UNIVERSIDAD JUREZ

AUTONOMA DE
TABASCO
Divisin de Acadmica de
Ciencias Econmico-Administrativo
Maestra en Administracin

Cambio Organizacional
Teora Administrativa y comportamiento organizacional

Alumno:
Esteban Guzmn Rodrguez

Facilitador:
Dra. Fabiola de Jess Mapen Franco

Villahermosa, Tabasco a 28 de agosto de 2013

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Cambio Organizacional

Tabla de contenido
Qu es cambio?................................................................................................. 3
El cambio en las organizaciones.........................................................................3
PRESIONES PARA EL CAMBIO.............................................................................. 3
Globalizacin................................................................................................... 3
Tecnologa de la informacin............................................................................4
La naturaleza cambiante de la fuerza laboral..........................................................6
FUERZA DE TRABAJO........................................................................................... 7
CAMBIO PLANEADO............................................................................................. 8
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL..................................................................9
Enfoque de desarrollo organizacional..............................................................9
Secuencia de los enfoques............................................................................ 10
USO ORGANIZACIONAL..................................................................................... 10
Indicadores de xito....................................................................................... 10
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL......................................................................11
RESISTENCIA AL CAMBIO.................................................................................. 15
Resistencia individual........................................................................................ 15
LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL...............................................................17

Cambio Organizacional

Qu es cambio?
Hacer las cosas de manera diferente.

El cambio en las organizaciones

Como las organizaciones existen en un ambiente en cambio continuo, las
organizaciones burocrticas son cada vez ms ineficaces. Las organizaciones con
jerarquas rgidas, alto grado de especializacin funcional, descripciones estrechas y
limitadas de puestos, reglas y procedimientos inflexibles, y administracin impersonal y
autocrtica son incapaces de responder en forma adecuada a las demandas de cambio.
Las organizaciones necesitan diseos que sean flexibles y adaptables. Tambin requieren
sistemas de premiacin y culturas que permitan una mayor participacin en las decisiones
tanto de gerentes como de empleados. En este captulo se examinan las presiones sobre
las organizaciones que crean la necesidad de hacer cambios; los tipos de programas de
cambio, y por qu razones es fundamental realizar un diagnstico preciso de los
problemas organizacionales. Se examina el difcil tema de la resistencia al cambio, tanto a
escala individual como organizacional, y se examinan formas de hacer frente a la
inevitable resistencia. Asimismo, identificaremos tres mtodos para hacer cambios
organizacionales y conductuales. Por ltimo, exploraremos algunos temas ticos
relacionados con el cambio organizacional.

PRESIONES PARA EL CAMBIO

Durante los ltimos diez aos, la mayora de las organizaciones en todo el mundo
ha tratado de cambiarse a s misma, algunas ms de una vez. Sin embargo, por cada
cambio que se ha visto coronado por el xito, hay tambin un fracaso igualmente
destacado. El mejoramiento dramtico en el desempeo de GE contrasta profundamente
con la hilera de decepciones que ha abrumado a Westinghouse. De manera similar, el
surgimiento de Asea Brown Boveri (ABB) como lder global entre los fabricantes de equipo
elctrico, slo destaca la incapacidad de Hitachi de revertir su cada vez menor
participacin en ese mercado. Las organizaciones que estn bien colocadas para el
cambio prosperarn, pero aquellas que lo pasan por alto se hundirn. Por ejemplo,
Sycamore Networks, fabricante de hardware y software para redes pticas que
interactan con los sistemas existentes en Internet y las computadoras, est en posicin
de explotar el fenomenal crecimiento y uso de la World Wide Web. Genentech y otras
grandes empresas biotecnolgicas deben florecer en la emergente economa global. ABB,
que es propietaria de instalaciones para la generacin de energa en 16 pases, est bien
ubicada para aprovechar la desregulacin de la industria de energa elctrica, conforme
los gobiernos en todo el mundo tratan de reducir los reglamentos y trmites burocrticos.3
La variedad de presiones para el cambio es casi infinita. En esta seccin,
examinaremos tres de las ms importantes: 1) la globalizacin de los mercados, 2) la
difusin de la tecnologa de la informacin y de las redes de computacin, y 3) los
cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones.
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Cambio Organizacional

Globalizacin. Las organizaciones se enfrentan a una competencia global en una

escala sin precedentes. La globalizacin significa que los principales participantes de la
economa mundial. Son ahora corporaciones internacionales o multinacionales. El
surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre las compaas
nacionales a fin de internacionalizar y redisear las operaciones. Ahora existen mercados
globales para la mayora de los productos, pero para competir con eficacia en ellos, las
empresas frecuentemente deben transformar su cultura, estructura y operaciones. Por
tradicin, entre las principales fuerzas que se ponen en marcha en la globalizacin estn:
_ la recuperacin econmica de Alemania y Japn despus de su derrota de la Segunda
Guerra Mundial; _ el surgimiento de nuevos pases industrializados, como Corea del Sur,
Taiwn, Singapur y Espaa; _ el cambio radical de las economas de planeacin central a
economas de mercado que tiene lugar en Europa Oriental, Rusia y otras repblicas de la
antigua Unin Sovitica, y en una menor medida en China; y _ el surgimiento de nuevos
bloques de poder de negocios internacionales, que surgen de la unificacin econmica
de Europa y el bloque del yen de Japn y sus socios comerciales de la Cuenca del
Pacfico. Estas y otras poderosas fuerzas de la globalizacin obligan a las organizaciones
nacionales a abandonar la actitud de los negocios marchan como siempre, con el fin de
poder seguir siendo competitivas. En algunas industrias, las estrategias globales estn
remplazando los enfoques de pas por pas. Por ejemplo, consideremos el giro de Gillette
hacia productos mundiales. Como suele acostumbrarse en las compaas de artculos de
consumo, Gillette sola desarrollar nuevos productos para un mercado a la vez, que
gradualmente se lanzaban en otras partes del mundo. Sin embargo, a partir de la
rasuradora Sensor, Gillette cre un producto global con un lanzamiento global, el mismo
producto mejorado se promovi y estuvo disponible en todo el mundo casi al mismo
tiempo. Por ejemplo, Ford, Merck & Company, IBM y Hewlett-Packard mantienen
operaciones fuertes y rentables en Europa. McDonalds, Walt Disney, DuPont y Amway
cuentan con operaciones muy exitosas en Asia. Cada ao, Amway vende en Japn ms
de 500 millones de dlares de artculos para el hogar de puerta en puerta. Procter &
Gamble se reorganiz recientemente para asegurarse de que sus esfuerzos de
comercializacin se realicen de manera simultnea en todo el mundo. La compaa ha
eliminado unidades regionales de negocios y ha depositado la responsabilidad de las
utilidades en siete ejecutivos que tienen a su cargo las unidades de productos globales.

