actualmente por tres
socios. Cuenta con una plantilla
de 29 empleados que ha ido
aumentando paulatinamente en
los ltimos tres aos. Sus instalaciones son adecuadas para
realizar todo tipo de carpintera
relacionada con el acondiciona-
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PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad
annima creada en 1993 y que
desarrolla su actividad en sector
de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado
una gran eficacia a la hora de
gestionar pequeos equipos de
ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media
de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de
fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad
tiene un mayor valor, ya que se
trata de un sector donde el 95%
de la clientela son instituciones
pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura
su principal proveedor (que
supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y
planificacin estratgica. Esta
circunstancia ha obligado a
Prhoinsa a trabajar de forma
especial en la gestin de sus
BENCHMARKING
C a p tacin y fidelizacin
de cliente s
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Gracias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Prhoinsa y HERMANOS SEOANE, la empresa liderada dispone
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consiste en segmentar a la
clientela. Esto es, saber agrupar
a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no
es slo ve n d e r, sino tambin
satisfacer y retener. En el caso
de HERMANOS SEOANE, la
segmentacin sera segn dos
grandes epgrafes:
- Clientela individual ya establecida y escasamente fidelizada.
Son alrededor de cuatrocientos,
de los que algo ms de la mitad
generan el 60% de las ventas:
- Clientela corporativa espordica. No est bien fidelizada y se
compone fundamentalmente de
promotores de viviendas de la
comarca.
P a ra HERMANOS SEOA N E ,
Prhoinsa propone centrarse en
disear un concepto de servicio competitivo para su segmento. En este contexto, ser
c o m p e t i t i vo supone diferenciarse: ser lderes en algn
aspecto concreto y tener la
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INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin,
puede llegar a trabajar para ella.
La empresa cuenta con una
antigedad importante y una
alta profesionalizacin. Esta
alta profesionalizacin le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto
abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal rea de inters
para I&E FOREST PANELS es la
comercializacin y captacin
de nueva clientela a travs de
Internet. Por tanto, se ha enfocado
el
proceso
de
Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito una
pgina web.
BENCHMARKING
Comercializacin a tra v s
de pgina web
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
El proceso de benchmarking
se ha centrado en implantar buenas prcticas de Inhara en
comercializacin y diseo de
pginas web. De esta forma, la
empresa lder ha transferido sus
conocimientos prcticos a I&E
FOREST PANELS, con el objetivo
de mejorar su posicionamiento
en el mercado y aumentar su
cifra de ventas empleando para
ello Internet.
Internet es probablemente el
acontecimiento tecnolgico ms
s i g n i f i c a t i vo de estas ltimas
dcadas e ilustra claramente
cmo las tecnologas de la informacin pueden transformar la
actuacin empresarial.
Internet es una red de redes,
que interconecta a ms de cinco
millones de ordenadores y per-
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Mejoras sugeridas
Segn Inhara, el error ms
comn es estar en Internet por
estar. Generalmente, lo que motiva el inters por acceder a este
canal es que la competencia lo ha
hecho primero. La inexistencia
de una estrategia hace que la
ave n t u ra de la red empiece y
acabe en la creacin y publicacin de la pgina, que se convierte en un mero folleto virtual.
Hace veinte aos, hacer negocios en Internet era algo inslito
en Espaa. Algunas empresas
tenan su web pero apenas obtenan ventajas de ello. Poco a
poco, las empresas estn dedicando ms capacidad y recursos
a sus presencia corporativa en la
red. Este aumento de la presen-
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ILLOBRA
Benchmarking:
MATERIAL PROMOCIONAL
ILLOBRA S.L. es una empresa
dedicada a la fabricacin y
comercializacin de muebles de
cocina y carpintera en general.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1991, cuenta con experiencia
en estas actividades y clientes
ya fidelizados, lo que le genera
una cierta ventaja competitiva
frente a otras empresas del
sector en la zona.
Ofrece una amplia variedad
de productos que incluye mobiliario producido en serie y a
medida. Sus dos grandes lneas
de productos son carpintera
general y mobiliario de cocina.
