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Evolucion Del Pensamiento Administrativo y Sus Escuelas de Pensamiento
Evolucion Del Pensamiento Administrativo y Sus Escuelas de Pensamiento
I . ENFOQUE TRADICIONAL
El enfoque tradicional se caracteriza por la importancia que confiere a la racionalidad
administrativa, entendida esta como la bsqueda constante de la productividad y la eficacia.
La idea fundamental del enfoque tradicional consiste en que toda norma o principio administrativo
es bueno, si con ello se obtiene el mximo de produccin
Dentro de este enfoque se identifica la administracin cientfica de Taylor, la escuela organicista de
Fayol y la organizacin burocrtica de Weber.
hacer las cosas. Uno de los resultados de este tipo de estudios es la implantacin de un sistema de
sueldos y salarios basado en los incentivos.
Para un mejor desarrollo cientfico de la empresa, Taylor propone una divisin del trabajo, en la
cual, la planeacin y el control deben estar a cargo de los trabajadores. De ah surge el concepto
de organizacin y supervisin funcional, segn el cual debe existir supervisiones especializadas
que controlen a los obreros de acuerdo con el trabajo especial que desarrollen.
2. La seleccin cientfica del trabajador: se debe reclutar y seleccionar al trabajador con base en
cada especializacin. De este principio surge la idea de buscar al personal idneo para el puesto.
3. La educacin y desarrollo cientfico del obrero: supone que para que exista un verdadero trabajo
especializado y eficiente debe capacitarse previamente al trabajador.
4. La cooperacin: como principio, supone que el trabajo de la organizacin se basa en reglas o
normas administrativas descubiertas mediante el mtodo cientfico. Por esta razn, los obreros no
pueden ir en contra de ellas, sino, al contrario, cooperar en su aplicacin. La prosperidad de la
organizacin implica la prosperidad del obrero.
Entre los ms importantes seguidores de Taylor se menciona a Frank y Lilian Gilbreth, que
ampliaron sus estudios de tiempos y movimientos y Henry L. Gantt, cuyas principales aportaciones
fueron la bonificacin por tarea y la grfica que lleva su nombre.
B.LA ESCUELA ORGANICISTA O DE FAYOL
HENRY FAYOL
1841-1925
Al igual que Taylor, trato de descubrir principios generales de administracin, mediante el empleo
del mtodo cientfico. La diferencia estriba en que Taylor parti del anlisis del obrero en su puesto
de trabajo y Fayol parti del anlisis de las funciones de la gerencia.
Taylor analiza la especializacin de la tarea del obrero y Fayol la especializacin de las funciones
de la gerencia. Los principios generales de administracin determinados por Fayol, pueden
aplicarse a todo tipo de organizaciones: gubernamentales, militares, religiosas, etctera.
La preocupacin bsica de esta escuela organicista es aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de sus
interrelaciones estructurales.
Consiste en destacar la estructura y funcionamiento de la organizacin. Por lo que se le considera
tambin como una teora formal de la organizacin. Determina las actividades bsicas de una
empresa industrial en seis categoras:
1.
2.
3.
Recursos Financieros: Consecucin y uso optimo del recurso financiero y del capital.
4.
5.
6.
14. Espritu de grupo. Este principio destaca la conveniencia del trabajo en grupo y el
mantenimiento de relaciones interpersonales.
Los elementos de la administracin:
As define Fayol a los elementos del proceso administrativo, pues para el administrar es planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Planear es visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar es constituir el doble organismo material y social de la empresa.
Dirigir es guiar y orientar al personal.
Coordinar es unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar es verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
impartidas.
Entre los principales seguidores de Fayol se encuentra Urwick, Gulick y Mooney.
C.
Las principales criticas que se plantean a las escuelas y tericos del enfoque clsico se pueden
resumir en las siguientes:
Se considera al enfoque clsico como mecanicista, por el hecho de que concede mas importancia
a la organizacin formal que al elemento humano y por querer asimilar la tarea del obrero a la de
una maquina.
La especializacin no provoca una mayor eficiencia sino al contrario: aburrimiento, monotona y
frustracin en el trabajador que desempea constantemente la misma tarea.
