Dr.

Primitivo Reyes Aguilar

Mail: primitivo_reyes@yahoo.com

Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Introduccin
Despliegue de Seis Sigma en la empresa
Gestin de procesos en la empresa
Gestin de proyectos y liderazgo
Fase de Definicin
Fase de Medicin
Fase de Anlisis
Fase de Mejora
Fase de Control

1. Introduccin

1. Introduccin

Antecedentes de Seis Sigma

Definicin de Seis Sigma

Las metodologas Seis Sigma

Interpretacin estadstica y Mtricas para

Seis Sigma
4

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci

el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un
periodo de 5 aos.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un
producto se reparaba durante la produccin, otros
defectos quedaran escondidos y saldran con el uso
del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre
de errores, no fallaba en el campo
5

Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige,

y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia
Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma
Research Institute con la participacin de IBM, TI,
ASEA y Kodak.

La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA,

GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
6

Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos y errores)

Mejoras en las utilidades y la productividad

Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y

participacin de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

Razones por las que funciona SS

Liderazgo de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin clara del xito con reconocimientos
Infraestructura de personal entrenado (Black Belts,
Green Belts) y bases de datos cuantitativas
Enfoque al proceso y al cliente
Aplicacin de Mtodos estadsticos adecuados

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocndose a los resultados

que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr

mejoras en calidad y utilidades significativas
9

Metodologas Seis Sigma

Seis Sigma DMAIC

Diseo para Seis Sigma DFSS

Utilizada para reduccin de errores o defectos

Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos

productos

Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)

10

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin
Proyecto
Seis Sigma

Medicin

Anlisis

Control
Mejora

11

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser

mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)

Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

12

Modelo DFSS - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseo o alternativas de innovacin

Disear: Desarrollar los procesos y productos para

cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo o innovacin
13

Las fases de Lean Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser

mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)

Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)

Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

14

Interpretacin estadstica y
mtricas para Seis Sigma

15

Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:

TAMAO

TAMAO

TAMAO

TAMAO

Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE

TAMAO

TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN

TAMAO

DISPERSIN

TAMAO

FORMA

TAMAO
. . . O TODA COMBINACIN DE STAS

16

Estadsticas Bsicas

Medidas de tendencia central

Media (promedio de datos)

Moda (el valor que ms se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersin

Rango (valor mayor valor menor)

Desviacin estndar (medida de dispersin)
Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variacin de dos grupos de datos
diferentes

17

Histograma de Frecuencia
Permite ver la distribucin de la frecuencia con la que ocurren las
cosas en los procesos de manufactura y administrativos.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se

mide en desviaciones estndar o , 3 cubre el 99.73%.

LIE

LSE

DEFINICION
Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que
nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

18

La distribucin Normal Estndar

Tiene media 0 y desviacin estndar de 1.
El rea bajo la curva desde +- infinito vale 1.
La distribucin normal es simtrica, cada mitad tiene rea 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones
estndar, su nmero se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva
mostrada en la Tabla de distribucin normal

19

La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal

X
x-3

x-2s

x-s

x+s

x+2s

x+s3

z
-3

-2

-1

20

Caractersticas de la Distribucin Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

21

El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar
entre algn valor x y la media de la poblacin, mu
Donde sigma es la desviacin estndar de la
poblacin.

z= x22

rea bajo la curva normal

Cul es la probabilidad de que una batera dure
entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87

rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80

-1.42

85.36

Interpretacin de Sigma y Zs
LSE
Especificacin
superior

LIE
Especificacin
inferior

s
xi

La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal

_
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Qu es Sigma? ( )

Sigma es un concepto estadstico que representa

cuanta variacin hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

0 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.

2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de reqs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
26

Por qu es importante
lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin

transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica
por semana

27

Definicin estadstica de Seis Sigma

Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6
LIE - Lmite
inferior de
especificacin

-5

-4

-3

-2

-1

0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

El proceso se puede recorrer

1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Lmite
Superior de
especificacin

28

2. Despliegue de Seis Sigma

en la empresa

29

2. Despliegue de Seis Sigma

Anlisis FODA

Organizacin de apoyo para Seis Sigma

Contribuciones de los gurs de la calidad a

Seis Sigma

30

Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,

debilidades, oportunidades y amenazas)

Fuerzas:

Algo en lo que la empresa es buena para hacer

Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnologa, posicin en el mercado, reputacin

Debilidades:

Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la

queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad

31

Anlisis FADO - SWOT (fuerzas,

amenazas, debilidades y oportunidades)

Oportunidades:

Situaciones ventajosas externas del entorno tales como

mercado, econmicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeo

Amenazas:

Situaciones externas del entorno en relacin a los

mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa

32

Enlace de proyectos con metas

organizacionales

Los proyectos seleccionados deben estar alineados

con las metas y objetivos organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
Qu tan efectivos somos para manejar cambios?

Qu tan bien manejamos los procesos

multifuncionales?
Se tiene conflictos con Seis Sigma?

33

Organizacin para Seis Sigma

34

Roles en Seis Sigma

Champions

Son representantes de la alta direccin que controlan y

asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su rea de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y

monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actan como Champions

35

Roles en Seis Sigma

Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

Son lderes que comunican, guan y dirigen el

despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus
herramientas y mtodos

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades

demostradas como Black Belt y habilidades de
asesora, instruccin, educacin y promocin
Son responsables de apoyar a los Black Belts

36

Roles en Seis Sigma

Black belts:
Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma

Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y
estrategias Seis Sigma
Actan como asesores y consultores
37

Roles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las

herramientas estadsticas y de solucin de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes

Estn bajo la tutela de los Black Belts

Lderes de proyecto en su rea

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

38

Reconocimiento y refuerzo

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles

por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la
moral de los miembros de los equipos de proyectos
Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar la
bsqueda y realizacin de proyectos de mejora

39

3. Gestin de Procesos
de negocio

40

3. Gestin de procesos

Enfoque de procesos

Mtricas de desempeo

Voz del clientes

QFD y Benchmarking
41

Sistemas y procesos

Sistemas un conjunto de procesos

interrelacionados que persiguen un propsito
especfico
Proceso es la organizacin de recursos y
actividades interrelacionadas que transforman
entradas en salidas. Se usa la retroalimentacin
para mejorar el desempeo

42

Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y
Mktg.

Ingeniera

Admn.
Finanzas

Operaciones

Recursos
Humanos

Tecnologas
Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

43

Enfoque de procesos

44

Procedimiento
Especificacin de la
forma en que se realiza
alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados

ISO 9001:2000

Entrada

PROCESO
Conjunto de actividades

(Incluyendo
recursos)

interrelacionadas o que
interactan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados

Actividades de medicin
y seguimiento

ISO 9004:2000

45

Mtricas de desempeo de
procesos

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos

del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo
y eficiente a pesar del cambio

46

Mtricas de desempeo de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad
KPOVs de procesos: costo, calidad, caractersticas y
disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso,
Throughput; utilidades, crecimiento y participacin
de mercado

47

Cunto, Cules
Indicadores,
eficiencia, eficacia

Con qu?
Recursos, cap.
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIN

Con quien?
Personal
involucrado

ACTIVIDADES

SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIN

Cmo?
Procedimientos
y mtodos
48

Mapa de procesos SIPOC

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas

Procesos y sistemas

Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

49

50

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

51

52

Smbolos de diagrama de flujo

Proceso

Desicin Documento

Datos

Proceso
Predefinido

Preparacin Operacin Entrada

Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador 53

Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

Bueno?

