Alta Gerencia

Estrategia

ENFOCADA
ENFOCADA
EN
ENEL
EL
CLIENTE?
CLIENTE?
C

uando Peter DrucMuchos gerentes dan por sentada este salto, aunque no hacerlo afecte el desempeo
ker propuso por
la relevancia futura de sus
en el largo plazo.
primera vez su
El desafo es convertir el
concepto del marproductos y servicios, y creen
concepto de marketing de
keting, all por 1954, la idea
estar recibiendo informacin
Drucker en un compromide satisfacer las necesidaso significativo que todos
des del cliente mejor que la
valiosa y certera sobre los
entiendan y tomen con secompetencia como clave del
consumidores, sin tener en
riedad. Segn nuestra exxito de un negocio sonaba
periencia, las presuncioradical. Hoy hay numerosas
cuenta que los empleados suelen
nes de los gerentes sobre
variantes de lo que signifiocultar problemas y que los
el compromiso de la orca servir al cliente, pero
ganizacin con el cliente
la mayora de los gerentes
mercados cambian.
suelen estar alejadas de la
coincide en que, para alcanrealidad. Un mejor diagzar un crecimiento orgniPor Patrick Barwise y Sean Meehan nstico de las debilidades
co sostenible de las ganande la organizacin surge
cias, es necesario: tener una
de las respuestas a las sipromesa clara y relevante
guientes preguntas:
para el cliente, cumplirla en
Patrick Barwise es profesor emrito de management y
forma confiable, mejorarla
marketing en la London Business School. Sean Meehan
permanentemente, innovar
es profesor titular de marketing y gestin del cambio en
Los gerentes medios
peridicamente ms all de
la escuela de negocios IMD, de Suiza.
pueden explicar en trlo conocido, y respaldar
minos precisos la promesa
todo ello con una organizade la empresa al cliente?
y gerentes, obliga a la empresa a encin abierta a las nuevas ideas y al
frentar sus errores y focalizarse en
feedback del mercado.
Pueden mencionar los ejecutilo crucial (y hasta aburrido) y no en
Lamentablemente, este enfoque
vos senior las tres cosas que ms
lo nuevo y emocionante. Y requiere
est tan difundido que muchos gesocavan la confianza del cliente?
que los ejecutivos senior abran la
rentes casi ni le prestan atencin.
comunicacin a toda la organizaSin duda, implementar la propuesEs realmente su marca la
cin, para escuchar la verdad acerta de Drucker es difcil. Adems de
mejor opcin para los clientes
ca de lo que sucede y no una versin
poner las necesidades del cliente
y, en tal caso, seguir sindolo en
asptica. Pocas empresas eligen dar
por encima de las de los empleados
un mes o un ao?

2
3

28

TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl

El tema central

Cmo se aseguran los

gerentes de que sus productos
y servicios sean (y sigan siendo)
relevantes para los clientes?
Apuntes tiles

n Logre que todos en la organizacin entiendan y

respalden la promesa de la marca.
n Sospeche de los informes aspticos. Busque
informacin en crudo y sin filtrar sobre la experiencia del cliente.
n No se duerma en los laureles. Piense en innovaciones graduales y que vayan ms all
de lo conocido.

Ha adoptado el ao anterior ideas

novedosas que condujeran a innovaciones significativas ms all de lo
conocido?

El personal en contacto con el cliente formul, en los ltimos tres meses,

alguna pregunta incmoda o sugiri alguna mejora importante?
Si bien podran hacerse muchas otras
preguntas, descubrimos que stas ofrecen una oportunidad efectiva para realizar mejoras.
1 Los gerentes medios pueden explicar en trminos precisos la promesa de la empresa al cliente? El punto de
partida para cualquier producto o servicio
es tener una promesa clara y relevante para
el cliente. El CEO suele suponer que esto es
obvio y que los empleados han sido debidamente informados, pero la mejor manera de
saber si la promesa es consistente es pedirles
a los gerentes medios que la describan.
Todos en la organizacin deben conocer
las promesas corporativas y esforzarse por
cumplirlas. Si la promesa es demasiado vaga,
no relevante para la mayora de los clientes
o no ha sido bien entendida internamente, se
perdern ventas.
Algunas empresas se basan realmente en sus
promesas. En toda su historia, la promesa central

