Metodologa para la Determinacin de

Cargas de Trabajo

Componente de Apoyo a la Gestin de

Recursos Humano.

Ministerio de Salud, Costa Rica

28/10/2008

Equipo de trabajo

Equipo Consultor
Inga. Carolina Vsquez Soto
Inga. Patricia Ramrez Barrantes
Ing. Ronny Pacheco
Inga. Ana Laura Lpez Prez
Inga. Evelyn Salas Valerio
Inga. Luca Zeledn Quirs
Sr. Ricardo Barsallo

Universidad
Universidad
Universidad
Universidad
Universidad
Universidad
Universidad

de
de
de
de
de
de
de

Costa
Costa
Costa
Costa
Costa
Costa
Costa

Rica
Rica
Rica
Rica
Rica
Rica
Rica

TABLA DE CONTENIDOS
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................ 3
1
Introduccin ................................................................................................ 4
2
Metodologa de Trabajo ................................................................................ 5
3
Marco Terico .............................................................................................. 6
4
Metodologa para Determinar las Cargas de Trabajo ................................... 19
5
Anexos ....................................................................................................... 28

1 Introduccin
El presente informe contiene la metodologa para estimar las cargas de trabajo
para cada una de las unidades organizativas del Ministerio de Salud, en sus tres
niveles de gestin. Se establecen dos momentos importantes en la utilizacin de
esta metodologa, durante la implementacin de los procesos, donde prevalece el
criterio experto, y luego de la implementacin de estos, en el cual se contar con
registros histricos que permitirn mayor precisin en definicin de tiempos.
En el documento se presenta la metodologa para caracterizar la demanda y
estimar la capacidad que se aplic en la unidad de Plataforma de Servicio, como
prueba piloto.
Las metodologas y herramientas diseadas tienen la finalidad de facilitar la
deteccin de las brechas en recursos humanos que deben ser subsanadas para
garantizar el ejercicio pleno de la Rectora de la Salud por parte de la institucin.

2 Metodologa de Trabajo
En el desarrollo del componente, el equipo consultor ha utilizado la siguiente
metodologa:
Revisin de material del Ministerio de Salud relacionado con el tema:
Se realiz una bsqueda del material relaciona con los temas en el
Ministerio de Salud, como punta de partida para establecer la situacin
actual y el avance en el tema.
Revisin de material bibliogrfico: Bsqueda de informacin
bibliogrfica como sustento terico y gua para la elaboracin de las
metodologas.
Entrevistas: Se realizaron entrevista con funcionarios del Ministerio de
Salud involucrados en los temas.

3 Marco Terico
Desde la perspectiva terica una medicin del trabajo, conocida tambin como
cargas de trabajo, puede ser utilizada para varios propsitos tales como
evaluacin del desempeo del trabajador, planeacin de las necesidades de fuerza
de trabajo, determinacin de la capacidad disponible, determinacin del precio o
costo de un producto, comparacin de los mtodos de trabajo, facilitacin de la
programacin de operaciones y establecimiento de incentivos salariales.
La carga de trabajo estar definida no solo por el trabajo fsico sino tambin por
las exigencias mentales y la exposicin a las condiciones ambientales agresivas,
como el ruido, la iluminacin, la temperatura, entre otros. As mismo, las tareas
que se deben realizar no sern el nico componente de la cantidad de trabajo,
sino que, tambin, habr que tener en cuenta los mtodos de trabajo,
herramientas y equipo utilizado. Por ltimo, el nivel de entrenamiento de cada
persona influir tambin, en la carga de trabajo subjetiva y percibida por cada
trabajador.
A la hora de calcular la carga de trabajo, se deber tener en cuenta una serie de
variables relevantes:
Ritmo de trabajo controlado por el trabajador o la mquina: existen ocasiones
en que el ritmo de trabajo est condicionado, nicamente por el trabajador, que
segn su formacin o motivacin, las condiciones ambientales etc., va a actuar
ms rpido o lentamente. En este caso depender de que el trabajador sea
repetitivo o no para determinar la tcnica ms adecuada para definir la carga de
trabajo. En algunos casos va estar determinado por la velocidad de la mquina,
en estos casos la carga de trabajo se puede determinar utilizando tcnicas como
el muestreo de trabajo, diagrama de actividades mltiples entre otros, o por la
velocidad del operador.
Ritmo de trabajo predecible o aleatorio: hay empresas, que por sus
caractersticas tiene un ritmo de produccin predecible a lo largo del tiempo por
lo que es sencillo determinar las cargas de cada puesto. En este tipo de trabajo la
forma de determinar la carga depender de las restantes caractersticas de los
mismos.
Sin embargo, lo normal es que los ritmos de produccin dependan de la hora del
da, de la semana o el ao. En estos casos la determinacin de la plantilla idnea
es ms difcil, ya que en los periodos punta de produccin se necesitaran ms
personas que en los momentos valle. (Ejemplo, empresa de detalle, fechas punta
navidad, rebajas).
Para calcular la carga de trabajo cuando el ritmo es aleatorio, se suele emplear la
teora de colas, se suele usar la teora de colas.