Tecnologa de la informacin. Para hacer frente a la competencia

internacional hace falta una flexibilidad de la que frecuentemente carecen las
organizaciones tradicionales. Por fortuna, la revolucin en la tecnologa de la informacin
permite que muchas de ellas alcancen la flexibilidad necesaria. La tecnologa de la
informacin (TI) comprende redes de computadoras (muchas de ellas complejas),
sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a control remoto.5 Como se estudi a lo
largo de todo este libro, la tecnologa de la informacin est teniendo una influencia
radical en los empleados individuales, equipos y organizaciones. Por ejemplo, los
expertos que han estudiado su impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI:
_ cambia casi todo lo que se refiere a una compaa: su estructura, sus productos, sus
mercados y sus procesos;
_ incrementa el valor de los activos invisibles, como el conocimiento, competencias y
capacitacin;
_ democratiza una compaa, porque los empleados tienen ms informacin y pueden
hablar con cualquier persona de la empresa;
_ incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que ms gente trabaje en casa, en el
camino o en horarios que le acomode; y
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Cambio Organizacional
_ permite que las compaas unifiquen sus operaciones globales y trabajen das de 24
horas alrededor del mundo.
Sin embargo, los posibles efectos de la TI no son todos uniformemente positivos.
Las organizaciones que se apoyan en la tecnologa de la informacin avanzada son ms
vulnerables al sabotaje, espionaje y vandalismo. An ms, la TI puede crear nuevas
divisiones sociales (por ejemplo, el usuario de computadoras en contraste con el no
usuario, el diestro en estos asuntos en contraste con el torpe), a pesar de que integre a la
gente. Si ha de alcanzarse todo el potencial de las TI, los empleados deben estar mejor
educados, capacitados y motivados que en cualquier otro tiempo de la historia. Sin
embargo, la sabidura y la intuicin siguen siendo esenciales para la buena
administracin, y el tener ms informacin con ms rapidez no puede sustituir un buen
criterio y el sentido comn. No obstante estas precauciones, el impacto de la TI es
drstico. Por ejemplo, Adaptec es una empresa que fabrica hardware de computacin en
Silicon Valley. Apenas hace poco tiempo la compaa tena que esperar 105 das para que
le surtieran sus pedidos de tableros de computadoras desde su planta de montaje en
Singapur, despus de haberlos hecho. Con el uso de un software ms avanzado y la
Internet, Adaptec ha reducido su ciclo de produccin a 55 das. No slo sus clientes
reciben sus pedidos en la mitad del tiempo, sino que la compaa tambin ha reducido su
inventario de trabajo en proceso a la mitad, lo que repercute favorablemente en sus
utilidades.6 La Internet hace posible que un diseo, una moda o una idea se conozcan al
instante alrededor del mundo. Un fabricante de ropa de Nueva York mostr su lnea de
primavera en la Internet y en un plazo de horas consigui cinco pedidos desde Beijing, en
la Repblica Popular China. La tecnologa de la informacin permite a un ingeniero de
IBM solicitar ayuda a colegas de todo el mundo cuando enfrenta un problema difcil.
General Electric opera su propia red telefnica global privada, lo que permite a los
empleados comunicarse de manera directa entre s desde cualquier lugar del mundo
utilizando slo siete dgitos. La tecnologa de la informacin permite a CRSS, una gran
empresa de arquitectos, intercambiar planos con 3M, uno de sus principales clientes, en
forma casi instantnea. El fenmeno de la globalizacin y la tecnologa de la informacin
estn vinculados de modos interesantes. Las organizaciones altamente descentralizadas,
con unidades de operacin diseminadas alrededor del mundo, enfrentan algunos retos
significativos por lo que se refiere a la coordinacin y cooperacin. Sin embargo, las
tecnologas avanzadas de computacin y telecomunicaciones ofrecen posibilidades de
enlazar a los empleados en formas que apenas se podan imaginar en el pasado. Por
ejemplo, muchas corporaciones multinacionales descansan en el uso de equipos virtuales
para desarrollar sus labores. Los equipos virtuales son grupos de colegas dispersos en
distintas reas geogrficas o de la organizacin, que se renen mediante una
combinacin de tecnologas de telecomunicaciones e informacin para desempear
tareas organizacionales.8 Tales equipos rara vez se renen y trabajan juntos cara a cara.
Se pueden establecer equipos virtuales temporales para realizar una tarea especfica, o
pueden ser relativamente permanentes y utilizarse para atender temas constantes de
planeacin estratgica. La integracin de los equipos virtuales puede ser muy fluida, ya
que los miembros pueden ir cambiando de acuerdo con las exigencias de la tarea, an
para aquellos equipos que tienen encargos de trabajo en curso. Sun Microsystems utiliz
equipos virtuales para presentar un nuevo producto, despus de haber adquirido una
pequea empresa en el Reino Unido que fabricaba computadoras tolerantes a fallas para
la industria de telecomunicaciones. Sus lderes advirtieron la oportunidad de ampliar la
presencia de Sun en la industria de redes, pero deban actuar con rapidez. Se formaron
equipos virtuales para retroalimentarse con los puntos de vista de los clientes, y de las
reas de comercializacin, ingeniera y manufactura para crear el nuevo producto. Los
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equipos adoptaron el lema: Tenemos que encontrar una forma de hacer esto, y como
nombre del equipo, Netra. El tiempo apremiaba: los equipos estaban tratando de terminar
sus labores en la mitad del tiempo que se suele conceder para tales proyectos. Con los
conocimientos obtenidos de otros equipos alrededor del mundo, estos equipos crearon el
nuevo producto a tiempo.
La naturaleza cambiante de la fuerza laboral. Adems de enfrentar los retos planteados
por la globalizacin y los rpidos cambios de la tecnologa de la informacin, las
organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. Por esta
razn, entre otras, hemos examinado los retos de administrar la diversidad cultural a lo
largo del libro. Segn se dijo en el captulo 1, el mercado laboral contina creciendo y
diversificndose ms en trminos de gnero y procedencia tnica. Por tanto, las presiones
por oportunidades iguales en las prcticas de contratacin, ascensos y despidos, se
mantendrn por algn tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las
organizaciones. Por ejemplo, las familias en que ambos progenitores trabajan se estn
volviendo con rapidez en la norma, en lugar de la excepcin, en la mayora de las
sociedades industrializadas. No slo eso, el nmero de personas con trabajos temporales
sigue en aumento como porcentaje de todos los trabajadores. La fuerza laboral eventual
incluye trabajadores de medio tiempo, trabajadores por cuenta propia, subcontratistas y
profesionales independientes contratados por compaas para hacer frente a retos
inesperados o temporales. De acuerdo con algunas fuentes, casi 25% de los trabajadores
estadounidenses cabe ahora dentro de estas categoras. Los expertos esperan que estos
porcentajes sigan elevndose, en tanto que las empresas encuentren que pueden operar
con eficiencia y eficacia con un ncleo ms pequeo de trabajadores permanentes que se
complementa con un grupo cambiante de ayuda temporal y ahorrar dinero al no tener que
pagar prestaciones a los empleados. La U. S. Bureau of Labor Statistics (oficina
estadounidense de estadsticas laborales) espera que el nmero de trabajadores
eventuales se incremente en otro 50% para 2006.10 Las agencias de empleo temporal,
como Manpower y Kelly Services, se hallan entre las organizaciones de ms rpido
crecimiento en Estados Unidos. Manpower, Inc., la mayor de estas agencias, tiene ms
empleados que General Motors o IBM. Entre los retos que enfrentan las organizaciones
estn los de motivar y premiar a los empleados temporales y de medio tiempo, cuya moral
y lealtad quiz sean muy diferentes de las de los empleados permanentes.
La fuerza de trabajo es cada vez mejor educada, est menos sindicalizada y se
caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque estos cambios no disminuyen
la motivacin para trabajar, continuarn afectando las recompensas que las personas
desean obtener del trabajo, y el equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de
su vida. La calidad de vida laboral (CVL) representa la medida en que las personas
estn en posibilidad de satisfacer necesidades personales importantes mediante su
trabajo.11 Contar con una alta CVL es una meta importante para muchos trabajadores,
tanto hombres como mujeres. Lo ms comn es que los empleados tengan condiciones
de trabajo agradables, mayor participacin en las decisiones que afectan su empleo y
valiosos servicios de respaldo, como centros de atencin de los hijos durante el da. stas
y otras expectativas del personal aaden presiones adicionales a las organizaciones y
afectan su capacidad de competir con eficacia en el mercado laboral.
Desde luego, los cambios en la globalizacin, tecnologas de informacin y en la fuerza
laboral representan slo algunos de los retos que enfrentan las organizaciones. El
siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural destaca el ingreso y xito de
Corning en China, e identifica las presiones para el cambio, que ponen a prueba a China
conforme desarrolla sistemas de comunicacin y transportes para todo el pas. Hace diez
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Cambio Organizacional
aos, la oferta de mano de obra barata permiti la fabricacin de numerosos productos
textiles y de juguetera (frecuentemente de mala calidad). Hoy da, la zona industrial de
Pudong, en las afueras de Shangai, alberga organizaciones como Intel, Matsushita, Krupp
y Alcatel. Estas organizaciones manufacturan todo, desde equipo digital de conmutadores,
hasta equipo para videoconferencias y chips de nivel superior. El surgimiento de China
como proveedor confiable, estable, de productos de alto valor, de tecnologa avanzada,
est afectando a muchas organizaciones globales.

