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  • Interesante y Otras Hiervas

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    LA EIABORACIO De ee \Mes iv PSU ee ated NIMES May) - SDEMANDOINTE DANIEL MARTINEZ PEDROS ARTEMIO MILLA GUTIERREZ co a P ALTAIR =2 Reservados todos los derechos. “No esta permitida la reproduccién total o parcial de este libro, ni su tratamiento informitico, ni la transmisién de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrénico, mecanico, por fotocopia, por registro u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright” © Daniel Martinez Pedrés y Artemio Milla Gutiérrez, 2005 (Libro en papel) © Daniel Martinez Pedrés y Artemio Milla Gutiérrez, 2012 (Libro electronico) Ediciones Diaz de Santos, S.A. Albasanz, 2 28037 MADRID http.//ediciones.diazdesantos.es ediciones@diazdesantos.es ISBN: 978-84-9969-417-7 (libro electrénico) ISBN: 978-84-7978-712-7 (Libro en papel) INDICE, xi © Liderazgo de producto 140 * Conocimiento intimo del consumidor 141 Seleecién de estrategias: rutas estratégicas 143 Conclusiones 7 IV. Estrategias funcionales 149 Y. Estrategia y ciclo de vida del sector 151 Eleccién de estrategias caso practico; FUNKEN, S.A. 157 Eleccin de estrategias caso practico: Grupo SOS. 163 Eleccién de estrategias caso practico: KODAK 165 Eleccién de estrategias caso practico: sector fotografia digital 167 Elecciin de estrategias caso prictico: Hewlet-packard 169 CAPITULO 7: IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA 171 I. Dela definicién a la implantacién de la estrategia 172 Il. Diseio onganizativo 175 Diseiio de una estructura organizacional 175 Tipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas 17 TIL. Planes de accion 183 Araquitectura de los planes de accion 183 Implantacién de la estrategia caso prictico FUNKEN, S. A. 187 PARTE II: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO 8: INTRODUCCION AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 191 Retrospectiva del cuadro de mando integral 192 ‘i Limitaciones de las medidas financieras tradicionales 193 IIL. Problemas que trata de resolver el CMI 195 TV. Causas del fracaso en la implantacién de la estrategia 197 Y. Concepto y beneficios del CMI 199 Concepto 199 Beneficios del BSC 199 VI. E1CMI como motor del cambio estratégico 200 VIL. Identidad corporativa ( Valores Corporativos Figura 2.2. Conducta de la empresa: los valores intangibles. Los valores corporativos definen el caracter de una empresa y describen aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de identidad de la organizacién. La concrecién de estos valores en criterios de actuacién, actitudes y comportamientos coherentes en todas las areas de actividad de la organizacion da lugar a una serie de princi- pios que conforman la cultura empresarial. Los valores predominantes en las sociedades occidentales son la orienta- cidn al cliente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios é cos, los compromisos con la calidad, la innovacién, la importancia de la pro- teccién del medio ambiente, ete. La filosofia empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organizacién. Traduce los valores corporativos de la empresa a des- cripciones mas concretas de cémo aplicar los valores corporativos en la gestion de la organizacidn. Sirve, por tanto, para orientar la politica de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofia empresarial responde a la pregunta de ¢cémo hacemos las cosas? METAS ESTRATEGICAS 25 EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA + Con altos esténdares de calidad, * Con acabadbs del diseno mas vanguardista. + Con politicas de investigacién y desarrollo que nos permitan obtener la tec- nologia punta. * Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente. + Con amparo de una marca de garantia. + Con criterio de rentabilidad y creacién de valor para el accioniste. * Con vocacién de liderazgo, capaz de dar respuesia a las necesidades de la sociedad. + Con cultura de calidad, competitividad, disefio vanguardista, tecnologia punta y ética empresarial. * En continua busqueda de la satisfaccién de los clientes y en actitud de cola- boracién y confianza con nuestros proveedores. * Con una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas, identi: ficadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesio- nal. La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjun- to de caracteristicas (atributos) que permiten diferenciarla de otras organiza- ciones. Responde ala pregunta de gquiénes somos? Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la vision y de la misién de la sociedad y también en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en qué negocios y cémo lo hacemos, define quiénes somos. Objetivos estraté, Hasta aqui hemos hablado tanto de la vision como de la misién. La decla- racién de vision de la sociedad tiende a ser bastante amplia y puede ser des- crita como una meta que representa un destino ultimo inspirador y motivador. Enel otro lado, la declaraci6n de la misién es mas especifica y se refiere a cues- tiones que conciernen la raz6n de ser de la organizacion y las bases de su deseada ventaja competitiva en el mercado. Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaracién de misién. Es decir, ayudan a proporcionar direccién a cémo la organizacién puede cumplir o trasladarse hacia los abjetivos mas altos de la jerarquia de metas, la vision y la mision. Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si un objetivo pierde especificidad 0 mensurabilidad, no es util, sim- 26 LAELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO.... plemente porque no hay manera de determinar si esta ayudando a la organi- zacion a avanzar hacia la misién y vision organizativa. Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios crite- rios: * Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo. © Especificos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado. * Apropiados. Debe ser consistente con la vision y mision de la organiza- cién. * Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organizacién y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser desa- fiante y factible. * Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo. Cuando los objetivos satisiacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la organizacién: * Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organizacién hacia metas comunes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la organizacién y a trabajar conjuntamente de un modo mas apro- piado. * Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los tra- bajadores de la organizacién hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empiricamente ha sido demostrado que los individuos traba- jan ms duro cuando luchan por objetivos especificos que cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que pttedan. * Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organi- zacion persigan sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organizacién. Aunque bien intencionados, pueden actuar como propésitos que se cruzan con los de la organizacién como conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflic- tos cuando surjan. * Cuando los objetivos son los mas apropiados, proporcionan un criterio para fijar las recompensas e incentivos. No solamente motivaran en mayor medida a sus empleaclos, sino que también ayudan a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la asignacién de recom- pensas. En la tabla siguiente presentamos algunos ejemplos de objetivos estratégi- cos que puede plantearse su organizacién: METAS ESTRATEGICAS 27 EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UNA EMPRESA + «Incrementar el valor econémico de la corporacién». «Crecimiento de la cifra de negocios» «Incrementar la rentabilidad. «Sostenibilidad». «Incrementar la cifra de ventas en las lineas de negocio» «Fidelizacion de la clientela». «Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes. «Mantener y mejorar la reputacin de marca». «Alcanzar la excelencia en la gestion de compras». «Gestion ABC de articulos». «Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida». «Motivacién de la organizacién» Estos objetivos, junto con aquellos que son aun mas especificos (objetivos acorto plazo, componentes esenciales de los planes de accidn) son criticos en la implantacién de la estrategia elegida por la sociedad, por ello seran definidos de forma especifica mas adelante. Il. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO (UEN) La unidad estratégica de negocio se define como una parte de la empresa cuyos productos 0 servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son sig- nificativamente diferentes del resto de las actividades de la empresa. Se sustenta basicamente en tres dimensiones: ¢ El servicio 0 la funcién base aportada por el producto al cliente (pro- ducto). * Las tecnologias existentes, susceptibles de producir la funcién para el cliente (tecnologia). + Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo (mercado). Resulta de suma importancia que haya claridad respecto alas necesidades de los consumidores o clientes, asi como saber cuales son los competidores de una UEN particular, porque la base de las decisiones estratégicas competitivas consiste en saber cémo satisfacer estas necesidades para lograr algiin tipo de ventaja competitiva para la organizacién. La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratégic Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la