Una critica especial para Taylor y Fayol es la ausencia de comprobacin cientfica.
Los estudios del enfoque clsico son limitados pues se constrien a tratar unilateralmente los
aspectos de la organizacin. Taylor la produccin, Fayol la estructura y el proceso de organizacin,
y Weber la racionalidad.
Una critica particular a la organizacin burocrtica es que solo se pueda aplicar en organizaciones
que realizan tareas rutinarias y no en organizaciones que se basan en la creatividad y la
innovacin.
II.
En esta fase se concluy que existan fuertes lazos de solidaridad en el grupo experimental que
permitieron producir ms y que se empez a sugerir el liderazgo en el grupo. Estas conclusiones
llevaron a Mayo y a sus colaboradores a cambiar la tcnica de investigacin.
Entrevistas. En esta segunda fase se utilizaron variables psicosociales como motivacin y
satisfaccin en el trabajo, en relacin con la productividad. La tcnica de investigacin utilizada fue
la tcnica de la entrevista dirigida que despus se modific a entrevista no dirigida.
En esta fase se concluy que factores humanos y sociales como el estatus, la motivacin, el
sistema de valores de la organizacin y sobre todo el grupo de trabajo, influan sobre el
comportamiento individual en el proceso de produccin.
Observacin de grupo. En la tercera fase se utilizaron variables sociolgicas pues se observ el
comportamiento del grupo social de trabajo.
En esta fase se concluy que en definitiva el grupo determinaba la produccin de cada trabajador.
Que eran factores sociales y no psicolgicos los que determinaban la produccin. El aumento de la
eficiencia de la organizacin no se debe a una mejor especializacin y organizacin, como lo
pretende el enfoque clsico, sino a la armona basada en la interaccin y motivacin de los
miembros de la organizacin.
Esta posicin de Mayo dio inicio a la escuela de relaciones humanas que desarroll estudios
posteriores sobre motivacin, liderazgo, dinmica de grupos, organizacin informal, etctera.
B.
LA ESCUELA CONDUCTIVISTA
TEORIA X - Y
El promedio de la gente posee el disgusto inherente por el trabajo y lo tratara de evitar si puede.
Debido a este desagrado por el trabajo, la mayora de las personas, tienen que ser coaccionadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con el castigo para conseguir que hagan un esfuerzo
adecuado y as alcanzar los objetivos de la organizacin.
El ser humano prefiere ser dirigido, desea eludir la responsabilidad, tiene ambicin, desea la
seguridad por encima de todo.
El hombre promedio es por naturaleza perezoso; trabaja lo menos que puede.
Es egosta e indiferente a los fines de la organizacin.
Es resistente al cambio.
Los supuestos de la Teora Y son los siguientes:
El hombre siente satisfaccin al trabajar.
La gente no es, por naturaleza, pasiva al cambio. Se ha vuelto as como resultado de su
experiencia en las organizaciones.
El ser humano ordinario se habita a ciertas circunstancias; no solo acepta sino que busca nuevas
responsabilidades.
La capacidad de desarrollar imaginacin e ingenio es caracterstica de grandes sectores de la
poblacin.
En las condiciones de la vida actual, las potencialidades del ser humano estn siendo utilizadas
solo en parte.
Los principios de la Teora X son elementos sacados de la realidad, dndose especialmente en los
niveles de base donde caractersticas como estas son de constante preocupacin para la direccin.
Un caso representativo es el que se da en las industrias metalmecnicos o constructoras, las
cuales utilizan un alto porcentaje los principios mencionados en la teora X. En estas se deben
establecer sistemas de control rgidos ya que los empleados no toman su trabajo como un medio
de realizacin personal sino como una forma de subsistencia donde se sienten socialmente
forzados a permanecer en el y en la cual no se presenta una correlacin directa con las polticas de
la compaa.
Los registros de produccin, las tarjetas, la supervisin, el control del horario de entrada y salida
son frecuentes ya que es la forma ms eficiente de obtener resultados satisfactorios. La produccin
en serie genera en los empleados conductas conservadoras hacia su trabajo llegando a rutinizarse
en sus actividades o asumir una empata hacia el trabajo, hacia el medio en que esta ubicado y
hacia sus compaeros.