FUERZA DE TRABAJO
En ciertas secciones de este libro hemos estudiado la naturaleza cambiante de la
fuerza de trabajo. Por ejemplo, casi todas las organizaciones han tenido que ajustarse a
un ambiente multicultural. Los cambios demogrficos, inmigracin y subcontratacin
tambin han transformado la naturaleza de la fuerza de trabajo. La tecnologa est
cambiando los puestos y las organizaciones. Apenas en el tiempo que le toma a una
organizacin adaptarse a un cambio tecnolgico llegan otros desafos y oportunidades
tecnolgicas. No es difcil imaginar que la sola idea de oficina sea un concepto anticuado
en el futuro cercano. Los choques econmicos han seguido imponiendo cambios a las
organizaciones. Por ejemplo, en aos recientes en empresas.com, hicieron a decenas de
miles de inversionistas millonarios de la noche a la maana, despus colapsaron y
arrastraron a otras en su cada. Y las tasas bajas de inters primero estimularon un
aumento en los valores de las casas, ayudaron a sostener el gasto de los consumidores y
beneficiaron a muchas industrias, en especial la de construccin y banca. Sin embargo,
cuando estall la burbuja, los negocios de esas industrias padecieron. La competencia
est cambiando. La economa global significa que es probable que los competidores
lleguen del otro lado del ocano o del otro lado de la ciudad. La mayor competencia
significa que las empresas exitosas sern aquellas que cambien como respuesta a la
competencia. Tendrn que desarrollar nuevos productos con rapidez e introducirlos al
mercado a la brevedad. Se basarn en corridas de produccin pequeas, ciclos breves
del producto y una corriente continua de productos nuevos. En otras palabras, sern
flexibles. Requerirn una fuerza de trabajo igualmente flexible y rpida en sus respuestas
para que se puedan adaptar a los cambios veloces y a condiciones radicales.
Las tendencias sociales no permanecen estticas. Por ejemplo, a diferencia de lo que
pasaba hace 15 aos, las personas encuentran y comparten informacin en los grupos de
conversacin (chats) de Internet. Los baby boomers han empezado a jubilarse y los
consumidores hacen sus compras con mayor frecuencia en tiendas distribuidoras que son
grandes minoristas y en lnea. Una compaa como Liz Claiborne necesita ajustar
continuamente sus estrategias de productos y marketing debido a su sensibilidad a las
tendencias sociales cambiantes; como cuando se deshizo de ciertas marcas (como Ellen
Tracy) y dej de enfocarse en las tiendas departamentales grandes del estilo de Macys
como sus vendedoras, recort sus operaciones y despidi a parte de su personal. A lo
largo del libro, hemos afirmado con nfasis la importancia de ver al CEO en un contexto
global. Las escuelas de administracin han estado transmitiendo una perspectiva global
de principios de la dcada de 1980 pero ninguna ni siquiera los defensores ms
insistentes de la globalizacin habran imaginado la forma en que la poltica mundial
cambi en los aos recientes. Hemos visto la cada de la Unin Sovitica; la apertura de
China y el Sureste Asitico; inestabilidad poltica en muchas partes del mundo; y, por
supuesto, el auge del fundamentalismo Musulmn. La invasin de Irak por parte de
Estados Unidos ha llevado a una posguerra cara y a un aumento de las actitudes
antiestadounidenses en gran parte del mundo. Los ataques en Nueva York y Washington
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Cambio Organizacional
D.C., el 11 de septiembre de 2001, y la posterior guerra contra el terrorismo, ocasionaron
cambios en las prcticas de negocios que se relacionan con la creacin de sistemas de
respaldo, la seguridad de los empleados, los estereotipos y perfiles de los empleados y la
ansiedad posterior a los ataques terroristas.

