BICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA /

UNIVERSIDAD ROMULOS GALLEGOSAULA MOVIL PUERTO CAB

PROFESORA:
LCDA. MARIA MARCANO
AUTORAS:
YAJAIRA PEREZ CI. 5.973.587
GRECIA PALERMO CI. 13.664.986
EDELMIRA SOTO CI. 6.557.371
MAIRA TORREZ CI. 10.642.483
MARIAN PEREZ CI. 17.516.921
AUTORAS:
YAJAIRA PEREZ CI. 5.973.587
GRECIA PALERMO CI. 13.664.986
EDELMIRA SOTO CI. 6.557.371
MAIRA TORREZ CI. 10.642.483
MARIAN PEREZ CI. 17.516.92

INTRODUCCIN

La Reingeniera de Procesos, puede considerarse como una de las ya

mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms
recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, veremos
que la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y
aplicacin prctica.
Los componentes internos del cambio organizacional poseen un
carcter contradictorio, por cuanto la necesidad de la implementacin del
mismo se inicia en todos los niveles de la estructura organizacional, pero la
responsabilidad de la conduccin exitosa del cambio descansa en los niveles
estratgicos organizacionales.
La experiencia dice, que con mucha frecuencia las personas que
ocupan cargos en los niveles gerenciales son los primeros enemigos del
cambio y los responsables de las prcticas establecidas para lograrlo. Sin
embargo, el rol de los gerentes como estimuladores del cambio es menos
contradictorio de lo que parece. Slo ellos tienen la responsabilidad del
cambio y tienen que asumirla.
En el campo de la enfermera, el profesional est capacitado para
asumir su rol gerencial indiferentemente del puesto de trabajo que ocupe,
mas sin embargo es labor de la jefatura de enfermera hacer cumplir a
cabalidad las funciones asignadas desde una perspectiva estratgica, as
como que se ejerza y desarrolle el potencial que posee el profesional de
enfermera.

INGENIERA.

La ingeniera es el conjunto de conocimientos y tcnicas, cientficas

aplicadas al desarrollo, implementacin, mantenimiento y perfeccionamiento
de estructuras (tanto fsicas como tericas) para la resolucin de problemas
que afectan la actividad cotidiana de la sociedad.
Para ella, el estudio, conocimiento, manejo y dominio de las
matemticas, la fsica y otras ciencias es aplicado profesionalmente tanto
para el desarrollo de tecnologas, como para el manejo eficiente de recursos
o fuerzas de la naturaleza en beneficio de la sociedad. La ingeniera es la
actividad de transformar el conocimiento en algo prctico.
REINGENIERA.
La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo radical y la re
concepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est
destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y
complementario de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin.
Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones
novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la
pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad
de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e
implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla.
Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo
hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos
de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de
mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de
crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las
cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al

rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y

no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

LA ORGANIZACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD Y DE ENFERMERA.

Las nuevas tendencias que en materia de gestin deben enfrentar los
servicios de salud

y de enfermera, para la satisfaccin real de las

necesidades de pacientes, sus familias y los colectivos humanos, estn

centradas en garantizar la calidad en la atencin desde

la dimensin

humana, cientfica, tecnolgica y tica. Es a la vez un punto de referencia y

reflexin de lo que podra ser enfermera en un mundo cambiante y con
profundas crisis, basando su actuacin en el trabajo en equipo, la
investigacin y el desarrollo humano como ejes fundamentales de todo
cambio y transformacin efectiva".
CONCEPTO.
Las organizaciones son diseadas para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro
tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen
funciones especializadas.

OBJETIVOS:
El departamento de enfermera tiene una importancia decisiva en la
atencin de los enfermos y por lo tanto debe organizarse y
administrarse dentro de los principios bsicos de organizacin.
Establecer los planes y programas para que el servicio de enfermera
brinde una.
Atencin optima a la poblacin solicitante.
Intervenir en la determinacin de los recursos materiales, su
aprovisionamiento, adecuada utilizacin y control de los mismos.