Esto se ve altamente influenciado por el nivel cultural y social que presentan esta clase de
trabajadores. Se generan de esta forma enfrentamientos obrero - patronales que aunque no son
palpables si estn implcitos, dando unos comportamientos que traen consecuencias negativas
tanto en el individuo como en el grupo. Para contrarrestar estos comportamientos la administracin
da constantes incentivos para mejorar las condiciones de los trabajadores pero los resultados que
se obtienen son los mismos, es decir, esfuerzo mnimo y un desinteres por los objetivos de la
empresa.
Segn McGregor la Teora Y debe ser el conjunto de supuestos nuevos que orientan el desarrollo
de la teora moderna de la administracin, ya que son mas optimistas respecto de la conducta del
trabajador. Estos le dan al individuo mayor oportunidad de realizacin tanto personal como en su
trabajo. Es el punto ideal de una poltica motivacional para encontrar y aplicar ideas innovadoras y
lograr una administracin ms eficaz que permita una mayor productividad en las organizaciones.
Un instituto de investigaciones favorece mas la aplicacin de una administracin bajo los supuestos
de la teora Y que de la teora X. Esto se debe especialmente a la naturaleza del trabajo y al nivel
cultural que presenten sus trabajadores. Aqu el xito laboral depende en un alto porcentaje del
desempeo personal que cada individuo coloque en el. La comunicacin que se presenta en este
tipo de organizaciones es amplia, y por dems basica entre los investigadores de la misma. El
grado de conciencia que cada empleado asume ante su trabajo es alto, y este sobrepasa el sitio de
trabajo.
La realidad ha demostrado que no se puede ser extremista en la aplicacin certera de una de estas
dos teoras. Tan to la teora X que considera al hombre como un factor conservador, o la teora Y
que lo considera como un elemento activo y dinmico, son aportes necesarios y valiosos en una
verdadera aplicacin de la administracin organizacional. Puede mencionarse que en los casos
mencionados anteriormente, se aplican en ellos principios diferentes de administracin
dependiendo de factores como la naturaleza del trabajo, el nivel cultural de los empleados, escala
salarial, relacin con los dems compaeros de trabajo, aspectos psicolgicos, etc.
D.
TEORIA Z
William Ouchi denomino teora Z al sistema eficaz de administracin que vienen aplicando las
empresas en el Japn. Durante los ltimos quince aos se estableci en las grandes industrias
japonesas la aplicacin de muchas de las ideas y supuestos de la teora Y en el sistema de
administracin. Es as como en las empresas japonesas se logro una mayor y directa participacin
del trabajador dentro del proceso productivo siendo esta parte importante del mismo, ya que tiene
la iniciativa de proponer cambios y alternativas de trabajo, hacerlo mas participe de las decisiones
que se toman del trabajo que realizan, ejercer autocontrol, trabajar en equipo.
En este tipo de organizacin confluyeron dos factores que la hacen muy particular:
Las caractersticas especiales de la raza nipona, y el elevado nivel tecnolgico y de automatizacin
que presenta este gigante industrial.
Las primeras se refieren a la unidad de la raza, a la cultura, a la forma de vida que ha generado en
ellos una conducta de comportamiento bastante solidaria, la cual esta influenciada notablemente
por las costumbres orientales de honor, tica y mstica.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, Japn tuvo que reconstruir su desbastada economa,
introduciendo en ella gran variedad de reformas e innovaciones tecnolgicas en sus industrias que
pronto la convirtieron en una de las potencias industriales ms respetables del mundo. Elementos
que, combinados, han constituido el xito econmico alcanzando niveles de produccin y calidad
sorprendentes y desplazando a productos tradicionales como los europeos y norteamericanos.
Este estilo de direccin japonas se basa, en un alto porcentaje, en el carisma de sus directivos y en
unas polticas humanistas dirigidas a todo el personal de la empresa; integrando tanto los niveles
superiores como los inferiores, dndose dentro de estos canales amplios de comunicacin y
responsabilidad conjunta.