Trabajo repetitivo o no repetitivo: existen trabajos en el que el operador realiza

siempre los mismos movimientos y en el mismo orden, a la hora de llevar a cabo
las actividades incluidas en su puesto; en la que mejor forma de determinar las
cargas de trabajo es aplicar la tcnica de estudio de tiempos.
Existen otros puestos, en los que es difcil llevar a cabo un estudio de tiempos,
puestos que no son repetitivos, en estos casos es ms adecuado utilizar tcnicas
como el anlisis de tareas, a causas de la variabilidad de las mismas que se
llevan a cabo en el puesto y de su diferente duracin.
Proyectos concretos: cada vez es ms habitual que se tenga que determinar la
carga de trabajo que conlleva la realizacin de un proyecto, con el fin de
determinar el equipo idneo para llevarlo a cabo en el plazo del tiempo fijado.
Para hacerlo se utiliza alguno de los mtodos de gestin de proyectos, que
permiten definir las actividades que es preciso llevar a cabo en un periodo de
tiempo determinado y determinar el nmero de personas necesarias para cada
uno de ellas.
Existen diferentes tcnicas de medicin del trabajo, cada una es apropiada para
distintos usos y presenta distintos grados de exactitud y diferentes costos. Entre
las ms utilizadas tenemos el estudio de tiempos, datos de tiempo
predeterminados, datos estndar, datos histricos, muestreo del trabajo y
medicin del tiempo que el analista gasta desempeando la funcin del cargo
restndole el tiempo de aprendizaje.
Algunas de las tcnicas son las siguientes:
1. Tcnicas cuantitativas: Utiliza tcnicas matemticas para hacer las
predicciones de plantilla y, durante algn tiempo, fueron las ms
utilizadas. Las principales tcnicas cuantitativas de estimacin de plantilla
son:
a. Mtodo de la media: Es un mtodo muy simple que consiste en
proyectar hacia el futuro la media de las necesidades de personal en
periodos recientes. Es un mtodo que puede llevar a ignorar los
cambios estacionales o cclicos explicados al hablar de los ritmos de
trabajo aleatorios. Para evitar este problema se pueden ponderar las
variables en las que se basan las estimaciones. En este caso, se
suele hablar de suavizacin de la previsin, suele ser ms complejo
que el mtodo de la media y se apoya en ponderaciones que se
eligen de forma ms o menos arbitraria.
b. Regresin: se utiliza una ecuacin de regresin para estimar la
plantilla necesaria en funcin de su correlacin con otras variables,
como por ejemplo produccin o ventas. permite incorporar ms de

una variable al utilizar la regresin mltiple, aunque eso hace

aumentar su complejidad matemtica. Exige muestras amplias de
datos.
c. Cadenas de Markov: se utiliza aplicando el nmero de
cada puesto, por la probabilidad de movimiento entre
Permite probar los efectos de diferentes estrategias
humanos, aunque exige sofisticacin matemtica y
tcnica adecuada para previsiones a largo plazo.

personas en
los puestos.
de recursos
no es una

Las tcnicas cuantitativas presentan dos limitaciones:

1. Se basan fundamentalmente en datos pasados sobre relaciones previas
que se han encontrado entre el nmero de personas por puestos y otras
variables tales como la productividad y los ingresos. El problema reside
en que las relaciones existentes en el pasado pueden no mantenerse en
el presente o en el futuro.
2. La mayora de las tcnicas se crearon entre los aos 50 y 60, por lo que
pueden montar problemas para trabajar en una poca como la actual
en la que en el entorno ni las plantillas presentan la misma estabilidad.
Por tanto, estos mtodos cuantitativos para condiciones estables de trabajo, pero
se pueden adaptar y proporcionar informacin valida aunque interpretada con la
debida precauciones en condiciones no tan estables.
2. Tcnicas cualitativas: son las que definen la plantilla a partir de
estimaciones subjetivas hechas por expertos. Estas tcnicas son lo
suficientemente flexibles como para permitir tener en cuenta cualquier
variable que se considere relevante para estimar las necesidades futuras
de personal.
Sin embargo, los juicios subjetivos pueden ser menos precisos o pueden llevar
a estimaciones menos exactas que las obtenidas con mtodos cuantitativos.
En general los mtodos cualitativos son ms utilizados, a causa de su mayor
flexibilidad en empresas que trabajan en condiciones cambiantes como las
actuales. Los dos mtodos cualitativos ms empleados para la previsin de
plantillas son:
a. Mtodo delphi: Un grupo de expertos intercambian en fases sucesivas
estimaciones de las plantillas ms adecuadas. por lo general los expertos
trabajan por separado y el coordinador del grupo es l quien les va
proporcionando informacin sobre las opiniones de los dems. De esta
forma, cada experto va matizando su opinin original en base de los
restantes.

Es un mtodo que permite implicar, incluyndolos en el grupo de expertos

a los principales de cada proceso, y puede hacerles centrarse en el futuro
sin lastres del pasado.
b. Discusin de grupo: Un grupo de expertos se rene cara a cara, y
combinado debates en grupo con trabajos individuales, llegan a una
decisin comn sobre la plantilla que parece ms adecuada en funcin de
los datos disponibles y los objetivos fijados.
Tiene las mismas ventajas que el mtodo delphi, facilitando gracias a los
debates en grupo, el intercambio de ideas y consiguiendo una mejor
aceptacin de los resultados. Sus inconvenientes son cuidar que la presin
del grupo no d lugar a clculos pocos precisos o a discusiones poco
profundas en determinados temas.
La mayora de las empresas, la utilizacin de los mtodos cualitativos dar
mejores resultados en una situacin tan poco estable como la que existe hoy en
da.