Retrabajo

No

Fin
S

54

Diagrama de Flujo Fsico

Muestra distancias y movimientos
Edificio A

Edificio B

55

56

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

57

Visita al consultorio mdico

Espera

Espera

58

Esperar al dependiente
Pedir artculo
Dependiente pregunta por art.
Bsqueda de artculo
Transporte de artculo
Entregar artculo al cliente
Inspeccin por el cliente
Elaboracin de factura
Empaque del artculo
Verificacin de vigilancia

15 min.
2 min.
5 min.
20 min.
5 min.
2 min.
5 min.
10 min.
5 min.
5 min.

NAV
AV
NAV
NAV
NAV
AV
NAV
NAV
AV
NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

59

Beneficios de la
mejora de procesos

Reduccin de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto
60

Tipos de clientes

Clientes internos:

Es el personal interno afectado por el producto o

servicio generado (siguiente operacin)

Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso

Intermediarios, compran el producto para su reventa,

Grupos impactados, no compran ni usan el producto

modificacin o ensamble para venta al usuario final

pero son impactados por el.

61

Modelo de Kano

Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categoras en este modelo

Deleitadores
Satisfactores
Insatisfactores
Deleitadores

Satisfaccin
Del cliente
Satisfactores
Desempeo
Insatisfactores

62

Ejemplos de requerimientos del

cliente y variables clave de salida

Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al

cliente pero otras son orientadas a cumplir con
requerimientos legales o econmicos
63

Escuchar la Voz del cliente

La voz del cliente

describe sus
percepciones de los
CTQs en relacin con el
producto o servicio que
recibe

64

Escuchar su voz de forma

reactiva

La informacin llega a
la empresa se tome o
no accin
Quejas, devoluciones,
garantas, descuentos
Con este se inicia

65

Escuchar su voz de forma

proactiva

Se busca la
informacin con el
cliente
Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
66

Grupos de inters
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
inters

ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA

CLIENTES

SOCIEDAD
PROVEEDORES

ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS

67

Matriz de Causa Efecto

1 Actividad A
2 Actividad B
3 Actividad C
5 Actividad D
10 Actividad E
9 Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6

9
9
8
6
7
8

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

10
10
6
7
8
0

Requisito

10
9
10
6
4
4

Ordenando los
nmeros
resultantes se
observa que:

Requisito

Entradas
del Proceso

Trato

Salidas o CTQs

10

Exactitud

Importancia
del Ciente

Respuesta

Lista para el
Pareto

Total

262
252
218
171
168
104

Las actividades A,
B y C son
importantes.
Ahora se evalan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIVs)

68

Despliegue de la
funcin de calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para

expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las caractersticas de diseo, forma la
matriz principal
El QFD permite organizar los datos de
requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)

69

Casa de la calidad (QFD)

Peso normalizado

Peso Ponderado

punto de venta

Dificultad para lograr la meta

Meta

Relacin de mejoramiento

Nmeros de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

% Relativo Nums. De Prioridad

Desempeo de la competencia.

Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto

Desempeo actual

Necesidades
del cliente

Caractersticas de diseo
del producto

Importancia para el cliente

Correlaciones
Tcnicas

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

70

Benchmarking

Proporciona mediciones del desempeo de

una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el rea, es
importante para identificar reas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u

operativo.
71

Gestin de Proyectos
Seis Sigma

4. Gestin de proyectos

72

4. Gestin de proyectos

Definicin y caractersticas de proyectos

Costos de calidad
Anlisis de costo beneficio y riesgos en los
proyectos

Programacin y monitoreo de proyectos

Trabajo en equipo

73

Gestin de proyectos Etapas

Planeacin decidir que hacer

Programacin decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los

resultados planeados

74

Definicin de proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con

un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos

En el desempeo o tecnologa deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo

Con los recursos asignados

75

Caractersticas de los proyectos

exitosos

El problema est referido a un rea clave del

negocio
El problema est relacionado con un proceso claro
con inicio y fin identificables
Se pueden identificar los clientes que usan las
salidas del proceso
Hay un apoyo adecuado de la organizacin

76

Problemas encontrados en los

proyectos

No relevante a clientes o a necesidades del negocio

Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes

Difcil coleccin de datos

No se pueden identificar los errores o defectos
El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado
Se establece el sntoma como el problema

77

Costos de calidad

Los costos de calidad son un vehculo para evaluar

los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reduccin de costos por medio de
mejoras al sistema
Las categoras de los costos de calidad son:

Costos
Costos
Costos
Costos

de
de
de
de

prevencin
evaluacin
falla interna
falla externa

78

Costos de calidad ptimos

C
O
S
T
O

S
E
R
V
.

Al infinito Costo total

de calidad
Costo de
falla

Costo de evaluacin
Ms prevencin
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

79

Beneficios financieros de los

proyectos anlisis costo beneficio

Realizado para obtener la aprobacin del proyecto

por la direccin, se siguen los pasos siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto
Expresarlos en monto, tiempo y duracin
Identificar los factores de costo del proyecto
incluyendo materiales, personal, recursos
Determinar la ganancia neta

80

Beneficios financieros de los

proyectos ndices financieros

Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios

anuales

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

Tasa interna de retorno IRR

Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto /

Activos aplicados
Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto por
el proyecto / Inversiones
81

Anlisis de decisiones en
proyectos

Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnologa

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales

82

PERT (Program evaluation review

technique)
EJEMPLO:

Cambio de oficinas

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Tiempo de la
Descripcin
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Disear instalacin
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3

RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D= 4
5

E = 8
A = 3
F = 2

H= 2

J= 3
7

G= 2
8
B = 5

C= 3
I= 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de

terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad

83

Grfica de Gantt
ID

1
2
3
4
5

ACTIVIDAD
A
B
C
D
E

INICIO

FIN

DURACION

21/04/2003 25/04/2003

1 Sem.

21/04/2003 02/05/2003

2 Sem.

21/04/2003 23/04/2003

0.5 Sem.

21/04/2003 23/05/2003

5 Sem.

21/04/2003 09/05/2003

3 Sem.

Apr 2003
18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

84

30

Documentacin del proyecto

El documento inicial es el Project Charter del

proyecto para lograr un objetivo de mejora,
incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto
y aprobacin

Posteriormente se elabora el programa de

actividades del proyecto

85

Revisin de proyectos

Las revisiones son efectuadas por el comit

ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto total, en base a reportes
intermedios y final
Efectividad de acciones correctivas

86

Equipos de trabajo

El estilo participativo de direccin asegura el

involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes

empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos

87

Reconocimiento a miembros del

equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un

reconocimiento a los participantes:
Materiales

Cheque, viaje, bono

Despensa, comida, publicidad

Intangibles

Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento,

prestigio

88

Proceso del cambio

El modelo clsico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prcticas

actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas,
prcticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde
quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

89

Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo

perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio

Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitacin
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulacin para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa

90

Agente de cambio

Es la persona o grupo que acta como catalizador y

asume la responsabilidad para gestin del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con

fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

91

5. Metodologa Seis Sigma

Fase de Definicin

92

5. Fase de Definicin

Propsitos

Voz del cliente y CTQs

Seleccin inicial del proyecto

Project Charter

Definicin del problema

93

Fase de Definicin - Propsitos

Seleccin inicial del proyecto

Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad)
desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico

manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto

94

Identificacin del cliente

En trminos simples, un cliente es el
receptor de un producto o servicio.

95

Definicin de los CTQs

Las caractersticas del producto/servicio que son

importantes para el cliente desde el punto de vista
del cliente

Documento sin errores

Calidad
Legibilidad adecuada
Del Producto

Calidad del
Servicio

Trato e interaccin
Confiabilidad
Velocidad de respuesta

Precio original bajo

Precio

Relacin de valor
Garanta

96

Seleccin inicial
del proyecto

Seleccin inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptacin por los
involucrados
Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar

beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

97

Revisin del enfoque del proyecto

Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del cliente?
El proyecto est
alineado con la
satisfaccin de sus
necesidades?