CAMBIO PLANEADO
Un grupo de trabajadoras domsticas que trabajaban en un pequeo hotel, se
enfrent al dueo con estas palabras: es muy difcil para la mayora de nosotras
mantener un horario rgido de 7 a 4, dijo su representante. Cada uno de nosotras tiene
responsabilidades familiares personales importantes. Y los horarios rgidos no funcionan
con nosotras, vamos a comenzar a buscar otro trabajo si usted no flexibiliza nuestro
horario. El propietario escuch pensativo el ultimtum del grupo y estuvo de acuerdo con
su solicitud. Al da siguiente el dueo introdujo un plan de horario flexible para las
empleadas.
Un fabricante importante de automviles dedic varios miles de millones de
dlares a la instalacin de robots de frontera. Una de las reas que recibira el nuevo
equipo era la de control de calidad. El equipo sofisticado controlado por computadoras
mejorara de manera significativa la capacidad de la empresa para detectar y corregir
defectos. Debido a que el equipo nuevo cambiara ampliamente los trabajos de las
personas del rea de control de calidad y a que la administracin prevea una resistencia
considerable por parte de los trabajadores, los ejecutivos desarrollaron un programa que
los ayudara a familiarizarse con las mquinas y a manejar su ansiedad.
Los dos escenarios descritos son ejemplos del cambio. Es decir, los dos tienen que ver
con hacer las cosas de una manera diferente. Sin embargo, slo el segundo escenario
describe un cambio planeado. Muchos cambios en las organizaciones se parecen al que
ocurri en el hotel: tan slo ocurren. Algunas organizaciones tratan al cambio como algo
accidental. A nosotros nos interesan las actividades del cambio que son proactivas y que
tienen un propsito. En este captulo estudiamos el cambio como una actividad intencional
orientada al logro de metas. Cules son las metas del cambio planeado? en esencia hay
dos. La primera busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a cambios
en su ambiente. La segunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados.
Si una organizacin ha de sobrevivir debe responder a los cambios en su ambiente.
Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las instituciones del
gobierno emiten nuevas leyes, salen del negocio fuentes importantes de suministros o
tienen lugar otros cambios similares en el ambiente, la organizacin necesita adaptarse.
Los esfuerzos por estimular la innovacin, el dar poder a los empleados e introducir
equipos de trabajo, son ejemplos de actividades de campo planeado dirigido a responder
a cambios en el ambiente. Debido a que el xito o fracaso de una organizacin en esencia
se deben a las cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado
tambin tiene que ver con la modificacin del comportamiento de individuos y grupos
dentro de la organizacin. Ms adelante, en este captulo, revisaremos algunas tcnicas
que usan las organizaciones para hacer que las personas se comporten de manera
diferente en las tareas que realizan y en sus interacciones con los dems. Quin es
responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? La respuesta es
los agentes del cambio.2 Los agentes del cambio son gerentes u otras personas,
empleados comunes de la organizacin, nuevos empleados contratados o consultores
externos. Un ejemplo contemporneo de agente del cambio es Lawrence Summers,
antiguo presidente de la Universidad de Harvard.3 Cuando acept la presidencia en 2001,
Summers busc activamente modificar a la complaciente institucin por medio de, entre
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otras cosas, dirigir la batalla para cambiar el currculum de licenciatura, proponer que la
universidad enfrentara ms directamente los problemas en la educacin y la salud
pblica, y reorganizar para consolidar ms poder en la presidencia. Sus esfuerzos para el
cambio generaron una resistencia enorme, en particular entre los profesores de Harvard.
Finalmente, en 2006, cuando Summers hizo comentarios que sugeran que las mujeres
tenan menos capacidad para destacar en ciencia que los hombres, el profesorado de
Harvard se agit, y en unas cuantas semanas Summers fue obligado a renunciar. A pesar
del apoyo que tena Summers entre los estudiantes una encuesta realizada poco antes
de su renuncia demostr que los estudiantes lo apoyaban en una proporcin de tres a
uno, sus esfuerzos para el cambio haban pisado demasiados callos. En 2007 fue
sustituido por Drew Gilpin Faust, primera presidenta mujer de Harvard, quien prometi ser
menos agresiva para instituir los cambios.
El caso de Summers ilustra que muchos agentes del cambio fallan debido a que los
miembros de la organizacin se resisten al cambio. En la siguiente seccin se estudia la
resistencia al cambio y lo que puede hacerse al respecto.

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Enfoque de desarrollo organizacional . Lo opuesto al enfoque

econmico es el de desarrollo organizacional. Cuando Andrew Sigler asumi el puesto de
director general de Champion International (una compaa fabricante de papel y productos
forestales) a fines de los setenta, se reuni con sus administradores superiores y muchos
empleados para ayudarlos a desarrollar una nueva visin para la compaa. Llamada el
Champion Way, los valores clave de esa visin incluan la participacin de todo el
personal en el mejoramiento de la compaa, un trato justo a todos los empleados, apoyo
a las comunidades en el vecindario de sus plantas y la apertura y veracidad en la
compaa. El nfasis en los valores pretende crear un vnculo emocional con la empresa,
que es esencial para el compromiso. Si los empleados se comprometen con la
organizacin, no sern necesarios los sistemas de control de arriba abajo. El propsito de
este enfoque es desarrollar las competencias de los empleados, de tal manera que se
conviertan en solucionadores de problemas. Este enfoque del cambio recalca pedir a los
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Cambio Organizacional
empleados que examinen por qu la estructura y sistemas existentes no estn a la altura
de las pruebas que enfrenta la organizacin. Sigler crea que los empleados se motivaban
con la forma en que la administracin los haca participar en el manejo de la compaa.
En Champion, se usaron sistemas de pago basados en las habilidades (vase el captulo
6) para apoyar una alta participacin y el trabajo en equipo. l renunci poco antes de que
la compaa se fusionara con International Paper en 2000, en una operacin de 6.7 mil
millones de dlares. Durante el periodo de Sigler en Champion, los cambios que introdujo
permitieron que Champion se vendiera a un mltiplo de 1.5 veces su valor de mercado de
1981, cuando inici este programa.16

Secuencia de los enfoques. Jack Welch, ex director general de General

Electric, us con gran xito primero el enfoque econmico y luego el enfoque de
desarrollo organizacional. En 1981, Welch exigi que todo negocio de GE alcanzara el
primer o segundo lugares en su industria. Los negocios que no lograran este objetivo
tenan que arreglarse, venderse o cerrarse. Llamado Jack Neutrn por sus empleados,
por la bomba de neutrones que mata a la gente pero causa relativamente poco dao a
edificios y otras estructuras, el nmero de plazas recortadas fue de ms de 120 000 entre
1981 y 1985, al mismo tiempo que las ventas se incrementaron en 20% y las utilidades
crecieron 38%. El nmero de niveles de la estructura jerrquica se redujo de nueve a seis.
El personal de oficinas corporativas se redujo 60%. A este enfoque econmico lo sigui un
enfoque de desarrollo organizacional a principios de los noventa. Welch declar que la
organizacin tena que convertirse en una organizacin sin fronteras. Comenz Workout,
un proceso de foro abierto en que los ejecutivos de cada unidad de negocios (por
ejemplo, plsticos, motores de jet y equipos de diagnstico mdico) aprendieron sobre las
barreras a la eficacia organizacional. El propsito de Workout era fracturar la estructura
jerrquica y promover la retroalimentacin y la comunicacin abierta. Welch tambin
articul un conjunto de valores, e hizo de las promociones y otros premios resultados
vinculados a una conducta consistente con estos valores. John Reed, de Citigroup, y
Archie Norman, de Asda PLC, una gran cadena inglesa de supermercados, usaron
secuencias similares para lograr cambios exitosos en sus organizaciones