3.1

Estudio de tiempos:

El estudio de tiempos consiste en determinar una clasificacin para cada

elemento de trabajo, Un valor de 100% representa un ritmo normal de trabajo.
Un alto porcentaje de trabajadores entrenados debe ser capaz de trabajar al
100% durante todo el da o exceder el 100% sin que constituya un esfuerzo
anormal. Si un trabajador se clasifica al 125% se realiza una mayor cantidad de
trabajo durante un tiempo determinado (es decir, el trabajador se encuentra
trabajando a una velocidad mayor que la normal).
La definicin del factor de clasificacin no incluye condiciones en lo que respecta
a las demoras inevitables, al descanso por fatiga y tiempo personal, en otras
palabras, el tiempo normal supone que la persona permanece en el trabajo todo
el da, que no habla con su jefe inmediato, que no dispone de descansos para
tomar un caf, y que no necesita descansar despus de cierto tiempo. Con el
objeto de compensar estos factores adicionales, se proporciona una holgura. Esta
holgura se suma al tiempo normal para llegar al tiempo estndar.
Tiempo Estndar
Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo (o
actividad), utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la
habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener
da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga.

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un
ritmo normal, lleve a cabo su trabajo.
Hay varias clases de tiempos estndar, as:
- Estndares Subjetivos: Los establece el responsable de una dependencia,
basndose en su experiencia.
- Estndares Estadsticos: Segn promedios de perodos anteriores.
- Estndares Tcnicos: Fijados como resultado de la aplicacin de tcnicas
especiales.
Para la determinacin del Tiempo Estndar por cada tarea, se emplear, segn
el caso, una de las siguientes tcnicas para la medicin de tiempos:
Mtodo de los Estndares Subjetivos:
Ms que una tcnica, es un procedimiento, y puede ser til para medir trabajos
de tipo administrativo y de carcter intelectual donde es difcil la aplicacin de
otras tcnicas.
Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de
tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.
Se les pide a las personas experimentadas en la realizacin de las tareas, que den
un tiempo mnimo, un tiempo promedio y un tiempo mximo para realizar la
tarea dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de las
situaciones extremas que se den ocasionalmente. El tiempo resultante para
realizar la tarea se calcula con la frmula:
T = (Tm + 4 Tp+ TM) / 6.
Donde:
T = Tiempo resultante.
Tm = Tiempo mnimo asignado a la tarea.
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea.
TM = Tiempo mximo asignado a la tarea.
En esta frmula se le da ms ponderacin al tiempo promedio (4 veces) para que
el tiempo resultante tienda hacia ste, y se divide toda la suma por 6, porque es
el promedio de seis tiempos.
Este mtodo tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y bajo costo, y como
inconvenientes un grado de precisin relativo pero aceptable.

10

Mtodo de los Estndares Estadsticos

Se establece el tiempo de la tarea sacando el promedio (media aritmtica) de los
tiempos de ella en perodos anteriores, datos histricos, y se le agrega el tiempo
suplementario.
Mtodo del Cronometraje
Este mtodo es aplicable a trabajos bien definidos y repetitivos. Las tareas tienen
que dividirse en elementos operativos u operaciones elementales fciles de
reconocer y de separar de los dems, en los que est muy claro su comienzo y
terminacin.
Se mide con un cronmetro el tiempo que un empleado experimentado y
trabajando a ritmo normal tarda en realizar cada elemento operativo u operacin.
En una Hoja de Anlisis se anotan los tiempos cronometrados de cada elemento
operativo, en cantidad suficiente (se recomienda hacer por lo menos 20
mediciones) para obtener un buen nivel de confianza y precisin. De los tiempos
obtenidos se eliminan el mayor y el menor, y de los restantes se saca el promedio
(media aritmtica).
A la suma de los promedios de cada uno de los elementos operativos de las
tareas, se le agrega el 7% de tiempo suplementario y el resultado es el tiempo
estndar asignado a la tarea.
Este mtodo tiene como ventaja la precisin, y como inconvenientes su costo
elevado, repercusiones psicolgicas y requiere personal con suficiente experiencia
para su aplicacin.

3.2

Determinacin de los requerimientos de capacidad.

La decisin sobre la cantidad de recursos que requiere una institucin para

alcanzar la capacidad adecuada tiene una serie de implicaciones, que incluye por
ejemplo costos fijos y satisfaccin de los clientes.
El diccionario de la Real Academia Espaola define capacidad como aptitud,
talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo. En un
establecimiento de servicios, como la plataforma de Atencin al Cliente del
Ministerio de Salud, se puede referir a la cantidad total de horas persona

11

disponibles para atender a los clientes o la cantidad de clientes que es posible

atender en un determinado periodo de tiempo.
Adicional al concepto de capacidad es necesario definir algunos trminos
adicionales:
Capacidad proyectada: Nivel de operacin para el que el sistema fue diseado.
Tasa de utilizacin de la capacidad: indica la proximidad de un sistema a su
Nivel ptimo de operacin.

Tasa de utilizacin de la capacidad =

Salida del sistema

Capacidad proyectada

La tasa de utilizacin de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que

el numerador y el denominador se midan en las mismas unidades y periodos
(tales como hora/persona/da).