98

Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma

Lder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion,
Sponsor)

99

Definicin de Project Charter

Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,

estableciendo que se espera de ellos
El Project Charter

Clarifica que se espera del equipo

Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto

100

Project Charter

La propuesta del proyecto debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero)

Enunciado del problema
Alcance del proyecto (lmites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos

101

Project Charter - Ejemplo

Descripcin general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos
Nombre, Rol
Otros participantes
Costos y beneficios
Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC
Impacto financiero

Beneficios estimados
Costos estimados

102

Anlisis de personal afectado por

el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios:

Gerentes y personal relacionado con el proceso

Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan de comunicacin

sobre el proyecto
Negociar las responsabilidades de los diversos
grupos en el proyecto y emitir una matriz de
responsabilidades
103

Definicin del problema

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el

problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe
ser
La definicin del problema debe tener elementos
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

104

Definicin del problema

105

Ejemplo de definicin del problema

Y = f(Xs) La gente no est lo suficientemente sana

X1 = Curar la enfermedad

X2 = Curar el cncer

X3 = Curar el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin

106

La clave se Seis Sigma Identificar y

controlar las Xs para satisfacer CTQs

Obtener limones frescos recin exprimidos

Cmo se transportan los limones

Dnde se cultivan los limones

Y = (X1, X2, X3, X4)

Transportar los limones involucra estas Xs: Y = (X1, X2)

Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista

Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los

factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

Y = (X1)

107

Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o

ms errores es:
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

108

Mtricas de referencia

Defectos por unidad DPU

Defectos por milln de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Lneas de programa de software sin error

Reduccin en desperdicios

109

Salidas Fase de definicin

Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y

qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo
Project Charter incluyendo metas y beneficios del
proyecto tiempos y recursos presupuestados
Los procesos y variables clave involucradas
Mtricas en relacin a indicadores actuales
Requerimientos del cliente
Plan de trabajo

110

6. Metodologa Seis Sigma

Fase de medicin

111

6. Fase de Medicin

Propsitos y salidas

Plan de coleccin de datos

Herramientas de la fase de medicin

Capacidad de sistemas de medicin

Capacidad de procesos
112

Fase de medicin

Propsitos:

Determinar req. de informacin para el proyecto

Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos

Salidas

Diagnstico de la situacin actual del problema

113

Tipos de informacin para proyectos

Atributos

PASA

Variables

NO PASA
ORDEN DE ENVIO

CIUDAD
1
3
10
2

UNIDAD DESCRIPCION
$10.00
$1.50
$10.00
$5.00

Tiempo

TOTAL
$10.00
$4.50
$10.00
$10.00

Error

114

Plan de recoleccin de datos

Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con

las CTQs de inters es la documentacin de:

Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar

Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar

115

Definiciones operativas

El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse

en las Definiciones Operativas medibles:

Definiciones Operativas ya desarrolladas para los

clientes CTQs las Ys
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso Xs

Y = (X1, X2, X3, X4Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso

116

117

Las 7 herramientas
estadsticas

Diagrama de Causa efecto para identificar las

posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.
Diagrama de Pareto para identificar prioridades
Diagrama de Dispersin para analizar la correlacin
entre dos variables, se puede encontrar:

Correlacin positiva o negativa

Correlacin fuerte o dbil
Sin correlacin.

118

Las 7 herramientas
estadsticas

Hoja de verificacin para anotar frecuencia de

ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Histogramas para ver la distribucin de frecuencia de
los datos
Las cartas de control de Shewart para monitorear el
proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora

Cartas de control por atributos y por variables

119

Las 7 herramientas
estadsticas

Estratificacin para separar el problema general en

los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

Diagrama de flujo para identificar los procesos, las

caractersticas crticas en cada uno, la forma de
evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de
reaccin, se tienen:

Diagramas de flujo de proceso detallados

Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor

120

Hoja de verificacin

Se utiliza para reunir datos basados en la observacin

del comportamiento de un proceso con el fin de
detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis
y control de informacin relativa al proceso

DIA
DEFECTO
1
2
Tamao errneoIIIII I
IIIII
Forma errnea I
III
Depto. Equivocado
IIIII
I
Peso errneo
IIIII IIIII IIIII
I
III
Mal Acabado
II
III
TOTAL
25
20

3
IIIII III
III
I
IIIII III
I
21

4
TOTAL
IIIII II
26
II
9
I
8
IIIII IIIII
37
I
7
87
21

121

Estratificacin

DEFINICION
Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con caractersticas similares.
122

Diagrama de Pareto

Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del

diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de
defectos constituyen el 80%?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a

123

Diagrama de Pareto

EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:

A. Ortografa
20

B. Sintaxis

60

C. No legible

80

D. Cantidad equiv.

30

E. Mal impresa

10

Construir un diagrama de Pareto y su lnea

acumulativa

124

Carta de tendencia y Diagrama

de dispersin

Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el

comportamiento de una variable (ventas, produccin,
desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das,
etc.)

El diagrama de dispersin muestra en una grfica de

coordenadas (X,Y) la relacin que existe entre dos
variables (X y Y)
La correlacin indica el grado de dependencia de las
variables X y Y en el diagrama de dispersin
125

Capacidad de Proceso

126

LSE
Especificacin
superior

LIE
Especificacin
inferior

s
xi

_
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

127

Teora del camin y el tnel

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El
camin (variacin del proceso) tiene 10 y el
chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado

Ancho 9
Nigels Trucking Co.

128

Capacidad del proceso Fraccin defectiva

Zi

Zs

LIE - Media del proceso

Desviacin Estndar

LSE - Media del proceso

Desviacin Estndar

La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal

P(Zi) = rea en tabla (-Z)

P(-Zs) = rea en tabla
Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)

129

Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE ) / 6

Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real

El Cpk debe ser 1 para que el
proceso cumpla especificaciones

Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3
130

Capacidad de procesos
bajo Seis Sigma

Motorola not que muchas operaciones en productos

complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el
tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga

tendr 4.5 hacia uno de los lmites de

especificacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por
milln de oportunidades)

131

Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificacin por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA

LSE

Cpk

Z.st

Z.lt

0.00
0.17

1.5

500,000

2.0

0.0
0.5

0.50

3.0

1.5

66,807

0.83

4.0

2.5

6,210

1.00

4.5

3.0

1,350

1.17

5.0

3.5

233

1.33

5.5

4.0

32

1.50

6.0

4.5

3.4

PPM. lt

308,538

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

132

Ejemplo de capacidad de proceso

Process Capability of Viscosidad
LSL

USL

P rocess D ata
LS L
9.00000
Target
*
USL
14.00000
S ample M ean
11.74400
S ample N
50
S tD ev (Within)
0.85577
S tD ev (O v erall)
0.80259

Within
Ov erall
P otential (Within) C apability
Cp
0.97
C PL
1.07
C PU
0.88
C pk
0.88
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp
PPL
PPU
P pk
C pm

9.6
O bserv ed P erformance
P P M < LS L 0.00
P P M > U S L 0.00
P P M Total
0.00

10.4

E xp. Within P erformance

P P M < LS L
671.85
P P M > U S L 4191.66
P P M Total
4863.51

11.2

12.0

12.8

E xp. O v erall P erformance

P P M < LS L
314.35
P P M > U S L 2470.24
P P M Total
2784.59

1.04
1.14
0.94
0.94
*

13.6

133

Rendimiento de la capacidad real

Recibo de partes
del proveedor

95.5% de rendimiento

1,000,000 unidades

Despus de la
inspeccin de recepcin

97%
de rendimiento
De las operaciones

45,000
Unidades
desperdiciadas

de Maquinado
28,650
Unidades
desperdiciadas

94.4% de
51,876
Unidades
desperdiciadas

YRT = .955*.97*.944 =
87.4%
125,526 unidades desperdiciadas
por milln de oportunidades

En los puestos
rendimiento
de prueba 1er intento

Correcto la
primera
vez
134

Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o

ms errores es:
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

135

Como calcular la capacidad Seis Sigma para un

proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Qu proceso se considera?
Cuntas unidades tiene el proceso?
Cuntas estn libres de defectos?

