Instituto Politcnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniera y Ciencias Sociales y
Administrativas
Contexto Oriental de la Ingeniera Industrial
Teora Kaizen
Integrantes del quipo:
o Bastida Alejaldre Adrian
o Gonzlez Araujo Oscar Alfredo
o Martnez Reynoso Luis Miguel
o Mendoza Rueda Erick
o Mercado Ceja Jonatan Alexis
o Ortiz Zavala Bryan Alejandro
Profesor Pedro Vzquez Mendoza
Secuencia 1IM27

LA TEORA KAIZEN
Definicin
Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento
continuo en la vida personal, familiar, social, y de trabajo. Cuando se
aplica al lugar del trabajo, Kaizen significa mejoramiento continuo que
involucra todos, gerentes y trabajadores por igual.
Esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar
variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma
diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Lo que pretende es
tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con
simples modificaciones diarias.
La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente
japonesas", ya sea en mejoramiento de la productividad, actividades
para el control total de la calidad, crculos de control de calidad o
relaciones laborales, puede reducirse a una palabra: Kaizen. Kaizen es
el concepto que cubre esas prcticas "exclusivamente japonesas" que
alcanzaron fama mundial.
Existen los enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y
el enfoque del gran santo. Por lo que general, el enfoque gradual se da
mediante Kaizen y se genera en un proceso continuo, en tanto el otro, se
hace travs de una innovacin y, por lo general, es un fenmeno de una
sola accin.
Kaizen-blitz
La palabra blitz significa corto plazo, concentrado, eliminacin rpida
de desperdicios en el lugar de trabajo. Entonces, se puede decir que
Kaizen-blitz se enfoca producir mejores radicales y rpidas en el
desempeo de los procesos. Lo mejor de esto es que los resultados no
se logran por profesionales con presupuestos limitados, Sino por
empleados comunes. Adems, como no hay mucho tiempo para
presentaciones, el lugar ideal para esto es el mismo punto de accin.

El Kaizen-blitz sigue proceso de cuatro fases:

Fase 1: Diagnstico.
Consiste en un anlisis en el lugar. Identificacin de
oportunidades, priorizar y calendarizar proyectos, y proporcionar
un anlisis de costos y ahorros. Planear la comunicacin de los
procesos y objetivos al resto de la planta. Planear, hacer, verificar
y actuar, entre otras actividades a realizar.
Fase 2: Planeacin del taller.
Aqu se pretende desarrollar un plan detallado del taller, en donde
se colocan los objetivos y limitaciones, se identifican los equipos
que actuarn en los procesos seleccionados, se identifican
recursos requeridos y se planifica la reunin del taller.
Fase 3: Implementacin.
Bsicamente la intervencin de Kaizen-blitz est basada en ciclos
rpidos o en entrenamiento y educacin, por lo cual se requiere
que en las sesiones se promueva el cambio de pensamiento.
Tambin se tiene un anlisis Y documentacin del proceso actual,
aprender y experimentar "nuevas" aproximaciones, desarrollando
una nueva visin del rea de trabajo, adems de implementacin
es rpidas y de la medicin de los resultados.
Fase 4: Seguimiento.
Esta fase es crucial para mantener las ganancias obtenidas y fijas
las mejoras de los equipos. Algunos cambios requieren de un
periodo mayor de tiempo.
Entonces, se tiene que la actitud Kaizen consiste en pequeas mejoras
todos los das por todas las personas, lo cual es muy bueno, pero no
suficiente. Debemos acelerar el proceso de mejorar concentrando
nuestra atencin y recursos en donde las mejoras tengan mayor
impacto.

Puntos clave tomar en cuenta:

Kaizen es mejoramiento continuo, y es el proceso para hacer mejoras

incrementares, no importa la pequeas que sean, eliminando todos los
desperdicios que generen un costo sin agregar valor.
Kaizen-blitz se enfoca a producir mejoras radicales y rpidas en el
desempeo de los procesos. Solamente puede tener xito si la gerencia
brinda todo su apoyo y cooperacin a la fuerza de trabajo. Debe durar
de 3 a 5 das, o menos tiempo si es posible.
En Kaizen, las fases de diagnstico, planeacin y seguimiento son
importantes como la misma implementacin.

La prctica de Kaizen
Para implementar el Kaizen solo se necesitan tcnicas sencillas,
convencionales, como las herramientas de control de calidad:
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin AB-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la grfica
colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos,
como se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como
sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las
causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para
poder establecer un orden de prioridades en la toma de

decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si

se pueden resolver o mejor evitarlas.
Ejemplo:

Diagrama de Causa y Efecto

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de
pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama
causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha.
Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en
mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo
son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido
por el licenciado en qumica japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones
mltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen
en un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama causal es un

tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el

proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control.
Ejemplo:

Diagrama de Dispersin
Un diagrama de dispersin es un tipo de diagrama matemtico que
utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos
variables para un conjunto de datos.

Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el

valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el
valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje
vertical. Un diagrama de dispersin se llama tambin grfico de
dispersin.
Ejemplo:

Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin
grfica del algoritmo o
proceso.
En Lenguaje
Unificado
de
Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos de

trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en

un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control
general. Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor
flujos de comportamiento y datos continuos.
Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que
representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin
mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
Ejemplo:

Histograma
Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma
de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a

la frecuencia de los valores representados, ya sea en forma diferencial o

acumulada.
Sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, de la
distribucin de la poblacin, o la muestra, respecto a una caracterstica,
cuantitativa y continua, de la misma y que es de inters para el
observador (como la longitud o la masa). De esta manera ofrece una
visin en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por
parte de la muestra o poblacin por ubicarse hacia una determinada
regin de valores dentro del espectro de valores posibles (sean infinitos
o no) que pueda adquirir la caracterstica.
As pues, podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de
homogeneidad, acuerdo o concisin entre los valores de todas las partes
que componen la poblacin o la muestra, o, en contraposicin, poder
observar el grado de variabilidad, y por ende, la dispersin de todos los
valores que toman las partes, tambin es posible no evidenciar ninguna
tendencia y obtener que cada miembro de la poblacin toma por su lado
y adquiere un valor de la caracterstica aleatoria-mente sin mostrar
ninguna preferencia o tendencia, entre otras cosas.
Ejemplo:

Grfica de Control
Los Grficos de control sirven para poder analizar el comportamiento de
los diferentes procesos y poder prever posibles fallos de produccin

mediante mtodos estadsticos. Estas se utilizan en la mayora de los

procesos industriales.
Ejemplo:

En ciertos procesos en los que se alcanza un alto grado de capacidad es

aconsejable reducir el nivel de control proporcionado por los grficos de
control estndar, para ello utilizaremos los lmites de control
modificados.
Los lmites de control modificados para la Xmedia se utilizan
cuando Cp o Cpk es
mucho
mayor
que
1,
es
decir,
cuando
la variabilidad del proceso es mucho menor que la extensin de los
lmites.
Pongamos, por ejemplo, que nuestro proceso consiste en llenar sacos de
arena. Las especificaciones del fabricante exigen que cada saco sea
llenado con una cantidad de arena entre los 10.00Kg y los 10.20 Kg. Por
otra parte, nuestro proceso puede operar con una variacin de 0.01 Kg.
Vemos que en este caso la capacidad del proceso es:

En estos casos en los que el intervalo de las especificaciones es tan

grande en relacin a 6 se recomienda cambiar de los grficos de
control de Xmedia habitual a los grficos modificados. En esta, se permite
el desplazamiento de la media un cierto rango, siempre que esta
variacin no resulte en la aparicin de un nmero significativo de piezas

defectuosas, es decir, producir piezas defectuosas con una probabilidad

.
La media se puede desplazar, tanto superior U como inferiormente L,
un valor tal que la probabilidad de estar fuera de las especificaciones
sea . Supondremos que la variabilidad del proceso est bajo control.
Para especificar los nuevos lmites de control de la carta modificada,
tendremos en cuenta que el valor de la media tiene que estar
entre U y L, se pueden calcular mediante:

Donde Z representa el punto porcentual superior 100(1-) de la

distribucin normal estndar.

Para estimar estos lmites lo ms comn es que la Z tenga un valor de

3.
Para los grficos de control modificados debe utilizarse una buena
estimacin de . En los casos en los que la variabilidad en el proceso
cambia, los lmites de control modificados no son adecuados y en su
lugar se debe usar un grfico R o S.
Kaizen requiere una dedicacin sustancial de tiempo y esfuerzo por otra
parte te la administracin. Las inyecciones de capital nos sustituyen a
esta inversin de tiempo y esfuerzo. Invertir en Kaizen significa invertir
en las personas. En pocas palabras, Kaizen est orientado a las
personas, en tanto la innovacin est orientada a la tecnologa y el
dinero.
Para llevar a cabo el programa Kaizen se recomiendan cuatro puntos
muy importantes que son:

Kaizen orientado a la administracin

En donde los japoneses dedicaban cuando menos el 50% de su tiempo al
mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda costa los desperdicios
que se generaban, tenemos unas recomendaciones para la
administracin y ser eficientes:
Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.
Mantener un inventario mnimo
Eliminar el trabajo pesado
Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia y minimizar el esfuerzo
Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.