P a ra gestionar esta oferta
ILLOBRA cuenta con siete personas en plantilla debidamente
cualificados, adems de los
medios tcnicos y la logstica
necesarios para el desarrollo de
sus actividades.
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos
Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza, porcelana y pequea maquinaria
industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional
a travs de sus distintas sucursales. La participacin de esta
empresa tutora ha sido muy
beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin a
las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas de
organizacin de departamentos
de ventas, ya que dispone de una
importante red de comerciales
que le suponen el 85% de su fac-
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B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.). En este proceso de
Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus
conocimientos en la elaboracin de material promocional,
en concreto, a la hora de realizar los catlogos de producto,
catlogos tcnicos y de imagen
de la empresa, adems de otros
soportes.
Mejoras sugeridas
a) Catlogos.
Dentro del apartado de catlogos, existen tres documentos
o publicaciones segn EA a las
que hay que prestar especial
inters y que muestran y comunican la calidad de nuestros
productos y de nuestra empresa. Estos documentos son:
- Catlogo de producto.
- Catlogo tcnico.
- Catlogo de imagen
de empresa.
a.1.- Catlogo de producto.
BENCHMARKING
M a terial promocional
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catlogo no puede mostrar piezas, componentes etc., diferentes a las que realmente sern
servidas, ya que esto creara
una gran incertidumbre al consumidor, que desembocara en
una importante desconfianza
hacia el fabricante.
As mismo, es importante
que el catlogo sea atractivo y
p rctico en su manejo tanto
para la organizacin comercial
como para el cliente, que son
quienes se van a valer de esa
herramienta de venta.
a.2.- Catlogo tcnico.
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La documentacin tcnica
debe guardar la imagen del
fabricante, de forma que los
clientes identifiquen rpidamente esta documentacin con
la empresa productora, y cuando se realicen nuevas colecciones, se asocien a la marca con
facilidad.
Los contenidos que debe
incorporar la tarifa tcnica:
- Despiece de todos los mdulos, con las medidas y opciones posibles.
- Los diferentes acabados del
producto (diferentes colores,
forma, etc.).
- Valoraciones de las opciones
ofertadas, preferiblemente
en puntos en lugar de valor de
la moneda (euros, etc.) a los
que se les puedan dar diferentes valores en funcin de:
- Cambios de precios.
- Ventas realizadas en diferentes provincias con condiciones variables.
- Ventas realizadas en pases
con diferentes monedas.
Otro concepto que debe
incorporar la tarifa tcnica son
las condiciones de venta a los
clientes:
- Forma de pago.
- Plazo de entrega.
- Portes.
- Devolucin de mercanca.
- Recargos por piezas especiales.
a.3.- Catlogo de imagen
de empresa.
En el catlogo de imagen de
la empresa es importante
hablar de los puntos fuertes de
la empresa como:
- Tecnologa.
- Las instalaciones y los centros
de trabajo.
- Las especialidades y valor
diferencial frente a otros
competidores.
- Calidad.
- Los clientes ms importantes.
- Los recursos humanos, experiencias, etc.
b) Etiqueta de producto.
Dentro de la documentacin
tcnica, es importante analizar
la funcionalidad de la etiqueta
de producto. Este elemento
grfico est sujeto a la normativa vigente, y debe contener
determinada informacin:
- Materiales utilizados.
- Medida de la pieza.
- Forma de mantenimiento y
limpieza.
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CARPINTERA CARREIRA
Benchmarking:
MEJORAR LA SATISFACCIN
DE CLIENTES
Carpintera Carreira es una
empresa fundada en 2001 y
dedicada a la fa b r i c a c i n ,
comercializacin e instalacin
de muebles y elementos de
decoracin para el hogar.
Est ubicada en la localidad
coruesa de Amio, donde cuenta con instalaciones adecuadas
para realizar todo tipo de carpintera relacionada con el
acondicionamiento integral del
hogar.
Las principales ventajas
competitivas del negocio son,
por un lado, la experiencia que
tiene el propietario y, por otro,
el desarrollo de mobiliario a
medida, que se concreta en la
posibilidad de que el cliente
intervenga en el diseo de su
producto y en los materiales
empleados.
Carpintera Carreira vende
directamente al consumidor
final y cuenta con un alto grado
de fidelidad entre sus clientes.
PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
sector de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa,
S.A.
ha
desarrollado una gran eficacia a
la hora de gestionar pequeos
equipos de ventas. Esta
eficacia viene avalada no slo
por su cifra media de
facturacin anual, sino tambin
por los mrgenes conseguidos,
en un sector tan competitivo y
tan
marcado
por
los
descuentos, y por el alto grado
de fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de
fidelidad tiene un mayor valor,
ya que se trata de un sector
donde el 95% de la clientela
son instituciones pblicas
sujetas a estrictas normas de
contratacin.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura su principal proveedor (que
supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y
planificacin estratgica. Esta
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circunstancia ha obligado a
Prhoinsa a trabajar de forma
especial en la gestin de sus
equipos de venta y en la gestin
de sus costes (minimizando los
fijos y tratando de funcionar en
base a costes variables).
A) AREA DE BENCHMARKING
La seleccin del rea de
benchmarking
para
CARPINTERA CARREIRA se ha
basado en la necesidad detectada de mejorar la comercializacin y promocin del negocio
y, especialmente, mejorar la
satisfaccin de sus clientes.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de mejora de satisfacin
de clientes.
BENCHMARKING
M e j o rar la satisfa ccin
de sus clientes
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La satisfaccin de clientes
depende de dos componentes:
uno estructural y otro emocional. El primero se refiere a la
importancia que implica contar
con unas buenas prestaciones
tangibles. El segundo est relacionado con la manera en que
los clientes se sienten parte de
la empresa.
P a ra gestionar la satisfa ccin del cliente es necesario
acertar en la eleccin de los
clientes a los que nos queremos
dirigir y en cmo se quiere acceder a ellos. Los mejores clientes
sern los predispuestos a mantener una duradera relacin con
la empresa y que ello suponga
un coste de captacin y servicio
razonable para el gerente.
Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz
consiste en segmentar a la
clientela. Esto es, saber agrupar
a los clientes en grupos homogneos. La eleccin de las variables eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no
es slo ve n d e r, sino tambin
satisfacer y retener.
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Mejoras sugeridas
Prhoinsa
propone
a
Carpintera Carreira centra r s e
en disear un concepto de servicio competitivo. En este contexto, ser competitivo supone
diferenciarse: ser lderes en
algn aspecto concreto y tener
la flexibilidad suficiente para
anticiparse a las mejoras de la
competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes.
El componente ms emocional de la gestin de la satisfaccin de clientes est relacionado con el juego de las percepciones y expectativas, porque el
cliente resta las expectativas
de las percepciones. Si el resultado es positivo, el cliente
determinar el nivel de satisfaccin logrado. En caso contrario, determinar el grado de
frustracin.
El contenido de una percepcin es el resultado de un juicio
de valor realizado desde la singularidad del cliente, y siempre
estar cargada con un fuerte
contenido emocional.
Cliente satisfecho =
Percepciones > Expectativas
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PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
sector de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de
gestionar pequeos equipos de
ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media
de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los
descuentos, y por el alto grado
de fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que
se trata de un sector donde el
95% de la clientela son instituciones pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura su principal proveedor (que
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B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Durante el proceso de benchmarking, Prohinsa ha proporcionado a Carpintera Luis Castro
unas pautas de actuacin adecuadas de forma que la Pyme
sea capaz de afrontar la problemtica detectada. Para ello, la
Pyme debe conseguir un buen
posicionamiento en el mercado.
A) AREA DE BENCHMARKING
La seleccin del rea de
benchmarking
para
CARPINTERA LUIS CASTRO se
ha basado en la necesidad
detectada de mejorar la comercializacin y promocin del
negocio y, especialmente,
ampliar la cartera de clientes.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de captacin de clientes.
BENCHMARKING
C a p tacin de clientes
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Mejoras sugeridas
Gracias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Prhoinsa y Carpintera Luis
Castro, la empresa liderada dispone ahora de una metodologa
que le va a permitir ampliar y
consolidar su clientela desde la
profundizacin en el conocimiento de su perfil tanto el
corporativo como el particular
para, desde ah, poder sacar el
m a yor rendimiento posible a
cada cuenta individual.
