Tabla 4 1

Nivel

Escala de Orientacin del Logro (LOG)

Descripcin Conductual

__________

A
A1

A
A

INTENSIDAD Y GRADO DE COMPLETACIN DE LA ACCIN MOTIVADA POR EL LOGRO

No Hay Estndares de Excelencia en el Trabajo. No muestra especial inters por el trabajo, slo
hace lo que se requiere (puede estar preocupado con aspectos no relacionados al trabajo tales como
vida social, estatus, hobbies, familia, deportes, amistades). En las entrevistas esto se puede
presentar como una incapacidad para proporcionar relatos vividos o detallados acerca del trabajo,
unido a un entusiasmo al describir algunas actividades exteriores.
0 Enfocado en la Tarea. Trabaja duro, sin embargo no da seales de estndares de excelencia en la
produccin del trabajo.
1 Desea Hacer su Trabajo Bien. Trabaja hacia estndares de excelencia implcitos. Trata de hacer el
trabajo bien o en forma correcta. Puede expresar frustracin ante la prdida e ineficiencia (ej.: se
lamenta del tiempo perdido y desea hacerlo mejor pero no presenta progresos especficos.
2 Trabaja para Satisfacer los Estndares de Otros. Trabaja para satisfacer un estndar establecido
por la administracin (ej.: se maneja dentro del presupuesto, satisface los cupos de venta, los
requisitos de calidad).
3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Emplea sus propios mtodos especficos de medicin de
resultados comparndolos con un estndar de excelencia (no impuesto por la administracin), ej.:
gasto de $, notas, tener un mejor desempeo que los otros, tiempo gastado, tasas de desechos,
derrotar a la competencia, etc.; o establece metas que son vagas o no del todo desafiantes. [Nota
acerca de la Puntuacin: las metas que no satisfacen suficientemente los criterios del nivel 5 se
puntan aqu].
4 Mejora el Rendimiento. Realiza cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de
trabajo para mejorar el rendimiento (ej.: hace algo mejor, ms rpido, a menor costo, ms
eficientemente; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, el espritu de trabajo, los ingresos) sin
establecer una meta especfica.
5 Establece Metas Desafiantes. Establece y acta para alcanzar las metas desafiantes para s mismo
y para los otros (ej.: mejorar las ventas/la calidad/la productividad en un 15% en 6 meses).
Desafiante significa que hay una posibilidad de alrededor de 50-50 de lograr en realidad una meta,
es un esfuerzo preciso pero no irreal o imposible. El fijar y trabajar para satisfacer metas desafiantes
se punta incluso si las metas no se cumplen realmente. [El establecer metas menos precisas, que
son seguras y claramente no desafiantes no se punta en absoluto]. O cita tiempo: Cuando tom
el mando, la eficiencia era de un 20%, ahora llega hasta un 85%.
6 Hace Anlisis Costo-Beneficio. Toma decisiones, establece prioridades, o selecciona metas en base
a los aportes y resultados: hace consideraciones explcitas con respecto a las ganancias
potenciales, al rendimiento del capital invertido, o al anlisis costo-beneficio.
7 Toma Riesgos Empresariales Calculados. Compromete recursos significativos y/o tiempo (ante la
incertidumbre) para mejorar el rendimiento, para intentar algo diferente, para alcanzar una meta
desafiante (ej.: comienza nuevos productos o servicios, asume operaciones de cambio integral),
aunque adems toma medidas para minimizar los riesgos involucrados (ej.: hace una investigacin
de mercado, organiza a los clientes por adelantado, etc.); o en Logros para Otros, alienta y apoya a
sus subordinados para que tomen riesgos empresariales.
8 Persiste en Esfuerzos Empresariales. Toma numerosas y sostenidas medidas a lo largo del tiempo
a pesar de los obstculos para alcanzar una meta empresarial; o completa en forma exitosa los
esfuerzos empresariales.

B
B

B
B

2
3

IMPACTO DEL LOGRO (se aplica nicamente a las puntuaciones iguales o superiores a 3 en Logro)
Rendimiento Personal Solamente. Trabaja para mejorar su eficiencia mediante tcnicas de
administracin del tiempo, mtodos de trabajo personales adecuados, etc. Hace un esfuerzo
adicional para mejorar la eficiencia de otra persona (algn subordinado o secretaria clave, etc.)
Afecta a Una o Dos Personas Ms. Puede hacer un pequeo compromiso financiero.
Afecta a un Grupo de Trabajo (4 15 personas) Puede lograr un compromiso financiero o venta de
tamao moderado. Trabaja para hacer un sistema ms eficiente, hace que los otros trabajen ms
eficientemente (Logros para Otros), mejora el rendimiento del grupo (Logros en Equipo).
Afecta a un Departamento (a ms de 15 personas). Puede lograr una venta importante o un
compromiso financiero comparable.
Afecta a Toda una Firma de Tamao Mediano (o a una divisin de una empresa ms grande).

