Datos de catlogacion ibiogrtica Antonio Francés Estrategia y Planes para a Empresa con el Cuadro de Mando Integral Pearson Educacin de Néxico S.A.de CV, 2006 ISBN 9702607019 Foimate: 21x27¢01 Péginas 512 ‘Autor: Antonio Francés, Editora: Marfa Fernanda Castillo e-mail: fermanda.castillo@pearsoned.com.pe Disefio y diagramaci6n: Adriana Martinez Correcci6n de estilo: Maria Walas. Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral PRIMERA EDICION, 2005 5 D.R. © 2006 por Pearson Educacion de México S.A. deC.V. ‘Atlacomulco N® 500 52 piso Col. industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juarez, Estado de México. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacién de México, S.A. de CY. Reservados todos Ics derechos. Nila totalidad ni parte de esta publicacion pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacién en ninguna forma ni por ningcin medio, sea electrénico, mecénico, fotoquimico, magnéticoo electrodptico, por fotacoria, srabaci6n o cuelquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. ISBN 9702607019indice InrRopuccion 15 CAPITULO 1. CONCEPTOS BASICOS DE ESTRATEGIA 21 Laeestrategia en la empresa 21 Definicion de estrategia 2B El proceso de planificacién estratégica 23 La matriz pom, 25 Elciclo estratégico 27 Estrategia y estructura 28 Corporacién y unidad estratégica de negocios 29 Corporacion 29 Unidad estratégica de negocios 30 Caracteristicasdewnauen 30 Unidad estratégica de servicios 30 Forma legal 32 Ubicacion de las funciones 33 Las cuatro perspectivas de la estrategia 33 Lineamientos estratégicos 36 La matriz estratégica 37 Objetivos y fines 37 Objetivos personales 37 Fines as Teoria de agencia 40ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Mision 40 Misién del negocio a Area estratégica de negoci 42 Relacién entre los fines yla mision 2 Valores “4 Cédigo de conducta 45 Vision 45 Relacién entre los componentes de la matriz estratégica ” La imagen objetivo 49 Politicas 51 La matriz estratégica y los “dolientes” 51 Conceptos bisicos en el cuadro de mando integral 53 Objetivos estratégicos 53 Indicadores Metas 56 Iniciativas 56 Palancas de valor 56 Factores criticos 57 Sistema de planes enfocado en la vision 37 Condlusin Apéndice: Caso Espafiales. Lineamientos de largo plazo 59 Descripcién de la industria internacional de patiales 59 Descripci6n de la empresa Espafiales 60 Matriz estratégica 60 Fines 60 Mision 60 Valores 60 Anélisis Dora 61 Mision Imagen objetivo a diez afios 62 CAPITULO 2. ANALISIS EXTERNO 63 Herramientas de anilisis del entorno bajo incertidumbre 64 Anilisis de tendencias 65 Tendencias globales 65 ‘Tendencias nacionales 7 Escenarios 67 Escenarios morfolégicos 68 Escenarios situacionales n Escenarios macroeconémicos alternos 72 Escenarios incrementales 76INDICE Analisis de eventos 7B Andlisis de industria 7» ‘Analisis de la industria basado en escenarios 80 Anilisis de impacto 82 Competitividad sectorial 83 Analisis competitivo de la industria 86 “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter 86 Impacto de las barreras a la entrada ya la salida enla rentebilidad del sector 87 Andlisis de grupos estratégicos 89 Andlisis de competidores a1 Andlisis del entorno en las cuatro perspectivas 4 Elentorno ena perspectiva de accionistas 4 Elentorno enla perspectiva de clientes y comunidades 95 Elentorno en la perspectiva de procesos 95 Elentorno ena perspectiva de capacidades 95 Elentorno general y las cuatro perspectivas 95 Oportunidades y amenazas 96 Conelusién 96 Apéndice: Caso Espafales. Andlisis del entorno 97 Andlisis del entorno para Venezuela 98 Escenarios alternos para Venezuela en 2004 y 2005 98 Andlisis macroeconmico para Venezuela 99 Escenarios situacionales para Venezuela en 2004 100 Andlisis de la industria para Venemuela 101 Andlisis del entorno para Colombia 101 Escenarios macroeconémicos para Colombia 102 Anélisis del entorno para Espafia 103 Anélisis de eventos para Espafia 103 Oportunidades y amenazas 104 Captruzo 3, ESTRATEGIA COMPETITIVA 105 Elparadigma de Porter 106 Estrategias genéricas 106 Liderazgo en costos (costes 107 Dees Rata a Las disciplinas de los Iideres de mercado 108 Estrategias competitivas 109 Posicionamiento estratégico m2 Elparadigma de coopetencia 1sESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA lareddevalores 0011S ‘Complementacién del lado de la demanda 6 Complementacién del lado de la oferta 17 Los elementos del juego 7 Valor agregado 117 Reglas 117 ‘Tacticas 8 Extensién 118 Ampiiar la “torta” (el mercado) 118 ‘Traer més clientes 118 ‘Traer més proveedores 19 ‘Traer complementadores 9 ‘Traer competidores 119 Aplicacién del paradigma de coopetencia 120 El paradigma de designio estratégico 121 Los limites del motor econémico actual 122 Competir por capacidades 122 Estiramiento de recursos 123 Una visién alterna de la corporacién 124 Aplicacién del paradigma de designio estratégico 125, Estrategia de océano azul 125, El paradigma de hipercompetencia 126 Las etapas de la competencia 126 Hipercompetencia y beneficios monopélicos 127 Hipercompetencia y competencia dinamica 128 Principios de la hipercompetencia 128 Los cuatro campos de la hipercompetencia 129 Objetivos dela hipercompetencia BI Estrategias hipercompetitivas 132, Hipercompetencia y leyes antimonopolio 133 Aplicacién del paradigma de hipercompetencia 133 Relacién entre los cuatro paradigmas 134 Aprendizaje organizacional 136 Conclusion 139 Apéndice: Caso Espafiales. Paradigmas de estrategia 140 Paradigma de Porter 40 Paradigma de coopetencia 140 Paradigma de designio estratégico M1 Paradigma de hipercompetencia 141 Posicionamiento estratégico 142INDICE ‘CaPITULO 4, ANALISIS INTERNO- 143 Propuesta devalor 143 Cadena de valor 145 ‘Modelo de la cadena de valor de Porter __146 Cadena de valor en empresas de servicio 149 Impulsores de costos (costes) y de valor 150 Impulsores de costos (costes) 150 Impulsores de valor 151 Modificaciones de la cadena de valor 152 Cadena de valor extendida 152 Cadena de valor segtin las estrategias genéricas 153 Cadena de valor operativa 155 ‘Configuracién organizacional de la cadena de valor 155 Cadena de valor virtual 157 Cadenas de valor en las cadenas industriales y clusters 158 Procesos en la cadena de valor 159 Unidades de negocios de manufactura 159 Flujos de informacion 160 Flujos fisicos 161 Unidades de negocios de servicios 162 Unidades de negocios de comercio 163 Propuesta de valor al cliente y flujogramas de proceso 163, Analisis de costos (costes) y procesos en la cadena de valor 165 Unidades estratégicas de servicios 166 Capacidades medulares 167 Factores criticos del éxito 168 Modelo de las siete “S” de McKinsey 168 Cultura organizacional 169 Modelo balanceado de la unidad de negocios 17 El modelo balanceado como herramienta de diagnéstico 179 Matriz Dora 180 ‘Matriz DoFA y andlisis de brechas 182 Conclusién 183 Apéndice: Caso Espanales. Andlisis interno 184 ‘Modelo de la cadena de valor de Espafiales 184 Modelo de las siete “S” de McKinsey 187 Cultura organizacional 188 Aplicaci6n del modelo balanceado como herramienta de diagnéstico 188 Fortalezas y debilidades 192ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA ‘Capfruto 5. ESTRATEGIA CORPORATIVA 193 Componentes de la estrategia de diversificacién corporativa 194 Modalidades de diversificacion 194 Integracién horizontal 195 Integracion vertical 195 Diversificacion relacionada 196 Diversificacién no relacionada 197 Ambito de expansién 198 Valor agregado corporativo 199 Influencia directa (relaciones verticales 2 Relaciones corporativas horizontales 201 Interrelacin tangible 202 Interrelacién intangible 203 Funciones corporativas 203, Estructura de la unidad corporativa 204 Desarrollo corporativo 205 Horizontes de desarrollo (207 Modalidades de expansién 208 Estrategia corporativa vertical 209 Caracteristicas de la integracién vertical 21 Relaciones contractuales 213 Relaciones de subordinacién 213, Relaciones paritarias 214 Modalidades de entrada 214 Matrices de portafolio 216 Matriz de crecimiento del mercado y participacién del negocio (ca) 217 Implicaciones financieras 219 Aplicabilidad dela matriz Boo 220 Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio (McKinsey-General Electric) 2a. Matriz de ciclo de vida 25 Condusign Apéndice: Caso Espafiales. Estrategia corporativa 227 Matriz de oportunidades de adopcién 229 Matrices de portafolio 230 Matriz Boo 230 Matriz McKinsey-General Electric 231 Modalidades de agregacion de valor 232INDICE CaPiTUuLo 6. MAPAS ESTRATEGICOS 233 De la imagen objetivo al destino estratégico 234 El caso de EDELCA, empresa eléctrica del Estado venezolano 236 Elmapa estratégico y el destino estratégico 238 Caso: Centro de Comunicaciones Globo 239 Entorno 240 Misi Destino estratégico 241 Mapa estratégico 241 Cuadro de mando integral del coc Globo 242 ‘Mapa estratégico y aprendizaje organizacional 244 ‘Mapa estratégico seguin Kaplan y Norton 245 ‘Temas estratégicos 250 Pasos para elaborar el mapa estratégico 251 ‘Mapa estratégico y planes 252 ‘Mapa estratégico con el modelo balanceado de la UEN 252 Arbol estratégico y mapa estratégico 257 Ejemplos de érbol estratégico empleando el cuadro de mando integral 259 Corporaci6n integrada 259 Corporacién parcialmente integrada (rbol de dos niveles) 260 Corporacién descentralizada 261 ‘Mapa estratégico para corporaciones con unidades estratégicas a Estrategias funcionales y cuadro de mando integral 264 Jerarquia de iniciativas 268 Paradigmas de estrategia y mapa estratégico 270 Conclusién 274 Apéndice: Caso Espafiales. Arbol estratégico y CMI 274 Destino estratégico con el modelo balanceado 274 Estrategia competitive para la UEN Espafiales: mapa estratégico y CMI 278 CAPITULO 7. PLANES ¥ PROCESO DE PLANIFICACION 285 El sistema de planes 286 Niveles de estrategia y horizontes de planificacién 288 Sistema de planes con el cuadro de mando integral 290 Sistema de planes y estados financiers 292 Planes estratégicos con el cuadro de mando integral 295 Plan estratégico y estrategia funcional 297 Anilisis financiero del plan estratégico 298 Tipos de iniciativas 298ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Evaluacién individual de iniciativas 300 Presupuesto éptimo de capital 301 Fuentes de financiamiento 302 Planes operativos 303 Presupuesto del plan operativo 304 El sistema de planes usando el cuadro de mand 311 Plan de negocios 313 ‘Matriz estratégica 314 Plan operativo del plan de negocios 315 Presupuesto operativo 316 Plan de inversion o estratégico del plan de negocios 316 Evaluacién del negocio 316 Implementacién y control de gestién 317 Evaluacién de los planes 320 Ciclo de planificacién 322 Formulacién de planes por niveles organizacionales 324 Los actores de la planificacién 325 Estilos de planificacin 328 Condusién 329 Apéndice: Caso Espatiales. Plan estratégico 329 Portafolio de iniciativas y estrategias funcionales 329 Programacion de las iniciativas 331 Jerarquia de iniciativas 393 CAPITULO 8, PLANES FUNCIONALES ESTRATSGICOS Y OPERATIVOS 337 Iniciatives por funcién en la cadena de valor 338 Fancién innovaci6n 341 Desarrollo de nuevas tecnologias 341 Funciones produccién, suministros y logistica 341 Implantacién de sistemas de calidad y costos (costes) 341 Fancién mercadeo (marketing) 341 Sistemas de gestion de clientes 341 Lanzamiento de nuevas lineas de productos 342 Fancién tecnologia 342 Desarrollo de proyectos de inversion 342 Desarrollo de redes informaticas 342 Desarrollo de sistemas de gestion de informacién 342 Implantaci6n de e-business (aplicable también ala funcion suministros) 343, Disefio de procesos técnicos 343, Funci6n recursos humanos 343INDICE Creacion de sistemas de evaluacién, incentivos y compensacién 343, Creacién de planes de carrera 343 Disefio de planes para el desarrollo de capacidades 343 Implantacién de gerencia del conocimiento 344 Funci6n finanzas 8 are 5 anaes: aus Contratacién de deuda a largo plazo 344 Funci6n organizacién 345 Intervencién en la cultura organizacionel 345 Disefio organizacional departamental 345 Elaboracién de manuales 345 Disefio e intervencién en procesos 345 Funcién desarrollo corporativo 346 Adquisiciones y fusiones 346 Creacién de nuevas unidades de negocio 346 ‘Tercerizacion 346 Actividades estratégicas recurrentes 346 Planificacién 347 Presupuesto de capital 347 Prospectiva 347 Plan operativo: indicadores y lineamientos por funcién y actividad 347 Funci6n innovaci6n 351 Funcién mercadeo (marketing) 352 Funcién produccién 355 Funcién logistica integrada 357 Funcién servicios de posventa 358 Funcion suministros 360 Funcién tecnologia 361 Funcién recursos humanos 362 Funci6n finanzas 363 Funcién direccién 365 Planes operativos por actividades 367 Programacién de actividades por proceso 369 Proceso de informacién 369 Proceso fisico 370 Ciclo de efectivo 372 Actividades indirectas 372 Actividades de apoyo a la direccién 374 Actividades, recursos y presupuesto consolidados 375 Integracién de planes operativos y estratégicos por funciones 377 Conclusion 380INTRODUCCION resultar ambiguos en su traducci6n. En algunos casos optamos por incluir en- tre paréntesis el término original en inglés. Algunas expresiones se presentan en la doble versiOn espafiola y latinoamericana, como ordenador y computa- dor. Por otra parte, la necesidad de llenar lagunas en la literatura ha hecho ne- cesario aportar algunos conceptos y herramientas que esperamos puedan ser de utilidad. La formulacién de estrategia se enmarca en la corporacién, concepto plantea- do por Chandler, formada por varios negocios, relacionados 0 no, Las empresas multinacionales suelen estar estructuradas como corporacién, con unidades de ne- gocios ubicadas en diferentes paises. No obstante,los conceptos son igualmente ap! cables a empresas de un solo negocio, También se pueden utilizar, con algunas modi- ficaciones, en organizaciones no empresariales, ya sean gubernamentales o sin fines delucro. La organizacién del texto sigue la secuencia utilizada normalmente en la defi- nicién de la estrategia empresarial en el contexto de la planificacidn estratégica. Con excepcién de los capitulos 7 y 8, también puede ser itil para las empresas que no elboran planes formales. En el capitulo 1 se exponen los conceptos bésicos de estrategia, como objetivos, fines, misién, visi6n, valores, estrategia y politicas y se introduce la metodologia del cuadro de mando integral. En el capitulo 2se trata el anilisis del entorno, incluyendo la formulacién de escenarios y el anélisis de indus- tria, En el capitulo 3 se presentan los principales paradigmas de estrategia compe- titiva: el de Porter, el de Hamel y Prahalad (designio estratégico), el de Nebelutf y Branderburger (coopetencia) y el de D’Aveni (hipercompetencia). El capitulo 4 trata del andlisis interno, poniendo el énfasis en la cadena de valor, en sus diferen- tes versiones, y en la cultura organizacional. Se proponen el modelo balanceado yla cadena de valor operativa, con base en procesos, como herramientas para plasmar laestrategia en los planes funcionales, tanto estratégicos como operatives. El capi- tulo 5 trata de la estrategia corporativa, con énfasis en el valor agregado corporati- vo, y se presentan las principales matrices para el anilisis de portafolio, una herra- mienta que, si bien ha perdido su preeminencia anterior,no puede ser obviada, En elcapitulo 6 se presentan las herramientas y la metodologfa para la elaboracin de mapas estratégicos y se elabora el Arbol estratégico, el cual abarcallos niveles corpo- rativo, de negocios y funcional. El capftulo 7 expone la metodologia para la elabo- racién de planes estratégicos y operativos haciendo uso del cuadro de mando inte- gral y de los modelos propuestos en el capitulo 4. El capitulo 8 trata de los planes, estratégicos y operativos por funciones de la cadena de valor. A lo largo de los ocho capitulos se desarrolla un caso ilustrativo, en el cual se presenta la aplicacién de los principales conceptos y herramientas expuestos en cada uno de ellos asi como en los anexos sobre el uso de herramientas de software. Se incluyen ocho casos, en su mayoria referentes a empresas latinoamerica- nas y espafiolas, que pueden ser utilizados para aplicar los conceptos expuestos y para la discusién en clase. El anexo A presenta las formulas a utilizar para los 7aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA mando militar aplicados a la planeacién y conduccién de operaciones de com- bate en gran escala”! En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros, pe- 10 los medios, y el resultado, estén sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo les sucede a las empresas en una economia de mercado. La estrategia se refiere a la combinacién de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en pre- sencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe ple- na certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de una estrategia. La relacién entre objetivos y medios se vuelve pura~ mente técnica. Fl término estrategia presenta diferentes matices, como veremos acontinuacién. ‘Mintzberg y Quinn (3988). ‘The American Heritage Dictionary (992).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafico 2.3 « Matriz Grafico 4.4 -Matriz vora y estrategiaaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.30 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Unidad estratégica de negocios La UEN constituye el componente fundamental de las corporaciones 8 Podemos concebirla como una empresa individual, en el sentido econdmico, la cual posee las diferentes funciones que le son tfpicas: produccién, mercadeo (marketing), finanzas, recursos humanos y suministros. La UEN debe ser una empresa viable, que actie en sus propios mercados, tanto de insu- mos como de productos, y encare sus propios competidores. En el caso de una empresa multinacional, las VEN pueden estar ubicadas en diferentes paises. Muchas de estas corporaciones poseen corporaciones subordinadas, consti- tuidas en los pafses donde estén presentes, las cuales poscen, a su vez, varias unida- des de negocios. Desde el punto de vista de la estructura corporativa, el centro de control es denominado untidad corporativa y las VEN son divisiones. Caracteristicas de una vEN De lo antes indicado, podemos plantear que una UEN: = Contablemente, representa un centro de beneficio. 1 Atiende clientes propios. = Enfrenta un grupo de competidores definido, # No esti dedicada exclusivamentea la atenci6n de otras unidades dela cor- poracién. = Tiene capacidad para formular y ejecutar estrategias propias, con activos in- dependientes de los de otras VEN. = Tiene una gerencia (direccién) que controla sus actividades de negocio. Puede coincidir, o no, con las unidades organizacionales (divisiones, departa- ‘mentos) en las cuales esta estructurada la empresa = Puede estar registrada, 0 no, como una entidad juridica separada. En los graficos 1.9 y 1.10 se presentan ejemplos de corporaciones. Unidad estratégica de servicios Las empresas pueden definir determinadas actividades, por ejemplo los servi- cios de transporte o informatica, como éreas estratégicas de servicios, cuyos clien- tes son las unidades de negocios. Se las llama estratégicas por cuanto se les otorga un grado de autonomfa para definir sus propias directrices y se las evalia por sus resultados, de manera similar a como se hace en las unidades de negocios. A veces "El concepto de unidad estratégica de negocios fue introducido por la empresa General Electric de los Estados Unidos a comienzos de los setenta (Hamermesh, 1986, p. 188).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.34 ESTRATEGIA Y PLANES PARA Grafico 1.12 - de funciones en las Di D2 D3 D, D3 D4 m|[m][M][M pile || el] e my} MiiM pP||p\le Pe eal eet sa || sa | | so Pil learn eetial Bes IRRHH| |RRHH) |RRH| lRRHH) |RRHH| [RRHH| |RRHH D4 D2 D3 Ty Pijpl|eP s2 || s2| | so IRRHH| |RRHH| |RRHH| M: Mercadeo, P: Produccién, F: Finanzas, S: ‘St: Suministros importados, S2: Suministros [RRHH: Recursos humanos. Fuente: Francés y Davalos (1992). « La perspectiva de los procesos internoé representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir los bienes y servicios. «= La perspectiva de aprendizaje y crecimiento representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas. Estas ca- pacidades son de tres tipos: capital humano, capital organizacional y capital de informacién (Kaplan y Norton, 2004). Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se pueden generalizar de la siguiente forma (gréfico 1.13, Francés, 2004): 1, Perspectiva de accionistas (“duenios”): comprende aquellos actores que deten- tan el poder final de decisién acerca de la organizacién:|os accionistas en tuna em- presa, los patrocinantes en algunas organizaciones no gubernamentales, los vo- tantes en un gobierno electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa y de cerrarla.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.38 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA El empresario privado establece una empresa para alcanzar sus objetivos personales, los cuales moldean los objetivos que é! define para la empresa. Si se trata de varios socios, cada uno tendré sus objetivos personales, pero éstos de- ben ser suficientemente compatibles para que la sociedad conformada funcio- ne sin contratiempos, Por ejemplo, un grupo de egresados de una maestria en negocios que compartan el deseo de riquezas, la propensién al riesgo, la aficién por cl trabajo creativo y la necesidad de independencia pueden asociarse para formar una empresa. Otros individuos, con un perfil diferente, pueden desen- tonar en el grupo de socios, pero ser bienvenidos como empleados. Fines Los fines son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su raz6n de ser desde el punto de vista del interés propio de sus accionistas y trabajado- res.l€ Se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienes la con- trolan (cuadro 1,2). Los fines usuales de una empresa o corporacién (privada) son: Supervivencia o permanencia. = Beneficios (rendimiento econémico de corto plazo). = Crecimiento del patrimonio. = Prestigio. Bienestar de los miembros (empleados y relacionados). 1 Desarrollo del pafs (sobre todo en empresas del Estado). De éstos, aquellos que una empresa considera como fires tiltimos son los que constituyen un fin en si mismos. Los fines instrumentales son aquellos que intere- san por su contribuciéna la consecucién de los fines iltimos, Para saber si un fin ¢s tiltimo o instrumental se debe preguntar si se esta dispuesto a sacrificar el lo- gro de otros fines para alcanzarlo. Si la respuesta es positiva, se trata de un fin dil- timo. Por ejemplo, el prestigio sera un fin ultimo si se esté dispuesto a sacrificar beneficios o crecimiento, ¢ incluso a arriesgar la supervivencia para mantenerlo. Delo contrario, es instrumental. Se pueden plantear diferentes esquemas para los fines, de acuerdo con la naturaleza de la empresa (gréfico 1.14): Las empresas del Estado y algunas empresas privadas aftaden fines de cardcter social, como contri- buir al desarrollo del pais o al bienestar de la sociedad. Las empresas que adoptan propssitos no econdémicos, destinados a mejorar la sociedad y el medio ambiente, pueden incluirlos entre sus fines si son asumidos por los accionistas.!2 # Hofer y Schendel (1978) consideran los fines (goals) como los atributos dltimos, de cardcter abierto, que persigue una persona u organizaci6n. Los abjetivos, por otra parte, son logros termedios necesarios pero no suficientes para alcanzar los fines (p. 20).. * Collins y Porras (a994).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.42 Eyenrto ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Area estratégica de negocios En algunos casos la misién corporativa puede resultar bastante amplia y es ‘conveniente agrupar las UEN por afinidad; estos grupos se denominan dreas estra- tégicas de negocios (AEN) (Ansoff, 1984). Una gran empresa de transporte puede poser varias UEN en transporte aéreo, varias en transporte maritimo y otras més en transporte terrestre. Cada modalidad de transporte puede ser concebida como un rea estratégica de negocios, Cada una de ellas representa un mercado poten- cial, dentro del ambito definido por la misién, que puede ser atendido utilizando una determinada tecnologia. Podemos establecer una relacién jer4rquica entre los concepts de misién, AEN y UEN, como ordenamiento de los mercados potenciales de una corporacién, definidos en funcién de necesidades a ser atendidas (grafico 1.15). Un dea estratégica de negocios puede estar conformada como una subcorporacién dentro de la estructura de la corporacién. Gréfico 2.45 « Relaci6n entre misi6n corporativa, area estratégica de negocios (sen) y unidad estratégica de negocios (ven) Relacién entre los fines y la mision En la empresa privada, fines y misién representan conceptos complementa- rios. En cierto sentido, los fines son lo que la empresa le pide a la sociedads y la mi- si6n, lo que le ofrece. Para que la empresa sea exitosa debe haber un balance entre ambos (grafico 1.16). Sila empresa no ofrece lo suficiente, por ejemplo en la re- lacién valor-precio de sus productos, la sociedad la rechazaré y la empresa desa- parecerd. Si no obtiene lo suficiente, en términos de rentabilidad, los accionistas y trabajadores la abandonarén y desapareceré igualmente. Las empresas constituidas como sociedades anénimas privadas cuyo accionis- ta es el gobierno pueden operar bajo el mismo esquema, con la salvedad de que los intereses del accionista son mas variados y complejos que los que se reflejan en los fines de la empresa privada.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.‘EjeMPLo. Eyre Posicién ESTRATEGIA Y PLANES PARA norte a las acciones de sus miembros y puede definir en tres dimensiones: absoluto hasta empresa reconocida, El nacional, nacional, regional, continental 0 ambicién de la empresa en relacién con el los segmentos que abarca, sea horizontales les (eslabones de la cadena de produccién), Ja mayor ambicién de una empresa es ser industria, El liderazgo puede innovacién o reconocimiento. Puede ser La vision puede plantear diferentes ‘geogrificos. Grdfico 1.18 « La visién en lider absoluto Lider Uno de los ideres Empresa de referencia Empresa de clase mundiat Empresa reconocida Local Subnacional Alcance sectorial (Misién) Lavvisién debe ser memorable, motivadora 0 dos lineas. motivados. La vision se dmbito geogrdfico y alcan- (gréfico 1.18). El posicio- define la ubicacién de la en relacién con otras simi- Esa ubicacién va desde lider puede ser local, sub- El alcance sectorial define la donde opera, en términos de de ° nacional G dimensiones Continental No debe exceder de unaaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.50 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LAEMPRESA Cuadro 2,7 « Ejemplo: Imagen objetivo Metro de Caracas Accionistas Clientes y comunidad Procesos Capacidades 4A Habid optimizado su contribucion en la satis faccién de lademanda de transporte en el omc. 2A Sera modelo de presta- clon de servicios pubii- cos. 3A Tendra asegurada su viabilidad financiera, 4€ Servird a los principales coredores con los Sis- temas Metro-Metrobis, asegurando la integra- ci6n con otros modos. 2C Habra fortalecido su participacion en solu- ciones de transporte pablico urbanas y suburbanas ascciadas conel Sistema Metro. 3€ Ofrecerd calidad de ser- vicio similar a sus nive- teshist6ricos. ‘aC Habré alcanzado ante la comunidad una imagen de prestigio como empresa de servicio. ¢ Oftecerd seguridad a los usuarios. 6C Ofrecera tarifas ajusta- das competitivas can otros modos de trans- porte. 7€ Habra incrementado los servicios complementa- rios a los usuarios, 4P Habré logrado la expan- sign del sistema y la integracién con otros modos de transporte de acuerdo con las priori- dades establecidas y con los programas de inversi6n aprobados. 2P Participara con los rTunicipios del omc y las autoridades nacionales en el andlisis y basque- da de soluciones del transporte piiblico urba- nas y suburbanas as0- ciadas con el Sistema Metro. 3P Habré mejorado et ser- vVicio del Sistema Metro- Metrobiis a través de la calidad, la cobertura del servicio alimentador y {as inversiones operati- vas. 4P Habré desarrollado su proyecciGn de imagen. SP Ofrecerd seguridad en sus instalaciones opera- tivas. 6P Habra mejorado la comercializacin del ser- Vicio, incentivando su uso, pagoanticipado y nuevas modalidades de ago. 7P Habra mejorado su ef ciencia. 8P Habré optimizado el uso de las instalaciones del sistema con base en le capacidad del mercado. 9P Habré optimizado ingre 0s propios distintos 2 la tarifa, con negocios rentables. 3Ca Contaré con trabajadores dotados de las capacidades requeridas para ejercer sus funciones. 2Ca Contaré con un plan que propicie la transferencia del conocimiento en los sistemas medulares, 3Ca Contaré con una organizacion eficaz y eficiente. ‘Ca Habré atcanzado una cultura organizacional renovada y fortalecida. om«; Distrito Metropolitano de Caracas. Fuente: ca: Metro de Caracas.