Facturacin y CxC
1,283
1,138

Calcular el desempeo del proceso

Calcular la tasa de defectos

1138/1283=0.887
1 - 0.887 = 0.113

Determinar el nmero de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ

0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x milln de oportunidades
DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
136

Capacidad de los
sistemas de medicin

Estudios R&R por atributos

137

Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos

Si un empleado, decide que una unidad tiene un

defecto o error y otro concluye que la misma unidad
no tiene defectos, entonces hay problema con el
sistema de medicin.
Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado
cuando la misma persona llega a diferentes
conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma
unidad o producto.

138

GR&R de Atributos - Ejemplo

Legenda de Atributos
G =1 Bueno
NG =2No Bueno

REPORTE

FECHA:
NOMBRE:
PRODUCTO:
SBU:
COND. DE PRUEBA:

Poblacin Conocida
Muestra #
Atributo
1
G
2
G
3
G
4
G
5
G
6
G
7
G
8
G
9
NG
10
NG
11
G
12
G
13
NG
14
G
15
G
16
G
17
NG
18
G
19
G
20
G

% DEL EVALUADOR

Persona #1
#1
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
(1)

% VS. EL ATRIBUTO

#2
G
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G

->
(2)

->

#1
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G

Persona #2
#2
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G

95.00%

100.00%

90.00%

95.00%

Acuerdo

Acuerdo

Y=S N=No
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y

Y=S N=No
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y

Esta es la
medida
general de
consistencia
entre los
operadores
y el experto.

90% es lo
mnimo!

(3)

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION
->
85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
->

85.00%

139

Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.

2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo

que hay entre la evaluacin del operador y la del
experto.
3. % de Efectividad de Discriminacin es la medida de
el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Discriminacin vs. el Atributo es
una medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el experto.

140

Salidas de la fase de medicin

Sistema de evaluacin R&R validado

Evaluacin de la situacin actual de la variable de
respuesta (Y) objeto del problema y de los factores
que pueden tener influencia en la misma (Xs),
expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso
u otro indicador relacionado con el proceso.
Evaluacin de la capacidad de los procesos tanto en
la variable de respuesta (Y) como en los factores de
influencia (Xs), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fraccin defectiva.

141

7. Metodologa Seis Sigma

Fase de anlisis

142

7. Fase de Anlisis

Propsitos y salidas

Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Herramientas para la fase de anlisis

Verificacin de causas raz

143

Fase de Anlisis

Propsitos:

Establecer hiptesis sobre las posibles Causas Raz

Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raz
Seleccionar las Causas Raz ms importantes:

Las pocas Xs vitales

Salidas:

Causas raz validadas

Factores de variabilidad identificados

144

QFD

FASE DE ANLISIS

Diagrama de
relaciones
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de rbol

Diagrama
Causa Efecto

Definicin
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys
Operatividad

Medicin Y,
X1, X2, Xn

Anlisis del Modo y Efecto de

Falla (AMEF)

X's
Causas
potenciales

Pruebas
de
hiptesis
Diagrama
de Flujo
del
proceso

X's vitales
No

Causa
Raz?

Si

Causas raz
validadas

145

Anlisis del Modo y

Efecto de Falla (AMEF)

146

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un

grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus

efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen
las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.

147

Modos de fallas vs
Mecanismos de falla

El modo de falla es el sntoma real de la falla

(altos costos del servicio; tiempo de entrega
excedido).
Mecanismos de falla son las razones simples o
diversas que causas el modo de falla (mtodos no
claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier
otra razn que cause el modo de falla

148

Definiciones
Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede

fallar para cumplir con los requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o
error.
Alcance insuficiente
Recursos inadecuados
Servicio no adecuado

Omisiones
Monto equivocado
Tiempo de respuesta exc.

149

Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo
de Falla no se previene ni corrige.
Ejemplos:

Serv. incompleto
Operacin errtica

Servicio deficiente
Claridad insuficiente

Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables

de Entrada Claves
Ejemplos:

Material incorrecto

Error en servicio

Demasiado esfuerzo

No cumple requerimientos

150

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Proceso
Proceso ________________

Responsable ____________

AMEF Nmero _________________

Prepar _______________

Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin
Paso del
proceso

Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla

S
e
v
.

Causa(s)
Potencial(es)
o Mecanismos
de falla

O
c
c
u
r

Controles
Proceso
Actuales

D
e R
Accin
t P
Sugerida
e N
c

Responsable
y fecha lmite
de Terminacin

Accin
Adoptada

S O D R
e c e P
v c t N

151

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Proceso
Proceso ________________

Responsable ____________

AMEF Nmero _________________

Prepar _______________

Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin

Paso de proceso

Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla

S
e
v
.

O
Causa(s)
c Controles del
Potencial(es)
c
Proceso
de los Mecanismos
u
Actual
de falla
r

D
e R
Accin
t P
Sugerida
e N
c

Responsable
y fecha lmite
de Terminacin

Accin
Adoptada

S O D R
e c e P
v c t N

Factura correcta

Relacione los
pasos del
proceso

Pasos del proceso

Del diagrama de flujo

152

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Proceso
Proceso ________________

Responsable ____________

AMEF Nmero _________________

Prepar _______________

Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin
Paso del
proceso

Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla

D
i
v

Causa(s)
Potencial(es)
oMecanismos
de falla

O
c
c
u
r

Controles de
Proceso
Actuales

D
e R
Accin
t P
Sugerida
e N
c

Responsable
y fecha lmite
de Terminacin

Accin
Adoptada

S O D R
e c e P
v c t N

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:

Rehacer
la factura

MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
equivocada
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin

Describir los efectos de

modo de falla en:
LOCAL
El mayor subsecuente
Y Usuario final

CTQs del QFD o

Matriz de Causa Efecto

153

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Proceso
Ensamble ________________
Equipo de Trabajo ___________

Responsable ____________

AMEF Nmero _________________

Prepar _______________

Pagina _______de _______

FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin
Paso del
proceso

Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla

S
e
v
.

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:

Rehacer la
factura

MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
7
erronea

O
D
Causa(s)
Controles de
c
e R
Potencial(es)
Diseo/Proces
Accin
c
t P
de los Mecanismos
o Actuales
Sugerida
u
e N
de falla
r
c

Responsable
y fecha lmite
de Terminacin

Accin
Adoptada

S O D R
e c e P
v c t N

Identificar causas y
mecanismos de
falla que originan
los modos de falla
identificados.

CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin

Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de rbol o
Diagrama de relaciones

154

Clculo del RPN

(Nmero de Prioridad de Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin
RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs

Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150

155

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

AMEF de Proceso
Proceso ________________

Responsable ____________

AMEF Nmero _________________

Prepar _______________

Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________

FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin
Pasos del
proceso

Factura
incorrecta

Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla

Datos
incorrectos

S
e
v
.