3.3

Caractersticas de la planeacin de capacidad en servicios

La capacidad del servicio impacta directamente su calidad. Esta se ve mucho ms

afectada por la variabilidad de la demanda y del tiempo de prestacin del servicio,
debido a la participacin inherente del cliente durante la prestacin del mismo.
Los servicios tienen algunas caractersticas que lo diferencian bsicamente de los
procesos productivos, entre ellas estn:
Tiempo: Los servicios tienen una caracterstica de inmediatez, puesto que no se
pueden almacenar para utilizarlos posteriormente. La capacidad para generar el
servicio debe estar disponible cuando se le necesite. No se puede generar un
Registro de producto a un cliente con la hora de capacidad de ventanilla de ayer,
generalmente tampoco se puede generar una certificacin o un permiso de
funcionamiento con las horas de capacidad de esta semana, para los clientes que
vendrn la semana entrante.
Ubicacin: La capacidad del servicio debe ubicarse cerca del cliente. En vista del
que el servicio solo se puede generar con la interaccin directa del cliente debe
haber ese contacto. El llevar el servicio al cliente debe de darse antes de brindar
el servicio, pero esto se puede hacer va Internet o telefnicamente, por citar dos
ejemplos de interaccin remota.

12

Volatilidad de la demanda: Si lo comparamos con un sistema de produccin de

bienes, los servicios tienen una volatilidad de la demanda por tres razones
principales:
i. Los servicios no se pueden almacenar, por lo tanto no se puede generar
inventario para cubrir la variacin de la demanda.
ii. El cliente interacta directamente con el sistema de produccin. Estos
tienen diferentes necesidades en cuanto a tipo y cantidad de servicios
requeridos, adems tienen diferentes grados de experiencia en el proceso.
iii. El servicio est directamente afectado por el comportamiento de los
clientes. Este comportamiento est directamente afectado con la demanda
del servicio, por ejemplo, temporadas de vacaciones, estado del tiempo,
horas de descanso o almuerzo, entre otras.
Consideraciones relevantes a la calidad del servicio.
Existe una relacin directa entre el nivel de utilizacin de la capacidad del
servicio y la calidad del mismo. En la figura siguiente se muestra la
representacin para un servicio que consiste en una lnea de espera.

Tasa media de llegadas

Figura 2. Relacin entre la tasa de utilizacin del servicio y su calidad.

Zona de
ausencia de
servicio

Nivel mximo= 100

Zona
Crtica

Nivel ptimo= 70

Zona de
servicio

Tasa media de servicio

Fuente: Chase, Robert y otros. Administracin de la produccin y operaciones. Mc Graw Hill,

10 edicin

En la zona crtica, los pedidos de los clientes se procesan a travs del sistema,
pero la calidad del servicio disminuye, sobre la zona crtica las filas aumentan y
probablemente muchos clientes no reciban atencin.

13

Segn los autores Haywood Farmer y la Nollet, el nivel ptimo de operacin se

encuentra cerca de 70 por ciento de la capacidad mxima, esto porqu es
suficiente para mantener ocupados a los servidores y al mismo tiempo deja
tiempo para atender a los clientes en forma individual y mantener la capacidad
suficiente en reserva de tal manera que no se produzcan demasiados dolores de
cabeza a muchos administradores.

3.4
Proyeccin de la demanda
En el proceso de determinacin de las necesidades de capacidad, es necesario
realizar una determinacin de la demanda futura a satisfacer y eso se logra por
medio del proceso de caracterizacin de la misma.
Se pretende proyectar la demanda para estimar la cantidad de personas que hay
que atender en determinado periodo de tiempo, pese a la importancia que tiene
este paso en la determinacin de la capacidad requerida, es importante que se
tenga en cuenta las siguientes consideraciones :

Rara vez las previsiones son perfectas. Existen factores externos que no se
pueden predecir o controlar e inciden en la previsin. Sin embargo se
puede medir los errores asociados para tener una buena eleccin del
mtodo de previsin
La mayora de tcnicas de previsin asumen que una estabilidad sostenida
en sistema y por esto se automatizan los mtodos de prediccin, sin
embargo se debe estar revisando constantemente la validez del modelo,
inclusive algunas tcnicas modernas lo hacen iteracin a iteracin,
buscando un mejor ajuste.
Las predicciones de familias de productos como las predicciones en
conjunto son ms precisas que las predicciones de productos individuales

La demanda est compuesta por las siguientes caractersticas, que son las que la
definen, y por lo tanto hay que estudiar:
1. Demanda promedio del periodo.
Indica un punto de referencia que ayuda al analista a entender donde est
posicionada la demanda. Es un punto de tendencia central, un centro de
gravedad, que indica una referencia de posicin. Si el promedio fue 1000 clientes
a la semana, se est en una escala diferente que si hubiesen sido 5000 clientes a
la semana.