Fotos: Divulgacin

TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl

29

Alta Gerencia

Estrategia

del jabn Tide, de Procter & Gamble,

ha sido dejar la ropa limpia. La publicidad del lanzamiento, en 1946, prometa que Tide dejara la ropa ms
limpia que cualquier otro producto.
Lo que ofreca era inequvoco. Luego
aclar lo que quera decir con ms
limpia: blanca como la nieve, brillante y perfumada.
Toyota Motor Corp. promete entregar autos de calidad, confiabilidad y durabilidad superiores, razn
por la cual los recientes retiros del
mercado por razones de seguridad
han sido especialmente perjudiciales para la marca.
La promesa explcita debe ser
fcil de enunciar y precisa, para no
quedar sujeta a la interpretacin
del cliente. Por ejemplo, entrega a
primera hora de la maana dara
lugar a diversas interpretaciones.

las empresas ms confiables incrementan constantemente su participacin de mercado.

Otro desafo lo constituyen los empleados que prometen demasiado.
Asegrese de que no se aliente involuntariamente una promesa falsa o
errnea. La promesa debe cumplirse siempre, a un costo accesible para
la empresa. Una promesa de marca
clara, sencilla y relevante para el
cliente, que toda la organizacin y
sus clientes actuales y potenciales
entiendan, es la plataforma para el
crecimiento orgnico sostenible de
las ganancias.
2 Pueden mencionar los ejecutivos senior las tres cosas que
ms socavan la confianza del
cliente? Prometerles a los clientes
satisfacer sus necesidades es una

comprensivos si no se cumple con lo

prometido de inmediato. Las empresas subestiman, a su propio riesgo, la
relacin entre satisfaccin del cliente, innovacin y crecimiento.
Toda marca valiosa tiene dos atributos compartidos: conocida y confiable. El conocimiento se gana a
travs de presencia en el mercado y
comunicaciones; la confianza, cumpliendo las promesas. Las grandes
marcas se basan en grandes experiencias del cliente, que refuerzan
mediante una excelente comunicacin, y no a la inversa. Durante muchos aos, la experiencia del cliente
fue clave para el xito de Toyota. Lo
mismo puede decirse de Apple Inc.
Adems de ocupar los titulares de los
diarios con sus audaces innovaciones, Apple desarrolla la infraestructura y el soporte necesarios para ga-

SI
SI
SILA
LA
LAPROMESA
PROMESA
PROMESACORPORATIVA
CORPORATIVA
CORPORATIVAES
ES
ESDEMASIADO
DEMASIADO
DEMASIADOVAGA,
VAGA,
VAGA,NO
NO
NO
RELEVANTE
RELEVANTE
RELEVANTEPARA
PARA
PARALA
LA
LAMAYORA
MAYORA
MAYORADE
DE
DELOS
LOS
LOSCLIENTES,
CLIENTES,
CLIENTES,
O
O
ONO
NO
NOHA
HA
HASIDO
SIDO
SIDOBIEN
BIEN
BIENENTENDIDA
ENTENDIDA
ENTENDIDAINTERNAMENTE,
INTERNAMENTE,
INTERNAMENTE,
SE
SE
SEPERDERN
PERDERN
PERDERNVENTAS.
VENTAS.
VENTAS.
Un oficinista entendera que es a las
09:00, mientras que un capataz de la
construccin creera que la entrega
es a las 07:00.
Toda marca debe cumplir su promesa explcita. Ryanair Holdings
Plc., la compaa area de descuento
con sede en Dubln, se enorgullece
de ofrecer las tarifas ms econmicas. Pero muchos clientes esperan
ms. Ms all de las promesas especficas, esperan que los proveedores
de productos y servicios cumplan
con lo bsico para esa categora. Los
clientes de un banco suponen que
los cajeros automticos tendrn
efectivo y se enojan cuando esto no
se cumple. En especial en servicios,
hay muchas compaas que no cumplen con lo bsico. Es por ello que
30