 Dar una ptima administracin a los recursos humanos, acorde al

nmero, tipo de servicios y categoras de personal en un ambiente
ptimo, propiciando su propio desarrollo.
Evaluar la participacin del personal durante el proceso de atencin
proporcionada.
Evaluar la participacin del personal durante el proceso de atencin
proporcionada.
La organizacin nos ha enseado que y como se van a hacer las
cosas, como instrumentar las jerarquas, la aplicacin de documentos
normativos que todo departamento de enfermera ha de cumplir, por
medio de recursos humanos que le han sido asignados en sus
diferentes puestos y categoras.

TEORA DE LA ORGANIZACIN.
La influencia de las organizaciones viene de los albores de la
humanidad. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con
una finalidad concreta. Las legiones romanas era controlar la paz en los
territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen
una funcin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los
objetivos comunes.
INGENIERA DE PROCESOS.
La ingeniera de procesos es el estudio del diseo, administracin,
mejoramiento

innovacin

de

procesos,

especialmente

de

base

fisicoqumica y biotecnolgica. Integra diversas disciplinas las ciencias

naturales y la ingeniera. La ingeniera de procesos se aplica el propsito de
formar profesionales creativos, capaces de visualizar integralmente los
procesos y dotados de conocimientos suficientes en ciencia.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA.

Doce los principios clave en los que se basa la Reingeniera de

procesos:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que
debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite
identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de Reingeniera
de procesos y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados
obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un
buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas
ocasiones no es el ms adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.
11. La Reingeniera no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar
como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a
todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).
CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS.
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir
para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al
cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos
procesos:
1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en
un equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al
eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse
errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR
implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad
de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de
las tareas individuales.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son
los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio
jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo,
el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de
adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y

de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como

horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con
el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda
compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a
realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos
del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta
nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor
reduccin posible en los plazos.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con
ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor
adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente.
Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la
Reingeniera.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de
establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente
los controles que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera
se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae
la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un
trato ms eficiente.
7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de
Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden
considerar centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que
se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las
dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado
grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin
entre las mismas (economas de escala, por ejemplo).

IMPORTANCIA DE REINGENIERIA.

La importancia de la Reingeniera se establece en que es una

metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas
la estn empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos
que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniera est fundamentada en
reestructurar las organizaciones, bajo el criterio: CLIENTE; es decir
redisea las estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio
al cliente. Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los
niveles jerrquicos; pero sin faltar al principio elemental de la administracin:
REDUCCIN DE COSTO. En otras palabras, permite a la organizacin
brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la produccin de bienes o
en la prestacin deservicio, agilizar los procesos y reducir costos, para
mejora as, el desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.

VENTAJAS Y BENEFICIOS
VENTAJAS:
Una gran orientacin de las empresas hacia los clientes (externos e
internos).
Redisea de una manera fundamental los procesos en la organizacin
para una mejor productividad y los tiempos de ciclo.
Reorganizacin de la estructura organizativa, la cual tpicamente
rompe la jerarqua funcional y las sustituye por equipos de procesos
en unidades de negocios.
Proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales
usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la distribucin de
informacin y la toma de decisiones.

BENEFICIOS:
Los

procesos

rediseados

caractersticas tpicas:

mediante

la

Reingeniera

adquieren

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las

necesidades.
El trabajo se realiza en el sitio ms razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.

ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERA.