El punto de partida necesario
para que el gerente pueda concentrarse en atender a cada
cliente, con criterios de excelencia, es segmentar primeroy fidelizar posteriormente- a
su clientela. A partir de ah, se
pueden concretar los esfuerzos
promocionales necesarios para,
en primer lugar, mantener informada de las novedades a la
clientela y, seguidamente,
atraer clientela potencial. En
este sentido, un primer paso es
centrarse en atender a las
empresas de albailera comarcales, que en la actualidad
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suponen aproximadamente un
tercio de la facturacin y que
son susceptibles de proporcionar un incremento sustancial
del negocio en el futuro.
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MADERAS MUVAR
Benchmarking:
ORGANIZACIN DE LA
PRODUCCIN
M a d e ras Muvar S.L. es una
empresa dedicada a la instalacin de puertas, tarimas y
armarios en obra, a la fabricacin y venta de muebles a medida, as como a la venta de materias primas (maderas) a profesionales del sector.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1988, cuenta con experiencia
en estas actividades y clientes
ya fidelizados de los cuales un
80% son constructoras que
habitualmente realizan grandes
pedidos, lo cual le genera una
buena ventaja competitiva
frente a otras empresas del
sector en la zona.
P a ra gestionar esta oferta
Maderas Muvar cuenta con los
siguientes recursos:
- Ebanistas profesional
- Medios tcnicos adecuados
- Personal convenientemente
preparado
La plantilla de esta Pyme es
de 22 empleados.
INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r
para ella.
Dentro del sector podramos
definirla como una empresa de
pequeo tamao que cuenta
con una antigedad importante
y una alta profesionalizacin.
Esta alta profesionalizacin le
ha permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y
1992).
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal rea de inters
para la empresa, detectado en
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BENCHMARKING
Organizacin y produccin
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking es la
identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos a la
hora de gestionar la produccin
de una empresa como Maderas
Muvar SL.
Para ello se han seguido las
siguientes fases:
- Organizacin de la produccin
de bienes y servicios
a) Caractersticas principales
- Modelos de organizacin de la
produccin
a) Produccin por montaje
b) Produccin sobre pedido
- Sistema MRP
Mejoras sugeridas
Inhara
recomienda
a
Maderas Muvar tener los
siguientes aspectos en cuenta a
la hora de planificar la organizacin de la produccin son las
siguientes:
- Los cambios que se aplican en
el rea de produccin, deben
surgir de la activa participacin
de los trabajadores de la
empresa, en el proceso de
m e j o ra de la produccin, de
forma tal, que lo que se aplique,
sea creado por la propia empresa, para ello es importante el
sentido comn y las posibilidades reales de los cambios.
- Para proyectar las medidas a
tomar en la organizacin de la
produccin de bienes y servicios es necesario tener en cuenta, entre otras, las siguientes
cuestiones:
Contar con la documentacin tcnica necesaria para elaborar las tecnologas y los presupuestos.
Conocer el mercado y el
estudio de viabilidad econmica de la produccin de bienes y
servicios, que garanticen la realizacin de la misma.
Ejecutar la contra t a c i n
econmica de la produccin de
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CASOS PRACTICOS/
DISEO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
DISEO E INTERIORISMO
(M MERCEDES BREY)
Benchmarking:
PGINA WEB EN INTERNET
DISEO E INTERIORISMO es el
nombre comercial de un negocio de reciente creacin (2006)
dedicado a la venta de mobiliario y decoracin para el hogar. El
nico trabajador es la propietaria y gerente Mara Mercedes
Brey Blanco.
Sus instalaciones estn ubicadas en el lmite entre el casco
histrico y la zona conocida
como el ensanche de la localidad
de Santiago de Compostela. Por
superficie y accesos, son adecuadas para poder desempear
su labor diaria.
Las principales ve n t a j a s
competitivas del negocio son,
por un lado, la de adecuacin de
la oferta de la empresa a la
demanda, y por otro, la experiencia de la propietaria en el
sector, ya que antes trabajaba
en el taller familiar de tapizados. Esto, a su vez, le ha proporcionado una cartera de clientes
ya fidelizada previamente.