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA de una accién, indicada por un verbo en infinitivo, y una variable estratégica, generalmente de caracter multidimensional. Por ejemplo: = Incrementar la rentabilidad. = Reducir los costos (costes). = Maximizar el valor. ‘Tambien pueden definir el estado que se desea alcanzar en relacién con a variable: Seremos Iideres (en participaci6n) en el mercado nacional. # Contaremos con estndares internacionales de desempefio. El sujeto que ejecuta la acci6n, corporacién, negocio o departamento, sue- le quedar implicito. Los objetivos estratégicos permiten expresar los cambios que se desean introducir en la empresa, asi como los vinculos causales entre ellos. En general, no se prestan amedirlos directamente debido a su caricter mul- tidimensional. Para ello se emplean los indicadores (cuadro 1.8). Cadro 1.8 » Objetivos estratégicos Formutacién de objetivos estratégicos. _Expresan la accién a tomar en relacién con una variable estratégica. Componentes Verbo en infinitivo (incrementar, reducir). Sujeto (ven, departamento, ete), sgeneralmente queda implicito. Variable estratégica (rentabilidad, calidad del producto). Tiempo (generalmente mediano plazo, de3asafos). Ejemplo: incrementar el valor de empresa, \Verificacién del cumplimiento Inditecta, mediante indicadore: Indicadores Los indicadores son variables asociadas con los objetivos, que se utilizan pa- ra medir su logro y para expresar las metas. Constituyen el instrumento central para la medicién del desempenio y el contiol de gestidn. Los indicadores pue- den ser operatives o estratégicos, Los indicadores operatives se usan para la me- dicién del desempefio de las actividades permanentes en los planes operativos. Incluyen los de cantidad, calidad y eficiencia o desempefio (véase capitulo 8).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafico 1.22. Sistema de en la vision Nivel corporativo odenegocios Conclusién Los lineamientos constituyen los elementos bésicos para desarrollar el pensamnien- to estratégico acerca de una empresa u organizacién. Ellos nos suministran un Jen- guaje para expresar las ideas que sirven para orientar a actividad futura de la empre- sa. Los fines, la misién, los valores y la visién nos ayudan a definir qué queremos lograr. Los objetivos temporales, los indicadores, las metas y las iniciativas nos ayu- dan a expresar cémo lograrlo. En los préximos capitulos presentaremos las herra- mientas disponibles para el andlisis externo e interno que es necesario realizar antes de formular los objetivos y a estrategia. Esto no significa que los fines, misién, valo- res y visién puedan ser establecidos en el vacfo, ajenos al entorno de la empresa. Aun cuando no se requiere un andlisis formal previo de dicho entorno antes de definir- los, es obvio que al hacerlo estamos refiriéndonos a las condiciones del entorno, pre~ sentes y futuras, En el capftulo 5 se trata la estrategia corporativa y en el capitulo 6 la estrategia competitiva y la elaboraci6n de mapas estratégicos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.62 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Fortatez Debitidades = Know-how tecnoldgico. '=Participacién de mercado que la ubica entre las cuatro empresas més fuertes del sector en Espafia. ‘Fuerte posicionamiento de las marcas de pafiales en el mercado espafiol. =Costos (costes) de produccién menores alos esténdares de la industria. Calidad de los productos comparable con los competidores trasnacionales. ‘=Capacidad de produccién ociosa, ineficiencia en la distribucién de los productos en Espafia, ‘=Baja inversin en promocién y publicidad con relacién a sus principales competidores, ‘*Nombre de la empresa no reconocido Internacionalmente. ‘*Sector caracterizado por economias de escala con bajo margen exige altos ‘=Precios competitivos en el mercado europeo. _voliimenes de venta para sobrevivir. Visién Seremos la empresa regional fabricante de pafales desechables lider en los mercados de habla castellana y portuguesa. Imagen objetivo a diez afios La imagen objetivo a diez afios para Espafiales se presenta en el cuadro 1.10. Cuadro 3.10 «Imagen objetivo en las cuatro perspectivas para ta corporacién Espafiales Accionistas Clientes Procesos Capacidades ‘*Habremos alcanzado los beneficios econémicos més altos del sector enlaregién '*Seremos ia mayor empresa autéctona del sector en la region, ‘El patrimonio de tos accionistas seré al menos cuatro veces mayor al actual. ‘= Nos ubicaremos en el tercer puestoen participaciénen el mercado espafiol. ssTendremos lamayor participacién entre las empresas regionales en los principales mercados, de América Latina. 1 Ofreceremos una gama de productos comparable alade las empresas lideres internacionales, adaptada a las necesidades dele region. + Ofreceremos productos de ata calidad e innovadores a precios competitivos. ™Mantendremos operaciones enEspatia yenlos sets paises de mayor tamafio en ‘América Latina, *Utiizaremos las mejores pricticas disponibles ‘ennuestro proceso productivo, '*Habremos afianzado las alianzas comerciales con los proveedores deinsumos. ‘= Nuestras capacidades estaran ala altura de nuestras ambiciones. = Habremos mejorado elambiente organizacional, el compromiso y ta confianza de la gente. = Habremos fortalecido: los valores y la cultura organizacional.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA podemos utilizar alguno de los estudios de tendencias publicados." A partir delas tendencias globales es posible identificar oportunidades y amenazas para la empresa uorganizacién considerada. Fuente: Venezuela posible, Siglo na, Francés (1999). Por ejemplo Nesbitt, Megatendencias (1981), Megatendencias 2000 (1990), Instituto Tecnolégice de Estudios Superiores de Monterrey: Una visin del futuro de Nuevo Ledn (Moreira, 1994).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Concentraci6n Oligopolios Oligopolios Oligopotios econémicaglobal _ mundiales en mundiales en mundiales en umerosos sectores. algunos sectores. Unificacion Baja. Media, monetaria Fracasael euro Se expanden Lamayoria yladolarizacién. —eleuroyla delos patses olarzacion. adopta visas como moneda _ nacional. Mercado Escaso Crecimiento Crecimiento petrolero crecimiento, sostenido, precios _acelerado, precios bajos. medios. precios elevados. Desarrollo Concentrado en Extendido a Difundido a tecnologico los paises rnuevos pafses gran ndmero desarrollades. ‘como China y de paises. laingia. ‘Aspectos fisico-ambientales Variables Optién A ion B jonc Disponibiidadde Agotamientosevero Agotamientode _Disponibilidad recursos naturales de muchos recursos. alguros recursos. _—_suficiente de recursos. Situacién Deteriorocrtico, __Deterioro Deterioro ambiental desarrollo sostenible _controlado, revertido, seriamente persisten desarrollo comprometido. amenazas sostenible aldesarrallo asegurado. sostenible, ‘Aspectos politico-institucionales Variables nA mB c Orden mundial Unipolar ‘Multipolar. Bipolar (Estados Unidos). (Estados Unidos, Sistemas politicos Democratizaciénen _ Democratizacién retroceso. establ creciente. Gobiemo Retroceso en Estable, sigue Incrementado en supranacional relaciénconhoy. __igualquehoy. relaci6n con hoy. Descentralzacién __Limitadaapocos _ Intermedia. Extendida a la regional paises. mayoria de los patses. Confiictos: Focalizados. Regionales. ‘Mundiales.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.m4 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA toma como protagonista de la actividad econémica al pequefio productor, sea agricultor, artesano o comerciante, yo coloca bajo la égida del Estado. Supone un cierto grado de planificaci6xi nacional de la economia. Los precios, la tasa de cam- bio y las tasas de interés son intervenidos. La gran empresa, nacional y multina- ional, puede ser tolerada si las circunstancias lo aconsejan. La propiedad priveda esté consagrada pero sujeta a intervenci6n por consideraciones de interés social, En paises que dependen fuertemente de una industria especifica, como Vene- zuela de la petrolera o Aruba del turismo, el comportamiento de esta industria en el mercado internacional debe ser tomado en cuenta en los escenatios. En el caso venezolano, los escenarios macroeconémicos nacionales se desarrollan a partir de los escenarios del mercado petrolero mundial (produccién y precios), y los esce- narios de politica econémica, del gobierno nacional. Esta comprende la politica ‘monetaria (tasas de interés, liquide2), fiscal (tributacién, gasto puiblico) y financie- 1a (en particular, el manejo de la deuda publica), ylas politicas comercial, laboral, in- dustrial y agricola. En aquellos paises cuya economfa depende fuertemente del de- sempefio econémico de sus socios, como México de los Estados Unidos y Espafia del resto de la Unién Europea, estos socios se constituyen en un determinante esencial del desempefio econémico del pats. Los resultados econémicos més importantes se presentan en los escenarios mediante un conjunto de variables de desempefio, cuyos valores se desea pronosti- car, Este desempetio seré el resultado de las politicas econémicas adoptadas, de la manera mas 0 menos exitosa en que hayan sido implantadas y de las circunstancias del entorno nacional e internacional (grifico 2.3). En la mayoria de los casos, la gerencia (direccién) deberd hacer uso de escena- rios econdmicos elaborados por empresas 0 instituciones especializadas. Las gran- des empresas disponen de una unidad de estudios econémicos y elaboran los su- yos propios. Las empresas que operan en varios paises deberdn trabajar con los escenarios de cada pais. Entre las variables de desempefio que describen los escenarios macroeconé- micos se destacan: tasa de cambio, tasa de inflacién y tasas de interés activas y pa~ sivas. Otras variables importantes son: crecimiento del pts, balanza de pagos, tasa de desempleo, nivel de reservas internacionales y, en el caso de Venezuela y otros paises tradicionalmente monoexportadores, exportaciones no tradicionales. En muchos paises es importante indicar la proporcién de fuerza de trabajo que se encuentra subempleada o en la economia informal.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.£€ “sorptasas A seuatg so] ap soi -EVeULSAp SO] ap eIstA ap oVUNd [9 eIWasazdar saya! So] ap vanoadsiad e] = ~esoadura 2] aaqos pepardosd ap soypaiap us0 -apfa souamnb ap vista ap oytind p epuasaidax seistuorae soy ap eanoadciod ry ‘soya ana uayspxa anb sapesneo souoroepar SH] ap spaen ® epeztTensta 1as spond visq “erBayensa e| uadmynsuos anb soanafgo so] xe51qn sajeno se] ua seansodsiod oxeno ap osn fa wora{npoxjUT (9661) HOLE A.wepdey ‘(u8orus opuou ap ospyne jz) p4e201095 paouvjog a4], o1gy WS Ug 28a)e1)Sa B) ap seaynadsiad oxen) Sey *soptasas ap seor89ye13s9 sapeprun owoo sepruyap 183s uapand ‘sua ap sued o ‘sopoBau ap sapeprun se] 2p. © seanviodio> ssuorury sey ‘seanviodo X seanvussou o ‘soyustunpasord 19939 -r9S9 outo> ‘sean eULIOU sapepranioe sezI[ea1 Uapand seaperodso> souo}UNy se “qepred ruozioy up1seNM UO yf A [eIored JeonsaA upPreNUADHOD B] epeUT, -troo exaueu: ap aquasaid se,s9 apand ‘aqusueUTY “sel[> VOD UOIDeIaI Ua ohode vysard sa] & uatian ow seno anb sauo1ouny aasod wan sej ap Eun opurend jprs40d Jo1uozt.0Y Upt>vsUuazUOD ap EIQLY ag ‘JoA240d JuIH1400 ugLoVAFUZIUCD ap LIqLY aS ‘souoroury seungje aaeod eanesodzoo peprun ¥] opueny “wunSuru a9sod ou ean -exodyoo peprun vy A saworsuny sey sepo} aasod Nan se] ap eun epes opuens os -29 je apuodsazsoo maydiuos jvoysa4 upiovssussuossap ap ayueizea vy ‘UpDEIOd -109 bu uo PUOPUNY emMyoMNS9 ap sarUELTEA se MeNSMI 98 71° OypIS fo UY Sauo}2uny se} ap ugPeDNGN -aoroerods09 v] 9p eamonnso e] ap oyastp Jp ered res9pIsu09 uadap 26 Js oad ‘SoorBgeNso soyUaTUEOTE -11S0] uyap ered [e2] PULIO} | eIAND Ua TeMIOY OLTeSaDoU So OU ‘USUIEULION, “SPIED ap ootteg rojdwua(q ‘eanesodioo peprun eun 2p 9594 se] opusrsry ‘Nan se] 9U9 O|IUTA ap aduts sesaidua soquaiaytp se] ap seanoaurp sewun{ se] uo seuosiad ap od -ru8 oxzap un ap esauasaid v7 “feuosiad opnap e selja sepor ap sauolaoe se] ap VIDF1LVELSI 10 SODISYE SO1d3INODaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.*(@451) wous K saw 104 exsandoad Bap enap 2s exSoj0dn 2153 y VT oes) svaisuafap sviSozuuso uvsouad sopepitiqep uo> sepejuayyua sey amb sexyuatut ‘soa -1owas soiBaqvsysa weurSts0 sezape}s0} UOD UeJUAYUD as anb sezeuourE Se swAzD) dopo suiSayuuysa wexaue8 sapeprpiqep opustuay zeyuaxjuD uaqep as anb se ‘suaisuafo se39q0u350 weULBL0 $ez9I2}10§ Se| HOD ueYDaA0xGe as anb sopepruModo sey “seIB -ayeayse ap w#ojodyy wun apajqeisa ered zeaduis apand 2s vioa zuneu | *(€1 o9yp28) sopofau ap peprun o g1ser0dro3 :esardura 2] ap sapepmiqap 4 sezayey10y sey £ ouroyta fap sezeuaUue A sapeprunyodo se] eyuas aid pend e(a61 ‘uPUYTEM) (sezeUAUEE‘sezaqe1304 Sopeprunyiodo sapepIqep) VAod neu v so EaBZENSS UoDEDYTUE|d ua sepeaAN syuU seITOTUTELIOY Se] ap BU) viod ZuyeW &7 sezeuawy ~> sapepjunuodo ~> owowg eisorensa sepepigea seza}2U04 esexdwy sonnelio eo189}eNS9 UOPEIYIUR}d + Z"t ONYEID WIDSLVULSI 30 SODISYS SO1ld3]INODaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA La red de valores 15. Complementacién del lado de la demanda 116 Complementacién del lado de la oferta 117 Los elementos del juego 7 Valor agregado 17 Reglas 7 Tacticas 118 Extensién 118 Ampliar la “tort” (el mercado) 18 ‘Traer més clientes U8 ‘Traer més proveedores 119 ‘Traer complementadores 119 ‘Traer competidores 9 Aplicacién del paradigma de coopetencia 120 El paradigma de designio estratégico 121 Los limites del motor econémico actual 122 ‘Competir por capacidades 12 Estiramiento de recursos 123 Una visién alterna de la corporacién 124 Aplicacién del paradigma de designio estratégico 125 Estrategia de océano azul 125 El paradigma de hipercompetencia 126 Las etapas de la competencia 126 Hipercompetencia y beneficios monopélicos 127 Hipercompetencia y competencia dinémica 128 Principios de la hipercompetencia 128 Los cuatro campos de la hipercompetencia 129 Objetivos de la hipercompetencia BI Estrategias hipercompetitivas 132 Hipercompetencia y leyes antimonopolio 133 Aplicacién del paradigma de hipercompetencia 133 Relacién entre los cuatro paradigmas 134 Aprendizaje organizacional 136 Conclusion 139 Apéndice: Caso Espafiales. Paradigmas de estrategia 140 Paradigma de Porter 140 Paradigma de coopetencia 140 Paradigma de designio estratégico 141 Paradigma de hipercompetencia M1 Posicionamiento estratégico 142,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Evaluacién individual de iniciativas Presupuesto éptimo de capital Fuentes de financiamiento Planes operativos Presupuesto del plan operativo Hi sistema de planes usando el cuadro de mando integral Plan de negocios Matriz estratégica Plan operativo del plan de negocios