B
B

6
7

Afecta a Toda una Firma de Tamao Ms Grande.

Afecta a Toda una Industria.

C.

GRADO DE INNOVACIN (se aplica nicamente a las puntuaciones iguales o superiores a 3 en

Logro ).
C 0 No Hace Cosas Nuevas
C 1 Nuevo en el Trabajo o la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejora el rendimiento) que no se
haban hecho en ese trabajo antes, pero que pueden haber sido hechas en otra parte de la
organizacin.
C 2 Nuevo en la Organizacin Mejora el rendimiento al hacer algo nuevo y diferente (que no se ha
hecho en la empresa, no necesariamente nuevo en la industria).
C 3 Nuevo en la Industria. Mejora el rendimiento al hacer cosas que son nicas, vanguardistas, nuevas
para la industria.
C 4 Transformacin. Hace cosas que son tan nuevas y efectivas que transforma una industria (ej.: la
transformacin de la industria de computadores personales por Apple, el desarrollo de los
transistores por Schockley que condujo a la industria de la electrnica, la transformacin de la
industria de Henry Ford). Este nivel, por definicin, es rara vez visto.
Se puntan slo los intentos por satisfacer o exceder un estndar de excelencia. Una innovacin no
necesita ser exitosa para ser una expresin de Orientacin del Logro, pero debera expresar un intento por
mejorar el rendimiento, haciendo que las cosas sean mejor de alguna manera.

Tabla 4 2
Nivel
-1
0
1
2
3
4

6
7

Escala de Preocupacin por el Orden y la Calidad (PO)

Descripcin Conductual

____

Falta de Orden. Falta de preocupacin por el orden, a pesar de los problemas causados por el
desorden.
No es aplicable. No se necesita mantener un orden activo, o es hecho por otra persona, o se nota la
falta de preocupacin por el orden pero no causa problemas.
Mantiene un Espacio de Trabajo Organizado. Mantiene un espacio de trabajo ordenado que incluye
el escritorio, los archivos, las herramientas, etc.
Muestra una Preocupacin General por el Orden y la Claridad. En su trabajo busca la claridad
desea roles, expectativas, tareas, datos transparentes y preferentemente por escrito.
Revisa su Propio Trabajo. Revisa dos veces la precisin de la informacin o la de su propio trabajo.
Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de otros, verifica que se hayan
seguido los procedimientos. O mantiene registros claros y detallados de sus actividades o la de
otros.
Monitorea los Datos o Proyectos. Monitorea el avance de un proyecto en cuanto a etapas o plazos
lmites. Monitorea los datos, descubre las debilidades o datos faltantes, y busca informacin para
mantener el orden; preocupacin general por aumentar el orden en los sistemas existentes.
Desarrolla Sistemas. Desarrolla y usa sistemas para organizar y rastrear la informacin.
Desarrolla Sistemas Complejos. Coloca los sistemas nuevos, detallados y complejos en su lugar
para aumentar el orden y mejorar la calidad de los datos. O deduce las nuevas necesidades (no
relacionadas con el orden) a partir del desorden percibido.

Tabla 4 3
Nivel
A
A1
A 0
A 1

B
B -1
B 0
B 1
B 2
B

B
B

4
5

Escala de Iniciativa (INT)