En cuanto a los canales de
distribucin, DISEO E INTERIORISMO comercializa siempre a particulares. De su clientela actual, el 50% pertenecen
al mbito local mientras que el
50% restante es regional.
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CASOS PRACTICOS/
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COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO (VOLVO TRUCKS)
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. es la representante
de VOLVO Trucks en el Levante
espaol. Nace en 1991, cuenta
con una plantilla media de 100
personas de las cuales 60 pertenecen al departamento
comercial y tiene como actividad la comercializacin de
camiones, la reparacin y mantenimiento de los mismos y la
distribucin de piezas de
recambio.
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como
empresa lder ya que se trata de
una sociedad con un marcado
carcter local, un alto componente comercial (con especial
nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de
los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de
los saldos y cuentas de clientes
y, por ltimo, su carcter de
PYME.
Asimismo, se ha considerado
que Comercial de Automocin
Rubio, S.L. constituye uno de los
mejores ejemplos de cmo gestionar una PYME en diferentes
escenarios econmicos. En este
BENCHMARKING
Comercializacin a tra v s
de pgina we b
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
G racias al proceso de
Benchmarking realizado entre
COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO e DISEO E INTERIORISMO, la empresa liderada
dispone de unas pautas que le
van a permitir disear su pgina web.
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CASOS PRACTICOS/
DISEO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
actualizado el stock, dar respuesta a los correos electrnicos recibidos, etc. Es decir,
crear una pgina web exige un
mnimo de mantenimiento, pero
es importante. En caso contrario, DISEO E INTERIORISMO
se arriesga a transmitir una
imagen de dejadez que no es
bien percibida por la clientela.
Mejoras sugeridas
DISEO E INTERIORISMO, al
igual que COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO, obtiene
parte de su clientela del mbito
regional adems del local. En
este sentido, la empresa lder
o b t u vo grandes resultados a
t ra vs de la creacin de una
pgina web, por lo que recomienda los siguientes puntos a
tener en cuenta para la empresa
liderada:
- definicin del pblico objetivo
- eleccin de un nombre de
dominio
- estructura y diseo de la pgina web
DEFINICIN DEL PBLICO
OBJETIVO
Antes de realizar cualquier
accin promocional, COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
recomienda a la empresa defi-
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CASOS PRACTICOS/
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ESTRUCTURA Y DISEO
COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO recomienda estructurar
la informacin que debera contener la web atendiendo a las
necesidades de DISEO E
INTERIORISMO segn los
siguientes apartados, todos
ellos dentro de una pgina inicial con la imagen corporativa
de la empresa.
_Quines somos: Breve introduccin de la empresa
_Qu hacemos: Explicacin de a
qu se dedica la empresa
_Dnde estamos: Lugar donde
est la tienda, explicando cmo
llegar e introduciendo un mapa.
_Principales lneas de productos/servicios: Explicacin detallada de los diferentes productos/servicios que la empresa
ofrece.
_Contacto: Datos para realizar
un primer contacto con la
empresa, mediante telfono o
generando un e-mail a la empresa desde la pgina Web.
Adems, COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO hace una
serie de recomendaciones para
el diseo de la pgina web de
DISEO E INTERIORISMO que
se han detallado en el informe
de benchmarking para la
empresa.
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CASOS PRACTICOS/
MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
MODIPU
Benchmarking:
MARKETING Y VENTAS
Modipu S.L. es una empresa
dedicada al desarrollo y ejecucin de obras y reformas hosteleras, as como a la venta y distribucin de mobiliario y maquinaria para el sector de la
Restauracin.
Constituida en Santiago de
Compostela en 1983, cuenta
con larga experiencia en estas
actividades, lo cual le genera
una buena ventaja competitiva
frente a otras empresas del
sector en la zona.
La empresa ofrece una
amplia variedad de productos y
servicios relacionados con el
sector de la hostelera y cuenta
con recursos y medios suficientes para desarrollar su actividad.
COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO (VOLVO TRUCKS)
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. es la representante
de VOLVO Trucks en el Levante
espaol. Nace en 1991, cuenta
con una plantilla media de 100
personas de las cuales 60 pertenecen al departamento
comercial y tiene como actividad la comercializacin de
camiones, la reparacin y mantenimiento de los mismos y la
distribucin de piezas de
recambio.