Presupuesto operativo Plan de inversién o estratégico del plan de negocios Evaluacion del negocio Implementacién y control de gestién Evaluacién de los planes Ciclo de planificacién Formulacién de planes por niveles organizacionales Los actores de la planificacion Estilos de planificacion Conclusién Apéndice: Caso Espafiales. Plan estratégico Portafolio de iniciativas y estrategias funcionales Programacién de las iniciativas Jerarquia de iniciativas CAPITULO 8. PLANES FUNCIONALES ESTRATEGIOOS Y OPERATIVOS Iniciativas por funcién en lacadena de valor Funcién innovacion: Desarrollo de nuevas tecnologias Funciones produccién, suministros y logistica Implantacién de sistemas de calidad y costos (costes) Funcién mercadeo (marketing) Sistemas de gestién de clientes Lanzamiento de nuevas lineas de productos Funcién tecnologia Desarrollo de proyectos de inversi6n Desarrollo de redes informéticas Desarrollo de sistemas de gestién de informacion Implantaci6n de e-business (aplicable también ala funcion suministros) Disefio de procesos técnicos Fanci6n recursos humanos 300 301 302 303 304 ail 313 314 315 316 316 316 317 320 322 324 325 328 329 329 329 331 333 337 338 341 341 341 341 341 341 342 342 342 342 342 343 343 343aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Copyrighted image Copyrighted materialaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ANALISIS EXTERNO En el andlisis de industria se estudia el posible impacio de las variables econé- micas y politico-sociales en el desempeio de las empresas a través de su efecto sobi © Los mercados de los insumos de la empresa. = La demanda de sus productos (variables de mercado). En un sector o industria determinada, el efecto de un escenario seré relativa- mente homogéneo para todas las empresas que lo constituyen. Elandlisis del impacto de los escenarios macroeconémicos sobre la industria consiste en identificar las variables de desemperio econémico que afectan en for- 1a significativa a las empresas del sector o industria, y establecer de la manera mis precisa posible las relaciones correspondientes. Para ello podemos tomar co- ‘mo punto de partida las tendencias globales y los escenarios macroeconémicos de mediano plazo (gréfico 2.4). Es posible desarrollar modelos matemiticos que nos permitan cuantificar estas relaciones y jugar con diversas opciones de escenarios econdmicos, pero su elaboracion requiere una inversién de recursos considerable. En el anexo Csse describen los modelos de simulacién dindmica, los cuales pueden ser utilizadas para este propésito, Podemos desarrollar escenarios para una industria determinada, en los cuales se hagan proyecciones de las principales varizbles bajo diferentes supuestos. Entre ellos estan el nmero y tamaiio de los competidores, la demanda, los precios, la tecnologia y los margenes de beneficios. Los escenarios de industria pueden co- responder a los escenarios macroeconémicos utilizados, o responder a su propia 6gicaen relacién con lo que se considera como las situaciones optimista, pesimista y probable para la industria. En realidad, cada emprese sera afectada de manera diferente por un escenario econémico determinado, Bl impacto del escenario dependerd de las condiciones de mercado que enfrente la empresa y de los tipos y vokimenes de insumos que utiliza, Si la empresa es tipica de la industria a la cual pertenece, el andlisis efectua- do para la industria, posiblemente por encargo de una cimara o asociacién, puede resultar adecuado a sus necesidades. Si por el contrario, se trata de una empresa no tipica,le serd necesario realizar su propio andlisis. En el cuadro 2,11 se presenta un desglose de las variables mas importantes enel anilisis de impacto de los escenarios sobre la industria. El comportamien- to de cada uno de los aspectos considerados puede ser afectado por una deter- minada combinacién de las variables indicadas, segiin las caracteristicas de la empresa, 81aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.90 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Determinacién de grupos estratégicos ‘La determinacién de grupos estratégicos es util para realizar un andlisis ms pre- iso de la industria, cuando la empresa enfrenta una gran diversidad de posiciones competitivas en un sector complejo y heterogéneo. Las dimensiones usuales para identificar diferencias en las estrategias de las distintas empresas se presentan en el cuadro 2.15. Cuadro 2.45 - Dimensiones para la conformacién de los grupos estratégicos Especializaci6n Niveles de servicio Identificaci6n de marca Politica de precios Mercadeo (marketing) push o pull Apalancamiento financiero Selection de canales Relacién con la casa matriz Calidad de productos Relacién con el gobierno nacional Lideraago tecnolégico, Relacién con gobiernos extranjeros Integracién vertical Internacionalizacién Niveles de costos (costes) Considerando estas dimensiones, se deben tratar de ubicar en un mismo gru- po todas aquellas empresas con caracterfsticas similares que sigan una estrategia competitiva parecida. Una herramienta sitil en la separacién de los grupos estratégicos dentro de ‘una industria es el dibujo de una matriz de grupos estratégicos. Este es un desplie- gue en dos dimensiones, no correlacionadas, que ayuda a explicar las diferencias estratégicas entre varias firmas (cuadro 2.16). Las variables empleadas para definir los grupos estratégicos deben cumplir con las siguientes condiciones: = Establecer las barreras a la movilidad. = Ser independientes entre si. Por otra parte, las variables no tienen que ser continuas o monoténicas. Las dimensiones més comtinmente utilizadas son la variedad de la Knea de productos y el grado de integracién vertical. Sin embargo, lo més importante pa- ra desarrollar un mapa de grupos estratégicos es identificar las variables explica- tivas criticas que ayudan a discriminar las posiciones competitivas de cada em- presa, En el caso del sector de proyectos de ingenieria industrial en América Latina, las dimensiones de la matriz de grupos estratégicos seleccionadas son la existencia 0 no de filiales en el exterior y la disponibilidad de financiamiento propio. Ambas funcionan como barreras a la movilidad, ya que no resulta fécil cambiar de categoria.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ANALISIS EXTERNO directos de la empresa. Para cada émbito de anilisis se deben escoger los métodos mis apropiados. En general, cuanto mAs amplio sea el Ambito considerado mis Jar- ‘go debe ser el horizonte temporal del andlisis. Para evaluar el entomo global se pue- den utilizar escenarios de largo plazo y estudios de tendencias globales, Para el entor- no nacional es usual emplear escenarios y andlisis de eventos de mediano plazo. Sin embargo, ala hora de tomar decisiones de largo alcance, como definir la mision y vi- sién, ¢s titil considerar los escenarios nacionales de largo plazo. Elandlisis de los en- tornos global y nacional representa un insamo importante para definir la estrategia corporativa y para una primera aproximacién a la estrategia de negocios. Para el and- lisis de industria y de grupos estratégicos se emplean normalmente horizontes de corto a mediano plazo, lo mismo que para el andlisis de los competidores. Este andlisis sirve de insumo para la definiciGn de la estrategia de negocios, ‘También se puede realizar un andlisis de entorno de acuerdo con las pers- pectivas del cuadro de mando integral. El mercado de productos finales es par- te del entorno de la perspectiva de clientes. El mercado de insumos, el de tec- nologia y el de tercerizacién representan el entorno de la perspectiva de procesos. El mercado laboral, el de la perspectiva de capacidades. El mercado financiero representa el entorno de la perspectiva de accionistas. Finalmente, los conceptos de oportunidades y amenazas sirven como marco unificador para expresar los resultados de los diferentes andlisis del entorno. Apéndice Caso Espaiiales. Anilisis del entorno Espaiales se plantea como estrategia de crecimiento penetrar el mercado latinoa- mericano, debido a la disminuci6n de a tasa de natalidad en los tltimos afos, tanto en Espafia como en toda Europa, y porla agresiva competencia en el viejo continente. Lainternacionalizacién de Espafiales es un gran reto para la gerencia (direcci6n), lacual debe hacer uso de las herramientas de la planificacién estratégica. Una empre- sa familiar de tamaiio moderado como Espafiales debe buscar mercados de tamaiio también moderado, donde las tasas de natalidad sean apreciables, existan pocoscom- petidores, se cuente con posibilidades de exportaci6n a paises vecinos, se puedan rea- lizar aliancas estratégicas y estén permitidas lasinversiones extranjeras directas.La es- trategia de internacionalizacién considera multiples instrumentos de politica ‘comercial, como son:os aranceles, os trimites aduaneros y administrativos para importar, las normas internas de comercializacién y las barreras paraarancelarias® Ladecisi6n de Espanales de incursionar en América requiere la selecci6n de los mercados meta y la formulacién de la estrategia de entradaa los mercados escogidos. 5p reffare abarreras al comercio internacional distintas de los aranceles. Incuyen el uso de normas téc- nicas, acceso al sistema de distrbucin nacional y otras medidas que dfcultan la entrada de preductos. ‘extranjeros al mercado de un paisaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Escenarios macroeconémicos para Colombia Por tratarse de una economia relativamente estable se consideran dos escena- rigs: base y alterno (cuadro 2.20). En el escenario base se supone la prolongacién del actual gobierno del presidente Alvaro Uribe, con tendencia a la mejora del de- sempefio econémico. El prs ha crecido un 3,7% en el afio 2003, con una inflaci6n del 6,59, Las prioridades del Gobierno se pueden resumir 1 ajuste fiscal, 2, control dela inflacién, 3, fortalecimiento del sector financiero, 4. acumulacién de reservas internacionales para apreciar el peso. Cuadro 2.20 « Indicadores macroecondmicos para Colombia. Escenario base Indicadores macroeconémicos 2003-2004 20052006 2007 Inflaci6n (Pc) (%) 6 5 4 3 3 Inflacién (iP) (%), 6 5 4 3 3 Devaluacién promedio afio (%) 4 45 Su 3i2__ 384 Crecimiento pa real (%) 20 33 3Z. 39 392 Crecimiento exportaciones (96) -1:35 45 387 483502 de precios al consumider. ee Indice de precios promedio. : Reporte DirecciGn Estudios Econémicos de Colombia (abril, 2003). ‘Tambien ha adelantado una estrategia de seguridad contra los grupos guerri- lleros y el narcotréfico. Se prevé que el Gobierno propondré una enmienda constitucional que permita la reeleccién del Presidente. En el escenario alterno, se espera la terminacién del mandato constitucional en el afio 2006, y un cambio de gobierno con revisién de las politicas fiscales y monetarias. A continuacién se muestra el escenario base, con valores de los indi- cadores macroeconémicos relevantes de continuar con las politicas del gobierno de Uribe, basadas en las prioridades descritas antcriormente. Una vez considerado el anslisis de entorno de Colombia y Venemnela, Espaiia- Ies define a Colombia como su primera prioridad de inversi6n, con Venezuela en segundo lugar. El andlisis de entorno para Colombia en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral se resume en el cuadro 2.21.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA COMPETITIVA Liderazgo en costos (costes) Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profando de las acti- vidades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos (costes). El andlisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de costos y se presenta en elcapitulo 4. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos (costes) es la curva de experiencia, segiin la cual el costo unitario de produccién disminuye con el néi- mero acumulado de unidades producidas (grafico 3.1). Esta ventaja se considera de caracter sostenible, puesto que no es facil de imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnologia de produccién. En contraste, as economias de escala pueden ser imitadas mas facilmente. Grafico 3.4 + Curva de experiencia (Costo unitarlo de praduccién Unidades producidas acumutadas Escala logaritmica Diferenciacién Consiste en le incorporacién de atributes, tangibles o intangibles, que deter- minen que el producto sea percibido por los clientes como especial o tinico den- tro del mercado, Para lograr la diferenciacién se examinan las diferentes activida- des realizadas en la cadena de valor a la luz de los impulsores de valor (véase capitulo 4). Focalizacién Consiste en concentrar la atencién de las necesidades de un grupo particular de compradores, segmento de mercado 0 mercado geogréfico. Existen dos varian- tes: focalizacién en costos (costes) y focalizacién en diferenciacién. La focalizacion cen costos (costes) se dirige a un determinado segmento de mercado, identificado por su poder adquisitivo, alto o bajo. La focalizacién en diferenciacién se orienta a un segmento de mercado identificado por necesidades 0 gustas especificos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA COMPETITIVA aaa Cuadro 3.6 - Estrategias defensivas. Orientadas a resistir un ataque oa ocasionar al atacante dafios de suficiente magnitud para hacer que desista de sus propésitos Variante Form De la posicion (mercadeo) Reduccién de precios, inversion en publicidad, mercadeo, mejora de ta calidad, etcéter Mévil (mercadeo) Innovacién continua en los productos. Preventiva (mercadeo) Campatias limitadas y periédicas para reforzar la imagen de lider. Reposicionamiento (mercadeo) Cambio de segmento de mercado. Contraofensiva (mercadeo) Devolver el golpe. Integracién aguas abajo ‘Adquitir control sobre los canales de distribucién. Cogistica de salida) Defensa de dominio Desarroliar relaciones tecnolégicas, financieras (Guministros) 0 de otro tipo con los proveedores. Extension de tineas (mercaceo) Diversificacion de la oferta de productos. Defensa sectorial (direcci6n) Creacién de gremios. Liquidaci6n o salida (direcci6n) Abandonar el negocio. Cuadro 3.7 Estrategias cooperativas o alianzas. La idea es sumar esfuerzos con la finalidad de competir en mejores condiciones Variante Forma Licencias (mercadeo, Alquiler de marcas y/o tecnologias. tecnologia) ‘Acuerdos de mercados ‘Aprovechar redes de distribuci6n establecidas por conjuntos (mercadeo) otras empresa (convenios). Marca privada (mercadeo, fabricar por encargo para otras empresas. operaciones) Cuasi integracién vertical CConventios de largo plazo para la obtencién de insumos.. {sumiristros) Consorcios (operaciones) Complementacién de capatidades con otras empresas. Integraci6n de esténdares Fijacién conjunta de estdndares de fabricacién, (ecnologta) Investigacién conjunta Cooperacién en investigaci6n. (tecnologia) Acuerdos especiales Convenios de cooperaci6n sobre temas especificos. Nota: Para una para acceso a tecnologia doscripcién dotallada y ‘omercados (varios) ejemplos de cada menmilidnesdich chanusemusbatecdaioms« estrategia, véase Otorgar marcas y derechos de explotacién. Villalba (996.