Descripcin Conductual

____

DIMENSIN DEL TIEMPO

Solo Piensa en el Pasado. Deja pasar o no logra actuar frente a oportunidades claras.
No es Aplicable o No Toma la Iniciativa.
Muestra Persistencia. Persiste, adopta una o dos medidas para superar los obstculos o el rechazo
[dimensin del tiempo: funcin o tarea pasada a travs de una accin actual]. No se rinde fcilmente
cuando las cosas no marchan bien.
Aborda los Problemas u Oportunidades Actuales. Reconoce y acta sobre las oportunidades
presentes o aborda los problemas presentes (por lo general se completan dentro de 1 2 das).
Es Decisivo ante una Crisis. Acta en forma rpida y decisiva ante una crisis (donde la norma es
esperar, estudiar, esperar que el problema se resuelva por s solo).
Acta con Hasta 2 Meses de Anticipacin. Crea oportunidades o minimiza los problemas
potenciales mediante un esfuerzo extra y nico (un nuevo programa, un viaje especial, etc.) que
ocurre dentro de un perodo de tiempo de 1 2 meses.
Acta con 3 12 Meses de Anticipacin. Se anticipa y se prepara para una oportunidad o problema
especfico que no es evidente para los otros. Toma medidas para crear una oportunidad o evitar
crisis futuras, proyectndose en el futuro de 3 a 12 meses.
Acta con 1 2 Aos de Anticipacin. Se anticipa a las situaciones 1-2 aos y acta para crear
oportunidades o evitar problemas.
Acta con 2 5 Aos de Anticipacin. Se anticipa a las situaciones 2 5 aos y acta para crear
oportunidades o evitar problemas.
Acta con 5 10 Aos de Anticipacin. Se anticipa a las situaciones 5 10 aos y acta para crear
oportunidades o evitar problemas.
Acta con Ms de 10 Aos de Anticipacin. Se anticipa a las situaciones ms de 10 aos y acta
para crear oportunidades o evitar problemas.

AUTOMOTIVACIN, ESFUERZO DISCRECIONAL APLICADO

Evita el Trabajo Requerido. Elude o trata de salirse del trabajo.
No es Aplicable o se Ausenta. Requiere supervisin constante.
Trabaja Independientemente. Completa las funciones sin supervisin constante.
Esfuerzo Extra. Trabaja horas extras, durante la noche, los fines de semana, etc. segn sea
necesario para completar su trabajo cuando no se requiere que lo haga.
Hace Ms de lo Requerido. Excede la descripcin de las funciones del cargo, ej.: asume tareas
extras.
Hace Mucho Ms de lo Requerido. Comienza y ejecuta nuevos proyectos.
Realiza Esfuerzos Heroicos y Extraordinarios. Acta sin autoridad formal, toma riegos personales,
ajusta las reglas para que el trabajo se haga (el nfasis debe estar en satisfacer las necesidades del
trabajo, no en romper las normas en forma desafiante).
Involucra a Otros. Involucra a los otros en inusuales esfuerzos extras (ej.: recluta a su familia,
compaeros de trabajo, miembros de la comunidad por lo general en forma voluntaria).

Tabla 4 4
Nivel
0
1

3
4

Escala de Solicitud de Informacin (INF)

Descripcin Conductual
____
Ninguna. No solicita informacin adicional acerca de una situacin, salvo la que se le ha
proporcionado.
Hace preguntas.
Hace preguntas directas sobre la cantidad de personas disponibles
inmediatamente (o las personas que estn directamente involucradas en la situacin an cuando no
estn fsicamente presentes), consulta acerca de los recursos disponibles. Tenga en cuenta que
incluso en las situaciones de crisis, las personas con un desempeo superior se toman algn tiempo
para reunir toda la informacin inmediatamente disponible antes de adoptar alguna medida.
Investiga Personalmente. Sale personalmente para ver el avin, la fbrica, el barco, las
instalaciones del cliente, el negocio del postulante a un prstamo, la sala de clases, los documentos
de reprobacin de los estudiantes, u otros problemas. Interroga a las personas ms cercanas al
problema cuando otros pueden ignorar a estas personas.
Ahonda en un Tema. Hace una serie de preguntas indagatorias para llegar a la raz de la situacin o
de un problema, ms abajo de lo superficial.
Llama o Contacta a Otros. Llama a otros, que no estn personalmente involucrados, para conocer
sus perspectivas, antecedentes, experiencias (esto a menudo es, pero no necesariamente, una
forma de usar las relaciones establecidas previamente).
Hace Investigaciones. Hace un esfuerzo sistemtico en un perodo de tiempo limitado para obtener
la informacin o los datos necesarios; o hace una investigacin formal a travs de los peridicos,
revistas u otras fuentes. [Si la informacin son conocimientos o datos tcnicos existentes o si el
esfuerzo sistemtico involucra tomar medidas, se punta ms bien Conocimientos Tcnicos].
Usar sus Propios Sistemas Vigentes. Ha establecido personalmente sistemas o hbitos vigentes
para los diferentes tipos de recoleccin de informacin (puede incluir administrar recorriendo,
reuniones informales regulares, etc., s es que se emplean especficamente para reunir informacin).
Involucra a Otros. Involucra a otros que normalmente no lo estaran y los hace buscar informacin.
[No se punta por delegar una investigacin o la bsqueda de informacin a los subordinados; este
punto se refiere a involucrar a personas que normalmente no lo estaran].