14

2. Tendencia
Por lo general las lneas de tendencia son el punto de partida para hacer un
pronstico, lo primero es determinar si la demanda est creciendo o decreciendo,
de ah, determinar, que tipo de lnea se ajusta a la tendencia. En otras palabras
se dice que una serie de tiempo tiene una tendencia si su valor promedio vara a
travs del tiempo, de modo que se espera que aumente o disminuya durante el
periodo para el que se va a hacer el pronstico.
3. Elemento estacional
Se considera que una serie de tiempo tiene un elemento estacional, cuando
presenta un patrn de cambio que se repite a si mismo ao tras ao. Por lo
regular, el desarrollo de una tcnica de pronstico estacional comprende la
seleccin de un mtodo multiplicativo o aditivo y estimar despus ndices
estacionales a partir de la historia de la serie. Estos ndices se utilizan
posteriormente para incorporar la estacionalidad al pronstico o para eliminar la
estacionalidad para efectos de anlisis.
4. Elementos cclicos
Son difciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de tiempo o
no se haya considerado la causa del ciclo, debido a que no son estables. Los
elementos cclicos de la demanda pueden provenir de factores tales como guerras,
condiciones econmicas, elecciones. Es una fluctuacin en forma de onda hacia
arriba o hacia abajo alrededor de la tendencia
5. Aleatoriedad
Variaciones debidas a hechos fortuitos. En trminos estadsticos, cuando
restamos todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencia,
estacionalidad, entre otros) de la demanda total, el resultado de la resta ser la
parte inexplicable de la demanda. Si no se puede identificar la causa de ese
remanente, suponemos que es meramente fortuito o aleatorio.
6. La correlacin propia.
Denota la persistencia del hecho que ha ocurrido. Concretamente el valor
esperado en un punto cualquiera guarda una correlacin estrecha con sus
valores en el pasado. Esto significara que niveles de demanda altos en un
periodo de tiempo, induciran a niveles altos en el futuro.

15

3.5 Seleccin de la tcnica de pronstico

El primer trabajo importante del proceso de pronosticar es elegir la tcnica de
pronstico.
En el mercado existe gran variedad de mtodos de pronsticos y paquetes de
cmputo que ejecutan estos mtodos con alto grado de precisin. Se recomienda
al Ministerio de Salud que adquiera alguno de estos si desea afinar aun ms sus
proyecciones. Para efectos de este proyecto se ha personalizado una herramienta
que realiza el clculo de pronsticos basado en algunos de los mtodos ms
populares y generalmente utilizados. Esta se puede apreciar en el archivo de MS
Excel llamado Herramienta Pronosticos.xls (Anexo 1).
Uno de los principales factores que influye en la seleccin de una tcnica de
pronsticos es la identificacin y comprensin de los patrones histricos en los
datos.
Si en los datos en estudio se pueden identificar los patrones de tendencia, cclicos
o estacionales, entonces se pueden seleccionar las tcnicas adecuadas para
realizar el pronstico.
Aunque no es el nico criterio de decisin, en el diagrama siguiente se muestra el
flujo de decisin para elegir la tcnica de pronsticos con base en los patrones
histricos:

16

Figura 3. Flujo de eleccin del mtodo de pronstico.

17

3.6 Medicin del error de pronstico

El error de pronstico es uno de los principales criterios de decisin que se
deben considerar para elegir la tcnica para realizar la proyeccin. Se requiere
que la tcnica de pronstico sea la que menor error genere.
Existe gran cantidad de tcnicas para medir el error de pronstico. Gran
mayora de ellas son una funcin de la diferencia entre el valor real y su valor
de pronstico.
Dentro de la herramienta propuesta, se plantean dos mediciones de error el
Desviacin absoluta media (MAD) y Porcentaje de Error Medio Absoluto
(MAPE), llamados as por las inciales de su nombre en ingls.
Desviacin absoluta media.
Mide la precisin de un pronstico mediante el promedio de la magnitud de los
errores de pronstico. Mide el error de pronstico en las mismas unidades de
la serie original.
Porcentaje de error medio
Calcula los errores de pronstico en trminos de porcentaje y no en
cantidades. Proporciona una indicacin de qu tan grandes son los errores de
pronstico comparados con los valores reales de la serie. Tambin se puede
utilizar para comparar la precisin de la misma u otra tcnica de proyeccin
sobre una o varias series de tiempo distintas.

3.7 Seal de Rastreo

Los mtodos de pronstico relacionados con series de tiempo suponen la
continuidad en el futuro de algn patrn histrico, resulta til desarrollar
una medida que se pueda utilizar para determinar cundo se modifica el
patrn bsico.
Una seal de rastreo comprende el clculo de alguna medicin de error a
travs del tiempo y establece lmites de modo que cuando el error rebase
dichos lmites, se alerte al pronosticador.

Apoyo a la Gestin de Recursos Humanos

Ministerio de Salud

4 Metodologa para Determinar las Cargas de Trabajo

Para este estudio, se defini la carga de trabajo, como el volumen de
actividades que se deben realizar para garantizar productos concretos,
observables y medibles. Es necesario rescatar lo siguiente:

Cada persona realiza una serie de actividades que no necesariamente

son productos finales, sino a resultados que se convierten en insumos
fundamentales para otros procesos o actividades que desarrollan otras
personas que a conducen a productos finales.
La mayora de las actividades estn antecedidas de una serie de
actividades que si bien son imprescindibles para obtener el resultado
final, no son cuantificables o fcilmente dimensionales.