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA COMPETITIVA El paradigma de coopetencia Barry Nalebuff y Adam Branderburger (1996) han presentado un nuevo paradigma de estrategia empresariel que se fundamenta en combinar la com- petencia entre empresas con la cooperacién. Lo han denominado coopetencia, un término acufado por Ray Noorda, fundador de la empresa estadounidense de software Novell. Noorda ha dicho: “Uno tiene que competir y cooperar al mismo tiempo”. Como principio generél, las empresas deben cooperar cuando se trata de crear la “torte” o pie (desarrollar un mercado) y competir para re- partirla, Es necesario estar atento a las situaciones ganador ganador, en adicién a las situaciones ganador-perdedor. La teoria de juegos proporciona una base para visualizar las estrategias mAs adecuadas para las diversas situaciones que se presentan en los negocios. El punto de partida para una estrategia basada en coopetencia es pensar en complementos. Se trata de aquellos productos, a menudo proporcionados por otras compaiiias, que se utilizan junto con los de la empresa. La demanda de uno de ellos incrementa la demanda del atro. Los ejemplos abundan: ordena- dores (computadoras) y software, automéviles,llantas y pélizas de seguros para au- toméviles; pan y productos untables; videograbadoras y cintas de video pregrabadas co virgenes, y muchos otros. La red devalores La red de valores es un diograma que representa los diferentes actores del jue g0 de los negocios y las interdependencias entre ellos. Estos son, en adicién ala propia compafifa: clientes, proveedores, competidores y complementadores (gri- fico 3.5). Los actores son denominados jugadores y cada jugador puede desempe- far varios papeles. La red de valores modifica el “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter, eliminando los sustitutos y entrantes potenciales, que aqui se incluyen en los competidores, y aiiadiendo los complementadores. Este concepto es uno de los aportes mis significativos del paradigma de coopetencia. El modelo de Porter se centra en la competencia, aunque considera las estra- tegias cooperativas como una categoria dentro de las estrategias competitivas. El pa- radigma de coopetencia le asigna igual importancia a las estrategias competitivas y cooperativas. Enel ¢je vertical de la red de valores se representan los clientes y los proveedores. Lacadena de valor fluye de los proveedores a los clientes, a través dela compania. En la linea horizontal estan los competidores y los complementadores. 315,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA COMPETITIVA Aplicacién del paradigma de designio estratégico El paradigma de designio estratégico esté concebido para ser aplicado en I em- presa en su conjunto, sea ésta una corporacién o una empresa de una sola UEN. La empresa en su conjunto debe crear el futuro, estirar sus recursos, apalancarse en re- cursos externos y crear capacidades medulares. Las capacidades medulares son de nivel corporativo, compartidas por las distintas UEN, como se muestra en el esque- ma de la corporacion vista desde una perspectiva de designio estratégico (grafico 3.6). Mas que en una cadena de valor separada para cada UEN, se debe pensar en una cadena de valor para la corporacion en su totalidad, dentro de la cual se iden- tifican las parcelas de actividades correspondientes a cada VEN. Sin duda, el concep- to de UrN como un negocio separado y potencialmente auténomo queda desdibu- jado debido a que se observa una alta interdependencia entre las unidades de negocias. De todas maneras, en la medida que cada UEN posea sus propios clientes y competidores, deberd existir una estrategia de negocios, en el marco de la estrategia corporativa. Las estrategias funcionales se definiran a partir de la situaci6n de mercado de las diferentes UEN, pero haciendo un énfasis especial en el desarrollo y utilizaci6n de las capacidades medulares, las cuales pueden estar ubicadasen cualquier eslabén dela ca- dena, Para FeMsa pueden estar en Ja logistica de salida (distribucién) y mercadeo (in- novacién en productos); para Siderar, en las operaciones (proceso de reduccién direc- ta); para Chocolate El Rey, en suministros (de cacao venezolano de alta calidad) y operaciones (procesamiento); para Cemex, en la tecnologia de informacién. Bajo este paradigma, las estrategias corporativas, de negociosy funcionales deben centrarse en la creacién, conservacién y aprovechamiento de sus capacidades medulares. Estrategia de océano azul 51 planteamiento central del paradigma de designio estratégico consiste en crear el futuro de un sector o industria en lugar de competir dentro de la situacién presente, Este ha sido reelaborado con el nombre de estrategia de océano azul (Chan y Mauborgne, 2004). Su propuesta e inspira en 130 empresas que han reinventado su negocio en los witimos 100 anos, volviendo irrelevantes a sus competidores. Los nuevos mercados creados a partir de un concepto novedoso del producto son de- nominados océano azul. Los mercados tradicionales, altamente competidores, son denominados océano rojo. Un ejemplo clésico es el de Ford. En 1908 existian centenares de fabricantes de automéviles en los Estados Unidos, produciendo vehfculos de lujo, costosos y poco contiables, para los mds ricos. El mejoramiento del disento y el empleo de la Iinea de ensamblaje, copiads de la industria de la carne, le permitié a Henry Ford ofrecer un automévil barato y confiable, el modelo T, al alcance de cualquier familia. Ford cred un mercado masivo. Los fabricantes artesanales de pequefia escala se volvieron irrele- 325aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.238 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA ‘conductas en funcién de los esquemas preestablecidos, los cuales suelen permane- cer técitos. El aprendizaje conceptual de lazo doble consiste en el establecimiento ‘omodificacién de los esquemas mentales. El aprendizaje organizacional consiste en establecer rutinas compartidas y ‘esquemas mentales compartidos entre los miembros de la organizacién. La ge- rencia (direccién) estratégica busca darle direccién al aprendizaje organizacio- nal através de esquemas explicitos como la matriz estratégica, los mapas estraté- ‘gicos, la intervencién en la cultura organizacional y los sistemas de recompensa. Procter & Gamble y Honda estan entre las empresas reconocidas por la atencién alcultivo de esquemas compartidos. Las rutinas organizacionales son més difici les de controlar, pero se pueden moldear a través de los procedimientos operat vvos estandar, el adiestramiento y el modelado interpersonal. Una organizacién con un elevado control de sus rutinas es McDonald’s, Sin embargo, es un caso excepcional, ya que en la mayoria de las empresas el aprendizaje organizacional esta centrado en los esquemas, mientras que las rutinas se dejan a los indivi- duos o a los grupos de trabajo, siempre que su desempefio sea consistente con Jos esquemas. En todo caso, la gerencia (direccién) tiene capacidad de contro- lar parte de los esquemas organizacionales pero no todos, en vista del papel que juega la organizacién informal. La mayor contribucién a la difusion del concepto de la organizaciin que aprende se debe a Peter Senge (1990). Debido a su influencia en Kaplan y Norton, ces necesario presentar sus planteamientos. Senge postula cinco disciplines o as- pectos del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, maestria personal, modelos mentales, visi6n compartida y aprendizaje en equipo. Las tres primeras son de cardcier personal, mientras que las otras dos serian de caricter colectivo. En términos del modelo de Kim, el pensamiento sistémico, la maestria personal y os modelos mentales se ubican en el aprendizaje individual de doble lazo, mien- tras que la visién compartida y el aprendizaje en equipo lo hacen en el aprendiza- je organizacional. El pensamiento sistémico tiene una extensa trayectoria en el siglo xx (von Bertalanffy, 1969; Beer, 1972). Su aplicacién consiste en identificar las partes ‘componentes de un sistema y captar las relaciones entre ellas. Los investigadores han tratado de identificar las estructuras sistémicas que aparecen recurrentemen- te enl entorno y que se denominan arquetipos Entre ellas se han reconocidi mites del crecimiento, escalada bélica, tragedia de los comunes (Senge, 1990). En esta ultima, la falta de derechos de propiedad leva a la explotacién abusiva delos recursos compartidos que todos usan y nadie cuida, El concepto de feedbacko realimentaci6n es esencial en el pensamiento sis- témico. Este pensamiento es considerado por Senge como la quinta disciplina, Ja que integra las otras cuatro. La maestria personal consiste en aclarar y pro- fundizar continuamente la visin personal y focalizar las energias en su logro, con paciencia y viendo el entorno con objetividad. Los modelos mentales losaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Posicionamiento estratégico La posicion estratégica se determina a partir de cuatro variables: estabilidad del entorno, fortaleza del sector, ventaja competitiva y fortaleza financiera. Para el caso de Espanales en el mercado espaftol, la estabilidad del entorno es alta, con una calificacién de -1 sobre -6. La fortaleza del sector es media, con calificacién de +3 sobre 6, en razén de la declinacién en la tasa de nacimientos, La ventaja com- petitiva de la empresa es media, con una calificacin de -3 sobre -6, puesto que es seguidor en innovacién, su participacién de mercado es minoritaria, pero posee los costos (costes) mis bajos del sector. Su fortaleza financiera es alta, debido alos excedentes acumulados, con una calificacién de +5 sobre +6. En consecuencia, su posicién estratégica, seguin la tipologia de Dickel,es conservadora. Esta posicién re- sultacongruentecon un entorno estable como el que enfrenta la empresa en su pats de origen (grifico 3.10). Sin embargo, el mercado declinantela lleva a considerar su internacionalizacion como corporacién. GrAfico 3.10 « Posicionamiento estratégico de Espajiales Posicién conservadora fF Conservadora Fortaleza financiera ‘con mercado competitive y en declinaci6naa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Valor agregado: se crea valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que esté dispuesto a pagar el comprador por el producto. Cadena de valor: esti conformada por una serie de etapas de agregacién de valor, de aplicaci6n general en las VEN, La cadena de valor proporciona: = Un esquema coherente para diagnosticar la posicién de la empresa respec- to de sus competidores. = Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. El margen resultante sera positivo si el valor total excede el costo total resul- tante de la culminacién de todas las actividades de la cadena de valor. En un nego- cio mal planteado podria suceder lo contrario: el costo puede exceder el valor y entonces el negocio no sera viable. Por otra parte, el valor agregado puede ser ne- gativo, en caso de que algunos eslabones de la cadena resten valor, dado que éste se suma de manera algebraica (+,-). El andlisis dela cadena de valor pretendeidenti- ficar todas aquellas actividades en las cuales se puede afiadir valor al producto (vedse Porter, 1985). Modelo de la cadena de valor de Porter Las actividades de la cadena de valor (grafico 4.4) se clasifican en primariasy de ‘apoyo, de manera similar a las que en la estructura organizacional se denominan actividades de linea y apayo (staff). Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la linea de agre- gacién de valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Son las siguientes: logistica de entrada, operaciones, logistica de salida, mercadeo (marketing) y ventas, y servicio posventa. En el cuadro 4.1 se describe cada una de ellas y se enumeran las actividades que comprenden.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.150 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Gréfico 4.5 + Ejemplo: Cadena de valor para empresas de seguros Actividades de apoyo Actividades primarias Direecién Finanzas. Adm: ranciea iverson de excedertes [7 Recursos Humanos. Administracién Manes Tecnologia, Sstenas de nformacion ‘Adquisiciones. Hlatalesde ocina Operaciones Servicio Suscipeiinde | Mercadeo | posventa elias Publicidad |“ Atencion Margen Evaluacién de | Ventas de resgos redamos Grafico 4.6 « Ejemplo: Cadena de valor para empresas de telefonfa celular Actividades de apoyo Actividades rimarias Direccién Finanzas, Administracion Recursos Humanos. Administraci6n nae Tecnologia. nversiénen planta “Adquisiciones. Compras de insumos Operaciones Servicio Procesamiento | ereade® | posventa de lamadas a ‘Atencién Margen - Ventas Servicios | piacén detarfas | Ce optionales reclamos Impulsores de costos (costes) y de valor Los impulsores (drivers) de costos y de valor son factores que tienen una par- ticular incidencia sobre los costos 0 sobre el valor generado en las diferentes acti- vidades a lo largo de la cadena de valor. Las actividades de la cadena de valor se deberdn evaluar de acuerdo con estos impulsores. Impulsores de costos (costes) Se emplean cuando la estrategia de la empresa esta basada en liderazgo de cos- tos (costes), 0 cuando se desea controlar o reducir costos. El andlisis consiste en identificar en cudles actividades de la cadena de valor pueden estar presentes los diferentes impulsores de costos (cuadro 4.3). Posteriormente, se deben desarrollar planes para su aplicacién.