PASION POR EMPRENDER

DE LA IDEA A LA CRUDA
REALIDAD

TCIN Christian Hernn

Bedoya Surez

MENTALIDAD
EMPRENDEDORA

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DE LA IDEA A LA CRUDA REALIDAD
ANDY FREIRE

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ANDY FREIRE

CAPITULO I QU ES SER EMPRENDEDOR? Bien hecho es mejor que bien

dicho. Benjamn Franklin
QU ES SER EMPRENDEDOR?
Es una persona que detecta una oportunidad y crea una organizacin para dirigirla.

EN QU CONSISTE EL EMPRENDIMIENTO?
El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar
oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.
Para ser emprendedor se necesita tener coraje y conviccin en lo que uno quiere
emprender.

ONCE CONDICIONES DETERMINANTES DETRS DEL EMPRENDEDOR.

1. Emancipacin: es la bsqueda de la libertad e independencia
2. Moderacin en la ambicin de dinero: No se puede considerar el dinero como la principal
motivacin, el dinero no puede ser visto como una consecuencia inevitable de emprender
exitosamente.
3. Pasin: emprender es estar dedicado en mente cuerpo y alma.
4. Resultados: Los grandes emprendedores suean, pero sobre todo hacen pues su foco est
puesto en lograr resultados concretos.
5. Espiritualidad: los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con
un profundo trabajo consigo mismo. Es necesario el trabajo emocional y espiritual.
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6. Novicio: es necesario mostrar humildad y voluntad de aprender.

7. Disfrute del camino: los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre
la dureza de sortear obstculos y el humor de disfrutar cada paso que dan a diario.
8. xitos compartidos: Es necesario ver a los integrantes de su equipo como socios.
9. Determinacin: Es obligatorio tomarse un tiempo necesario para las decisiones y as
mostrar seguridad y firmeza.
10. Optimismo y sueos: se debe tener una clara visin y esperanza sobre hacia donde se
pueden y quieren llevar su futuro.
11. Responsabilidad incondicional: Es necesario asumir una incondicionalidad frente a su
destino para as superar obstculos.

TIPOS DE EMPRENDEDORES:
1. Los luchadores: son quienes ven el proceso de emprender como la nica manera de
subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente.
2. Los caza olas: son quienes se montan sobre grandes ondas de moda, estn sujetos a las
tendencias sociales para formar negocios.
3. Los gladiadores: son quienes sienten el proceso de emprender en la sangre y van hacerlo
independientemente del contexto ya sea la moda o las tendencias.

CAPITULO II: RECONOCER LA OPORTUNIDAD Todos vivimos bajo el mismo

cielo pero no todos tenemos los mismos horizontes. Konrad Adenauer
DE DONDE SURGEN LAS IDEAS?
Las ideas nacen por que el emprendedor descubre una necesidad o una oportunidad a
partir de interactuar con el mercado.
LAS BUENAS IDEAS NO SON UNICAS.
Hay miles de ideas pero la diferencia est en el valor de la idea y el de la implementacin,
pues el secreto no est en preguntar cul es tu idea sino responder que va hacer para que
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t y tu equipo puedan convertir esa idea en xito. La clave no est en la originalidad de la

idea. El xito proviene de haberla puesto en prctica mejor que los dems.
EL PROCESO LUPA DEDUCTIVA:
1. Lupa general: definir las reas de actividad
2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocndose en mercados
desarrollados.
3. Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.
4. Lupa dinmica: analizar el curso probable
5. Lupa fina: enfocarse en lo particular, en este existe fuerzas dinmicas que domina el
mercado:

Proveedores
Competidores
Productos sustitutos
Clientes
3

CAPITULO III EL PASO INICIAL El hierro se oxida por no usarse, el agua

estancada pierde su pureza y el clima frio la congela; de igual modo, la
inmovilidad consume la energa de la mente. Leonardo Da Vinci
TOMAR LA DECISIN: EL SALTO AL VACO
Es desvincularse de todo pues es aqu donde se decide entre ser o no ser, entre lanzarse de
lleno a emprender su proyecto o a echarse atrs buscando mantener la seguridad de su
trabajo.
En ese punto, hay quienes buscan una solucin de compromiso entre el riesgo de asumir
su proyecto y conservar cierta seguridad laboral.