Causa(s)
Potencial(es)
de los Modos
de falla

O
c
Controles de
c
Proceso actual
u
r

D
e
t
e
c

R
P
N

Accin
Sugerida

Responsable
y fecha lmite
de Terminacin

Accin
Adoptada

S O D R
e c e P
v c t N

LOCAL:
Rehacer
la factura

MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
erronea

5 105

Riesgo = Severidad x
Ocurrencia x
Deteccin

CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin

Causas probables a
atacar primero

156

Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qu persona

es la responsable y fecha de terminacin.
Describir la accin adoptada y sus resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del proceso

157

Herramientas de la
Fase de Anlisis
Identificacin de causas potenciales
Anlisis de Regresin
Pruebas de Hiptesis

158

Identificacin de causas
potenciales
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de rbol
Verificacin de causas raz
159

Tormenta de ideas

Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor

solucin no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en
un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un

gran nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma
oportunidad

160

Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

161

Diagrama de Ishikawa

Anotar el problema en el cuadro de la derecha

Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas

asignndolas a las ramas correspondientes a:
Medio ambiente
Mediciones
Materia Prima o informacin de trabajo
Maquinaria o equipos
Personal y
Mtodos
o
Las diferentes etapas del proceso de servicio
162

Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente
Clima
hmedo
Distancia de
la agencia al
changarro

Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios

Mtodos
Frecuencia
de visitas

Posicin de
exhibidores

Falta de
supervi
Falta de
cin
motivacin

Elaboracin
de pedidos

Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mnimos por
ruta

Descompostura
del camin
repartidor

Maquinara

Personal

Medicin

Materiales

Rotacin de
personal
Ausentismo

Qu
produce
bajas ventas
Calidad del de
Tortillinas
producto
Ta Rosa?
Tipo de
exhibidor

Diagrama de relaciones
No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programacin
de acuerdo
a pedidos

Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing

Influencia de la
situacin econ del
pas

No hay control
de inv..... En proc.
Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos
Programacin
deficiente
Capacidad
instalada
desconocida

Falta de control de
inventarios en
compras

Falta de
coordinacin al fincar
pedidos entre
marketing y la op.

Las un. Reciben

ordenes de dos
deptos diferentes

Duplicidad
de funciones

Altos
inventarios

Compras
aprovecha
ofertas

Mala prog. De
ordenes de compra

Perdida de mercado
debido a la
competencia

Falta de com..... Entre

las dif. reas de
la empresa

No hay coordinacin
entre marketing
operaciones

Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo

No hay coordinacin
entre la operacin y las unidades
del negocio

Demasiados deptos
de inv..... Y desarrollo

Falta de coordinacin
entre el enlace de compras
de cada unidad con compras
corporativo

No hay com..... Entre

las UN y la oper.

Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
No hay com..... Entre compras
con la op. general

Influencia directa de
marketing sobre
compras

Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio

164

Diagrama de rbol o sistemtico

Meta

Medio
Meta

Medio
Meta

Primer
nivel

Segundo
nivel

Medio
Tercer
nivel
Medios

Cuarto
nivel
Medios

Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo

Medios
o planes

165

Verificacin de posibles causas

Para cada causa probable , el equipo deber

por medio del diagrama 5Ws 1H

QU, POR QU, CMO, CUNDO, DNDE:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para

verificar la causa.
Seleccionar la manera que:

Represente la causa de forma efectiva, y

Realizar una comprobacin estadstica

166

Modelando relaciones entre

variables
Anlisis de regresin

167

Anlisis de Regresin
El anlisis de regresin es un mtodo
estandarizado para localizar la correlacin entre dos
grupos de datos, y, quiz ms importante, crear un
modelo de prediccin.
Puede ser usado para analizar las relaciones entre:
Una sola X predictora y una sola Y

Mltiples predictores X y una sola Y

Varios predictores X entre s

168

Correlacin

Definiciones

Establece si existe una relacin entre las variables y

responde a, Qu tan evidente es esta relacin?"
Regresin

Describe con ms detalle la relacin entre las variables.

Construye modelos de prediccin a partir de informacin
experimental u otra fuente disponible.
Regresin lineal simple
Regresin lineal mltiple
Regresin no lineal cuadrtica o cbica

169

Correlacin de la informacin de las X y las Y

Correlacin Negativa
Evidente r = -1
25

20

20

15

15

10

Correlacin Positiva
Evidente r=1
25

5
0
0

10

15

20

25

Sin Correlacin
r=0
25

10
5
0
0

10

15

20

25

20

Correlacin
Positiva r=0.8
25

15

Correlacin
Negativa r=-0.8

10
5
0
0

20

10

15

20

25

25

20
15

10

15

10
5

0
0

10

15
X

20

25

0
0

10

15

20

25

170

Ejemplo

Predecir las ventas mensuales

en funcin del costo de
publicidad. Determinar el
coeficiente de correlacin, el
de determinacin y la recta.

Ventas

Publicidad

4.1

2.1

2.2

1.5

2.7

1.7

2.5

8.5

4.1

2.1

3.2

2.8

7.5

2.5

171

Resultados de la regresin lineal

Fitted Line Plot

Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad

10

S
R-Sq
R-Sq(adj)

0.572711
95.7%
95.1%

Ventas

7
6
5
4
3
2
1
1.50

1.75

2.00

2.25
2.50
Publicidad

2.75

3.00

3.25

172

Interpretacin de los Resultados

La ecuacin de regresin (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la
relacin entre la respuesta de prediccin Y y la variable predictora X

r (coef. de correlacin) indica el nivel de ajuste de los

puntos a la recta de regresin (debe tender a

1)

r2 = R2 (coef. de determinacin) es el porcentaje de variacin

explicado por la ecuacin de regresin respecto a la variacin total
en el modelo (R-sq)

173

Regresin mltiple

La regresin mltiple no
permite identificar por
ejemplo la infuencia
que ejercen en las
ventas (Y) los productos
A, B y C (Xs)

Ventas

Prod.
A

Prod.
B

Prod.
C

271.8

33.53 40.55 16.66

264

36.5

36.19 16.46

238.8

34.66

37.31

17.66

230.7

33.13 32.52

17.5

251.6

35.75 33.71

16.4

257.9

34.46 34.14 16.28

174

Resultados de la regresin Mltiple

Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B,
Prod. C
The regression equation is
Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C
Predictor
Coef SE Coef
T
Constant 488.74 88.87 5.50
Prod. A
-0.278 1.395 -0.20
Prod. B
3.2134 0.5338 6.02
Prod. C -20.293 2.981 -6.81

P
0.032
0.860
0.027
0.021

Significativos

S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%

175

Pruebas de Hiptesis

176

Pruebas de Hiptesis
Atributos

Variables
No Normal
Varianza
Homogeneidad
de Varianzas
de Levene

Tablas de
Contingencia Chi Cuad.

Medianas

Correlacin

Correlacin
Prueba de signos
Wilcoxon
MannWhitney
KurskalWallis
Prueba de Mood
Friedman

Normal
Variancia
1- Poblacin - Chi

2- Pob. F
Homogeneidad
de Varianzas
de Bartlett

Proporciones - Z

Medias
Pruebas Z, t
1- Poblacin
2- Poblaciones

ANOVA
Una va
Dos vas

Correlacin
Regresin

Residuos
distribuidos
normalmente

177

Resumen de pruebas de Hiptesis Datos normales

Pruebas de Medias
Prueba Z o t de 1 poblacin: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.
Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos
promedios de las poblaciones son iguales.
ANOVA de un factor, direccin o va: Prueba si ms
de dos promedios de las muestras son iguales.
Pruebas de Proporciones
Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporcin es igual a la meta o si dos proporciones
son iguales.
178

Qu representa esto?
Sit. despus

Sit. antes

B
A
80.0

B B B B BB
AA
AAAA
A
82.5

85.0

87.5

BB
A
90.0

B
92.5

La mejora es significativa?