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ANALISIS INTERNO 164 fabricacién y compra de insumos, serfa proporcional alas ventas. La cantidad se debe mediren unidades apropiadas, como eventos, intervenciones o transacciones. La can- tidad de actividades indirectas, medida en las unidades apropiadas como eventos o in- tervenciones, no viene determinada por el volumen de ventas. Entre ellas se destacan investigacién de mercados, diseito de procesosy soporte té&nico. Flujos fisicos Los insumos son recibidos, transportados y almacenados para alimentar las ope- raciones de fabricacién, Los productos terminedos on almacenados, transportados y distribuidos. Los repuestos de los equipos y maquinaria de manufactura son recibi- dos, transportados, almacenados y empleados en las actividades de mantenimiento. Los repuestos suministrados alos clientes provienen del proceso de fabricacion o son recibidos de proveedores externos, La maquinaria y equipos de fabricacién son reci- bidos por la funcién tecnologia y suministrados ala de produccion. La funcion tecno- logia realiza también las actividades de desarrollo de infraestructura y de recepcién de hardware software (grifico 4.14). Grafico 4.44 Flujos fisicos en la cadena de valor en negocios de manufactura. Actividades operativas directas y estratégicas [Operativas ] Direecién ——— [Estratégicas | Finanzes Racepelan Recepcién de Dotacion || hacenclon | = 5 Teenologia | maquinas y equipos |_| de infaesiructura | de hardware = Todas las funciones Suministros ae Recursos Humanos Personai | Todas las funciones = b ie ] Tnventario | | | || detisumos wy lyy Fabricacion Transporte_|—f[ Entiegade > [ venta de 1 7 7 B plezas y pa inventario de productos oe . | [Mantenimientol. innovacion Logistica Mercadeo | pecventaaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is 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sinergias entre unidades de negocios con intervencién dela unidad corporativa. ® Funciones corporativas que prestan apoyo a las unidades de negocio. «= Desarollo corporativo, el cual consiste en la formulacién y ejecuci6n de la estrategia de portafolio. La importancia relativa de las cuatro modalidades en la agregacién de valor varia de una corporacién a otra. A continuacién se comenta cada una de las modilidades de agregacidn de valor corporativo. Infiuencia directa (relaciones verticales) Las unidades de negocios estan subordinadas jerirquicamente a la unidad corporativa, En particular, los gerentes generales de las UEN reportan al ejecutivo je- fe de la corporacion. Las unidades corporativas poseen caracteristicas propias, las cuales pueden adecuarse o no a las de las unidades de negocios. Estas caracteristicas, segiin Goold, son las siguientes: Mapas mentales: son los esquemas de pensamiento compartidos por los gerentes de Ja unidad corporativa acerca de las variables importantes de la empresa yl entorno, yde las relaciones causales que existen entre ellas. Estructuras, sistemas y procesos, de la unidad corporativa. Se refiere a cémo se agrupan las unidades de negocios y los sistemas y procesos utilizados para dirigirlas ycontrolarlas, Funciones corporativas: comprenden las de apoyo a la gerencia (direccion) cor- porativa (legal, planificacién, finanzas, desarrollo corporativo), las de apoyo a las funciones de las UEW (recursos humanos, tecnologia, sistemas, mercadeo 0 marketing) y las de servicio (transporte, laboratorios), Gente y competencias, con las cuales cuenta la unidad corporativa para su propio funcionamiento o que puede aportar a las unidades de negocios. En particular ge- rentes, auditores, abogados y técnicos que pueden dar apoyo 0 ubicarse en las VEN. Contratos de descentralizacién, los cuales regulan la relacién formal entre las ven y la unidad corporativa.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA CORPORATIVA es necesario venderlos 0 cerrarlos. Esta ldgica es aplicable, tanto en el caso de corporaciones nacionales como de multinacionales, en las cuales las EN estan en diferentes paises. La expansion de empresas Polar en Venezuela ilustra el ciclo de desarrollo cor- porativo segin la matriz Bcc, La empresa impuls6 su negocio de cerveza cuando el mercado estaba en pleno crecimiento, como consecuencia de la expansién del servicio eléctrico a todo el pais y del incremento en el ingreso por habitante, entre 1950 y 1970, y se ubicé como negocio estrella. Cuando el crecimiento del merea- do se redujo, a partir de 1980, el negocio de cervera pasé aser vaca. Con el flujo de caja generado la empresa incursion6 en el sector alimentos, donde también logré convertir en estrellas los negocios que estableci6, como harina de maiz precocida, arrozy otros. En 2001 adquirié Empresas Mavesa, duefia deun conjanto denegocios de alimentos procesados y jabon. Implicaciones financieras Segiin el modelo del Boston Consulting Group, la estrategia de inversién (0 desinversi6n) esté ligada al crecimiento en ventas que tenga la UEN. Cuando la VEN es una estrella, su crecimiento a menudo ronda el 20% anual, mucho més de lo que crece normalmente la economia de cualquier pais. En este caso, el re- tomno sobre el capital invertido es mayor que el costo ponderado del capital (norc>wacc; donde rorc=NoPLar/capital invertido).? En estas condiciones, las, inversiones de capital son mayores a la depreciacién que puedan presentar los equipos de la empresa. Una vez que han entrado todos los competidores al mercado y se ha alcanza- do cierto equilibrio en la industria, el crecimiento de las empresas se equiparara al de la economia del pais. Bajo estas condiciones, el ROIC=WACC y las inversiones de capital disminuirdn hasta hacerse iguales a los costos (costes) de depreciacién (VEN vacas). Cuando las VEN no han logrado convertirse en lideres del mercado, 0 cuan- do irrumpe una nueva tecnologia capaz de sustituir al producto que comercia- liza la empresa, el crecimiento de la empresa es menor al crecimiento de la eco- nomia del pa(s. Esto origina que el RoIc sea menor al WACG; por tanto, la ‘empresa debe iniciar una reduccién en la inversién de capital, de forma tal que dicha inversién sea menor a los costos (costes) de depreciacién de los activos de a UEN, por ejemplo, reducir el mantenimiento de los equipos en relacién con Jo requerido normalmente. Bajo este esquema, la UEN posee una estructura de capital donde sus activos son pricticamente iguales a sus pasivos (caso de las UEN perro). + El capital invortido representa el monto invertido entas operaciones delnegecio. és la suma de: capital de trabajo operativo, actives de piantay equipos netes, y otros activos netos. 219aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA CORPORATIVA = Investigacién y desarrollo = Capacidad de gerencia (direccion) Para calcular las coordenadas (x, y) para cada negocio de la corporacién den- tro dela matriz se igue el procedimiento presentado a continuaci6n (cuadro 5.7). Lacalificacién se establece en una escala del | al 5. Para cada factor se deben esta- blecerlos tramos que corresponden a cada calificacién. Por ejemplo, para tamafio de mercado se define el volumen de ventes que corresponde a cada punto dela es- cala en el pais o regién considerado. Un mercado con ventas de 10 millones de d6- lares se califica con 1, un mercado de 10 a 50 millones con 2 y asi sucesivamente. Para ponderar las calificaciones se asigna a cada factor un peso en porcentaje, de acuerdo con las preferencias de la empresa. La ponderacién se puede basar en el orden de prioridad de los fines de los accionistas (capitulo 1). La calificacién se multiplica por la ponderacion para obtener la calificacién ponderada. Estas se su- ‘man y el total se divide por 5, que es la puntuacién maxima, para obtencr la coorde- nada en una escala del 0 al 1. Las coordenadas establecen la ubicacién de la unidad de negocios en la matriz. Cuadro 5.7 = CAlculo para la ubicaci6n de las ueN en la matriz McKinsey-General Electric Atractivo de ta industria Criterio Peso Calificacién ——Calificacion Ponderada Tamafo del mercado 0,30 5 45, Tasa de crecimiento del mercado 140 3 1 Tasa de benefic 0,30 4 42 Suma 1,00 (max. 5) 5 y= 3,9 | 5,0 = 0,78 Fortaleza del negocio Griterio Peso Calificacin Calificacién ponderada Participacién de mercado 0450 2 1.0 Calidad 3 Servicio 4 Suma 1,00 (max. 5) 27. i 5 223aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA CORPORATIVA Conclusion Para que se justifique la afiliacién de las UEN a una corporacion éstas deben crear més valor de este modo que si operan de forma independiente. La corpora- cién puede agregar valor mediante su influencia directa sobre las unidades de ne- gocios, los enlaces horizontales, las funciones corporativas y el desarrollo corpo- rativo. La estrategia de diversificacién corporativa define la arquitectura de la corporacién. Esta compuesta por la estrategia de portafolio, en la que se definen ‘cules negocios forman parte de la corporacién, y por las relaciones horizontales y verticales, que vinculan esos negocios entre si y con la unidad corporativa. La estrategia de portafolio establece el conjunto de negocios deseable para la corporaciény los medios para lograrlo. Estos abarcan la creacién de negocios y su adquisicién, asi como su fusién y separacién. Las unidades de negocios pue- den pertenecer a ella mediante los derechos de propiedad y a través de redes contractuales. La integracién vertical, mediante relaciones de propiedad, se jus- tifica cuando los negocios son estratégicos para la corporacién y ésta los puede desarrollar como el mejor proveedor del mercado. Las matrices de portafolio corporativo sirven para visualizar la cartera de negocios de una corporacién en su conjunto, Permiten comparar las unidades de negocios que la conforman sobre la base de variables que les son comunes, sin importar la diversidad que exista entre cllas. Naturalmente, representan una gran simplificacién y no pa- san de ser un recurso heuristico, que nos ayuda a generar ideas de estrategia Deben ser utilizadas como parte de un conjunto de herramientas, no de mane- ra aislada, La estrategia corporativa comprende, ademas de la estrategia de diver- sificacion, la estrategia competitiva corporativa y la estrategia funcional corporativa, que se presentan en el capitulo 6, Apéndice Caso Espaiiales. Estrategia corporativa Para Espaftales, la estrategia de diversificacion corporativa considera tres uni- dades de negocio ubicadas en diferentes paises, relacionadas a través de una estra~ tegia de integracién horizontal. De momento no existe una unidad corporativa diferenciada, Este papel lo asume la direccién dela empresa existente, Espaiiales, El modelo de expansi6n consiste en una estrategia de penetracién a través de la adquisicién de una empresa en Venezuela y otra en Colombia, las cuales, su ver, tendrén una relacién horizontal, Para ilustrar el ambito de expansién corporativo, se considera la misién de la empresa, un Area estratégica de negocios, la de manufactura de pafiales, y las tres unidades estratégicas de negocios ubicadas en Espaiia, Venezuela y Colombia (grafico 5.20). 227aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.234 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA De la imagen objetivo al destino estratégico La introduccién del concepto de imagen objetivo! (capitulo 1) como herra~ mienta permite vincular en forma explicita la matriz estratégica con la estrate- gia corporativa, expresada en un mapa estratégico, Para ello usaremos dos con- ceptos adicionales: el diagnéstico espejo y el destino estratégico. El diagnéstico espejo consiste en la descripcién, punto por punto, de la situacién actual dela em- ptesa en cada uno de los aspectos comprendidos en la imagen objetivo. Su proce- so deelaboracién debe ser interactivo. Durante la construccién del diagnéstico es~ pejo, es posible darse cuenta de que se ha omitido algtin aspecto importante en la construccién de la imagen objetivo y subsanar la falla. Al final del proceso se debe constatar la coherencia entre la imagen objetivo y el diagnéstico espejo. El destino estratégico representa un punto intermedio hacia el logro de la imagen objetivo, cuyo horizonte temporal se cortesponde con los planes de me- diano plazo. Lo conforman objetivos de estado que describen la situacién a al- canzar en las cuatro perspectives, No se trata de establecer una media lineal en- tre el punto de partida y la imagen objetivo, sino de determinar los logros prioritarios a alcanzar en ese lapso. Para ello se puede utilizar el andlisis de bre- chas (grafico 6.1). Este consiste en comparar punto por punto la imagen objetivo con el diagnéstico espejo, Las brechas, en las cuatro perspectivas, son aquellos as- pectos en los cuales la situacién actual dista apreciablemente de la situacion de- seada, de manera que esta iltima no podré ser aleanzada a menos que se haga un esfuerzo especial. Para establecer el destino estratégico se requiere el examen previo de los escenarios de mediano plazo. El anilisis de entorno se utiliza para verificar la factibilidad de cerrar las brechas dentro del horizonte de mediano plazo planteado. En el anélisis de entorno se identifican las oportunidades y amenazas. Las oportunidades seran aquellos eventos o tendencias del entorno que facilitan al- canzat la imagen objetivo planteada; las amenazas, aquellos que lo impiden o di- ficultan, Para identificar oportunidades y amenazas se utilizan las herramientas para el andlisis del entorno descritas en el capitulo 2. Las oportunidades y ame- nazas se pueden ubicar en las cuatro perspectivas del cM seguin correspondan al entorno espectfico de cada una de ellas. El destino estratégico describe el perfil dela empresa a ser alcanzado al térmi- no del plan de mediano plazo. Sirve como punto de referencia para establecer tan- to la estrategia de diversificacién corporativa como la estrategia competitiva corpo- rativa, expresada ésta en el mapa estratégico. Al establecer el destino estratégico se supone que se aprovechan las oportunidades y se evitan las amenazas, realizando la ambicion de empresa definida en la vision, “La imagen objetivo plasma la visiéa en objetivos de estado en las custro perspectives del cm pare un momento futuro, generaimente diez aos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.MAPAS ESTRATEGICOS Perspectiva de capacidades, Para operar un centro de comunicaciones se requieren conocimientos elementales de telecomunicaciones e informética, que son propor- cionados por las empresas del ramo a sus franquiciados. Los operadores indepen- dientes los reciben de los proveedores de equipos y contratistas de instalacién de redes. Los operadores requieren conocimientos basicos de gestion de empre- sas, El personal del centro debe conocer Ia oferta y poseer una buena actitud de ser- vicio, El mercado laboral ofrece gran numero de personas, entre ellas estudiantes universitarios, aptas para desempeiar estas lebores. Suclen cobrar salario minimo, horas extraordinarias y, en algunos casos, una prima por desempefio. Vision Las ambiciones de Juan Loreto son modestas. Es residente de La Vega, una 20- na popular de Caracas, y define su visién de esta forma: “El Centro de Comunica- ciones Globo seré el mejor en el sector La Vega en Caracas”, Destino estratégico Dejando de lado la imagen objetivo, que le parece demasiado lejana, Juan es- tablece dela siguiente manera el destino estratégico a tres aflos. Perspectiva de accionistas: tendré un beneficio neto mensual que le permita sos- tener su nivel de vida previo al despido. Perspectiva de clientes: sera el centro de comunicaciones que ofrece mejor servi- cio en el sector La Vega en Caracas. Perspectiva de procesos: ofrecer equipamiento actualizadoy operacién sobrest- liente con referencia a sus competidores cercanos. Perspectiva de capacidades: contard con personal capacitado, leal, honesto y con buena actitud de servicio, Mapa estratégico Elpunto de partida es el nivel de aspiracién establecido en el destino estraté- gico, en la perspectiva de accionistas. Como objetivo de estado, Juan aspira a un cierto monto de ingreso mensual que puede ser tomado como el minimo a obtener. El objetivo estratégico de accién puede ser: maximizarla rentabilidad de la empresa. Este objetivo debe ser alcanzado mediante uno 0 mis objetivos en la perspectiva de clientes. Las tarifas son establecidas por las empresas de telecomunicaciones, de manera que la rentabilidad es funcién del uso de la capacidad instalada, laaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.MAPAS ESTRATEGICOS 247 Grafico + Modelo de mapa estratégico de Kaplan y Norton (2004) ‘Atributos del producto Relaciones Imagen @S@Seeo ff Fuente: ddeKaplan y Norton 2004, Grfico 6.6 « Propuesta de valor al Servicio Metro Relaciones Calidad + + = Ventade boletos . = Confiabilidad =Corporativa- = Atencién al usuario . alared = Regularidad comunidad en estaciones ‘=NGmero = Comodidad = Ventas coorporativas accesos + Sequidad =Ventaexterna : ae siiepies = Sugerencias y . = Informacién NSCS : ieee : ‘Relaciones con la . comunidad . de ‘Mas critico . Menescrtico =Horarios = Exoneraciones Nota: Las de mejore se muestran subrayadss. Fuente:c.a: de Caracas.