Balanced Score Card *

* connectedthinking tm
29 de julio del 2004.
HORA: 6:09
LIC. GUSTAVO MORENO, EXPOSITOR.
I.
II
III
IV

INTRODUCCIN
ANTECEDENTES
EVOLUCIN
ESTRUCTURA
MEDIDORES Y METAS
BALANCED SCORECARD EN OPERACIN

INTRODUCCIN

BSC ES UN FACILITADOR PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA,

TANTO GENERAL COMO LA FINANCIERA.
IMPLICA UN CAMBIO, (COMO TODO).
ALGUNAS ESTADISTICAS LIGADAS CON LA ESTRATEGIA:
SOLO 5% CONOCE Y ENTIENDE LA ESTRATEGIA
SOLO 15% DE LOS DIRECTIVOS INVIERTEN MAS DE UNA HORA AL MES EN
TEMAS ESTRAEGEGICOS.
SOLO 25% DE LOS EJECUTIVOS TIENEN INCENTIVOS LIGADOS A LA
ESTRATEGIA.
SOLO 40% DE LAS EMPRESAS LIGAN EL PRESUPUESTO A LA ESTRATEGIA.
PORQUE ES CADA VEZ MS DIFICIL EJECUTAR CORRECTAMENTE LA
ESTRATEGIA?
- EL ORIGEN DE LA CREACIN DE VALOR A CAMBIADO DE ACTGIVOS
TANGIBLES A INTANGIBLES.
- EVIDENCIA COOMPAIAS DE SOFTWARE, SIN FABRICAS NI
EDIFICIOS AUE VALEN MAS QAUE LAS GRANDES AUTOMOTRICES,
COMO EJEMPLO.
ESTO SE DEBE A UN CAMBIO FUNDAMENTAL DE LA ECONOMIA:
LAS ACTIVIDAAES INDUSTRIALES SE HAN VISTO SUSTITUIDAS POR
ACTIVIDADES DE CONOCIMIENTO, MEDIANTE UN SERVICIO ESPECIAL A
LOS CLIENTES (CRM: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT).
LOS ACTIVOS INTANGIBLES TIENEN UN VALOR POTENCIAL.
CASO LOTUS-1995
VALOR EN LIBROS: $230, MIENTRAS QUE TIENE UN VALOR DE MERCADO
DE $3,500 (ojo con la contabilidad creativa).
EL ENFOQUE MENCIONADO REQUIRE DE UN CAMBIO EN MUJCHOS
ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN.

ES UN CAMBIO QUE IMPLICA UN TRANSLFORMACIN VERDADERA Y NO

SLO MAQUILLAR LA REALIDAD: LA MAYOR`IA DE LAS EMPRESAS NO
AFRONTAN BIEN LA REALIDAD.