organiza cién. 28 LAELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO.... En este momento del proceso de andlisis estratégico y previo al inicio del andlisis del entorno y el andlisis interno que lo componen deberiamos definir las UEN de la sociedad como en el esquema que representamos cn la Figura 2.3: UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO(UEN) Y CARTERA DE ACTIVIDADES ProductosiServisios derivados Figura 2.3. Unidades estratégicas de negocio y cartera de actividades Enel siguiente cuadro mostramos algunos ejemplos de UEN de las empre- sas cuya visin y misién hemos definido en este mismo capitulo. EJEMPLOS DE UEN DE UNA EMPRESA. En el ejemplo de «Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc. » podrian ser dos las UEN: «Alta Tecnologia» y «Gran Consumo» con sus productos y servicios relacionados en cada UEN. En el ejemplo de «Empresa constructora.» Podrlan ser dos las UEN: «Cons- truccién privada», y «Construccion publica» En el ejemplo de «Empresa de maquinaria auxiliar del sector de automocién.» Las UEN podrian ser las siguientes «Elevadores», «Lubricacion» y «Repuestos» En el ejemplo de «Empresa distribuidora de agua purificada» las UEN podrian ser «Consumo doméstico» y «Consumo industrial» En el ejemplo de «Empresa petrolera estatal.» Las UEN podrian ser; «Petréleo puro» y «Derivados del petroleo» METAS ESTRATEGICAS 29 CASO PRACTICO: FUNKEN, S. A. El objetivo de este caso prictico es concretar en la practica los conceptos tedricos explicados en el capitulo FUNKEN, S.A. es una empresa fabricante de productos audiovisuales que opera a nivel mundial. La sociedad cuenta con mis de 50 aitos de experiencia en el mercado y es lider en la fabricacion y comercializacion de televisores de alta tecnologia. LA VISION DE FUNKEN, S. A. La vision de la sociedad determina donde quiere llegar en el futuro: LA VISION DE FUNKEN, S. A. «Ser marea lider de tecnologia punta en el mundo audiovisual en un entor- no de crecimiento rentable y sostenido». Lavisién de una empresa se sostiene en cuatro pilares fundamentales: * La marca. En el sector de la tecnologia ser una marca de referencia se convier- te en un argumento de venta fundamental e imprescindible para garantizar el éxito del producto. El maximo reconocimiento de la marca se aleanza cuando esta sustituye al sus- tantivo del que hablamos; supondria que al ver una televisién pudiéramos decir venciende la funken», el nombre de la marca «funken» est sustituyendo el nom- bre del producto televisién, por ejemplo. © Lider. En estrategia, lider es el que mas vende, el proposito de la sociedad debe ser convertirse en el lider pero solo sies de acuerdo a un crecimiento rentable y sostenido. En la definicién de la vision en ocasiones se entreven los valores cor- porativos de la sociedad que definiremos posteriormente: deres si, pero no a cualquier precio. * En el mundo audiovisual. Es el ambito de actuacién de la sociedad y donde la sociedad quiere hacer realidad sus valores y sus objetivos. En este caso hemos escogido una vision cuyo ambito de actuacién es muy ambicioso, solo una muk tinacional con presencia en el mundo entero podria pretender ser lider en un ambito tan amplio. El resto de sociedades deberia definir el ambito de actuacion en la vision de forma més concreta y realista y huir de la utopia teérica, restrin- giendo el campo de actuacién. * Crecimiento rentable y sostenido. No podemos olvidar en lavisin de la sociedad que el objetivo de toda sociedad deber ser el crecimiento con control, es decir, que perseguimos un crecimiento rentable y sostenide que permita la genera. 30 LAELABORACION DEL PLAN E! cidn de valor para el accionista, esta es la esencia misma de la existencia de la sociedad, el primer objetivo para el que fue creada, LA MISION DE FUNKEN, S. A. La definicion de la mision de la compania debe concretar los medios a través de los cuales la empresa competira. LA MISION DE FUNKEN, S.A. «Satisfacemos los deseos de tecnologia punta, disenio vanguardista y cali- dad en e/ mundo audiovisual haciendo realidad os deseos que nos confian nues- tros clientes, comprometiéndonos a disehar cada pieza con profesionalidad y ética empresarial, asegurando de este modo tanto la satistaccin de nuestros clientes como del resto de grupos de interés de la sociedad. Definir la misin de la sociedad pasa por dar respuesta estas preguntas: * Por qué existimos? La sociedad existe porque da cobertura a una necesidad del mercado + En qué negocios? La sociedad da cobertura a los deseos de tecnologia punta audiovisual en el mundo entero. * 2Cémo los desarrollamos? ,Qué tiene de especial el producto que ofrece la socie- dad?

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