USO ORGANIZACIONAL
Creemos que los administradores que enfrentan cambios profundos deben pensar
en las consecuencias de largo plazo del enfoque econmico y del enfoque de desarrollo
organizacional. An ms, es difcil encontrar administradores con las competencias
gerenciales que se requieren para establecer adecuadamente la secuencia del cambio.
En muchas pequeas organizaciones punto com que apenas arrancan, la meta primaria
del fundador y de los administradores es preparar a sus organizaciones para la oferta
pblica inicial (IPO, por sus siglas en ingls). La maximizacin del valor de mercado antes
de la venta de acciones es su nico propsito, as que dan gran importancia a modelar la
estrategia, estructura y sistemas de la organizacin para construir rpidamente su
presencia en el mercado. Estas empresas suelen estar dirigidas por lderes
transaccionales con un fuerte estilo de arriba abajo. Ellos atraen a otros usando incentivos
de alto

Indicadores de xito. Todos los esfuerzos exitosos de cambio comparten ciertas

caractersticas comunes. Por ejemplo, entre los programas de cambio eficaces pueden
figurar estos objetivos:
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Cambio Organizacional

_ Motivar el cambio creando una disposicin favorable para ste entre administradores y
empleados, y tratando de superar la resistencia (lo que examinaremos en detalle un poco
ms adelante);
_ Crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin;
_ Desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios;
_ Manejar la transicin del estado actual al estado futuro deseado; y
_ sostener el impulso para el cambio, de modo que se realice en su integridad.
En la figura 16.1 se resumen las iniciativas que se requieren para atender cada uno de
estos aspectos de un programa de cambios.
De manera similar, las condiciones necesarias para realizar con xito los
programas de cambio son:
_ Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para
el cambio, no alguien externo al equipo u organizacin.
_ Los miembros clave de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y
sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del
programa de cambio.
_ Debe existir una disposicin para cambiar normas y procedimientos.
Estos programas y las condiciones necesarias para ellos son similares en ciertos
sentidos. El cambio debe proceder de dentro de la organizacin. La gente debe estar
consciente de la necesidad del cambio, creer en el valor potencial de los cambios y estar
dispuesta a modificar su conducta con el fin de volver ms eficiente el equipo,
departamento u organizacin. Cuando no existen estas creencias y conductas, resulta
difcil el cambio organizacional eficaz. Los administradores deben estar abiertos a probar
diferentes enfoques en diferentes momentos, como lo hizo Jack Welch en GE.

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnstico organizacional es el proceso de evaluar el funcionamiento de la
organizacin, departamento, equipo o puesto para descubrir las fuentes de problemas y
reas de posible mejora. Requiere la recopilacin de datos sobre las operaciones
actuales, el anlisis de tales datos y la obtencin de conclusiones para posibles cambios y
mejoras. Un diagnstico correcto y preciso de los problemas y funcionamiento
organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para el cambio
organizacional planeado.
La informacin necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales puede
reunirse mediante cuestionarios, entrevistas u observacin y de los registros de la
organizacin. Por lo general, se utiliza alguna combinacin de estos mtodos. Una ventaja
del proceso de recopilacin de informacin es que incrementa la conciencia de la
necesidad del cambio. Incluso con un acuerdo extenso sobre la necesidad del cambio, la
gente puede tener ideas diferentes sobre el enfoque que debe usarse y cundo, dnde y
cmo debe llevarse a cabo. Para diagnosticar una organizacin, los administradores
deben tener una idea de qu informacin deben reunir y analizar. Las opciones sobre qu
buscar dependen inevitablemente de las percepciones de los gerentes, las prcticas de
liderazgo empleadas, forma en que la organizacin est estructurada, su cultura, etc. Los
modelos potenciales de diagnstico aportan informacin sobre cmo y por qu estn
interrelacionadas ciertas caractersticas. Ilustramos uno de estos modelos en la figura
11

Cambio Organizacional
16.2. Basado en los conceptos presentados a lo largo de este libro, este modelo muestra
cmo un cambio en un elemento afecta a otros. Por ejemplo, un cambio en el sistema de
premiacin de una organizacin que pasa de un sistema de desempeo individual a otro
basado en equipos, afectar el tipo de individuos que ingresen a la organizacin. Su
decisin reflejar las necesidades que quieren satisfacer en el puesto y su evaluacin del
tipo y eficacia de los equipos, el modo en que los lderes toman las decisiones, el tipo de
decisiones que los equipos pueden tomar, la estructura del departamento o divisin, y la
cultura de la organizacin. A partir de este modelo, qu cambios us Tom Valerio en
CIGNA para hacer ms eficaz su organizacin? Cmo se interrelacionaban los cambios
que inici? Cualquier programa de cambio planeado exige tambin una evaluacin
cuidadosa de la capacidad para el cambio individual y organizacional. Dos aspectos
importantes de la disposicin individual para el cambio son el grado de satisfaccin del
empleado con el status quo, y la percepcin de riesgo personal por cambiarlo. La figura
16.3 muestra las posibles combinaciones de estas preocupaciones. Cuando los
empleados se hallan descontentos con la situacin actual y perciben poco riesgo personal
en el cambio, probablemente su disposicin para el cambio sea alta. Por lo contrario,
cuando los empleados estn satisfechos con el estado de las cosas y detectan un alto
riesgo personal en el cambio, su disposicin para el cambio probablemente sea baja. En
cuanto a la disposicin individual para el cambio, otra variable importante la constituyen
las expectativas del empleado en relacin con el esfuerzo implcito en el cambio, porque
las expectativas desempean un papel determinante en la conducta. Si la gente espera
que nada importante cambie, independientemente de la cantidad de tiempo y esfuerzo
que dediquen a lograr que suceda, esta creencia puede convertirse en una profeca de
autocumplimiento. Y cuando las expectativas del empleado en cuanto a una mejora son
irrealmente altas, las expectativas no realizadas empeorarn an ms las cosas. En forma
ideal, las expectativas relacionadas con el cambio deben ser positivas, pero realistas.
Adems, debe evaluarse con exactitud la capacidad de la organizacin para el
cambio. Los enfoques que exijan un enorme compromiso de energa personal y recursos
organizacionales probablemente fracasen, si la organizacin tiene pocos recursos y sus
integrantes no tienen el tiempo o la oportunidad para poner en prctica los cambios
necesarios. En tales circunstancias, la organizacin se beneficiar ms si comienza con
un esfuerzo modesto. Despus, conforme la organizacin desarrolle los recursos
necesarios y el compromiso de los empleados, puede aumentar la profundidad y magnitud
del cambio.
Cuando directivos y empleados realicen un diagnstico organizacional deben
reconocer dos factores importantes adicionales. Primero, el comportamiento
organizacional es producto de muchas cosas. Por tanto, lo que se observa o diagnostica
(la conducta de los empleados, los problemas y el estado actual de la organizacin) tiene
causas mltiples. Intentar aislar causas individuales de problemas complejos puede
conducir a estrategias de cambios simplistas e ineficaces. Segundo, gran parte de la
informacin recopilada sobre la organizacin durante un diagnstico, representar
sntomas ms que causas de los problemas. Es obvio que centrar las estrategias de
cambio en los sntomas no solucionar los problemas fundamentales. Por ejemplo, en un
hotel Marriott, un programa de premios que recompensaba una asistencia perfecta, no
pudo reducir el ausentismo porque no se centr en las causas del problema. Un
diagnstico cuidadoso revel que los empleados se ausentaban del trabajo como
resultado de un mal servicio de transporte, falta de atencin para sus nios y presiones
familiares. Las recompensas ofrecidas no eran suficientes para modificar la conducta de
los empleados y, lo que es an ms importante, no atendan los problemas reales del
personal. La posible resistencia al cambio representa otro aspecto importante de la

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disposicin y la motivacin para el cambio. Se debe diagnosticar la resistencia al cambio
tanto individual como organizacional.