cosa, satisfacerlas es otra. Dado que

las malas noticias llegan filtradas a
la cumbre de la empresa, es posible
que la alta gerencia no se entere de
los casos de incumplimiento de la
promesa. Por eso es importante forzar el tratamiento del tema.
Las marcas ms valiosas del
mundo realizan grandes inversiones
para cumplir siempre sus promesas.
Google, IBM, Apple, UPS, Tesco, Gillette y Amazon, son todas ellas reconocidas como innovadoras lderes.
La satisfaccin del cliente genera
confianza, componente clave de una
marca valiosa y soporte de la innovacin. Toda innovacin exitosa refuerza la marca, y una marca fuerte alienta a los clientes a probar sus nuevas
propuestas y los induce a mostrarse

TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl

rantizar que sus propuestas estn a la

altura de las expectativas del cliente.
La mayora de las empresas que
se interesan por la satisfaccin del
cliente, se proponen mejorar la
satisfaccin positiva, en lugar de
identificar y reparar la fuente de insatisfaccin. Focalizarse en los impulsores de la insatisfaccin es ms
duro, porque obliga a sealar con el
dedo y revisar las malas decisiones,
pero puede resultar muy til. Si la
primera pregunta apuntaba a saber
si la promesa al cliente haba sido
bajada a la gerencia media, sta
se propone descubrir si los principales impulsores de la insatisfaccin fueron comunicados a los niveles jerrquicos ms altos.
La insatisfaccin del cliente rara

Alta Gerencia

Estrategia

vez es resultado de las acciones de un solo departamento; directa o indirectamente,

hay muchos involucrados.
El director de finanzas no
puede mejorar la facturacin o la cobranza de deudas
si desconoce los problemas y
las oportunidades de mejora.
La meta es derribar los silos
funcionales y llevar la voz
de los clientes insatisfechos
a los niveles corporativos
superiores. Esta voz puede
expresarse de diversas maneras, incluyendo comentarios directos al personal
de primera lnea, respuestas a investigadores de mercado o tendencias a cambiar
de marca. Lo importante es
asegurarse de que la empresa escuche de algn modo
este mensaje y acte sobre
las causas del problema.
3 Es realmente su marca la
mejor opcin para los clientes y,
en tal caso, seguir sindolo en
un mes o un ao? Si usted tiene una
promesa de marca clara y relevante y la est cumpliendo tanto o ms
que el mejor de sus competidores, su
prximo desafo ser adelantarse a
la competencia y conservar el liderazgo, aun cuando cambien las exigencias del mercado. Si usted confa
ciegamente en su estrategia de marketing o est enamorado de alguna
caracterstica o beneficio nico de su
marca, le ser difcil aceptar la posibilidad de que, desde la perspectiva
del cliente, la competencia est ofreciendo algo igual de bueno o mejor.
El jabn Tide fue un producto revolucionario cuando se lo lanz. Pronto fue lder del mercado, una posicin que la empresa se ha esforzado
por mantener. P&G no se duerme en
los laureles. Con los aos, introdujo
una serie de versiones innovadoras
(Tide lquido, con lavandina, ultra
concentrado, etctera) que, adems
de mejorar el poder limpiador, redu-