Produccin justo a tiempo

Se refiere a que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a

cada etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado, por
consiguiente nunca se tiene piezas sobrantes y sus ventajas son las
siguientes:

Acortamiento del tiempo de entrega

Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido
Mejor equilibrio entre diferentes procesos
Aclaracin de problemas

Kaizen orientado al grupo

Se refiere al mtodo permanente donde los miembros de equipo no solo
identifican las reas problemas sino que tambin identifican las causas,
las analizan y ensayan nuevas medidas preventivas y establecen
estndares y procedimientos. Aqu se forman grupos de personas
pequeos voluntarios e informales organizado dentro de la organizacin
para realizar sus tareas especficas. La mayora de los hombres en Japn
estn convencidos de que la misin de la compaa es primero ante todo
producir productos de calidad, ya que al aumentar la calidad se
disminuyen los costos.

Kaizen orientado al individuo

Las sugerencias que se dieron en estados unidos a los individuos eran
beneficios econmicos mientras que los japoneses levantaban la moral
en la participacin positiva de sus empleados. Los gerentes japoneses
estaban dispuestos a acepar los cambios como eran:

Facilitar el trabajo
Eliminar la monotona del trabajo
Eliminar lo fastidioso del trabajo
Hacer ms seguro el trabajo
Hacer ms productivo el trabajo
Mejorar la calidad del producto
Ahorrar tiempo y costos

Administracin de Kaizen
Como hemos mencionado, el Kaizen lo llevan a la prctica tanto la
administracin con sus gerentes y profesionales, como los miembros de
los crculos de control de calidad o eliminacin de desperdicios, y los
individuos. La meta de la administracin es la mejora de los procesos,
sistemas y procedimientos a nivel empresa, en tanto que los grupos
como los Crculos de Control de Calidad tienen como meta la mejora
dentro del mismo taller, y los trabajadores persiguen la mejora de su
particular rea de trabajo.
Es importante sealar antes que nada el mantenimiento administrado
del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y
para el mejoramiento de procesos y sistemas.
Lo que significa que deben de existir polticas compuestas por objetivos
cuantificables capaces de generar cifras que nos permitan ver como se
alcanzan las metas, estos objetivos requieren esfuerzos funcionales
transversales que corten en forma horizontal toda la organizacin es
decir que los departamentos no podrn ir solos sino que necesitan el
apoyo de otras reas funcionales, como podra ser, planificar el
producto, diseo, produccin, compras, manufactura, ventas etc. Otra
cosa que se debe de tomar en cuenta son las metas que lleva a cabo la
empresa y en este caso las transversales debe determinarse antes que
las metas departamentales.
Las polticas se refieren al proceso de introducir las normas en toda la
compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo, en Japn el trmino
poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance
medio como de largo alcance y cuentan con dos reas la poltica de
KAIZEN y la poltica departamental que es la funcional.
La poltica de Kaizen es que la cultura de la compaa que se relaciona
con las tareas funcionales transversales tales como el aseguramiento de
la calidad, reduccin de costos, cumplimiento con la meta de entrega y
administracin con el proveedor y la poltica la poltica departamental
que es la que dice que es lo que debe hacer y lograr en base a la poltica

de producto y a la poltica de KAIZEN y estas dos estn ligadas a las

metas financieras.
El propsito de la grfica de control es determinar la base de los
movimientos de los puntos en sus procesos de produccin aqu
encontramos dos puntos que son que todos los puntos se encuentran
dentro de los lmites del control y que el agrupamiento de puntos no
adquiere una forma en particular, y estos nos van a servir para revisar
con resultados las anormalidad que se pudieran dar.
En lo que se refiere a los problemas que se pudiesen dar encontramos
que el mtodo tradicional ha sido buscar la causa de los problemas y
luego tratar de prevenir que las causas se repitan. En cambio en el
enfoque Japons encontramos que es mejor tener todo controlado
haciendo pruebas, identificando las posibles causas y aqu es donde
muchas veces encontramos los cuellos de botella. Por eso si los cuellos
de botella se localizan cuando el nuevo producto se est desarrollando
se podr enfrentar y atender los requerimientos para decidir si debe
hacer una inversin para resolver este problema o recurrir a otra
alternativa.
Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas
Clsicas de la Gestin; las Nuevas Siete Herramientas, La serie de Cinco
por qu? sucesivos, las Seis Preguntas Fundamentales (qu, cmo,
cundo, dnde y por qu), la deteccin y anlisis de los Cuellos de
Botella, los Ciclos PREA (Planear Realizar Evaluar Actuar) y EREA
(Estandarizar Realizar Evaluar Actuar), y el sistema de Resolucin
de Problemas y Toma de Decisiones.
Una herramienta fundamental consiste en la fijacin de metricas para el
proceso de mejora.
Ello implica la determinacin de conceptos a ser mejorados (ejemplo:
plazo de entrega, calidad, productividad, costos); la unidad de medida a
utilizar para cada caso (das para el plazo de entrega, nmero de fallas
para calidad, horas hombre para productividad, unidades monetarias
para costo medio por producto); los valores actuales; los objetivos a
perseguir; el porcentaje de mejora; y el responsable de cada tem.