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AL TOMAR LA DECISIN SE DEBE TENER EN CUENTA:

1. Un paso necesario
2. Establecer contacto
3. Reunir toda la informacin posible
4. Aprovechar todas las oportunidades

CAPITULO IV ECUACIN DE VALOR Y ESTRATEGIAS DE ENTRADA AL MERCADO

Hay solo una cosa que es ms fuerte que todos los ejercicios del mundo, y eso
es la idea a la que lleg su momento. Vctor Hugo
Una vez hemos detectado la oportunidad, debemos convertirla en un proyecto concreto. En
este sentido, los tres pasos a seguir, a los que denominamos PPD (Precisar, Pensar y
Desarrollar), son:
1. Precisar la oportunidad en una ecuacin de valor.
2. Pensar en una estrategia concreta de entrada en el mercado.
3. Desarrollar un plan de negocios que refleje el proyecto en sus diversas etapas.

PRECISAR QUE ES UNA ECUACION DE VALOR?

El valor es una atribucin que un sujeto le brinda, en este caso nos referimos a desarrollar
una propuesta de negocios cuyas caractersticas le permitan a un potencial consumidor
sentir que, al adquirir el producto se acorta la brecha entre sus aspiraciones y su realidad.

CONCRETAR LA NECESIDAD:
Es a hacer un trabajo de campo preguntando y escuchando al cliente para entender que es
lo que quiere.

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DISTINTAS ECUACIONES:
Es establecer distintos posicionamientos y estrategias para lo que vamos a emprender.

DEFINIR NUESTRO FOCO:

Definir cul es mi mercado, o mejor dicho cul no es mi mercado. Es muy importante
precisar en qu segmento pondremos nuestro foco.
El secreto de la buena estrategia y ecuacin de valor es definir a que mercado concreto va a
estar dirigido nuestro producto o servicio.

PENSAR UNA ESTRATEGIA DE INGRESO:

1. Franquicias o licencias
2. A travs de un patrocinador
3. Hacer una adquisicin

4. Crecimiento orgnico.

DETECTAR ATAJOS:
Se pueden llamar atajos a las tres primeras estrategias pues estas son caminos para avanzar
ms rpidamente que con un crecimiento orgnico. Atajos son tomar crdito para crecer,
comprar un competidor, buscar una fusin

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CAPITULO V CREAR UN PLAN DE NEGOCIOS EXOTOSO Planifica hacia adelante:

no estaba lloviendo cuando No construy su arca. Richard Cushing
Una vez definida la ecuacin de valor y la estrategia de entrada al mercado, el paso que
completa la pre-implementacin del proyecto es el desarrollo del plan de negocios
(bussiness plan)

UNA NOCION BASICA:

Un plan de negocios combina un trabajo acadmico de anlisis de una actividad y un
documento de ventas en el cual cada uno transmite el entusiasmo por enfrentar el desafo

DISTINTOS TIPOS DE PLANES:

A grandes rasgos existen tres tipos de planes de negocios:
1. Plan de negocios ejecutivo.

2. Plan de negocios completo

3. Plan de negocios operativo

ONCES PASOS PARA UN BUEN PLAN.

1. Portada
2. Contrato
3. Contenido
4. Resumen ejecutivo
5. El mercado
6. El concepto, producto o servicio
7. La compaa
8. El plan (de ventas, de operaciones).
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9. La competencia
10. Proyectos financieros
11. Apndice

PARA QUE SIRVE UN PLAN DE NEGOCIOS?