La metodologa para la medicin de las cargas se efecto a partir de

informacin generada por las actividades de cada uno de los procesos
diseados y en implementacin en el Ministerio de Salud, los cuales han sido
asignados a una unidad organizativa. La informacin que se utilizada es
proporcionada por la herramienta de programacin de actividades, la cual
contiene las actividades que deben realizarse en cada una de las unidades
organizativas de los tres niveles de gestin para la implementacin de la
funcin rectora del Ministerio de Salud.
Esta metodologa est diseada para ser aplicada en dos momentos:
1. Durante la implementacin de los procesos: En este momento no se
cuenta con datos histricos sobre la duracin de cada una de las
actividades asignadas a la unidad organizativa, por lo tanto prevalece el
criterio experto de los funcionarios. Se utiliza los estndares subjetivos.
2. Procesos implementados e informacin de datos histricos: Se
encuentran los procesos implementados y los responsables de las
actividades guardan registro de los tiempos invertidos en la ejecucin
de las diferentes actividades. Se utiliza los estndares estadsticos.

Pasos de la Metodologa

4.1
Definir el tipo de informacin necesaria:
Definir el tipo de informacin necesaria para disear la metodologa y
herramienta para la determinacin de cargas de trabajo. Este anlisis de
cargas se realizar con las actividades que genera cada proceso que se realiza
en el Ministerio de Salud, aplicable a los tres niveles de gestin, con
informacin completa y disponible en el momento que sea necesario aplicar la
metodologa por parte de los responsables del proceso en los tres niveles de

19
Costa Rica

Apoyo a la Gestin de Recursos Humanos

Ministerio de Salud

gestin, esta informacin es generada directamente por la Unidad de

Planificacin Institucional, bajo el proceso de programacin de actividades,
que es implementado por los tres niveles de gestin.

4.2

Ajuste de la herramienta:

Cada ao la herramienta debe ser modificada con la informacin que sale de

la nueva propuesta de programacin de actividades.

4.3

Definicin de Tiempos:

3.1 Durante la implementacin de los procesos:

a. Bsqueda de expertos, los responsables deben seleccionar, con
conjunto con el director de cada unidad organizativa, quienes
sern los expertos que participaran en la estimacin de las
cargas de trabajo.
b. Definicin de tiempos, para cada una de las actividades que
conforman la elaboracin de los productos de la unidad
organizativa. Estas actividades se encuentran en la herramienta
de trabajo. Para cada actividad se estima un tiempo mnimo,
promedio y mximo, segn el criterio de experto. Lo anterior dar
un tiempo promedio para cada una de las actividades al cual se
le debe agregar el 7% de suplemento para obtener el tiempo
estndar. La frmula utilizada es la siguiente:

T E= ((Tm + 4 Tp+ TM) / 6)*1.07

Donde:
T = Tiempo resultante.
Tm = Tiempo mnimo asignado a la tarea.
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea.
TM = Tiempo mximo asignado a la tarea.

3.2 Procesos implementados, se cuenta con informacin de datos

histricos:
a. Definicin de tiempos: se definen los tiempos para cada una de
las actividades asignadas a la unidad organizativa. Para cada
actividad se establece un tiempo promedio con los datos
histricos que se tiene registrados, a lo cual se le aade el 7% de
suplementos para obtener el tiempo estndar.

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Costa Rica

Apoyo a la Gestin de Recursos Humanos

Ministerio de Salud

2. Definicin de complejidad: El conjunto de experto definir el porcentaje

de participacin que tiene cada uno de los siguientes tipos de funcionarios:
asistencial, tcnico administrativo, tcnico ambiental, profesional de la salud,
profesional del servicio civil jefes de unidad y directoras. La sumatoria de los
porcentajes asignados a cada tipo de funcionario para la misma actividad debe
ser 100%.
3. Estimacin de la cantidad de personas necesarias: Posteriormente se
debe sumar el tiempo que participa un mismo tipo de funcionario en todas las
actividades de la unidad organizativa, as se obtendr el nmero de personas
necesarias relacionadas con ese tipo de funcionario.
4. Definicin de brechas: Con la cantidad de personal necesario estimado en
el punto anterior se establece la brecha de funcionarios. Lo anterior se realiza
restando, por tipo de funcionario, a la cantidad estimada la cantidad de
funcionarios que se tiene en el momento.

Los pasos mencionados anteriormente, ser aplicados en la herramienta de

trabajo que se ha diseado. En el instructivo establece como debe utilizarse y
como se deben llenar cada una de las celdas. Ver Anexo 2: Herramienta de
Trabajo y Anexo 3: Instructivo de la Herramienta de trabajo.
La herramienta diseada ser aplicable en los tres niveles de gestin del
Ministerio de Salud, desde las 18 unidades organizativas del nivel central,
hasta los niveles regional y local.

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Costa Rica

Apoyo a la Gestin de Recursos Humanos

Ministerio de Salud

Metodologa para caracterizar la demanda y estimar la capacidad

Esta metodologa ms que ser un compendio extensivo de caractersticas

tericas, sobre cmo realizar una determinacin de las necesidades de
capacidad, pretende ser una gua paso a paso de cmo realizar los estudios
necesarios y de acuerdo con la realidad del Ministerio de Salud, para
determinar cuantas personas requieren para brindar un servicio de buena
calidad a sus clientes.