179

Prueba de Hiptesis
Pregunta Prctica: Ha habido una mejora significativa?

Pregunta estadstica:
La media del Despus (85.54) es significativamente
diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se
da por casualidad en una variacin de da a da.

180

Prueba de Hiptesis

Ho: Hiptesis Nula:

No existe diferencia entre
el Antes y el Despus

Ho:
Ha:

Ha: Hiptesis Alterna: Las

medias del Antes y Despus
son diferentes.
a

Debemos demostrar que ha habido una mejora, o

sea que la Ho debe estar equivocada

181

Pruebas de Hiptesis
Se trata de probar una afirmacin sobre parmetros de la
poblacin.

Por ejemplo: La media = 12; La proporcin = 0.3

Media 1 = Media 2
Pasos:
1. Establecer las hiptesis Ho y Ha y tipo de prueba
2. Determinar el estadstico de prueba
3. Determinar la regin de rechazo
4. Ver si el estadstico de muestra cae en zona de rechazo
5. Tomar una decisin
182

ANOVA Anlisis de varianza

Ho :

.........

Ha : A lg unas ' s son diferentes

183

ANOVA Ejemplo de datos

Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeo

Horas de
capacitacin
15
20
25
30
35

7
12
14
19
7

Respuesta
Nivel de desempeo
7
17
18
25
10

15
12
18
22
11

11
18
19
19
15

9
18
19
23
11
184

One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35

Source DF
SS
MS
F
P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000
Error 20 161.20 8.06
Total 24 636.96

S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%

Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+--15
5 9.800 3.347 (-----*----)
20
5 15.400 3.130
(----*----)
25
5 17.600 2.074
(----*----)
30
5 21.600 2.608
(----*----)
35
5 10.800 2.864 (-----*----)
------+---------+---------+---------+--10.0
15.0
20.0
25.0

Pruebas de Hiptesis
Atributos

Variables
No Normal
Varianza
Homogeneidad
de Varianzas
de Levene

Tablas de
Contingencia Chi Cuad.

Medianas

Correlacin

Correlacin
Prueba de signos
Wilcoxon
MannWhitney
KurskalWallis
Prueba de Mood
Friedman

Normal
Variancia
1- Poblacin - Chi

2- Pob. F
Homogeneidad
de Varianzas
de Bartlett

Proporciones - Z

Medias
Pruebas Z, t
1- Poblacin
2- Poblaciones

ANOVA
Una va
Dos vas

Correlacin
Regresin

Residuos
distribuidos
normalmente

186

Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales

Pruebas de la Mediana

Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana

de la muestra es igual a un valor conocido o meta.
Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es
igual a un valor conocido o a un valor hipottico.
Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de
muestras son iguales.

187

Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales

Pruebas de la Mediana
Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos
poblaciones son iguales.
Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si ms de dos medianas
de poblaciones similares son iguales.
Pruebas de Varianzas

Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos ms

poblaciones son iguales.
188

Salidas de la fase de anlisis

El equipo deber comprobar cada causa probable

identificando las causas riz:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para

verificar la causa.

Comprobar la causa tanto fsicamente como

con pruebas de hiptesis

189

8. Metodologa Seis Sigma

Fase de Mejora

190

8. Fase de Mejora

Propsitos y salidas

Mtodos de Simulacin

Diseo de experimentos

Tcnicas de creatividad

Implantacin y verificacin de soluciones

191

Fase de mejora

Propsito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones que

eliminen las causas raz

Salidas

Acciones planeadas y probadas que eliminen o

reduzcan el impacto de las causas raz identificadas
Comparaciones de la situacin antes y despus para
identificar la dimensin de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

192

FASE DE MEJORA
Causas
raz
Diseo de
experimentos
Mtodos de
Simulacin

Efecto de X's
en las Y =
CTQs

Tcnicas de
creatividad

Ideas

Tormenta de
ideas
Metodologa
TRIZ

Generacin de soluciones

Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)

No

Solucin
factible?
Si

Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad

Soluciones
verificadas

193

Herramientas de la fase de mejora

Mtodos de Simulacin de procesos administrativos

Diseo de experimentos

Mtodos de creatividad

Ingeniera Industrial

194

Mtodos de Simulacin
para generar soluciones
Excel, SimQuick y
Arena

195

Simulacin de oportunidad de
inversin por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs
Selling Price
Fixed Costs
Depreciation/Yr

$
$
$
$

150,000 Variable Costs

35,000 Cost of Capital
15,000 Tax Rate
10,000
Demand/Yr

Year 0
Demand
Revenue
Fixed Cost
Variable Cost
Depreciation
Profit before Tax
Tax
Profit after Tax
Net Cash Flow
Net Present Value

(150,000)

1
9.0
315,000
15,000
236,250
10,000
53,750
18,275
35,475
45,475

75% of Revenue
10%
34%
10.0 units
2
12.0
420,000
15,000
315,000
10,000
80,000
27,200
52,800
62,800

3
8.0
280,000
15,000
210,000
10,000
45,000
15,300
29,700
39,700

4
11.0
385,000
15,000
288,750
10,000
71,250
24,225
47,025
57,025

$12,017.78

196

Simulacin del comportamiento de

colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computations
average

Arrival rate
1 per hour
Average service TIME
0.5 hours
Standard dev. of service time
0.5 hours
Time unit
hour

Utilization
P(0), probability that the system is empty
Lq, expected queue length
L, expected number in system
Wq, expected time in queue
W, expected total time in system

service RATE

per hour

50.00%
0.5000
0.5000
1.0000
0.5000 hours
1.0000 hours

197

Modelos de simulacin en Excel

ENTIDADES / OBJETOS:
BUFFERS (COLAS):
ENTRANCES (ENTRADAS):
WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):

EXITS (SALIDAS):
DECISIN POINTS (PUNTOS DE DECISIN):
RESOURCES (RECURSOS):

PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE

PROBABILIDAD):

198

SimQuick
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco
WORK
STATION

ENTRANCE
Puerta
Clientes
Llegan cada
2 min. En promedio
Entrance(s)

Puerta

Cola

Cajero

Clientes Cap. 100

servidos hay 0 inciales

Cap=10 hay 5
BUFFER
BUFFER
Distrib. Normal
Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Objects entering process
Objects unable to enter
Service level

56.40
6.00
0.92

Work Station(s)
Cajero

Work cycles started

Fraction time working
Fraction time blocked

54.60
0.99
0.00

Buffer(s)

Mean inventory
Mean cycle time

6.41
14.04

Final inventory
Mean inventory

53.60
26.33

Cola

Clientes servidos

199

Simulacin con Arena

200

Operacin Bancaria

201

Diseo de Experimentos
(DOE) para generar soluciones

202

Qu es un diseo de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).
Entradas

Salidas (Y)

Proceso

Entradas

Salidas (Y)

Diseo de
Producto

203

El Diseo de experimentos tiene

como objetivos determinar:

Las Xs con mayor influencia en las Ys

Cuantifica los efectos de las principales Xs
incluyendo sus interacciones

Produce una ecuacin que cuantifica la relacin entre

las Xs y las Ys

Se puede predecir la respuesta en funcin de cambios

en las variables de entrada

204

Factores y niveles

Los factores son los elementos que cambian durante un

experimento para observar su impacto sobre la salida. Se
designan como A, B, C, etc.

- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos

- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
Factor
B. Tiempo del mtodo
E. Tipo de documento

Niveles
30 min.
60 min.
Factura Propuesta

Factor cuantitativo,
dos niveles
Factor cualitativo,
dos niveles
205

Los Factores Pueden Afectar...