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RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es
incierto y puede afectar negativamente las carreras, sueldos y competencias de la gente,
en general los miembros de la organizacin no apoyarn el cambio a menos que razones
muy poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia al cambio es
desconcertante por la gran variedad de formas que adopta. La resistencia abierta se
manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La
resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes
de traslados, renuncias, prdida de motivacin, nimo ms bajo y tasas ms altas de
accidentes o errores. Una de las formas ms dainas de la resistencia es la pasividad de
los empleados (una falta de participacin en las propuestas de cambio) y finalmente una
falta de compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la oportunidad de
participar en la correspondiente toma de decisiones.
Como lo muestra la figura 16.4, la resistencia al cambio ocurre por diversas razones.
Algunas se identifican con las personas, pero otras incluyen la naturaleza y estructura de
las organizaciones. La combinacin de estas dos fuentes de resistencia puede ser
devastadora para los esfuerzos de cambio. Gerentes y empleados necesitan comprender
las razones de las fuentes de resistencia al cambio y sus fuentes.

Resistencia individual
Las seis razones de la resistencia individual al cambio que se muestran en la
figura 16.4 no son las nicas razones por las que los individuos se resisten al cambio en
el trabajo, pero son comunes y frecuentemente son importantes.
Percepciones. En el captulo 3 expusimos la nocin de defensa perceptual, un error de
percepcin por el cual las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se
adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas
establecen una visin de la realidad, se resisten a cambiarla. Entre otras cosas, las
personas pueden resistirse a las posibles impactos del cambio sobre su respectiva vida si:
1) leen o escuchan slo las cosas con las que estn de acuerdo, 2) olvidan a su
conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a otros puntos de vista y 3)
malentienden aquella comunicacin que, si se entiende de manera correcta, no estara de
acuerdo con sus actitudes y valores. Por ejemplo, los gerentes que se inscriben en
programas de capacitacin administrativa en Lockheed Martin estn expuestos a
diferentes filosofas y tcnicas de administracin. En el saln de clases tal vez discutan y
respondan bien preguntas sobre esas nuevas ideas, pero en su mente separan con
cuidado los enfoques que consideran que no funcionarn de aquellos que creen que s
podran funcionar o que ya practican.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad de un individuo pueden predisponerlo
contra el cambio. En el captulo 2, indicamos que la autoestima es una caracterstica
importante de la personalidad que determina la forma en que una persona se conduce en
una organizacin.
Es ms probable que la gente con baja autoestima se resista al cambio, porque percibir
los aspectos negativos y no los positivos del cambio. No es tan probable que la gente con
baja autoestima trabaje duro para alcanzar el cambio, como la gente con alta autoestima.
Otra caracterstica de personalidad es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de estado
de nimo variable suele tener dificultades para modificar su conducta. Quiz se resista al
cambio hasta que las personas de las que dependen, lo acepten. Estos empleados
dependen de sus supervisores para obtener una retroalimentacin de su desempeo. Es
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probable que no adopten ninguna tcnica o mtodo nuevos para realizar su trabajo, a
menos que los supervisores las apoyen personalmente y les muestren la forma en que
estos cambios mejorarn el desempeo o beneficiarn en algn sentido a los empleados.
Los administradores deben tener cuidado de no exagerar el papel que desempea la
personalidad en la resistencia al cambio, porque pueden caer fcilmente en el error
fundamental de atribucin (vase el captulo 3). Existe la tendencia a culpar a la
personalidad de cada quien de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo. Aunque la
personalidad tal vez sea un factor (como ya lo hemos sealado), rara vez es el nico
factor importante en una situacin relacionada con el cambio.
Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente
de comodidad y seguridad y satisfaccin para la gente, porque le permite ajustarse al
mundo y hacerle frente. El que un hbito se convierta en una fuente principal de
resistencia al cambio depende, en cierta medida, de que las personas perciben ventajas
de cambiar su conducta. Por ejemplo, si una organizacin anunciara de repente que todos
los empleados recibirn de inmediato un aumento de sueldo de 10%, pocos se opondran
aun cuando el aumento pudiera provocar cambios de conducta conforme los empleados
adopten un estilo de vida ms oneroso. Sin embargo, si la organizacin anunciara que
todos los empleados pueden recibir un aumento de sueldo de 10% si cambian su jornada
laboral normal a los turnos de tarde y noche, muchos se opondran. Sera necesario el
cambio de muchas costumbres personales: hbitos de dormir, comer, interactuar con la
familia, etctera.
Amenazas al poder e influencia. Algunas personas tal vez visualicen el cambio en las
organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de algo que
necesitan otros, como informacin o recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder, la gente o los grupos
suelen resistirse a los cambios que creen que reducirn su capacidad para influir en otros.
Por ejemplo, los programas para mejorar la calidad de vida laboral en Ford, General
Motors y Gaines Pet Food tienden a concentrar su atencin en los empleados que no
ocupan puestos directivos, y a menudo se les entiende como que aumentan su poder a
expensas de los gerentes. No obstante, en general los programas de calidad de vida
laboral (programas CVL) requieren la participacin conjunta de empleados y
administradores, en relacin con el diseo de los puestos de los empleados y la
introduccin de equipos autoadministrados.19 La participacin de los gerentes junto con
los empleados puede reducir la resistencia a dichos programas. Las ideas novedosas o
un uso nuevo de los recursos tambin trastocan las relaciones de poder entre individuos y
departamentos de una organizacin y, por consiguiente, con frecuencia significan una
resistencia a los cambios.
Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las
personas se angustie. Cada cambio importante en una situacin de trabajo acarrea un
elemento de incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se
preocupen por su capacidad para desempearse en forma adecuada. Las mujeres que
continan su vida laboral despus de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la
forma en que se adaptarn a los dems trabajadores luego de una larga ausencia del
lugar de trabajo. Un empleado se podra preguntar qu ocurrira si acepta reubicarse en
las oficinas centrales de la compaa en otro estado. Le gustar a mi familia? Podr
hacer nuevas amistades? Qu pensarn de m los administradores superiores si me
niego a reubicarme? Las consecuencias de este tipo de decisiones no se pueden saber
con anticipacin, as que la gente suele sentirse ansiosa ante la situacin de tener que
tomarlas. Los individuos pueden sentirse tan ansiosos y amenazados por el cambio que