5.1

Etapa 1. Determinar la demanda

Para determinar la demanda se seguir la siguiente metodologa:

1. Se identificar el servicio o grupo de servicios para los que se pretende
realizar el pronstico. Registro de medicamentos, Elaboracin de carn
de fiebre amarilla, todos los servicios de cliente interno, etc.
2. Se identificar el lugar o sitio donde se prestar el servicio del que se
desea conocer la demanda. Por ejemplo, Nivel Central, Sede Regional
Brunca, Direccin rea Local de Salud Montes de Oca.
3. Es necesario definir el horizonte de tiempo para el cual se generar el
pronstico.
Dependiendo de los fines para los que ser utilizado se puede requerir
horizontes de tiempo diferentes. Se debe tener cuidado de que el horizonte de
tiempo sea tan extenso para que permita ver el comportamiento que se
requiere, pero corto de tal manera que sea confiable.
Para efectos presupuestarios sera necesario pronosticar al menos un ao
adelante para poder prever un cambio importante en la cantidad de personal,
pero si se detecta que hay estacionalidad en horas y das de la semana, por
ejemplo, para casos de atencin al cliente, el periodo que se pronosticara
podra ser los das dentro de la semana o las horas, lo que le permitira al
responsable de la ventanilla hacer ajustes en las labores del personal y
reforzar la atencin de las ventanillas que sean necesarias.
4. Se debe seleccionar el modelo de pronstico para la demanda en
estudio.
Con base en el estudio de las caractersticas de la demanda, se debe
seleccionar un mtodo adecuado de pronstico. Existen diferentes mtodos
para realizar esta proyeccin, como se puede apreciar en la nota tcnica:
Proyeccin de la demanda y ah se aprecia adems los criterios para elegir
entre ellos.

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Existe en el mercado gran cantidad de paquetes estadsticos de costos

relativamente bajos que realizan pronsticos y eligen automticamente el
mtodo. La Direccin de Atencin al Cliente debe considera la adquisicin de
uno de estos para ahorrar recursos y asegurar la certeza de la eleccin del
mtodo y clculo del pronstico.
Es importante estar consciente de que si se van a pronosticar varios servicios
y departamentos, pueden requerirse diferentes mtodos para realizarlos.
La proyeccin matemtica requiere tener datos suficientes y confiables, que
permitan estimar el pronstico adecuado y el error posible del mismo. Si estos
datos no existen, se debe buscar mtodos alternativos de proyeccin, mtodos
que generalmente incorporan criterios de expertos.
5. Recoleccin de datos para realizar el pronstico
Se debe determinar si se tienen los datos histricos necesarios para intentar
realizar una proyeccin matemtica. Si se tienen, se har el pronstico
respectivo, sino, se deber empezar a recopilar tanta informacin y cmo se
pueda, para realizarlo.
Es una necesidad imperiosa para la correcta determinacin de los
requerimientos de capacidad, tener un pronstico adecuado. Por esta razn
se deben implementar y mantener las herramientas necesarias para levantar
esta informacin. En el anexo 4 se puede observar las herramientas utilizadas
en este proyecto para recopilar esta informacin relacionada a los
requerimientos de los servicios de la Plataforma de Servicios.
La informacin debe tener el formato adecuado para realizar la proyeccin, y
esto significa que debe recabarse de manera tal que se pueda agrupar en
periodos iguales a los periodos que se requiere pronosticar. Para pronosticar
un ao en el futuro, es necesario contar con la informacin de tantos aos en
el pasado como sean posibles. Para referencia terica ver la nota tcnica:
Proyeccin de la demanda.
Si se va a realizar un proceso de proyeccin de demanda cualitativo, es igual
o ms importante considerar los mtodos y herramientas utilizados para
recolectar los datos relacionados con la proyeccin, por eso se debe tener
especial cuidado en este punto, existen mtodos ampliamente utilizados como
el Delphi, que brindan metodologas robustas en este punto.
6. Realizar el pronstico
Con el mtodo identificado y la informacin recolectada, se genera el
pronstico para l o los periodos que se requiera.

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7. Validacin del pronstico

Una vez que se ha realizado el anlisis matemtico y se tiene una proyeccin
terica, es conveniente hacer una revisin de la viabilidad del pronstico. Para
esto se debe elegir un grupo interdisciplinario y validar la informacin. Al
menos deberan participar en esta revisin del pronstico:

Director del rea en estudio.

Jefe del rea en estudio

Por ejemplo si se desea realizar un pronstico para una Direccin local de

Salud, sera muy conveniente que estn presentes: el Director del la Direccin
Local de Salud, el Jefe del Plataforma de Servicios, Director de Direccin de
Atencin al Cliente.
Si estos profesionales consideran que existe la necesidad de ajustar el modelo
por medio de elementos de juicio deben ajustarlos con la respectiva
justificacin. Si el criterio de los participantes no es suficiente, este criterio
podra reforzarse con estudios profesionales ms especializados, participacin
de la comunidad, como por ejemplo compaas farmacuticas en el caso de
registros de medicamentos y deben de gestionarlo con la Direccin de Atencin
al Cliente.
Por ejemplo, el acelerado crecimiento hotelero en alguna regin en expansin,
puede disparar la demanda de Permisos de Funcionamiento de este tipo de
establecimiento en alguna regin turstica no explotada y este comportamiento
requiere un ajuste del pronstico arrojado por el modelo matemtico.
5.2

Etapa 2. Clculo de las necesidades de personal.