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.MAPAS ESTRATEGICOS Pasos para elaborar el mapa estratégico Para elaborar el mapa estratégico segtin el planteamiento de Kaplan y Norton (2004) se pueden seguir los siguientes pasos: 1. Estrategia genérica y temas estratégicos: la fase critica en la elaboracién del mapa estratégico se ubica en la seleccion de la estrategia genérica y los temas estratégicos, sobre la base del conocimiento de la empresa y Ia industria 0 sector al cual pertenece. 2. Perspectiva de accionistas: se utiliza el modelo general. El objetivo tilti- mo ¢s la creacién de valor para los accionistas. Los objetivos subordina- dos son: incremento de ingresos e incremento de productividad. El pri- mero se apoya en incrementar el valor al cliente. El segundo se apoya en: mejora de la estructura de costos (costes) y mejora en la utilizacién de activos, 3. Perspectiva de clientes: se utiliza la propuesta de valor al cliente correspon- diente a la estrategia genérica adoptada. La propuesta de valor al cliente cons- tituye el ee de la estrategia. Se establecen los objetivas estratégicos de acuerdo con las brechas detectadas. 4, Perspectiva de procesos: se utiliza como herramienta la cadena de valor segtin las estrategias genéricas. La empresa o unidad de negocios deberd mostrar fortalezas en la etapa de la cadena correspondiente ala estrategia genérica adoptada. Se establecen los objetivos estratégicos de acuerdo con Ias brechas detectadas. Kaplan y Norton (2004) ofrecen listas de objetivos, indicadores e iniciativas para los diferentes procesos o subfunciones de la cadena de valor. 5, Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia, Para ello se debe contar con las familias de empleos estratégicos, el portafolio de tecnologia de informacién y la agenda de cambio organizacional apropiados. Se establecen los objetivos que permitan subsanar las brechas detectadas. El uso de las estrategias genéricas permite simplificar de modo considerable el proceso de elaboracidn del mapa estratégico. Tiene las ventajas de un traje hecho, que en muchos casos s6lo requiere algunos ajustes para que resulte adecuado pa- ra la mayor parte de las empresas. En algunos casos se requiere, no obstante, de una estrategia hecha ala medida, Deadoptarse una de las estrategias genéricas, sigue siendo aplicable lo expuesto acerca de la imagen objetivo y el destino estratégico. 254aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.262 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafico 6.15» Mapa estratégico de la uen TransmisiOn Troncal EDELCA ‘Accloniatas Apoyar et desarrollo nacional ‘Maximizar valor de la empresa ‘Aumentar rentabllidad Disminuir ncrementa costos ingresos of Satisfacer ‘Acanzar ambiente requerimientos de| Lograrclientes ‘conservado y transporte satisfechos comunidad atendi¢a de energia Lievardesemperio aestandares intemacionales ‘Ampliar y actualizar infraestructura existente de Uevar calidad de servicio a estandares| i Capacidadesde la organizacién i : = ~~ i Tener rai capacitados y motivados || Poseer infraestructura ric adecuada | [ Lograr organizacion flexible (ca: clientes, comunidades y ambiente; aah: recursos hurmanos; ric: tecnologia de informatica y comunicaciones. Fuente: Plan Este eDEICA 2003-2007. Mapa estratégico para corporaciones con unidades estratégicas de servicios Algunas corporaciones definen determinadas unidades de apoyo funcional corpo- rativo como unidades estratégicas de servicios (ues), cuyos clientes son las unidades de negocios (capitulo 1). Ademés, es posible definir como unidades estratégicas de servi- cios determinadas actividades dentro de la cadena de valor operativa de las unidades es- tratégicas de negocios (cepitulo 4). En amiboscasos se otorga 2 la unidad de servicios su- ficiente eutonomia en relacién con su gestion para permitirle asumir la responsabilidad por sus resultados de mercado y financieros, como esel caso paralas unidades de nego- cios. Ello supone un grado adecuado de control sobre la adquisicién y uso de recursos. Las unidades estratégicas de servicios, corporativas o pertenecientes a una uni- dad de negocios, deben definir su destino estratégico, mapa estratégico y CMI, como se ha descrito para las unidades de negocios. Estos pasan a formar parte del érbol es-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.MAPAS ESTRATEGICOS La metodologia del cat no hace referencia directa a la situacién competitiva dela empresa, aunque implicitamente debe ser tomada en consideracién al esta~ blecer el destino estratégico y el mapa estratégico. Kaplan y Norton (2001, 2004) recomiendan adoptar alguna de las estrategias genéricas como respuesta a condi- ciones de competencia en el mercado, Sin embargo, a partir de los paradigmas de estrategia competitiva se puede incorporar Ia situacién de competencia que en- frenta la empresa y se pueden sugerir objetivos a ser utilizados en las diferentes perspectivas al diseftar el mapa estratégico. Al formular la estrategia podemos utilizar objetivos provenientes de los dife- rentes paradigmas, combindndolos de manera ecléctica con los sugeridos por la metodologia del cat. Es importante incluir y dar preponderancia a los objetivos correspondientes al paradigma mAs adecuado a la situaci6n competitiva conside- rada. En el cuadro 6.18 se enumeran las variables estratégicas relevantes para los diferentes paradigmas, En el momento de utilizarlas se les debe aplicar un verbo que describa la accion a tomar, Por ejemplo, en relacién con la variable participa- cién de mercado, el objetivo puede ser “maximizar la participacin de mercado” “superar la participacién de mercado del lider actual”, Cuadro 6.48 - Variables estratégicas segin los paradigmas Paradigmas Variables Variables Variables Variables deestrategia accionistas lientes y procesos capital competitiva receptores humano Comin (modelo =Valor de =Ventas =Cantidad = Capacidad balanceado) empresa *Participacién = Calidad eu * Crecimiento demerado = Desempefio =dima activos = Satisfaccion (por actividad) organizacional sIngresos cliente Estructura *Costos = Propuesta organizacional « Rentabilidad devalor: volumen, *Dotacién = Utilidad calidad, variedad, cfimética 1 Riesgo noveded, funcién, = Capacidad de « Aporteal precio, tiempo, informacién desarratlo imagen, humena relaciones = Acceso a « Satisfaccién capacidades otros receptores tecnol6gicas Coapetencia =Crearmercados = Desarvllar = Compartir * Desarrollar procesos recursos complementos —_conjurtos = Alianzas tecnolégicasaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.MAPAS ESTRATEGICOS Novedad de productos Seguidor en lanzamiento de productos innovadores Variedad de productos __Lineas completas de productos en Espai Adaptados a las categorias y segmentos clave en Latinoamérica. Calidad de productos Nivel alto en Espaiia. EnLatinoamérica, tuna calidad media atractiva y competitiva,_ Perspectivade Variable ica Destino ico (cinco afios) Innovacion Mayor desarrollo de capacidad de innovacin propia centrada en Espafia. Tiempo de lanzamiento de nueves productos cercano a lideres. Producdén Ha alcanzado y mantiene elevada calidad y desempefio y bajos costos (costes) en todas las unidades de negocio. Tecnologia Posee certificaciones internacionales de calidad, Planta de febricaci6n actualizada en todas las unidades de negocio. Gestinde dientes Cuenta con sistemas actualizados de gestin de clientes en todaslas unidades denegocio. Suministros. Gestion integrada de suministros en la corporaci6n, _ Planta de operacién _‘Mantiene las lineas de producci6n en Espafia, innovaci6n en tecnologia de produccién. En Latinoamérica, nuevas lineas segin proyectos. Perspectivade capacidades: Variable, ica___Destino ico (cinco aios) ‘Capacidad de ‘Se mantiene igual en Espafia. En recursos humanos Latinoamérica, cobertura de competencias ‘ypuestos clave. Estructura organizacional_ En Latinoamérica se migra ala estructura dela empresa existente en Espafa. ‘Clima organizacional___EnLatinoamérica, similar a Espafia para personal estable y de confianza. Rotacién moderada de personal base y ‘compensacién de acuerdo con elmercado local Cultura organizacional_ Se mantiene igual en Espafa. En Latinoamérica se adepta a las condiciones tocales de cada pats. Sefortalecen valores establecidos por la casa matizaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.PLANES Y PROCESO DE PLANIFICACION Grafico 7.5 « Relaci6n entre planes estratégicos, tacticos y operativos Plan estratégico en pe Metas deindicadores Cronograma de iniciativas A Ly, al Inlatiae c erpectvas | indiadores metas /Ato Ae | TT? Tole P rw [= @le le |e a IVE Fs be @ | Plan técticoafioa e BTL initias [meses © e P| & & ‘Acacclonista; + cllentes; P: proceso; : capacidades. Leos planes operativos pueden tener horizontes de mediano y de corto plazo, pero lo usual es que sean de corto plazo. Deben incluir la totalidad de las activida- des permanentes de la empresa. Estas se dividen entre las que son modificadas en forma directa por el plan estratégico, por medio de las iniciativas del plan tactico, yllas que no lo son. Para las que son afectadas directamente, las metas de sus indi- cadores de cantidad, calidad y desempefio se establecen a partir de las metas de los indicadores estratégicos (grafico 7.5). Para las demas, se establecen de manera que sean coherentes con las de las que son afectadas directamente. ‘Algunas empresas elaboran presupuestos de mediano plazo, acompafiados de las correspondientes proyecciones de los estados de ganancias y pérdidas, balance, flujo de caja e indicadores financieros. Muchas empresas carecen de verdaderos planes operativos utilizan el presupuesto para definir y controlar sus actividades permanentes. El plan operativo queda implicito en los supuestos de célculo del presupuesto. Sin embargo, deben definir indicadores de gestién que permitan verificar el cumplimiento de los indicadores estratégicos, Los planes operativos no son independientes de los planes estratégicos. Los cambios generados por éstos eventualmente vendrin a modificar muchas de las, actividades comprendidas en los planes operativos. Por ejemplo, una iniciativa deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.304 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA (centro, oriente, occidente), o por tipo de cliente (hogares, empresas, gobierno), ‘ser desagregada por tienda o expendio. Una vez alcanzado el méximo nivel de desagregacion planteado, se procede a definir los recursos necesarios para realizar las actividades (cuadro 7.7). Una da- sificacién usual consiste en cuatro categorias basicas: maquinaria y equipos (bi nes de capital), insumos materiales, servicios contratados y recursos humanos propios. La elaboracién del presupuesto supone estimar el costo de los recursos aemplear, para lo cual se requiere conocer su costo para la empresa en el caso de Jos recursos internos, o su precio en el mercado en el caso de los externos. En el capitulo 8 se desarrolla la metodologta para formular los planes operativos. Cuadro7.7+ Programacién del plan operativo. Ejemplos Funcién —-Subfuncién——_ActIvidades Indicadores Metasmensuales Recursos mensuales , permanentes por tipo “12 Produccién Mantenimiento Manterimiento Cantidad: # de preventivolinezA —cclos Calidad: wer Desempefio: bh/ciclo Mercadeo Ventas Venta al detal Cantidad: # de tiendaT transacciones Galidad: % de reclamos Desempero: bhh/transacci6n ‘ree: Tiempo promedio entre fallas; hh: horas hombre, Presupuesto del plan operative El plan operativo anual se establece con considerable grado de detalle. Su ex- presién en la moneda apropiada es el presupuesto, que sirve de base a la gestion fi- nanciera operativa de la empresa o corporacién, El plan operativo anual se estructura seguin las actividades de la cadena de valor. ‘Se recomienda utilizar la cadena de valor operativa (gréfico 4.9) por ser la mas com- pleta. Enel grafico 7.9 se presenta una versi6n simplificada de la cadena de valor pa- ra representar el plan operativo. Cada funcién de la cadena se desagrega en subfun- ciones (grifico 4.9) y éstas en actividades. Como hemos visto en la seccién precedente, as actividades se cuantifican utilizando indicadores de cantidad, calidad ydesempefio, También se debe hacer un anilisis de costos (costes) por actividad. Lasaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.PLANES Y PROCESO DE PLANIFICACION Grafico 7.22 Ciclo de formutacién interactivo ——Etapas Plan de Plande Plan de corto Nivel largo plazo__|_mediano plazo plazo y presupuesto Corporativo °e @ De negocio A all Funclonat e © Duracién 6 meses meses 1. Formulacién de lineamientos generales. 2. Formulacién de planes de largo plazo. 