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. posee las caractersticas ideales para ejercer como
empresa lder ya que se trata de
una sociedad con un marcado
carcter local, un alto componente comercial (con especial
nfasis en la captacin de nuevos clientes y la fidelizacin de
los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de
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CASOS PRACTICOS/
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BENCHMARKING
M a r keting y ve n ta s
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking ha
sido la identificacin de los procesos ms sencillos y efectivos
a la hora de crear una red
comercial dentro de un entorno
como el de la empresa Modipu.
Para ello se han seguido las
siguientes fases:
rea de marketing y ventas
a) Fijacin de objetivos
b) Seleccin de procesos
c)Problemas de
implementacin
rea de control de gestin
a) Fijacin de objetivos
b) Seleccin de procesos
c)Anlisis de herramientas
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CASOS PRACTICOS/
MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
Mejoras sugeridas
De acuerdo a las preocupaciones de la empresa participante, el objetivo principal ha
sido la creacin de un equipo
comercial que hiciera frente a la
competencia con armas que no
fueran simplemente econmicas, es decir, descuentos u
otras facilidades de pago. En
este sentido, la empresa lder
ha aportado su experiencia en
la creacin de su equipo. En
definitiva se ha tratado de cambiar la mentalidad de empresa
recoge pedidos a empresa
vendedora.
Teniendo en cuenta los objetivos fijados, se han aconsejado
varios procesos. A continuacin
resumimos los ms relevantes:
1) Seleccin de un responsable de rea y fijacin de objetivos cuantificables para el
departamento comercial. Antes
de empezar a planificar una
estrategia comercial, la empresa debe seleccionar un responsable comercial con el que discutir todos los aspectos del
plan de ventas. Posteriormente,
se pasan a fijar los objetivos del
departamento.
Los objetivos han de ser claros, sencillos de entender y claramente cuantificables. Han de
evitarse los objetivos complejos no ligados directamente a la
cifra de facturacin. As, se ha
comprobado que cuando los
objetivos van ligados a magnitudes como el margen o el
beneficio crean cierta desconfianza en el departamento de
ventas que ya tiene un argumento para explicar su posible
incumplimiento. La empresa
tiene otros argumentos para
asegurarse el margen, generalmente va aceptacin de pedidos, y no debe introducir variables ajenas al departamento.
2) Seleccin del personal. A
la hora de la seleccin final
siempre debemos hacer primar,
o la experiencia (ya sea en el
sector, en los artculos o incluso
en la zona), o la preparacin y
capacidad. Estos dos criterios
pueden alternarse segn el
puesto que se quiera cubrir.
3) Distribucin de la cartera
de clientes, dos teoras: distribucin geogrfica o por familia
de producto. Otra variable es el
grado de capacitacin o conocimiento que necesita un comercial para ofrecer las diferentes
gamas de producto. En este
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CASOS PRACTICOS/
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MUMEDA
Benchmarking:
CAPTACIN DE CLIENTES
MUMEDA S.L. es una empresa
dedicada a la fa b r i c a c i n ,
comercializacin e instalacin
de muebles de cocina y bao,
puertas interiores y carpintera
de obra en general.
Esta empresa familiar inicia
su actividad en el ao 1.981 y
est regida actualmente por
tres socios. Cuenta con una
plantilla de 5 empleados que se
ha mantenido constante en los
ltimos tres aos. Sus instalaciones estn adaptadas para
realizar todo tipo de carpintera
relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. El
taller y las oficinas se encuentran ubicados en un edificio del
ex t ra r radio de Santiago de
Compostela en el polgono
industrial del Tambre.
Las principales ventajas
competitivas del negocio son el
montaje personalizado que
ofrece y la calidad de los materiales empleados, lo que se
complementa adecuadamente
con el cumplimiento de plazos y
con el cuidado en los acabados.
PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad annima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
sector de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de
gestionar pequeos equipos de
ventas. Esta eficacia viene avalada no slo por su cifra media
de facturacin anual, sino tambin por los mrgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de
fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad
tiene un mayor valor, ya que se
trata de un sector donde el 95%
de la clientela son instituciones
pblicas sujetas a estrictas normas de contratacin.