Sirve para:
1. Lograr alianzas estratgicas
2. Lograr clientes
3. Atraer empleados clave
4. Motivar al equipo gerencial y mantener el foco
5. Para conseguir financiamiento
6. Para auto-vendernos el proyecto
Jams se debe delegar a terceros la elaboracin de planes de negocios pues se pierde la
oportunidad de aprendizaje del negocio y no conoce el mercado y los desafos que debe
enfrentar para implementar con xito su proyecto.

CAPITULO VI LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL Uno debe aprender haciendo las

cosas, porque aunque crea que lo sabe, no tendr certeza hasta que lo intente.
EN QUE CONSISTE EL CAPITAL?
Consiste en el monto lquido de fondos que se usa para solventar tres grandes rubros para
implementar un proyecto.
1. Inversiones en activos fijos
2. Prdidas operativas
3. Capital de trabajo
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ETAPAS DE BUSQUEDA DEL CAPITAL

1. Capital semilla
2. Financiacin de la etapa inicia o temprana
3. Financiacin de etapas ulteriores o de expansin.

PARA QUE SIRVE REUNIR CAPITAL?

1. Comenzar un negocio
2. Crecer ms rpido
3. Disminuir riesgos
4. Cobrar un sueldo
5. Tener orden interno y disciplina
6. Tomar decisiones estratgicas
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LA ESTRUCTURA CAPITAL
Est definido por (pre- money valuation) es decir el valor que mi empresa tiene antes que el
inversor aporte su capital, y el (post- money valuation) es el valor de pre- money valuation
ms el monto total de la inversin, sea la valuacin terica de la empresa luego de la
inversin.

COMO DETERMINAR EL VALOR PRE- MONEY?

A travs de diversas tcnicas de clculo:
1. Qu flujo positivo de fondos se estima que redituara el proyecto a partir del cuarto o
quinto ao de su puesta en marcha?
2. Cul es el monto de inversin requerido?
3. Qu rendimiento desea obtener el inversor sobre el capital que coloca en el proyecto?
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CAPITULO VII CMO CONSEGUIR CAPITAL? El hombre que est preparado

tiene la mitad de la batalla ganada. Miguel de Cervantes
ALTERNATIVAS PARA CONSEGUIR CAPITAL
1. Pequeo capital familiar o de amigos
2. Capital de riesgo: el que proviene de inversores profesionales o institucionales.
3. Inversores ngeles: es el mercado invisible del capital de riesgo, constituido por
particulares que cuentan con fondos disponibles para emprender.

LA RONDA CAPITAL:
Es un negocio en el cual dos partes, que tienen algo distinto para ofrecer, pueden
beneficiarse recprocamente

LAS DIFICULTADES EN LOS MERCADOS EMERGENTES:

Existen muchos factores entre los cuales estn:
1. Falta de liquidez
2. Crculo vicioso
3. Los factores de incertidumbre (factores macro- econmicos)
4. Tasa de retorno esperada

CAPITULO VIII CMO EMPEZAR SIN CAPITAL? Emprende algo que sea difcil
y te har bien. A menos que hagas algo que este ms all de lo que ya sabes
hacer, nunca crecers. Ronald Osborn
Una de las alternativas ms usuales para conseguir fondos necesarios es obtener crdito
bancario o financiero.

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QU NECESITO PARA EMPEZAR?

Tener claro los rubros es decir la ecuacin de consumo capital o bien la frmula que
indica cunto capital vamos a necesitar.
Esos tres factores son:
1. Inversiones en activos fijos
2. Prdidas operativas
3. Capital de trabajo

El monto necesario para invertir en un proyecto est dado por:

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A su vez, el capital de trabajo es el resultado neto de:

Entonces, para empezar sin capital debemos armar un negocio en el cual se minimiza la
necesidad de realizar inversiones en activos fijos y en inventario de mercanca, que no
tenga prdidas operativas, y cuyas cuentas por pagar tengan el mayor plazo posible.
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PROYECCIONES FINANCIERAS CLARAS

Podemos evitar la trampa de malinterpretar el capital de trabajo si contamos con
proyecciones financieras bien hechas. La clave est en saber, no slo cunto dinero
necesitamos, sino en qu momentos y etapas de evolucin del negocio.
Inversiones
Prdidas operativas acumuladas
Capital de trabajo
Inventario
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar

CAPITULO IX CREAR EL SPER EQUIPO. Detrs de un hombre hbil siempre

hay otros hombres hbiles. Proverbio chino
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LA BUSQUEDA:
Antes de formar el equipo es importante la seleccionar a los mejores y definir los roles.