32

Acerca de la investigacin
A pesar de la obsesin de los expertos en marketing por encontrar caractersticas y beneficios nicos para diferenciar sus productos y servicios, los clientes
rara vez optan por una marca porque ofrece algo nico. La eligen porque piensan
que esa marca les brindar mejor, o en forma ms confiable, conveniente o barata, el beneficio genrico de la categora, afirman los
autores en su libro Simply Better: Winning and Keeping
Customers by Delivering What Matters Most (Harvard
Business School Press, 2004).
Para el presente artculo, en cambio, Patrick Barwise
y Sean Meehan se enfocaron en cmo se adaptan las
empresas a las oportunidades y amenazas del mercado. Investigaron en algunas de las empresas ms innovadoras, como Procter & Gamble y Nokia, y en compaas menos exitosas, la brecha entre la declaracin de
adopcin del concepto de marketing y la conducta diaria. Adems, hicieron una investigacin primaria sobre
un universo de ms de 150 gerentes senior y, en un anlisis de 360 grados, exploraron las diferencias entre las
percepciones de los gerentes y las de sus subordinados respecto de la apertura de
los primeros a las ideas ajenas. Tambin revisaron bibliografa y realizaron pruebas de campo en ms de 25 empresas (de productos de consumo, medios y telecomunicaciones, transporte, servicios profesionales y bienes de capital).

jeron los costos de envase, fabricacin y distribucin. Por supuesto que

estas innovaciones solamente crean
valor si satisfacen necesidades reales. P&G utiliza una variedad de tcnicas cuantitativas de investigacin
y de anlisis del consumidor, pero
tambin pide a sus ejecutivos que
realicen su propia investigacin. Un
70 por ciento de los gerentes de P&G
ha visitado a los clientes en sus hogares para saber cmo se adaptan sus
productos y los de la competencia a
la rutina diaria.
Al insistir en la innovacin gradual, no estamos subestimando el
valor de las innovaciones radicales
exitosas. Pero creemos que los gerentes cometen un grave error si ignoran las oportunidades de mejoras
progresivas. (En el caso de Tide, se
han llevado a cabo a un promedio de
una por ao durante 60 aos.)
4 Ha adoptado el ao anterior
ideas novedosas que condujeran
a innovaciones significativas ms
all de lo conocido? Esta pregun-

TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl

ta no se vincula, como las anteriores,

con dificultades organizativas, sino
que obliga a mirar ms all de lo conocido (por la empresa, la industria y
los clientes). Implica examinar nuevas ideas que no se ajustan a lo que
usted y sus rivales estn ofreciendo,
y comprobar si el mercado valora su
nueva solucin. La prctica de innovar ms all de lo conocido es, por
naturaleza, riesgosa, pero conduce
a buscar y concretar oportunidades
extraordinarias.
Los resultados ms exitosos ocurren cuando se satisfacen de una manera radicalmente nueva necesidades genuinas del cliente. Southwest
Airlines Co., que redujo drsticamente el costo de los vuelos programados, y Sony Corp., que revolucion los
dispositivos para el entretenimiento
personal con su icnico Walkman,
constituyen ejemplos de ello.
Pensar en la innovacin con un
nfasis excesivo en los proyectos de
gran envergadura, puede distraer a
las empresas de las necesidades inmediatas del cliente. Los defensores

de la innovacin pionera y radical

sostienen, con razn, que los clientes
no brindan versiones confiables de
sus necesidades latentes ni pueden
anticipar en forma fehaciente si estaran dispuestos a adquirir un producto determinado en caso de que se
les ofreciera.
Apple es famosa por repensar en
forma sistemtica las categoras existentes de productos desde la perspectiva del usuario. Construyendo a partir de lo ya conocido o intuido por los
clientes, va mejorando la funciona-

bles. La primera es que Apple lance

nuevos modelos a corto plazo. La segunda, que fabricantes rivales mejoren las propiedades y el atractivo de
sus propias versiones tablet.
El xito de Google en el mercado
de los motores de bsqueda sigue un
patrn similar. Cuando se lo lanz,
en septiembre de 1998, el mercado
estaba dominado por AltaVista, que
intentaba avanzar ms all de la bsqueda hacia servicios aparentemente ms lucrativos. Google aprovech
la oportunidad para repensar tanto la

ra importante? Los gerentes deben

contar con informacin directa y sin
filtros sobre la experiencia real del
cliente (tanto la positiva como la negativa) y necesitan ideas para mejorar la oferta y los procesos internos
de la compaa. La prueba de fuego
es comprobar si los empleados que
estn en contacto diario con el cliente, se sienten cmodos ofrecindoles
al CEO y a otros altos ejecutivos sugerencias sinceras de mejoras o comunicndoles verdades incmodas. Hemos observado que la gente