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadura su principal proveedor (que
supone un 80% de su facturacin) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y
planificacin estratgica. Esta
circunstancia ha obligado a
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BENCHMARKING
C a p tacin de clientes
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Durante el proceso de benchmarking, Prhoinsa ha proporcionado a Mumeda unas pautas de
actuacin adecuadas de forma
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Mejoras sugeridas
G racias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Prhoinsa y MUMEDA, la empresa
liderada dispone en la actualidad
de una metodologa que le va a
permitir estructurar su estra t egia comercial para acometer la
ampliacin de su clientela desde
la profundizacin en el conocimiento de su perfil objetivo, para
desde ah poder sacar el mayor
rendimiento posible a cada
cuenta individual.
Comoquiera que el perfil de la
clientela es homogneo y geog rficamente concentrado, el
esfuerzo comercial deber estar
enfocado a rentabilizar cada
cuenta con una aprox i m a c i n
personalizada para cada caso.
Ser decisin de la gerencia
el grado de prioridades para
cada perfil tipificado: segn sea
clientela corporativa o particular. En ambos casos, el enfoque
ha de ser de potenciacin de las
ventas repetitivas, fundamentalmente mediante descuentos
por volumen y fomentar la
rueda de candidatos basada en
la comunicacin del boca a odo
(para la clientela particular). Y
se concretarn medidas promocionales ajustadas al perfil
objetivo de la clientela que se
ha marcado con anterioridad.
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OMODIS
Benchmarking:
DISEO DE UN MAPA
DE PROCESOS
OMODIS, S.L. es una empresa
dedicada a la produccin y
comercializacin de mobiliario
de oficina y mobiliario a medida. Adems, ofrecen un servicio
integral de reformas.
Esta empresa inicia su actividad en el ao 1998 y cuenta con
doce empleados en plantilla.
Estn ubicados en un polgono
del extrarradio de la localidad
de Santiago.
Las principales ve n t a j a s
competitivas del negocio son,
por un lado, la de adecuacin de
la oferta de la empresa a la
demanda, y por otro, el contar
entre sus clientes con organismos pblicos, lo que se traduce
en pedidos reiterados.
En cuanto a los canales de
distribucin, OMODIS, S.L.
vende siempre a distribuidores
o al consumidor final. De su
clientela actual, el 85% pertenecen al mbito local mientras
que el 15% restante es regional. En este contexto, la gerencia contempla la creacin de
una estructura comercial capaz
de aumentar su cartera de
clientes, a la vez que se optimizan los procesos.
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INHARA
Inhara es una sociedad annima de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado fundamentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su actividad en Espaa y cuenta con
sucursales
en
Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecucin, puede llegar a tra b a j a r
para ella.
Dentro del sector, podramos
definirla como una empresa de
pequeo tamao que cuenta
con una antigedad importante
y una alta profesionalizacin.
Esta alta profesionalizacin le
ha permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y
1992).
re al rediseo de su mapa de
procesos que le ayude en la
coordinacin y optimizacin de
sus recursos y procedimientos.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la Pyme
se ha centrado el rea de
Benchmarking en aprovechar
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya diseado e implantado con
xito un mapa de procesos.
BENCHMARKING
Diseo de un mapa
de pro ce s o s
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
G racias al proceso de
Benchmarking realizado entre
INHARA y OMODIS, la empresa
liderada dispone de unas pautas que le van a ayudar a disear
su diagrama de procesos con el
doble objetivo de:
1.optimizar sus recursos.
2.crear un mayor valor para el
cliente.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal rea de inters
para la Pyme OMODIS se refie-
En un entorno competitivo
saturado, como es el de la carpintera en la comarca de
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CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
RECAEBA GALAICA
Benchmarking:
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
PARA LANZAMIENTO
RECAEBA GALAICA S.L. es una
empresa dedicada a la construccin y rehabilitacin de edificios en lo que a carpintera de
madera se refiere.