Los japoneses concluyen que a nadie se le puede ocurrir individualmente una idea para mejorar el
trabajo. Es necesario conocer todas las inquietudes, si es posible, y entrar a discutir y planear las
alternativas ms convenientes de trabajo. Seguir aprendiendo a trabajar de un modo ms
armnico. La forma de direccin japonesa estimula una mayor comprensin del elemento humano
y ha diseado e implementado una poltica motivacional con la que se puede trabajar mas a gusto.
Dentro del xito logrado por esta unin de principios clsicos de administracin y de relaciones
humanas, las empresas de tipo Z ha integrado, adems, elementos originales e innovadores que
para la industria occidental resultan de difcil comprensin. La confianza, la delicadeza y la
intimidad son factores que producen en el individuo un desarrollo mas armnico porque le dan en
su sitio de trabajo mayor familiaridad generando en el una tica y lealtad hacia la organizacin, su
trabajo y sus compaeros.
William Ouchi sostiene que uno de los xitos ms significativos de este tipo de organizaciones es
el denominado Crculos de Control de Calidad en los que se comparten las responsabilidades de
definir y resolver problemas de plantacin y ejecucin de la productividad. En estos crculos
intervienen activamente todas las personas que tienen que ver con el proceso de la produccin,
incluyendo las directivas, mandos medios, empleados, grupos informales y hasta los sindicatos. En
este novedoso sistema de direccin, el trabajador raso es un importante elemento que puede llegar
a plantear mejoras y las fallas que inciden en el desarrollo de su actividad. De esta manera se
integra a los objetivos de la empresa obteniendo como resultado una produccin de gran calidad y
un mejor estado anmico del trabajador, pues hace que este se sienta parte vital de este proceso y
desea contribuir al desarrollo y xito de la organizacin. 2
F.EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (D.O.) como proceso planeado de cambio de la estructura y del
comportamiento de las organizaciones, se fundamenta tericamente en las teoras de la motivacin
de Maslow, McGregor, Herzberg, McClelland y en la idea de que la organizacin es un sistema
social, postulado por la escuela del comportamiento administrativo y la escuela sociolgica de las
organizaciones.
El desarrollo organizacional (D.O.) representa esencialmente un esfuerzo pedaggico y educativo
orientado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin en
forma planeada para adaptarla a un medio que se modifica y evoluciona sin cesar.
El D.O. critica las anteriores teoras de la organizacin por los diversos problemas (mecanismo,
parcialidad, disfunciones, falta de soluciones) que han confrontado en su aplicacin practica.
Los instrumentos conceptuales que utiliza para reeducar el comportamiento humano y mejorar las
relaciones sociales son la dinmica de grupos, tcnicas de comunicacin y liderazgo, sesiones de
confrontacin, talleres de trabajo, observacin participante, entrevistas, etctera. Estas tcnicas las
aplica en los laboratorios de sensibilidad mediante el grupo T (T-Group), con el propsito de
analizar al individuo y al grupo como agentes de cambio para adaptar la organizacin al medio.
Entre los principales autores del D.O. se pueden mencionar a Leland Bradford, Blake y Mouton,
Warren Bennis, Roland y Lippitt.
Warren Bennis, establece que son cuatro las condiciones que dieron origen al desarrollo
organizacional.
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No es una teora novedosa, los mtodos y procesos del D.O. son relativamente antiguos,
aunque se designen con nuevos nombres.
El D.O. al destacar el entrenamiento de sensibilidad en el laboratorio, corre el riesgo de
transformarse en una tcnica teraputica alejada de los objetivos de la organizacin. 3
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Aunque la idea de los objetivos no es completamente nueva como fue objetada por
algunos, esto no impidi que se desarrollara sobre ellos, una completa y por que no
decirlo a veces sofisticada tecnologa, que de alguna manera ha ayudado a la
administracin a ser ms efectiva, logrando el incremento de ganancias, mayor
desarrollo empresarial, costos mas bajos y aumento de las ventas. 5
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
La administracin por objetivos aporta los siguientes elementos :
Visin sistemtica de la gerencia, ya que permite vincular los objetivos individuales con
los de la organizacin.
La participacin en el establecimiento de los objetivos de la organizacin.
La preocupacin por los resultados y con ello la racionalizacin de recursos y la
implantacin de mejores sistemas de control.