1. La Variacin del Resultado
Tiempo de
Ciclo Largo
Tiempo de
Ciclo Corto

Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio
T. Respuesta
Bajo

3. La Variacin y el Promedio
Satisf.
alta
Satisf.
Baja

Tiempo de respuesta

4. Ni la Variacin ni el Promedio
T. Respuesta
Alto

Tiempo de respuesta

Ambos niveles
producen el
mismo resultado

Tiempo de respuesta

206

Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo
Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor

Lograr un
valor meta con
variacin mnima

Entrega de trmites

Meta

2. El Valor Mnimo es el Mejor

Tendencia de
salida hacia cero

Tiempo de Ciclo
Tiempo de
respuesta
Errores en docs.

3. El Valor Mximo es el Mejor Tendencia de salida

hacia arriba

Durabilidad
Operacin sin falla

207

Diseo de experimentos
Factor A. Empleado
Factor B.
Mtodo de

Servicio

Mtodo 1
Mtodo 2

Juan

Pedro

90
87
95
92

84
87
79
78

Y = Satisfaccin

Del cliente

El empleado afecta la satisfaccin del cliente?

El mtodo de servicio afecta en la satisfaccin del cliente?

Qu efecto tiene la interaccin entre el empleado y el mtodo sobre la

satisfaccin del cliente?
208

Tabla ANOVA Experimento de

satisfaccin del cliente
Origen
Empl.

DF

SS Sec

SS Aj

MS Aj

162.000

162.00

162.00

46.29

P El empleado es
significativo.

0.002

Mtodo

2.000

2.000

2.000

0.57

0.492

Empl.*
Mtodo
Error

72.000

72.000

72.000

20.57

0.011

14.000

14.000

3.500

Total

250.000

El Mtodo slo
no es
significativo.
El Mtodo
combinado con
el empleado, si
es significativo.

209

Grfica de efectos principales

Main Effects Plot (data means) for Res

-1

-1

90

Res

88

86

84

82
A

210

Grfica de interacciones
Interaction Plot (data means) for Res
A
-1
1

Mean

90

85

80

-1

211

Grfica superficie de respuesta

Surface Plot of Res

95

90

Res

85

80
0
-1

-1

0
1

212

Generacin de soluciones con

mtodos de creatividad

213

SCAMPER

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,

Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto

qu procedimiento podemos sustituir por el actual?

cmo podemos combinar la entrada del cliente?
Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms?
Cmo podemos modificar nuestro proceso actual?
Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual?
Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas?
Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?

214

Lista de atributos

Lista de atributos: Dividir el problema en partes

Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente

Atributo

Ideas

Cuerpo

Plstico

Metal

Interruptor

Encendido/Apagado

Encendido/Apagado
/luminosidad media

Batera

Corriente

Recargable

Bombillo

de Vidrio

Plstico

Peso

Pesado

Liviano

215

Anlisis morfolgico

Conexiones morfolgicas forzadas

Ejemplo: Mejora de un bolgrafo

Tapa

Fuente
Tinta

Tapa pegada

Sin repuesto

Sin Tapa

Permanente

En forma de
Madera
cuentas

Retrctil

Repuesto
papel

En forma de
Papel
escultura

Tapa
desechable

Repuesto
hecho de216
tinta

Cilindrico

Material

De
mltiples
Metal
caras
Cuadrado

Vidrio

de

de

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos

los datos y las cifras.
Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una accin
propuesta

Interesante, estmulos y cambios

Visin global y del control del proceso

217

Pensamiento forzado con palabras

aleatorias

Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver

relaciones donde no las hay.
Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de
productos: Impermeables

Protegen de los elementos productos simples

Son a prueba de agua
productos laminados
Son de hule flexibles
flexibilidad de distribucin
Tienen bolsas
productos de bolsillo
Tienen capote
publicidad amplia territorial

218

Listas de verificacin
Haga Preguntas en base a las 5W 1H.

Por qu es esto necesario?

Dnde debera hacerse?
Cundo debera hacerse?
Quin lo hara?

Qu debera hacerse?
Cmo debera hacerse?
219

Mapas mentales

Se inicia en el centro de una pgina con la idea

principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imgenes claves
Organizacin; Palabras Clave; Asociacin;
Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores,
smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras
resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.

220

TRIZ

Hay tres grupos de mtodos para resolver problemas

tcnicos:

Varios trucos (con referencia a una tcnica)

Mtodos basados en utilizar los fenmenos y efectos
fsicos (cambiando el estado de las propiedades fsicas
de las substancias)
Mtodos complejos (combinacin de trucos y fsica)

221

TRIZ 40 herramientas

Segmentacin
Extraccin
Calidad local
Asimetra
Combinacin/Consolidacin
Universalidad
Anidamiento
Contrapeso
Contramedida previa
Accin previa
Compensacin anticipada

Accin parcial o excesiva

Transicin a una nueva
dim.
Vibracin mecnica
Accin peridica
Continuidad de accin til
Apresurarse
Convertir lo daino a
benfico
Construccin Neumtica o
hidrulica
Membranas flexibles de
capas delgadas
Materiales porosos 222

TRIZ 40 herramientas

Equipotencialidad
Hacerlo al revs
Retroalimentacin
Mediador
Autoservicio
Copiado
Disposicin
Esferoidicidad
Dinamicidad

Cambio de color
Homogeneidad
Rechazar o recuperar
partes
Transformacin de
propiedades
Fase de transicin
Expansin trmica
Oxidacin acelerada
Ambiente inerte
Materiales compuestos
223

Generar y evaluar las soluciones

Generar soluciones para eliminar la causa raz o

mejora del diseo
Probar en pequeo la efectividad de las soluciones

Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las

diferentes soluciones
Hacer un plan de implementacin de las soluciones
(Gantt o 5W 1H)

224

Implantacin de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se haban acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios
* Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitacin y entrenamiento.
secundarios que puedan afectar al producto o reas*
Los equipos implantan las acciones correctivas y despus poner en prctica las soluciones.
* Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

NO CUANDO

A QUE? - COMO?
DOC. A

DONDE RESUL
PROC. DE
TADO

JUICIO

QUIEN

AUTOR.

1 JULIO 97

DEPTO.
A

2 JULIO 97

DEPTO.
B

PERSISTENCIA DE
J. PREZ
ERRORES

IMPACTO DE
ERRORES

L.TORRES

225

Implantacin de soluciones

226
15

GUOQCSTORY.PPT

Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando
* Hacer anlisis comparativo antes y despus
los datos histricos en grficas de la etapa de
* En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razn de seleccin del tema"
, Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en grfica entre antes y despus
de DMAIC respecto al objetivo.
confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo,
contramedidas.
entusiasmo, rea de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

%
D
E
F
E
C
T
U
S
O

Ejemplo 1.

2.5
2

2.19
2.1

2.14
2

2.22
1.9

2.33

1.8

%D < 1 %
1.76
1.7

1.5

1.6

1.5

1.32

0.9

1.4

0.87

1.3

1.2

0.94

1.1
0.99

1
0.94

0.79

0.5
0
May-97

Jun-97

Jul-97

Aug-97

Sep-97

Oct-97

Nov-97

Dec-97

Jan-98

Feb-98

Mzo-98

227
Apr-98

9. Metodologa Seis Sigma

Fase de Control

228

9. Fase de Control

Propsitos y salidas

Plan de control

Control estadstico del proceso

Tcnicas Lean
229

Fase de Control

Objetivos:

Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad,

CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones
aprendidas de este esfuerzo

Salidas:

Planes y mtodos de control implementados

Capacitacin en los nuevos mtodos
Documentacin completa y comunicacin de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

230

FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Documentar
Estndares y Capacitar
de trabajo
Herramientas
Lean

Plan de
Calidad
CEP Poka Yokes

Auditoria del Plan de calidad

Si

Proceso
en control?
No

Tomar acciones correctivas

y preventivas Actualizar AMEF

231

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS

EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA
(DETONANTE DE VALOR)

PROCESO
(NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDA
SYLLABUS PLUS

SOLICITUD DE NUEVO
SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE
NUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUD

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR

O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE

COMPUTADORA
SISTEMA DE ATENCION
MAESTRA DEL ASSER Y
DISTRIBUIDA (AT&D)
BITACORA DEL SAC

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO

A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM

LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE

CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01

SE EJECUTA TRABAJO?

LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE

RESPONSABLE

EJECUTIVO DE
REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION
TELEFONICA

SI

NO
SE RECHAZA SOLICITUD

ATENCIN DE SOLICITUD

LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE

INSTALACIN DE SERVICIO
NUEVO

CONEXION DE NUEVOS
SUMINISTROS

LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE

REGISTRO
O
EVIDENCIA

INDICADORES DE MONITOREO
O INSPECCIN

CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS
ATENDIDAS

CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01

TERMINACION DE SOLICITUDES

LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O

BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE

R 7.2.2-01 SAC
(CONSULTA DE
SOLICITUD)

SUPERVISION DEL SERVICIO

LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION

ANALISIS DE INDICADORES

LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE

COMPROMISOS DE
SERVICIO

NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIN

RECURSOS

DOCUMENTOS RELACIONADOS

SAC,
COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO

DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO,
SYLLABUS INDIVIDUAL

COMPUTADORAS
RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATIL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE REVISA DIARIAMTE LOS

PENDIENTES DEL DIA
ANTERIOR

SYLLABUS INDIVIDUAL

SI CUMPLE CON LOS DOCE

LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIN
DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

INDICE DE RECHAZO

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

CONSULTA DE
TIEMPO PROMEDIO DE
SOLICITUD (SAC)
R
CONEXIN
7.2.2-01

VEHICULO
HERRAMIENTAS Y
MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

BITACORA DEL LINIERO

DE SERVICIO AL
CLIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

BITACORA DEL LINIERO

DE SERVICIO AL
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
CLIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

REVISION DE AREAS DE
XITO

SYLLABUS INDIVIDUAL

METAS CUMPLIDAS

232

CEP objetivos y beneficios

El CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis

estadstico para medir, monitorear y controlar
procesos por medio de cartas de control
Se basa en que los procesos presentan variacin,
aleatoria y asignable
Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar si han

ocurrido cambios debido a causas asignables para
eliminar sus fuentes

233

CEP por variables y atributos

El CEP por variables se basa en mediciones en los

servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia

El CEP por atributos califica a los productos y

servicios como adecuados / defectivos o inadecuados

234

Variacin Causas comunes

Lmite
inf. de
especs.

Lmite
sup. de
especs.

Objetivo
235

Variacin Causas especiales

Lmite
inf. de
especs.

Lmite
sup. de
especs.

Objetivo
236

Patrones de anormalidad
en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D

Regin de control,
captura la variacin
natural del proceso
original

LSC

LIC

Tendencia del proceso

Causa Especial

El proceso ha cambiado

identifcada

TIEMPO

237

Carta de Individuales (I-MR)

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con
datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o
grupos.
Este es el caso cuando la capacidad de
corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad
La lnea central se basa en el promedio de los datos, y
los lmites de control se basan en la desviacin estndar
poblacional (+/- 3 sigmas)

238

Ejemplo: Carta I-MR

I-MR Chart of Pulse2

Individual Value

150

1
1

125

1
1 1

U C L=113.2

100
_
X=80

75
50

LC L=46.8
1

18

27

36

45
O bser vation

54

63

72

81

90

Moving Range

60
1

45

U C L=40.75

30
__
M R=12.47

15
0

LC L=0
1

18

27

36

45
O bser vation

54

63

72

81

Observar las situaciones fuera de control

90

239

Carta p (Cont..)
Ejemplo:

Grfica P para Fraccin Defectiva

0.5

Proporci
n

3.0SL= 0.4484
0.4

LSC

0.3
0.2

0.1

P= 0.1128

0.0

-3.0SL= 0.000
0

LIC

10

Nmero de muestra

Observe como el LSC vara conforme el tamao (n) de cada

muestra vara.
Los lmites de control se pueden estabilizar con n promedio o
estandarizando pi con Zi.

240

Herramientas Lean

para control

241

Herramientas Lean de control

Muda
5Ss (Organizacin del lugar de trabajo)
Administracin visual
Kaizen
Poka Yoke
TPM
Estndares de trabajo
Estandarizacin

242

Muda, los 7 desperdicios

El Muda son actividades que no agregan valor en el

lugar de trabajo. Su eliminacin es esencial para
reducir costos y tener calidad en producto:

Recursos en exceso
Inventarios
Retrabajos / Reinspecciones
Movimientos
Proceso de firmas
Esperas
Transportes

243

5Ss

Seiko (arreglo adecuado)

Seiton (orden)
Seiketso (limpieza personal)
Seiso (limpieza)
Shitsuke (disciplina personal)

En Ingls:

Sort (eliminar lo innecesario)

Straighten (poner cada cosa en su lugar)
Scrub / Shine (limpiar todo)
Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)

244

Administracin visual

Tiene como propsito mostrar a todos los empleados lo

que est sucediendo en cualquier momento de un vistazo
Uso de pizarrones para mostrar el estado de:

Niveles de servicio
Los programas
La calidad del producto o servicio
Los tiempos de entrega
Requerimientos del cliente y costos

Archivos de documentos y de computadora accesibles

245

Kaizen Blitz

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora)

en un rea especfica por medio de un equipo de
trabajo durante 3 a 5 das:

2 das de entrenamiento
3 das para coleccin de datos, anlisis e
implementacin de la solucin

Es necesario el apoyo de la direccin

Al final el equipo hace una presentacin del
proyecto

246

Poka Yoke

Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error

se pueden evitar los errores humanos por:

Olvidos
Malos entendidos
Identificacin errnea
Falta de entrenamiento
Distracciones
Omisin de las reglas
Falta de estndares escritos o visuales

247

TPM

El mantenimiento productivo total incluye la

participacin de todos para asegurar la disponibilidad
de los equipos y combina los mantenimientos
preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad,
facilidad de mantenimiento y confiabilidad
Hay 6 grandes prdidas que contribuyen en forma
negativa a la efectividad del equipo:

Falla del equipo

Arranques y paros menores
Defectos de proceso

Preparacin y ajustes
Velocidad reducida
Prdidas de producto

248

Estndares de Trabajo

Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en

forma ms fcil y segura.
Preservan el Know How y experiencia para hacer el
trabajo que puede perderse al irse los empleados
Proporcionar un mtodo de evaluar el desempeo
Proporcionan una base para mantenimiento y mejora
Son la base de la capacitacin y auditoria
Mtodo para prevenir la recurrencia de errores
Minimizan la variabilidad
249

Otros Estndares de Trabajo

Cdigos de colores

Pizarrn de control para monitoreo del desempeo

Matrices de capacitacin cruzada

Etc.

250

Estandarizacin
1. Controles para la mejora
2. Formas para eliminar causas

3. Datos de control de resultados

4. Aplicacin de soluciones en otros
procesos
5. Uso de mtodos de estandarizacin

251

Prevencin de la reincidencia
Estandarizacin

252
22

GUOQCSTORY.PPT