UNA
UNA
UNAMARCA
MARCA
MARCAFUERTE
FUERTE
FUERTEALIENTA
ALIENTA
ALIENTAA
A
ALOS
LOS
LOSCLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
A
A
APROBAR
PROBAR
PROBARSUS
SUS
SUSNUEVAS
NUEVAS
NUEVASPROPUESTAS,
PROPUESTAS,
PROPUESTAS,YYYLOS
LOS
LOSINDUCE
INDUCE
INDUCE
A
A
AMOSTRARSE
MOSTRARSE
MOSTRARSECOMPRENSIVOS
COMPRENSIVOS
COMPRENSIVOSSI
SI
SINO
NO
NOSE
SE
SECUMPLE
CUMPLE
CUMPLE
CON
CON
CONLO
LO
LOPROMETIDO
PROMETIDO
PROMETIDODE
DE
DEINMEDIATO.
INMEDIATO.
INMEDIATO.
lidad y la facilidad de uso, al tiempo
que garantiza una alta confiabilidad
y un diseo muy atractivo. Su promesa de marca se basa en una tecnologa accesible y atractiva para el
mercado ms amplio, y no en funcionalidades revolucionarias slo aptas
para fanticos.
A pesar de su fama de innovadora, Apple no intenta ser pionera en
tecnologa. La antigua Mac no fue la
primera PC con interfaz grfica de
usuario y hubo muchos reproductores MP3 antes del iPod. Tampoco
iTunes fue la primera tienda de msica online ni el iPhone fue el primer
telfono inteligente. A los clientes de
Apple no les interesa si las tecnologas son radicales o progresivas o
si Apple fue la primera. Su principal preocupacin es que los productos satisfagan necesidades reales y
sean atractivos, fciles de usar, confiables y accesibles.
Es muy temprano para evaluar el
xito del iPad, el ltimo producto de
Apple. Pero, si tomamos en cuenta
el pasado, dos cosas parecen proba-

experiencia del usuario como el modelo de negocios, con los ingresos por
publicidad como elemento central.
Aunque lleg tarde al juego, gan
enseguida participacin de mercado al brindar bsquedas rpidas y
efectivas a travs de una pgina simple, que separaba los resultados de la
bsqueda de los avisos pagos. Como
ocurri con Apple, a la gente no le import si el producto de Google era el
primero o se diferenciaba de las propuestas existentes. Lo que pes fue su
facilidad de uso y su efectividad.
Por lo tanto, no se duerma en los
laureles. Piense que afuera puede
haber alguien que pretende redefinir su categora. Nokia Corp., a la
que el iPhone tom desprevenida,
est trabajando duro para recuperar el mpetu en un segmento hoy
orientado al acceso mvil a aplicaciones y contenido.
5 El personal en contacto con
el cliente formul, en los ltimos
tres meses, alguna pregunta incmoda o sugiri alguna mejo-

es mucho menos abierta con sus

jefes de lo que stos creen. La insinceridad puede tener un efecto insidioso. Si los empleados en contacto
con el cliente eliminan informacin
o la tergiversan ante sus jefes, el problema se repite en cada instancia
hasta lo ms alto y los que definen
prioridades y asignan recursos terminan teniendo una visin distorsionada de la experiencia del cliente.
Sin embargo, el miedo y la negacin
suelen pasar inadvertidos.
En un estudio, les preguntamos
a 180 ejecutivos de ms de 100 empresas de 25 pases cmo crean que
manejaban sus pares el feedback negativo del mercado (quejas de clientes), la investigacin de mercado y
el desarrollo de negocios. Ms del 20
por ciento respondi que sus pares
diran la verdad menos de la mitad
de las veces. Tambin analizamos
datos de ms de 4.000 gerentes estadounidenses, recolectados por la
consultora Personnel Decisions International Corp. Descubrimos que
los ejecutivos son percibidos por sus

TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl

33

Alta Gerencia

Estrategia

colegas y subordinados como menos

abiertos a las preocupaciones de
otros, una visin opuesta a la que
tienen de s mismos. Esta brecha es
fcil de explicar. En la mayora de las
relaciones gerente-subordinado, los
primeros sobreestiman su apertura
a los mensajes no deseados y subestiman el grado al cual la diferencia
de poder desalienta a los subordinados. Hasta los buenos gerentes suelen indicar que no desean escuchar
malas noticias. (Lo demuestran al
cambiar de tema o evitar la interaccin.) En parte debido a ello, los
subordinados suelen no comunicar
tales informaciones. Este patrn poco
reconocido inhibe el flujo de noticias
malas pero tiles, y desalienta la formulacin de propuestas, por temor a
que los comentarios sean interpretados como crticas.

NO
NO
NOSUBESTIMAMOS
SUBESTIMAMOS
SUBESTIMAMOSEL
EL
ELVALOR
VALOR
VALORDE
DE
DELAS
LAS
LAS
INNOVACIONES
INNOVACIONES
INNOVACIONESRADICALES
RADICALES
RADICALESEXITOSAS,
EXITOSAS,
EXITOSAS,PERO
PERO
PEROLOS
LOS
LOS
GERENTES
GERENTES
GERENTESCOMETEN
COMETEN
COMETENUN
UN
UNGRAVE
GRAVE
GRAVEERROR
ERROR
ERRORSI
SI
SIIGNORAN
IGNORAN
IGNORAN
LAS
LAS
LASOPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADESDE
DE
DEMEJORAS
MEJORAS
MEJORASPROGRESIVAS.
PROGRESIVAS.
PROGRESIVAS.
Las mejores empresas trabajan mucho para alentar la apertura. Cuando Sheryl Sandberg (hoy
directora de operaciones de Facebook Inc.) era responsable en Google del sistema automatizado de publicidad, cometi un error que cost
varios millones de dlares. Cuando
se dio cuenta de la dimensin de su
error, se lo comunic apesadumbrada al cofundador de Google, Larry
Pagel. La respuesta de ste fue la
siguiente: Me alegro de que hayas
cometido este error Quiero dirigir una compaa que haga mucho
y se mueva demasiado rpido, y no
una que sea demasiado cautelosa y
haga muy poco.
En cambio, muchos ex empleados de General Motors Co. describen
34

un ambiente en el que la alta gerencia perdi contacto con la realidad del

mercado. Un ex vicepresidente de los
aos 90 recuerda que los informes
sobre problemas de calidad sufran
tantas revisiones en cada nivel, que la
alta gerencia terminaba creyendo que
no existan problemas de calidad.
Hoy, mientras salen de la recesin, muchas empresas empiezan
a definir metas ambiciosas de largo
plazo en cuanto a ingresos y ganancias. Para alcanzar este tipo de objetivos, una compaa necesita que su
promesa al cliente sea clara y relevante, y est respaldada por una organizacin comprometida a implementar en los hechos el concepto de
marketing de Peter Drucker.
La clave para destrabar el creci-

TREND MANAGEMENT | V.12 N.7 OCT-NOV 2010 | trendmanagement.cl

miento orgnico sustentable est

en cerrar la brecha entre entender
lo que se debe hacer (cosa relativamente fcil), y hacerlo realmente
(algo mucho ms difcil). Al pionero
de la calidad W. Edwards Deming se
le atribuye esta frase: En Dios confiamos. El resto debe justificar sus
datos. Para quienes estn dispuestos
a formular las preguntas ms difciles y escuchar las respuestas, los beneficios pueden ser significativos. <
Trend Management
MIT Sloan Management Review
2010, Massachusetts Institute
of Technology. Todos los derechos
reservados. Distribuido por Tribune
Media Services International.