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rechazarn ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y
responsabilidades de su empleo.
Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el razonamiento de las personas y,
desde luego, es lgico que se resistan a cambios que podran reducir sus ingresos. En un
sentido muy real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo; es decir,
aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cmo obtener buenas evaluaciones de
desempeo y la manera de interactuar con los dems. Los cambios en las rutinas de
trabajo establecidas o en los deberes de su puesto amenazan su seguridad econmica.
Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeen tan bien y,
por tanto, no sean tan valiosos para la organizacin, los supervisores o los compaeros
de trabajo.
En ocasiones, los problemas y la insatisfaccin en una compaa son tan graves
que existe una disposicin general que favorece el cambio. En Enron, Arthur Andersen,
Kmart y otras empresas, los empleados saban que era necesaria alguna clase de cambio
para que sus organizaciones sobrevivieran. Sin embargo, la paradoja es que los
administradores deben crear un sentido de disposicin para el cambio mientras las cosas
parecen estar yendo bien. El siguiente recuadro de Competencia en el manejo propio
puede ayudar al lector a evaluar su disposicin para el cambio.
Si su calificacin resulta baja, qu competencias necesitara usted desarrollar para
incrementar esta cualidad?

LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio.
Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias, y
tienden a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera
vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y eficiencia operacionales, algunas
organizaciones pueden crear fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con
frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos
territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos informales, equipos y
departamentos establecieron, y que se han aceptado a lo largo del tiempo. En la figura
16.4 se muestran varias de las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al
cambio.
Diseo de la organizacin. Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para
funcionar bien. En verdad, el trmino organizacin implica que las actividades
individuales, de grupo y de equipo muestran cierta estructura. La gente tiene funciones
asignadas, procedimientos establecidos para realizar el trabajo, formas congruentes de
obtener la informacin necesaria, y as sucesivamente. Sin embargo, esa necesidad
legtima de estructura tambin puede conducir a la resistencia al cambio. Las
organizaciones quiz tengan puestos estrictamente definidos, lneas de autoridad y
responsabilidad especificadas con claridad, y flujos de informacin limitados, de arriba
abajo. El uso de un diseo rgido y el apego a la jerarqua de autoridad puede provocar
que los empleados recurran slo a ciertos canales de comunicacin especficos y centren
la atencin slo en sus propios deberes y responsabilidades. Por lo comn, cuanto ms
mecnica sea la organizacin, mayor ser el nmero de niveles que debe cruzar una idea
(vase el captulo 14).
Por tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva
se elimine porque amenaza el status quo. Se disean organizaciones ms adaptables y
flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales
rgidas.
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Cultura organizacional. La cultura organizacional desempea un papel esencial en el
cambio.
Las culturas no son fciles de modificar y se pueden convertir en una fuente
principal de resistencia al cambio necesario (vase el captulo 15). Un aspecto de la
cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de
cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en trminos del cambio organizacional) es la
que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante las pruebas de
que ya no funciona.
La muerte de Walt Disney en 1966 fue un gran golpe para Disney Corporation. Su
imagen y reputacin estaban casi vivas en los estudios de la compaa en Burbank,
California. Los gerentes se volvieron demasiado cautelosos para hacer cambios, a
menudo preguntndose: Qu hubiera hecho Walt? El desempeo de Disney comenz
a bajar conforme estos adoradores de hroes continuaron produciendo pelculas que
estaban fuera de poca en las preferencias del pblico cinfilo. Cuando Michael Eisner
lleg a Disney como director general, reacomod y quit a muchos administradores.
Como resultado, muchos de los nuevos gerentes, la mayora de los cuales nunca conoci
a Disney, comenzaron a crear una cultura que tomaba ms riesgos y era ms ambiciosa.
Limitaciones de recursos. Algunas organizaciones desean mantener el status quo; pero
otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y
gente muy capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados de una
organizacin pueden haber identificado cambios que se podran o debieran hacer, pero tal
vez hayan tenido que diferir o abandonar algunos de los cambios a causa de las
limitaciones de recursos. Continental Lite, antes una divisin de Continental Airlines,
aprendi con rapidez que careca de recursos (aviones, tripulaciones de tierra y
terminales) para competir con eficacia contra Southwest Airlines por los pasajeros que
viajan con presupuestos limitados. Sin estos recursos, Continental fue incapaz de cambiar
con rapidez y tuvo que abandonar el intento de competir directamente con Southwest en
ciertos mercados.
Inversiones fijas. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones
con activos insuficientes. Las organizaciones intensivas en capital como Exxon/Mobil,
Lockheed
Martin y Duke Power, pueden ser incapaces de cambiar porque tienen inversiones fijas en
activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios y terrenos).
La situacin difcil en los distritos de negocios de la zona cntrica de muchas ciudades es
un ejemplo de esta resistencia al cambio. La mayor parte de las grandes ciudades se
desarroll antes del automvil y son incapaces de acomodar los volmenes de trnsito de
la actualidad, as como las exigencias de estacionamiento. Las inversiones fijas en
edificios, calles, sistemas de trnsito y servicios pblicos son enormes y, por lo general,
evitan un cambio rpido e importante. Por tanto, muchas reas centrales ms antiguas se
ven imposibilitadas para enfrentar la competencia que significan los centros comerciales
suburbanos.
Las inversiones fijas no siempre se limitan a activos fsicos; tambin se expresan en
trminos de personas. Por ejemplo, observe el caso de los empleados que ya no realizan
una aportacin importante a la organizacin, pero tienen la antigedad suficiente para
conservar el empleo. A menos que se les motive para desempearse mejor o capacite de
nuevo para otros puestos, sus salarios y prestaciones representan, desde la perspectiva
de la organizacin, inversiones fijas que no pueden cambiarse con facilidad.
Acuerdos interorganizacionales. Acuerdos entre organizaciones suelen imponerles
obligaciones que pueden limitar sus acciones. Las negociaciones y contratos laborales
brindan algunos ejemplos. La relacin de Nike con colegios y varios equipos de la NFL
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Cambio Organizacional
evita que Adidas y otros fabricantes de equipo deportivo negocien con ellos mientras no
expire el contrato vigente. Formas de hacer las cosas que en una poca se consideraban
prerrogativas de la administracin (el derecho a contratar y despedir, asignar tareas,
ascender y descender de categora, etc.) quiz se vuelvan sujetas a negociaciones y se
establezcan en el contrato colectivo. Otros tipos de contratos tambin pueden limitar a las
organizaciones. Por ejemplo, quienes estn en favor del cambio pueden enfrentar demoras por
arreglos con competidores, compromisos con proveedores y otros contratistas, promesas a
funcionarios pblicos a cambio de licencias, permisos o financiamiento
o rebajas en los impuestos.

VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Se han sugerido siete tcticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan
que luchar contra la resistencia al cambio.7 Vemoslas brevemente.
Educacin y comunicacin La resistencia se reduce por medio de la comunicacin con los
empleados a fin de ayudarlos a que vean la lgica de un cambio. La comunicacin reduce la
resistencia en dos niveles. El primero es que combate los efectos de la mala informacin y la
comunicacin deficiente: si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los
malos entendidos, la resistencia debiera disminuir. El segundo es que la comunicacin es de ayuda
para vender la necesidad de un cambio. En realidad, las investigaciones demuestran que la forma
en que se venda la necesidad del cambio si importa: el cambio es ms factible cuando la
necesidad de cambiar lleva el empaque apropiado. 8 Un estudio efectuado entre compaas
alemanas revel que los cambios son ms eficaces cuando la empresa comunica la racionalidad
de ste balanceando los distintos intereses participantes (los de los accionistas, empleados,
comunidad, clientes) versus la racionalidad basada slo en los intereses de los accionistas.

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Cambio Organizacional
Participacin Es difcil que los individuos resistan la decisin de un cambio en el que hayan
participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a l debieran ser llamados al
proceso de decisin. Con la suposicin de que los participantes tienen la experiencia de hacer una
contribucin significativa, su involucramiento reducir la resistencia, se obtendr su compromiso y
aumentar la calidad de la decisin de cambiar. Sin embargo, contra estas ventajas estn algunos
puntos negativos: el potencial para una solucin deficiente y el gran consumo de tiempo.
Obtener el apoyo y compromiso Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de
esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. Cuando el temor y ansiedad de los empleados
son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitacin en las nuevas aptitudes o unas
vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste. Las investigaciones acerca de los gerentes
de nivel medio han demostrado que cuando ellos o los empleados tienen un compromiso
emocional bajo para con el cambio favorecen el statu quo y lo resisten.10 As que despedir
empleados tambin los ayuda a comprometerse emocionalmente con el cambio en vez de que se
aferren al statu quo. Implementar los cambios con justicia Si trata que los gerentes hagan que
los em -plea dos vean el cambio positivamente, la mayor parte de stos reaccionarn en forma
negativa. A la mayora de las personas simplemente no les gusta el cambio. Pero una forma en que
las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio, aun cuando los empleados lo
perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se implementar con justicia. Como se vio
en el captulo 6, la justicia de procedimientos se vuelve especialmente importante cuando los
empleados perciben un resultado como negativo, por lo que al implementar los cambios es crucial
que las organizaciones enfrenten las desventajas para garantizar que los empleados vean la razn
del cambio, y perciban que ste se va a implementar en forma consistente y justa. 11
Manipulacin y cooptacin La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia.
Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan ms atractivos, esparcir informacin
indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio, son ejemplos
de manipulacin. Si la direccin de la empresa amenaza con cerrar una planta de manufactura en
particular en el caso en que los empleados no acepten un recorte general de salarios, y si la
amenaza en realidad es falsa, la direccin est usando manipulacin. La cooptacin, por otro lado,
es una forma tanto de manipular como de participar. Busca comprar a los lderes de un grupo en
resistencia al darles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder no para
tomar una mejor decisin sino para obtener su respaldo. Tanto la manipulacin como la cooptacin
son formas baratas y fciles de ganar el apoyo de los adversarios, pero la tctica se revierte si las
personas objetivas se dan cuenta de que se les est engaando o usando. Una vez descubierto,
el agente del cambio ver su credibilidad reducida a cero.
Seleccionar a las personas que aceptan el cambio Las investigaciones sugieren que la aptitud
de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a ste se relaciona con la personalidad: algunas
personas simplemente tienen actitudes ms positivas hacia el cambio que otras. 12 Parece que las
personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que estn abiertas a las experiencias,
adoptan una actitud positiva hacia el cambio, estn dispuestas a correr riesgos y son flexibles en
su comportamiento. Un estudio de los gerentes en Estados Unidos, Europa y Asia revel que
aquellos con un concepto positivo de s mismos y mucha tolerancia al riego, se enfrentaban mejor
al cambio organizacional. Los autores del estudio sugieren que las organizaciones pueden facilitar
el proceso del cambio al seleccionar a personal que tenga dichas caractersticas.
Otro estudio descubri que la seleccin de personal con base en una escala de resistencia al
cambio funcionaba bien para descartar a aquellos que tenderan a reaccionar emocionalmente
hacia el cambio o a comportarse en forma rgida.1
Coercin La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir la aplicacin de amenazas o fuerza
directa sobre quienes resisten. Si la direccin corporativa mencionada en el anlisis anterior
realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura si los empleados no acceden
al recorte de salarios, entonces la coercin sera el acto implcito a esta tctica para el cambio.
Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, la prdida de ascensos, las
evaluaciones de desempeo negativas y una mala carta de recomendacin. Las ventajas y
desventajas de la coercin son aproximadamente las mismas que las mencionadas para la
manipulacin y la cooptacin.

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La poltica del cambio

Ningn anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve mencin
a la poltica del cambio. Debido a que el cambio invariablemente amenaza al statu
quo, implica necesariamente una actividad poltica. Es comn que los agentes para el
cambio internos sean individuos de alto nivel en la organizacin que tienen mucho que
perder por el cambio. En realidad han ascendido a sus puestos de autoridad a travs de
desarrollar actitudes y patrones de comportamiento favorecidos por la organizacin. El
cambio es una amenaza a esas aptitudes y patrones. Qu pasara si ya no fueran sos
los valores de la empresa? El cambio crea el potencial para que otros miembros de la
organizacin ganen poder a sus expensas.
La poltica sugiere que es ms probable que el impulso para el cambio venga de agentes
del cambio externos, empleados nuevos en la empresa (por lo que han invertido menos
en el statu quo), o de gerentes un poco apartados de la estructura principal del poder. Los
gerentes que han pasado toda su carrera en una sola organizacin
y con el tiempo logran un puesto directivo en la jerarqua con frecuencia son los mayores
impedimentos para el cambio. El cambio en s mismo es una amenaza real a su estatus y
posicin. No obstante se espera que al implantar los cambios no estn protegindose. Al
actuar como agentes para el cambio pueden transmitir simblicamente a varios
destinatarios accionistas, proveedores, empleados, clientes que estn por encima de
los problemas y se adaptan a un ambiente dinmico. Por supuesto, como el lector puede
suponer, cuando se les fuerza a introducir el cambio, estas personas con poder desde
hace mucho tiempo tienden a implementar cambios incrementales. El cambio radical es
demasiado amenazador para ellos. Las luchas de poder dentro de la organizacin
determinarn en gran parte la velocidad y cantidad de cambio. Debe esperarse que los
ejecutivos con carreras largas sean fuente de resistencia. Esto, incidentalmente, explica
por qu los consejos de directores que reconocen el imperativo de la introduccin rpida
de un cambio radical en sus organizaciones con frecuencia buscan fuera a los candidatos
para el nuevo liderazgo.

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Bibliografa

ROBBINS, S; JUDGE, T; Comportamiento

Decimotercera edicin, Prentice Hall, Mxico, 2009.

Organizacional,

HELLRIEGER, Don. Comportamiento Organizacional, Dcima edicin,

Thomson 2009.

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