BSC ES UNA HERRAMIENTA QUE ACLRA Y TRADUCE LA ESTRATEGIA EN

OBJETIVOS OPERATIVOS QUE IMPULSAN EL COMPORTAMIENTL Y EL
DESEMPEO ESTRATEGICO PARA MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA
.IDENDIFICANDO LAS METRICAS FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS
RELEVANTES DEL NEGOCIO (BUSINESS DRIVERS).
OBJETIVO RECTOR: MAXIMIZARF EL VALOR DE LA INVERSIN (PARA EL
ACCIONISTA Y EL CLIENTE).
ES LA SOLUCIN AL RETO DE DEFINIR LA ESTRATEGIA, IMPLEMEAT
PLANES Y EVALUAR EL DESEMPEO. LOS TRES PROCESOS CENTRALES
PARA UN CRECIMIENTO SOSTGENIDO EN VENTAS Y TILIDAD ECONOMICA.
GENRA NUEVA INFORMACI`ON PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y
LA TOMA DE DECISIONES Y FACLILITA LA COMUNICACIN DE LA
ESTRATEGIA A TODA LA ORGANIZACIN.
LA ESTRATEGIA REQUIERE DE UN HERRAMIENTA PARA PRECISARLA,
COMUNICARLA, IMPLEMENTARLA Y DARLE SEGUIMIENTO
PLAN ESTRATEGICO---PLOAN FINANCIERO--PLNA DE ATQUE.
DESARROLLADO POR ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON,, MOVIDOS
POR LA IDEA DE QUE LA MEDICION DEL DESEMPEO BASADO
UNICMAENTEEN EN FIMRACION FINANCIERA ERA OBSOLETO.
PARICIPACION DE DOCE EMPRESAS QUE CREIAN QUE EL ENFOQUE EN
LOS RESULTADOS FINANCIEROS DE CORTO PLAZO0 ESTABA FRENENDO
LA FUTURA CREAICN DE VALOR.
BALANCED SCORCARD.
TRANSFORMING THE ORGANIZATION
THE STRATEGU FOCUSED ORGANIZATION
STRATEGY MAPS
SE CAMBIA DE SOLAMENTE EL CUANTO, AL CON QUE, COMO, PARA
QUIEN, Y CUANTO.
LA RELACION CAUSA EFECTO PERMITE LA INTERRELACION DE LOS
ELEMENTOS.
NECESIDAD DE CAMBIO DE ENFIQUE, MIDIENDO Y CONTROLANDO LO
QUE CREA VALOR: DE ESPEJO RETROVISOR CON ANGULO LIMITADO Y
HACIA ATRS (VENTAS, UTILIDAD DE OPERACIN , UTILIDAD NETA) A:
RADAR CON ABULO DE 360 GRADOS, PARA ATRS, AHORA Y EL FUTURO.
PASOS:

1. CONSTRUIR MAPA DE LA ESTRATEGIA. MAPA DE LA ESTRATEGIA ES

UNA REPRESENTACION VISUAL DE LOS OBJETIVOS CLAVE DE DESMEPO
ASI COMO SU INTERRELACION PARA IMPULSAR EL DESMPEO
ORGANIZACIONAL Y ASI CUMPLI CON EL OBJETIVO RECTOR.
PERSPECTIVAS: ECONOMICA, DEL CLIIENTE, DE PROCESOS, DE
DESARROLLO DE CAPACIDADES; CONSIDERANDO:
ESTRATEGIA DOCUMENTADA, ENTREVISTASS CON LOS EJECUTIVOS,
FODA, EXPERIENCIA DE LA GENTE
EXPERIENCIA DE LOS CONSULTORES
ANALISIS FINANEROS.
1. PERSPECTIVA ECONOMICA:
RENTABILIDIAD, CRECIMIENTO VALOR DE LA EMPRESA
2. cliente: precio, servicio calidad.
3. PROCEOSS: TIEMPO DE CICLO, PRODUCTIVODAD, COSTOS
4. CAPACIDADES: HABIOLIDADES, TECONOLGIA, CALPACITACIN Y
PERSONAL
TODO EN RELACIN AL MERCADO.
ENTENDER LOS OBLETIVOS ESTRATEGICOS AUE LA ORGANIZACIN DEBE
CUMPLIR PARA SATISFACER A LOS ACCIONISTAS:
MEJORAR EL USO DE LOS ACTIVOS, MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTOS, INCREMENTAR EL VALOD DEL CLIENTE, CONTRUIR EL FUTIRO:
EVA.
COMO MEDIRNOS:
CUAL ESTA ESTRTEGIA DE CRECIMIENTOS.
CUALES OSN LOS RIESGOS
ETC.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ENTENDER A LOS SEGMENOS DE CLIENTE A
OS QUE ATIENE LA LEMPRES AY LA PROPUESTA DE VALOR PARA CADA
UNO (ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN: CADA CLIENTE REUQIERE COSAS
DIFERENTES, PRECIO, PLAZO, LUGAR, CALIDAD, TIEMPO, RELACI`ON,
IMAGEN, ROTACION, ETC.)
PREGUNTAS:
ATRIBUTOS QUE DESEA EL CLIENTE?
PRECIO? SERVICIO? TENDENCIAS? ETC.
Cmo PODEMOS SER UN PROVEEDOR DIFERENCIADO, AUN DENTRO DE
LAS SIMILARIDADES (COMMODITIES).
PROPUESTAS DE VALOR A CLIENTES:
TIPOS DE CONSUMIDORES: PRECIO, SERVICIO, INNOVACION.
PROPUESTAS DE VALOR: EL MEJOR PRECIO (COSTCO, MC DONALDS), LA
MEJOR SOLUCION (HOME DEPOT, MOBIL), EL MEJOR PRODUCTO (SONY,
INTEL).
TRES DISCIPLINAS DE VALOR DE LOS LIDERES (A CADA UNA DE LAS
ESTRATEGIASS REQUIERE DISCIPLINAS DIFERENTES).