Para determinar las necesidades de personal, se requiere conocer la cantidad

de horas que le toma a cada uno de los puestos de trabajo que se estn
estimando, realizar el trabajo que le corresponde.
1. Determinar las actividades que realiza el puesto para el que se calcula
la capacidad.
Para determinar las actividades que se realizan en cada puesto, se puede
realizar alguna de las siguientes actividades o una combinacin de ellas:
Entrevistar al personal que ejecuta el puesto.
Consultar al Jefe directo de la persona que ejecuta el puesto
Determinar en el manual de puestos las actividades asignadas.
Lo mejor es hacer un contraste de las actividades que dice el manual de
puestos, junto con la entrevista al funcionario y obtener la lista de actividades

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para al final, validarla con el Jefe directo de la persona que ejecuta la

actividad.
2. Determinar la duracin de las actividades.
La unidad de Gestin Organizacional del Ministerio de Salud es la encargada
de asignar los tiempos tipo de las actividades que se realizan en l. Por esta
razn se le debe consultar cuales son estos tiempos para realizar el clculo.
En caso de que estos no estuvieran disponibles se puede realizar un levantado
de los mismos por alguno de los tres mtodos sugeridos a continuacin con
base en las capacidades y recursos con los que se cuenta para elaborarlos:
a. Muestreo cientfico, realizado por un profesional, donde se
determine la duracin estndar de cada actividad. Brinda un alto
grado de precisin y confiabilidad de los datos, requiere de
recursos y tiempo para desarrollarlo.
b. Registros de tiempo de servicio, como los que se muestran en el
anexo 5. Presenta menor precisin que el anterior, sin embargo
pude brindar informacin muy valiosa con un tiempo de
respuesta menor y con menor inversin.
c. Criterio de experto, donde se consulta a personas conocedoras de
las actividades que se desarrollan o desarrollarn. De gran valor
cuando se est proyectando los requerimientos de tiempo de
procesos no implementados o en etapas muy incipientes, donde
la curva de aprendizaje aun no permite determinar un tiempo
estndar adecuado. Muy til cuando se requiere un tiempo de
respuesta corto y no hay datos que permitan anlisis
cuantitativos.

3. Clculo de los requerimientos de capacidad

Con los datos anteriores ya se tiene la informacin necesaria para realizar el
clculo del requerimiento de capacidad.
Para esto, se puede valer de la herramienta MS Excel y realizar una hoja de
clculo como la que se muestra a continuacin.

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Figura 1. Hoja de clculo para estimacin de las necesidades de capacidad

Para realizar el clculo del total de horas, se divide la cantidad de minutos

entre sesenta, que son los minutos que hay en cada hora.
Para determinar el nmero de personas, se requiere estimar cuantas horas
dispone cada persona para laborar en el periodo que se est analizando, un
ejemplo de este clculo relacionado a un periodo de un ao, se muestra a
continuacin:
Horas hbiles al da
Das a la semana
Semanas laborales al ao

X
=
X
=

8
5
40
50
2000

Una vez que se determina la cantidad de horas disponibles del periodo, se

realiza la divisin: Horas requeridas de trabajo/Horas por persona disponibles
para realizarlo. El resultado es la cantidad de personas que se requieren para
trabajar en el periodo siguiente.
Para nuestro ejemplo: 23 825 horas / 2 000 horas / persona= 12 personas.

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5.3
Etapa 3. Proyeccin de la disponibilidad de mano de obra en
el horizonte de planeacin
Para el horizonte de planeacin, se debe determinar si la cantidad de personas
con se cuenta en la unidad operativa, ser suficiente.
Para esto se debe realizar el contraste de la tasa de utilizacin para cada el
periodo y validar si se tiene actualmente la cantidad de personal suficiente
para alcanzar el nivel de servicio deseado.
Es requerido programar la tasa de utilizacin a la que se desea trabajar. En la
Nota Tcnica: Caractersticas de la planeacin de la capacidad en servicios,
se recomienda trabajar cerca de un 70% de capacidad para lograr una
adecuada atencin al cliente, en lugares donde este proceso se realiza. Esta
sera la capacidad proyectada del sistema.
El equipo que debe tomar la decisin a la capacidad requerida, debe procurar
buscar un nivel adecuado de la utilizacin del personal y contrastarlo con un
nivel deseado de calidad de servicio al cliente.
Si se requiere mayor cantidad de personal, se debe procurar los medios para
brindar el servicio adecuado o tomar la decisin de sacrificar el servicio por un
periodo especfico. Si por el contrario, se tiene capacidad de sobra, la direccin
debe tomar la decisin de qu hacer con esta capacidad de sobra, si tiene
alguna asignacin especial en que utilizarlo o ponerlo a disposicin de otros
departamentos que tengan necesidades de capacidad adicionales para el
periodo de tiempo especfico.
A continuacin se muestra la representacin grfica de estas situaciones,
donde los periodos primero, segundo y cuarto presentan una capacidad
inferior a la proyectada, mientras que los periodos 3 y 5 se presentan con una
capacidad superior.
Grfico 1. Comparacin de Capacidad Total, Capacidad Proyectada y Tasa de
Utilizacin.

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6 Anexos
Lista de Anexos
6.1

Anexo 1: Herramienta para la elaboracin de pronsticos

6.2 Anexo 2: Herramienta para Determinar las Cargas de

Trabajo
6.3 Anexo 3: Manual del usuario para la utilizacin de la
Herramienta para Determinacin de Cargas de trabajo
6.4 Anexo 4: Herramienta para la recoleccin de
requerimientos de plataforma de servicios
6.5

Anexo 5: Registro de tiempos de servicios

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