3. Consolidacién de planes de largo plazo. 4. Formulacin, evaluacién y setecciGn de planes estratégicas de mediano plazo. 5. Formulacion de planes funcionales de mediano plazo, 6. Consolidacién de planes de mediano plazo. 7. Formulacin de planesde corto plazo y presupuesto. 8. Formulacién de planes funcionales de corto plazo y presupuesto. 9. Consolidaci6n de planes de corto plazo y presupuestos. Los actores de la planificacion Desde los tiempos de Fayol (1927) se ha reconocido que la actividad de pla- nificar es parte de las responsabilidades del gerente, junto con las de organizar, dirigir, coordinar y controlar. En esencia, la responsabilidad de! gerente consis- te en la toma de decisiones, y la planificacién noes otra cosa que la toma de de- cisiones anticipada y sistemética. De esta manera, a responsabilidad por las deci- siones insertas en el proceso de planificacién, en cada Ambito de la empresa, corresponde al gerente responsable por ese Ambito, El gerente funcional ser responsable por la planificacion de la funcién que le corresponde dirigir: mer- cadeo (marketing), produccién o finanzas. El gerente de unidad de negocios se- 4 responsable por la planificacin de la UEN respectiva. Bl ejecutivo jefe, gerente general o presidente, lo sera por el plan corporativo en su conjunto, sujeto a la aprobacién de la junta directiva. La definicién de fines, misién, visién, valores, politicas y estrategia, dentro de su ambito de accién, es responsabilidad de los getentes respectivos,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.332 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Cuadro 7.14 + Resumen de iniciativas en la perspectiva de procesos Iniciativas Recursos humanes propios Presupuesto estratégico Total (hh por aio) (euros) euros ‘Afios at2t3 [4/5 4 2 3 4 5 Mejoramiento de los procesos de disefio y de lanzamiento 240) 320) 24.000] 32.000) 56.000 denuevos productos Certficaci6n delos procesos ‘i 220| 860| 880 22,000] 86.000| 86.000) 194.000 conel sistema de calidad so Actualizacién de la tecnologia del proceso productivo 320| 960] 960) 320| 320|291300| 25.000] 25.000) 8.300| 8300) 357.900 dela planta Lanzamiento de campafias publicitarias para reforzar 920] 920 |230.000 |230.000| 460.000 la imagen Promoci6n intensiva aivtariales? 840 840 840] 80.000 80.000] ‘80.000 | 240.000 Negociaci6n de nuevos término: | ‘con proveedores de insumos. a ae rr Total 3.620 | 3.800 | 2.660 | 1.240 |s.160 | 417:300 | 447.000 |191.000 238.300 [88.300 | 2.383.900 Cuadro 7.15 « Resumen de iniciativas en la perspectiva de capacidades Iniciativas Recursos humanos propios Presupuesto estratégico Total (hh) (euros) euros ‘Aiios al2t3f4 1 2 3 4 (5 Revisién de capacidades | y planes de desarrolio 1450 | 1.450 145.000 | 145.000 | | 290.000 del personal operativo | | de soporte | Nuevo sistema de incentivos | 640 | I 64.000 | | 64.000 Refuerzo dela cultura | a reariearenal | .240 1240 224.000 2243 448.000 Total (640 | 2.690 | 3.450 | 4.240 £64,000 | 369.000 | 145.000] 224,000, | 802.000aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA bajo. Es responsabilidad de la funci6n recursos humanos con el apoyo de las funciones involucradas. Implantaci6n de gerencia del conocimiento Consiste en el disefto e implantacién de sistemas para la adquisicién, almace- namiento, organizacién, transmisién, actualizacién y difusién del conocimiento tecnico clave para los procesos del negocio utilizando la tecnologfa informatica disponible. Es responsabilidad de la funcién recursos humanos con apoyo de tec- nologia. Requiere la participacién activa de las funciones involucradas. Funcién finanzas Emisi6n de acciones La funci6n finanzas tiene a su cargo la emision de nuevas acciones, preferi- das o comunes. Estas pueden ser colocadas publicamente a través de las bolsas de valores nacionales o internacionales. También pueden ser colocadas priva- damente entre los accionistas existentes o especialmente seleccionados. La emi- sin de acciones es una actividad no recurrente, que se ejecuta cada ver que se considere necesario. La primera emisién publica de acciones de una empresa es un evento de particular importancia, lo mismo que su primera emisi6n inter nacional. Emisi6n de instrumentos financieros La empresa 0 corporacién, a través de la funcion finanzas, puede emitir ins- trumentos financieros cuando lo considere apropiado. Estos incluyen bonos, pa- peles comerciales, opciones y derivados. La seleccién de instrumentos depende de las condiciones de la empresa y de los mercados financieros seleccionados. Cuanto mas grande sea la empresa y mds desarrollados los mercados, mayor seré la variedad de instrumentos disponibles. Contratacién de deuda a largo plazo La contrataci6n de deuda a largo plazo con bancos y otras instituciones finan- cieras es una de las opciones para el financiamiento de los proyectos de inversion, Su especificacién, negociacién y administraci6n esté a cargo de la funci6n finanzas,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.PLANES FUNCIONALES ESTRATEGICOS Y OPERATIVOS satisfacci6n de los clientes internos o externos. Los indicadores de desempefio son tinicamente de proceso. El plan operativo basado en actividades enfatiza los indica- dores de proceso. Los indicadores de producto no tienen que ser utilizados para todas las actividades; pueden serlo cuando afiaden informacién alos de proceso 0 cuando es dificil establecer indicadores de calidad de proceso. En los planes operativos tradicionales se utilizan normalmente indicadores de cantidad de producto, Sin embargo, el plan estratégico suele contemplar objeti- vos de calidad y desempeno, ¢ iniciativas para mejorarlas. Para que el plan operativo pueda ser ensamblado con el plan estratégico debe contemplar indicadores de las tres clases sefialadas. Para la ejecuci6n de las actividades operativas se requieren di ferentes tipos de recursos (grifico 8.2). Las categorias consideradas son: recur- 80s humanos propios, servicios contratados, activos fijos (maquinaria, equipos, infraestructura) e insumos materiales (transformables y consumibles). Gr&fico 8.2 « Plan operativo: indicadores por actividad Indicadores de producto Cantidad Fitere Calidad Insumos. me Productos Recursos Indicadores de proceso RRHH Cantidad Servicios Calidad Materiales Desempefio Uso de activos fiios Hficiencia Duracion Costo Loslineamientos funcionales s¢ establecen en relacién con las tres cases de indi- cadores utilizados para determinar las metas de las actividades funcionales perma- nentes en los planes operativos. Los lineamientos para los indicadores de cantidad se fundamentan en la evolucién esperada de la demanda a lo largo del tiempo. Deben tomar en consideracién la estacionalidad dela demanda en el transcurso del afio, asi ‘como su evolucién esperada a través del tiempo, La oferta puede ser modificada por iniciativas funcionales como las de expansion de la planta y de los canales de distri- bucién. Los lineamientos de calidad especifican las normas técnicas a aplicar para las distintas actividades funcionales. Se ven modificados por las iniciativas refe- rentes a la implantacién de sistemas de calidad, Finalmente, los lineamientos deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.PLANES FUNCIONALES ESTRATEGICOS Y OPERATIVOS La investigacion de mercados supone la recopilacion y analisis de informacion acerca de los clientes, actuales y potenciales, y los competidores nacionales e inter~ nacionales. Utiliza herramientas como encuestas, focus groups y pruebas a ciegas. Debe estar estrechamente relacionada con la funcién innovacién, con la cual se suelen presentar solapamientos de responsabilidades. La especificacién de productos comprende la definicién de las caracteristicas de- seables, de acuerdo con los resultados de la investigacion de mercado, y posibles de ofrecer, determinadas por la funcién innovacién. Mercadeo (marketing) determina la clientela objetivo (target) en términos demogréficos, socioeconémicos y geogrificos. ‘También establece el precio de venta. La creacién de una nueva linea de productos constituye una iniciativa estratégica. La gestion de los canales de distribucién existentes es una actividad permanente. Es- tablecer nuevos canales de distribucién se ubica entre las iniciativas estratégicas, Supone laelecci6n de la trayectoria que deberdn seguir los productos para llegar a manos del clien- tefinal. Los canales pueden ser internos o externos. Para los canales externos se deben es- tablecer las condiciones de entrega, por ejemplo venta o consignacién, y de pago. Los ca- nales tienen sucesivas etapas, como mayoristas, distribuidores y minoristas. Adquieren mayor complejidad cuando se trata de exportar productos a otros paises, En ese caso se pueden utilizar empresas comercializadoras, que compran el producto al fabricante y lo venden por su cuenta. También se pueden utilizar agentes y representantes independien- tes 0 establecerfiliales comerciales propias. La venta electronica es una modalidad de im- portancia creciente que utiliza distribucién contratads. Las mejoras que se introducen so- bre la marcha se pueden incluir como proyectos de mejora en el plan operativo. Las campaiias de promoci6n y publicidad que acompafian el lanzamiento de nue- vas lineas de productos forman parte de las iniciativas de lanzamiento. Las campaiias periédicas que refuerzan el posicionamiento en el mercado de los productos existentes son propias del plan operativo. La implantacién de un sistema de gestién de clien- tes (CRM) es una iniciativa estratégica. La operacién de un cRM es una actividad ‘operativa, Las mejoras que se introducen sobre la marcha se pueden incluir como proyectos de mejora en el plan operativo. La actividad de ventas es de cardcter netamente operative, Sin embargo, la firma de ‘contratosa largo plazo con clientes importantes puede ser objeto de una iniciativa estraté- ¢gica. La estimacién de las cantidades y precios de venta esel punto de partida para la for- mulacién del presupuesto operativo. Las proyecciones de ventas deben tomar en cuenta la demanda en el mercado y su estacionalidad, la oferta de la empresa, incluyendo la capaci- dad de distribucién, las actividades promocién y publicidad, y la intensidad de la compe- tencia, En cuanto a los lineamientos, las metas de cantidad para las actividades de mercadeo (marketing) sc establecen como respuesta de la empresa a su entorno, en términos de la de- manda y de la competencia. Las metas de cantidad para las actividades de las diferentes subfunciones de mercadeo (marketing) se determinan a partir de las ventas y precios de venta estimados. Por ejemplo, nimero de avisos comerciales publicados en prensa. Las 353aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.364 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA plazo para compensar déficit de caja temporal y realiza colocaciones de los exceden- tes de caja cuando éstos se producen. La subfuncién contraloria verifica el cumpli- miento de las normas legalesy organizacionales pertinentes en relacién con la apro- bacion y ejecucién de desembolsos. Puede ser previa o posterior al evento, Las actividades operativas de finanzas se pueden definir por categorias de eventos, por ejemplo pagos a empleados, pagos a proveedores, pagos de servicios piiblicos, colo- caciones bancarias de muy corto plazo (overnight), de corto plazo y de largo pla- 20, En el cuadro 8.10 se sugieren indicadores para las actividades operativas de la funcién finanzas. Cuadro 8.10 « Indicadores operativos, funcién finanzas (de proceso y producto) ‘Subfuncién (especificacién Indicadores decantidad —_Indicadores decalidad Indicadotes de desempefio deactividades) Facturacién = NGmerodeeventosde = % deretrabajo hh tiempo por evento eventos) facturacién =%defacturasconerrores __* Costo por evento += Nadmero de factures ‘= Monto facturado Cobranzas, ‘*NGmero de transacciones = % detransacciones hhy tiempo por evento (eventos de cobro,, (cobros) esponténeas *Costo por evento transacciones de cobro, = Nmero de eventos = %detransacciones a shh tiempo por transaccin por categoria) (visitas, lamadas) tiempo + Eventos/transaccién ‘= Monto recaudado 18% de transacciones con errores 1% de eventos exitosos Caia (pagos) ‘= Niimero de transacciones = % detransacciones a tiempo» hhyy tiempo por transaccién (transacciones de Monto pagado = %depagos conerrores _»Costo por transacci6n pago, por categorfa) Tesoreria (ctéditos, ‘*Niimero de transacciones = transacciones atiempo «hh tiempo por transaccién colocaciones/érdenes de endeudamiento =% deerrores += Costo por transacci6n de pago) Monto endeudamientofes » Costo deudafeferencia = Nimero de transacciones mercado de colocacion ‘= Rendimiento de = Monto colocaciones colocacionesiteferencia ‘= NGmero de 6rdenes de pago_mercado Contabilidad = Numero de asientos =Sedeeventosconerrores shh tlempoporasiento {asientos contables, = Nimero de reportes =%deasientosatiempo _* Costo por asiento reportes contables) =Sedereportesatiempo _—_shhyy tiempo por reporte = Costo por reporte Contraloria *Ndmero de intervenciones *% decumplimiento normas «hh y tiempo por (intervenciones) de proceso intervencion = Costo por intervenciénaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing 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También sirve como manual para gerentes en ejercicio. Tiene una CeCe SRC eet nicest Curae inte aplicables, dentro de un enfoque integrador. Eltexto sigue el proceso de planificacion estratégica, desde la formulacién de CC Ae Re cect Grice auth ese ec ies y combina la metodologia del cuadro de mando integral (balanced scorecard), Se ee ee ee ee ec any CES COC tech ene aa eo ine One ona nee DOO. Cu ecu CnC eee Wet oer nme CeCe en eee ae ee ae Or Sees oe OULU U Reon eC ence eee Ce eu eesc e tégicos. Incluye una introduccién al uso de software para el control de gestion Re C irae eer eet et nent Onn ce el eC ar Sie Cie Rei Cao a ute Reta TCU Se Cee ee Ce ee ec eae ey MCS UDC Oe Tot eure Uno eRe Re ch a presenta un caso integral, en el cual se aplican los contenides propios de cada ca- SORE ee oN Oe ea Sc Ce Lee Crees eM Le Rr EMC Cn ERT Yan Instituto de Estudios Superiores de Administracién (IESA), Caracas (1981); Inge- niero Electricista, Universidad Central de Venezuela. Profesor titular y Coordinador del Centro de Gerencia Estratégica y Competitividad del IESA. Autor de numerosos libros, entre ellos: La corporacion en cuatro dimensiones (1992), Venezuela: el reto CTE R CT eee a esa dor, con Josefina Garcia (1996), Venezuela posible siglo XXI(1998). Consultor de Oe ee areca hce et ue oes Pues Rs RTS MSU Male Ctl Tee g 1