ES IKMJPERATIVO DEFINIR LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE.

3. PERSPECTIVA DE PROCESOS: CONSTRUIR LA CADENA DE VALOR,
IDENTIFICANDO LOS PROCESOS CON LOS CUALES LLEVO A CABO
MIS OPERACIONES, Y ENTENDER COMO STA GUIA EL DESEMPEO
MISMO QUE SOPORTA LOS OBJETIOVS DE CLIENTE Y FNANCIEROS.
PREGUNTAS: QUE HABILIDADES Y COMPETENCIAS, TECNOLOGA DE
INFORMACION Y CRECIMIENTO Y QU CULTURA Y CALIMA
ORGANIZACIONAL SE REQUIERE?
SEGUNDO ELEMENTO DEL MAPEO: ESTABLECER LAS RUTAS.
LAS DOS LOGICAS DEL BSC
VERTICAL: LOGICA DE CAUSA Y EFECTO DENTRO DE LAS RUTAS: A CORTO
PLAZO
HORIZONTAL, RUTAS ESTRATEGICAS
1. CREAR LA EXCELNCIA ADMINISTRAIGVA
2. EXCELENCIA OOPERATIVA
3. ADMINISTRACION DE CLIENTES
4. INNOVACION EN PRODUCTOS.
TERCER ELEMENTO DEL MAPEO: OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
ECONOMIA, CLIENTES, PROCESOS, DESARROLLO Y CAPACIDADES.
MEDIDORES, METAS Y PROYECTOS ESTRATEGICOS: COMO GENERARLOS.
BSC: CUADRO DE MANDO (DE CONTROL).
OBJETIVOS, MEDIDORES, METAS, INICIATIVAS (COMO).
LOS MEDIDORES SON UN MEDIO DE COMUNICACIN.
SE USAN PARA COMUNICAR LOS FINES DE LA ESTRATEGIA, VERIFICAR EL
PROGRESO, PROVEER RETROALIMENTACION Y DESCRIBIR EL PROCESO
DE CREACION DE VALOR POR MEDIO DE LA RELACION CAUSA-EFECTO.
DISEO DE MEDIDORES: DOS TIPOS: DE RESULTADO Y DE PREDICCIN
DE RESULTADO: FLUJO DE CAJA, CICLOS. DE PREDICCIN: CONDUCTA DE
EMPLEADOS.
EJEMPLOS DE MEDIDORES DE CAPACIDADES.
AUSTNEISMO, ROTACION, PARTICIPACION EN CURSOS, ETC., ETC.
ECONOMICOS: EVA, MEZCLA DE INGRESOS, ETC. DEFINIR TODOS LOS
MEDIDORES DENTRO DE LOS OBJETIVOS.
CUANTOS MEDIDORES, LOS QUE SE REQUIERAN.
METAS: VALORES DESEADOS PARA UN MEDIDOR EN EL TIEMPO. COMO SE
DETERMINAN LAS METAS?
RELACION ENTRE OBJETIVO, MEDIDOR, META, PROYECTO.
BAJAR DE PESO: POR RESULTADOS ( KILOS QUE SE PIERDEN O GANAN).
POR PREDICCIN (5 HORAS DE EJERCICIO A LA SLEMANA).