Proporciona la base para la determinacin de objetivos claros en la organizacin.
5 ARENAS. Op Cit. P. 33
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Uno de los supuestos sobre los cuales Taylor desarrolla su teora es:
A mayor trabajo mayor salario.
Existencia de sistemas eficientes de administracin.
Bajo rendimiento de los obreros por falta de superacin.
Ninguna de las anteriores.
Henry Taylor dirige sus estudios:
Al rea de Produccin.
Al rea Financiera.
A la parte administrativa.
Todo lo anterior.
Cuales fueron los principales seguidores de Fayol?.
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La humanidad desarrolla una actividad econmica, es decir, pone su inters en satisfacer sus
necesidades esenciales de alimento, vivienda, vestido, educacin y salud.
Para lograr este objetivo el hombre ha desarrollado cierta capacidad para seleccionar acciones,
desde las ms simples, que se destinan a conseguir lo esencial, hasta otras ms complejas, en lo
que lo econmico adquiere vida propia. La actividad del individuo tiene un sentido econmico
cuando esta estrechamente relacionada con los otros, de tal forma que se elaboran diversos
bienes o se prestan varios servicios con l animo principal de obtener un provecho.
Los recursos y el trabajo humano se pueden reproducir a travs del tiempo, sin embargo, la
cantidad y calidad que el hombre aplica a su labor esta en sus capacidades. A partir de esto se
considera la actividad productiva pero ya no individual, sino como grupo.
De all surge la necesidad de desarrollar una informacin financiera y contable que mida su
actividad productiva, tanto en forma particular, o sectorial con el fin de establecer el cumplimiento
sus objetivos tanto financieros como sociales. Lo cual significa para la empresa el disponer de un
ciclo contable, que suministre, la informacin suficiente para precisar si la empresa esta
produciendo crecimiento econmico y bienestar general.
En el campo personal es necesario hacer algunas apreciaciones para aplicarlas en forma
individual, as:
Vivir la vida con xito es la misin fundamental para cualquier persona que desea cumplir un
cometido en la tierra.
Proyectar la vida es pensar, idear e inventar lo que se desea hacer y tener en el futuro, es
decir, que una persona es la directa responsable de construir su propio porvenir de crecer y
evolucionar, siempre y cuando se d cumplimiento a estos objetivos y vuelva reales sus ideas
y pensamientos, mediante positivas acciones que fluyan a travs de la experiencia, de tal forma
que una misma persona definitivamente forja su propio destino.
El inters y la emocin propios son los medidores del tiempo para acelerar con rapidez el
resultado efectivo de su gestin y as cumplir sus logros, por lo que debemos tener dedicacin,
admiracin, respeto y confianza con nosotros mismos para comprender la vida.
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Autoestima es la propia estimacin y apreciacin que una persona hace de su digno valor y esta
basada en la efectividad que uno mismo tiene por luchar y bregar con la realidad.
Para logra ese tan anhelada, real y verdadera autoestima se requiere objetividad, serenidad,
honestidad y esfuerzo, conquistando con amor la felicidad perdurable y dejamos simplemente
ser y estar.
La autoestima hace que la persona se sienta merecedora y capaz de vivir en este mundo y as
se sentir preparada para controlar su propia vida, por lo tanto quirase usted mismo.
PRUEBA DE LA FELICIDAD:
La felicidad no se puede obtener solo del mundo material de otra persona, por el contrario
depende exclusivamente de la propia Autoestima, producto de su vida y de sus
proyecciones, especialmente cuando hay deseos de buscar amor, alegra y jubilo,
mediante sus acciones sinceras.
Toda persona puede y debe forjar su propio futuro, mediante el cumplimiento de sus
principios y de los conceptos necesarios para lograr un crecimiento creativo y productivo
hacia el futuro, es decir, que hay que vivir el presente para brotar conocimientos futuros,
mediante su propia mente y esfuerzo.
En conclusin toda persona humana puede controlar y manejar su propio destino, sin
importar medios externos, apoyados por ese potente cerebro que poseemos.
En estos trminos en tus manos, en tu mente y en tus acciones estan tu propio futuro y el
de tus seres queridos.
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