La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
y de rendimiento, este proceso de Reingeniera se compone de los
siguientes elementos:
EL LIDER.
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total
de Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la
gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniera. El lder
designa a quienes sern los dueos de los procesos y a la vez asigna la
responsabilidad de sus avances de rendimiento.
DUEO DEL PROCESO.
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo
de Reingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa
en funcin de proceso; sino se departamentalizan las funciones, con lo que
se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben
identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los
procesos. Es importante que los dueos de proceso tengan aceptacin de
los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio
que trae la Reingeniera, y su funcin principal es de vigilar y motivar la
realizacin de la Reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cuando se completa el Proyecto de

Reingeniera, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un
proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueo que se
responsabiliza de su ejecucin.
EQUIPO DE REINGENIERA.
El equipo de Reingeniera est formado por un grupo de individuos
dedicados a redisear un proceso especifico, con capacidad de redisear un
proceso actual, supervisar su Reingeniera y su ejecucin. Es el encargado
de realizar el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez,
de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se
est trabajando. El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los
cuales una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser
formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera de la
empresa, que lo pude cuestionar y proponer alternativas.
COMITE DIRECTIVO.
Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisen su progreso, normalmente incluyen al Dueo de Proceso.

METODOLOGA Y PASOS IMPLICADOS EN EL DIAGNSTICO Y LA

EVALUACIN DEL PROCESO EN S.

Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es

necesario realizar el diagnstico y evaluacin de su funcionamiento y de los
estados obtenidos. Basado en este diagnstico y evaluacin, se deber

realizar una calificacin del proceso con la finalidad de establecer la

necesidad de su mejora y las prioridades y planificacin del trabajo a
desarrollar.
Identificacin Del Problema: En este paso analizamos el flujo grama para
realizar una deteccin temprana de problemas, definiendo aquellas
actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de
control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en
la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio
integral operativo.
Medicin Del Proceso: medir es el nico medio por el cual se puede
diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales,
en relacin con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable
conocer los requerimientos del usuario como base para establecer que
medidas usar para el proceso.
Calificacin Del Proceso: las variables definitorias para la clasificacin de
un proceso son:
La satisfaccin del usuario.
La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.
La operatividad y la aplicacin del recurso. Lo importante es que la
calificacin est acompaada de una adecuada fundamentacin y/o
especificacin de los problemas detectados.
Medicin del Resultado revela de qu manera los productos de un
proceso satisfacen o no los requerimientos de los usuarios y aportan
al cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin.
Medicin del Proceso (productor) debe revelar el modo satisfactorio
con que se cumple el proceso en ciertos puntos crticos o hitos del
mismo. Medir el proceso implica dos etapas:
A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.
B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para
terminar con las deficiencias en los objetivos de la organizacin se

necesita identificar los problemas que se presentan en las

actividades y tareas principales de los procesos.
Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un

proceso.
Procesos con tecnologa obsoleta.
Recursos ociosos o faltantes.
Deficiente calidad de los recursos.
Excesivo consumo de recursos.
Tareas sobrantes y/o duplicadas.
Tareas faltantes.
Recursos faltantes.
Gastos injustificables.
Demoras/atrasos.
Cuellos de botellas.
Excesiva documentacin.
Deficientes sistema de informacin.
Tiempos excesivos.

EN QU FACTORES SE BASA LA REINGENIERA Y POR QU?

La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:
1. La satisfaccin absoluta del cliente, y procesos internos eficaces y
eficientes.
2. El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la
eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer
esta demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde
adentro hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados
para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la
llama autosuficiente que perpete el xito. Competir desde adentro
significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan

cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir

en el mercado.
La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos
ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto
que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si
tardan demasiado en producir resultados.
Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir, los
resultados deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es
difcil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la
promesa de resultados ms que simplemente incrementales.
La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar
y realzar en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo
dems.
La reingeniera implica la fijacin de metas de cambia a gran escala,
acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a
gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el
conocimiento slo no sera otra cosa que la Universidad y no una empresa.
Por ltimo contar solamente con pensamiento creativo no sera ms que un
entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos:
descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el
conocimiento especfico que pueda contribuir al progreso, y utilizar el
pensamiento creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas
metas.
QU FACTORES INFLUYEN O DEBEN CONSIDERARSE A LA HORA DE
REDISEAR LOS PROCESOS?
Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave:
1. Requerimientos de los clientes: Al disear cualquier proceso es
importante dirigir la atencin al mercado y a los clientes que lo

componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios
de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: Qu es lo
que los clientes quieren hoy? Qu es lo que desearn maana?
Qu cosas adicionales podra usted hacer por ellos que realmente
les encantara, pero que ellos mismos no lo han expresado como una
necesidad? Comprender cmo satisfacer a los clientes no resulta
siempre tan sencillo como suena. Aun as, antes que cualquier
proceso pueda disearse o redisearse, su propsito, esto es, el
resultado deseado debe comprenderse claramente.
2. La tendencia de la demanda: para un producto o servicio
desempear una parte significativa para determinar el diseo o la
provisin de recursos del sistema de entrega. No ser solamente el
requisito de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la
demanda; la misma naturaleza del proceso depender de l. La
demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande,
requiere de un tipo distinto de procesos en comparacin con aquellos
productos o servicios que se ofrecen con base en volmenes bajos.
3. Limitantes: Cualquier limitante en la operacin debe quedar incluida
en el rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y
reglamentaciones estatales, las polticas de la empresa y las
limitaciones de carcter financiero.
4. Restricciones.
5. Metas de eficiencia: Todas las empresas tienen metas de eficiencia.
Estas metas tendrn un impacto sobre la cantidad y el tipo de
recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas,
mquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc.
Estas metas afectarn de manera inevitable el diseo del proceso.
Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia
para conseguir respuestas innovadoras.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS.

Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales

vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que
considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta
visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y
cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas
elementales de cada proceso, los costes que este engendra, as como los
plazos de cada fase.
2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una
metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de
decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con
xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la
Agencia para el desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID),
cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo.
La IO Utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:
identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de
la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la
utilizacin de los resultados.
3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de
Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que
propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para
los empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los
directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el
momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente
nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la Reingeniera es un proceso que
compete a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las
ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de
adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para

evitar que la Reingeniera fracase por la resistencia que el factor humano

presenta.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION.
Es muy frecuente relacionar la reingeniera de los procesos de
negocios con los servicios de informacin, Sin embargo, es necesario aclarar
que no se trata de una actividad de computacin. Algunas tcnicas de
reingeniera proceden de la experiencia en el desarrollo de los sistemas de
informacin, mientras que otras surgen de la ingeniera industrial y otras
ciencias administrativas.
En este sentido, muchos proyectos exitosos calificados como de
reingeniera han sido proyectos de sistemas de informacin en los cuales se
ha aplicado, en sierta medida, la reingeniera a los procesos de negocios.
Los nexos entre reingeniera y servicios de informacin pueden llevar a la
conclusin errnea de que posicionamiento y reingeniera son metodolgicos
de la tecnologa de informacin cuando, en realidad, son actividades de
negocios. Es importante separar los conceptos de computacin y de
reingeniera; los proyectos de reingeniera debern ser responsabilidad de
los directores ejecutivos y de los gerentes de lnea, y no del departamento de
servicios de informacin de la compaa.
Si bien la reingeniera no es un asunto de la tecnologa de
informacin, la empresa misma depende en gran parte de las computadoras.
Por tanto, la aplicacin de esa tecnologa con el fin de mejorar la operacin,
se considerara por lo general en los proyectos de reingeniera, dado que, en
la prctica, este tipo de proyectos examinan procesos de negocios en los
cuales es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la
informtica y la tecnologa.

CONCLUSIN

En la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las

organizaciones pblicas y privadas es poder alcanzar ptimos niveles de
eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten los
estndares de calidad y servicio al cliente. La reingeniera, como se ha
presentado, podra considerarse como una herramienta para lograr este
objetivo. A travs de esta se dirige el proceso de una organizacin para
ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia
nuevos enfoques y alternativas en la prestacin de servicios.

Se obtendrn cambios radicales en la organizacin, lo cual implicara

sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos retos.
Para algunas empresas el mejoramiento continuo es una forma muy
lenta de avanzar en el mejoramiento de los procesos que deterioran su
competitividad, es por ello que recurren a la reingeniera para un cambio
radical utilizando procedimientos que parten de cero para que los procesos
sean totalmente rediseados.