MEDIDIR DE PREDICCIN: HORAS DE EJERCICIO; META: 5 HORAS DE

EJERCICIO A LA SEMANA.
MEDIDOR DE RESULTADOS: KG. PERDIDOS. META: 3 KILOS A LA SEMANA.
CON LOS MEDIDORES, LAS METAS, LAS INICIALTIRAS (PROYECTOS) Y LOS
RESPONSABLES SE COMPLETA EL BSC.
OBJETIVO: LOGRAR MAYOR CERCANIA.
INICIATIVA: COMO LE VOY A HACER: LLAMADAS TELEFONICAS.
DIFERENCIA ENTRE OPERACIN E INICIATIVA: OPERACIN ES COTIDIANO,
INICIATIVO ES NICO.
DEFINIR:
1 OBJETIVO
2 DESCIRPICION
3 MEDIDORES
4 META
5 INICIATIVA
6 RESPONSABLE
MATRIZ DE INICIATIVAS (CMOS) Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS, A LA LUPA DE:
LA RELEVANCIA ESTRATEICA, BENEFICIOS ECONOMICOS, ETC.
CUANTAS INICIATIVAS SE PUEDEN LLEVA A CABO: DPENDE NO MS DE 10
SIMULTNEAS. (A qu nivel son?)
COMO LLEVAR EL CONTROL: CON PROJECT MANAGEMENT (MSPROJECT).
RESPONSABLE DE RUTA, OBJETIVO O MEDIDOR EXITOSO: DEBE TENR
ACCESO A TODO, Y CONOCIMIENTOS TECNICOS.
EL BSC SE VUELVE LA AGENDA PARA LAS JUNTAS EJECUTIVAS DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO ESTRARTEGICO Y LAS QUE REVISAS SI LA
ESTRATEGIA QUE SE ESTA IMPOLEMTNADO ESTA FUNCIONANDO Y/O
REQUIERE ADAPTARSE.
(Nada nuevo bajo el sol).
ESTRATEGIA (3 A 5 AOS)
1. TRADUCIR AL BSC
2. ESTABLECER SUPERMETAS
3. IDENTIFICADR
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
NECESARIOS.
4. ASIGNAR RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS:
PRESUPUESTO ESTRATEGICO (1 AO).
LA EVALUACION SE LOGRA
GENERADA A PARTIR DEL BSC

APROVECHANDO

LA

RECUSROS

INFORMACION

PARA ASEGURARSE QUE LA ESTRATEGIA SE ESTA ADAPTANDO A LAS

CIRCUNSTANCIAS SIEMPRE CAMBIANTES.
EL PCOSE INICIA CON LA EVALUACIN DE LOS MEDIDORES
(ESTANDARES) Y CULMINA CON LA EVALUACION DE LA RUTA. (FOCOS
ROJOS, VERDES Y AMARILLOS, COMO EN LA MATRIZ DE LA GE).
LECCIONES APRENDIDAS:
EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION ES INDISPENSABLE
NO DEBE EXISTIR CONFLICTO EN PRIORIDADES: EL BSC DCE BE SER LA
PRIORIDAD. (SI YA DECIDI SER INGENIERO, NO VOY A ESTUDIAR
MEDICINA).
NO SE DEBE PERMITIR QUE LO MEJOR SE OCNVIERTA EN ENEMIO DE LO
BUENO.
EL BSC NO ES SOLO UN PROYECTO DE SISTEMAS.
NO SE DEBE IMPLEMENTAR EL BSC SOLO PARA EFECTOS DE
COMPENSACION.
SE DEBEN DEFINIR Y ASIGNAR LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES LO
ANTES POSIBLE Y ASEGURAR QUE SE CUMPLAN A LO LARGO DEL
PROCESO.
LA COMUNICACION ES INDISPENSABLE.
TRANSICION AL NUEVO PROCESO:
DE MAYOR ESFUERZO Y TIEMPO,A MENOR ESFUERZO Y TIEMPO: (debe
invertirse tiempo y actividades de calidad para ganarse en todo).

NADA NUEVO BAJO EL SOL.