La empresa fue constituida
en la comarca de Santiago de
Compostela en 2006 y cuenta
con la experiencia en ebanistera del gerente como su principal activo. Adems, la empresa
dispone de los medios y la logstica necesaria para satisfacer la
demanda, dado su nivel actual
de actividad.
Respecto a los canales de distribucin, RECAEBA GALAICA
vende directamente al consumidor final. Para captar a sus posibles clientes la empresa no realiza por ahora acciones promocionales, ni tampoco cuenta con un
departamento comercial.
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza,
porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacional a tra vs de sus distintas
sucursales. La participacin de
esta empresa tutora ha sido
muy beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin a
las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas
de organizacin de departa-
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CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
BENCHMARKING
Promocin y publicidad
de lanzamiento
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la
ESTABLECIMIENTOS
LVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha
transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campaas de promocin y publicidad, lo cual repercutir favorablemente en la cifra de negocios de la empresa.
Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la informacin que RECAEBA GALAICA
requera para el lanzamiento de
sus productos al mercado.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
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CASOS PRACTICOS/
RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
Concretamente, intentaremos
centrarnos en la promocin y
publicidad de lanzamiento dado
que es una empresa creada en
el ao 2006.
En el caso de RECA E B A
GALAICA no tienen problemas a
la hora de fidelizar clientela,
g racias a la reputacin en la
zona del propietario del negocio, sino a la hora de dar a conocer el nuevo negocio. Una de las
herramientas ms eficaces para
este cometido son los folletos y
otro material promocional.
Mejoras sugeridas
En el caso de RECA E B A
GALAICA lo que se pretende
con los folletos es:
- impulsar las ventas
- recuperar a clientes perdidos
- aumentar la cobertura
- mejorar la imagen de marca
Folletos promocionales
De nada sirve realizar un
diseo impresionante que no
responda a las necesidades de
la empresa, y lo mismo ocurre al
contrario. El diseo del folleto
ser lo primero que, sin darse
cuenta, juzguen nuestros clientes potenciales. Hay que pres-
- Fotografas: especialmente en
el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotog rafas que muestren lo que
RECAEBA GALAICA tiene que
ofrecer, as como sus precios en
lugares destacados, visibles y
sin letra pequea.
- Mapa: si la ubicacin del local
de exposicin y venta es complicada de encontrar, conviene
insertar un mapa de cmo llegar. Si el cliente potencial tiene
que hacer el esfuerzo de buscar
dnde est la tienda, habremos
fracasado, porque no lo har.
Por ltimo, EA insiste en que
todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento
y diseo) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta, a la
vez, la distribucin del mismo. Es
decir, de nada sirve tener un
folleto maravilloso si luego lo
distribuimos en una zona donde
ya nos conocen, o demasiado
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RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
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TODO MADEIRA
Benchmarking:
GESTIN DEL TIEMPO
TODO MADEIRA es el nombre
comercial del negocio de
Salvador Albors Antelo. Es
una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de
mobiliario industrial, tarimas
flotantes y puertas. Adems,
ofrece tambin el servicio de
instalacin.
El propietario no cuenta con
ningn empleado, sino que es l
quien est al frente del negocio
en todo momento. La superficie
de sus instalaciones se ha quedado algo justa para el volumen
de actividad actual, por lo que la
empresa ya tiene previsto
ampliarlas. Estn ubicadas en la
localidad de Outes, dentro del
Concejo de Santiago de
Compostela.
Las principales ventajas
competitivas del negocio son,
por un lado, la experiencia y
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BENCHMARKING
G e stin del tiempo
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el rea
de gestin del tiempo.
Mejoras sugeridas
Inhara ha recomendado al
gerente de TODO MADEIRA un
declogo de medidas que le van
a ayudar a gestionar mejor el
tiempo:
1. Planifique por adelantado
Planificar es la piedra sobre la
que se basa la gestin del tiempo; todo el tiempo que se le
dedique a esa tarea merece la
pena. Pero no consiste slo en
crear una buena planificacin o
programa, debe ser capaz de
llevarlo a cabo. Esto supone ser
preciso sobre la realidad diaria
de su comercio y el resto de
responsabilidades, contar con
las interrupciones, conflictos y
retrasos habituales.
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