LA IMPORTANCIA DE TALENTOS.
Los talentos son todas aquellas aptitudes o meta habilidades que permiten la acumulacin
de conocimientos y as generar flujo de aprendizaje que conduzca a la perfeccin.

HOMOGENEIDAD O DIVERSIDAD?
Es importante para el desarrollo de proyectos pues se necesitan personas con enfoques
variados.

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DEL GRUPO AL EQUIPO: LAS SEIS D:

En el proceso de formar un sper equipo hay varias claves desde la seleccin de sus
integrantes hasta las relaciones interpersonales.
Un grupo de personas se convierte en un equipo cuando sus integrantes piensan como
dueos y no como empleados. Es as como se toman aspectos fundamentales y se
convierten el modelo de las seis D.
1. Distribuir parte del xito
2. Dar ejemplo para liderar e inspirar al equipo
3. Dominar la dimensin humana de los problemas de negocios
4. Determinar las capacidades de cada miembro del equipo
5. Descentralizar la toma de decisiones
6. Disponer la informacin crtica del negocio ante la gente.
CLAVES PARA CONSTITUIR UN BUEN EQUIPO
1. Los talentos no sobran: busque siempre gente talentosa para su equipo
2. Inicialmente conviene contar con un grupo homogneo pero a largo plazo es bueno crear
un equipo con personas que se complementen
3. Comparta el xito econmico del proyecto
4. D ejemplo para liderar e inspirar al equipo
5. Entiende la dimensin humana de todo problema de negocios
6. Sea consciente de las capacidades de cada integrante
7. Descentralice la toma de decisiones
8. El lder debe estar al servicio del equipo
9. Promueva el espritu emprendedor de su gente
10. En las decisiones, acte con firmeza y humildad
11. Sea consciente de cundo debe retirarse
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CAPITULO X LOS PILARES INVISIBLES DEL EMPRENDEDOR La gratitud no es

slo la mayor de las virtudes, sino la madre de todas ellas. Cicern
En el mundo emprendedor ocurre como en el teatro: los aplausos suelen recibirlos quienes
estn arriba del escenario; para el pblico, los emprendedores y sus equipos aparecen
como los artfices del xito.
Pero al igual que en el mundo del espectculo, existen muchas personas que contribuyeron
a ese logro en este caso son:

Macro economistas
Analistas financieros
Miembros de la junta directiva
Abogados
Inspiradores
Fundaciones
Amigos
Mentores de vida
Familia
Y uno mismo

CAPITULO XI LA CRUDA REALIDAD Un mar calmo jams form a un marinero

habilidoso. Proverbio ingls
Para un emprendedor no hay mayor satisfaccin que cuando se dispone a hace realidad su
sueo.

CUATRO ASPECTOS CRITICOS:

1. Clculo incorrecto del capital de trabajo requerido
2. No lograr una masa crtica de ventas
3. Gastos excesivos en actividades no esenciales
4. Conflictos humanos entre socios
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LOS CAMBIO DE CONTEXTO:

Por muy bien concebido que est, ningn plan de negocios puede contemplar los cambios
futuros en el mercado, lo habitual es que aparezcan nuevas dinmicas que no podemos
prever en el momento de elaborar.
Es de suma importancia la flexibilidad en la implementacin del proyecto, para saber
corregir los errores, evaluar los cambios del mercado, aprovechar nuevas oportunidades
imprevistas y ajustar nuestra estrategia a las modificaciones del contexto en que nos
movemos.

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