Tabla 5 1
Nivel
A
A -1
A

A 1
A 2
A 3

A 4

A 5

B.
B 1
B 0
B 1

Escala de Comprensin Interpersonal (CI)

Descripcin Conductual
____
GRADO DE COMPRENSIN DE LOS DEMS
Falta de Comprensin. Malinterpreta o es sorprendido por los sentimientos o las acciones de otros;
o ve a los otros principalmente en trminos de estereotipos raciales, culturales o de gnero.
No es Aplicable. O no muestra un conocimiento explcito de los otros, pero no hay evidencia de
malentendidos graves. Este nivel a menudo se encuentra en combinacin con Persuasin Directa
(nivel IMPACTO, A 2 y 3).
Comprende o las Emociones o el Contenido. Comprende o las emociones actuales o el contenido
explcito, pero no ambos.
Comprende las Emociones y el Contenido. Comprende las emociones actuales y el contenido
explcito.
Comprende los Significados. Comprende los pensamientos, las preocupaciones o los sentimientos
tcitos actuales; o consigue que otros voluntariamente ejecuten las acciones deseadas por el
interlocutor.
Comprende los Asuntos Subyacentes. Comprende los problemas subyacentes: la razn de los
sentimientos, comportamientos o preocupaciones actuales o de largo plazo de otros; o presenta una
visin equilibrada en relacin a las fortalezas y debilidades especficas de alguien.
Comprende los Asuntos Subyacentes Complejos. Comprende las causas complejas de las
actitudes, patrones de comportamiento o problemas subyacentes de largo plazo de otros.

ESCUCHA Y RESPONDE A LOS OTROS

Es Descorts. Ofende a los otros, los hace cerrarse.
No es Aplicable o no Hace Intentos por Escuchar.
Escucha. Indaga pistas acerca de las intenciones o sentimientos de otros, o escucha cuando los
otros se le acercan. Puede hacer preguntas para confirmar el diagnstico del interlocutor. Emplea la
comprensin para explicar la conducta pasada de otros.
Est dispuesto a Escuchar. Tiene una prueba abierta, se toma la molestia de iniciar una
conversacin, o busca activamente comprender (a menudo con el fin de incluir, desarrollar, ayudar, o
guiar a otros).
Predice las Respuestas de Otros. Usa la comprensin basndose en saber escuchar y observar con
el fin de predecir y prepararse para las reacciones de los otros.
Escucha Atentamente. Refleja las preocupaciones de las personas, es fcil hablar con l o ella, o
responde a las preocupaciones de las personas alterando su propio comportamiento de manera til y
atenta.
Acta para Ayudar. Ayuda a las personas con los problemas presentados u observados. [Nota
acerca de la Puntuacin: Tambin considere Desarrollo de los Otros, Orientacin de Servicio al
Cliente, o Experiencia Prctica y Conocimientos. Si el intento es claramente de desarrollo, use
Servicio al Cliente; si el problema es tcnico, se punta la comprensin de la escala CI nivel A y la
accin sobre la otra competencia. Si el intento y el contexto no involucran claramente a una de las
otras competencias, se punta la accin aqu. La diferencia entre una accin atenta e Impacto e
Influencia es que aqu el interlocutor no ingresa a la situacin con su propia agenda, pero responde
(flexiblemente) a las necesidades o situacin del otro]

Tabla 5 2
Nivel
A
A -3

A -2

A -1
A

A7

A8

A9

Escala de Orientacin de Servicio al Cliente (OSC)

Descripcin Conductual
____
SE ENFOCA EN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Expresa Expectativas Negativas Respecto de los Clientes. Hace comentarios globales negativos
acerca de los clientes, culpa a los clientes de los resultados negativos. Incluye comentarios racistas
y sexistas respecto de los clientes [Nota acerca de la puntuacin: los comentarios negativos
corresponden a una verdad objetiva, (ej.: es un criminal, refirindose a un cliente que estuvo en
prisin por fraude) no se puntan aqu]
Expresa Falta de Claridad. No es claro con respecto a las necesidades del cliente y a los
pormenores de su propia participacin. (No estaba completamente seguro para qu era esta
reunin, Nunca supe exactamente que quera el cliente), sin hacer algo para clarificar la situacin.
Se centra en sus propias Habilidades. Desea mostrarle hechos al cliente, o se centra en las
habilidades propias o de la compaa ms que en las necesidades del cliente.
Entrega un Mnimo del Servicio Requerido. Da una respuesta inmediata e irreflexiva a las preguntas
del cliente sin explorar las necesidades o problemas subyacentes o captar el contexto de las
interrogantes del cliente.
Hace un Seguimiento. Obtiene ms detalles acerca de las preguntas, peticiones, quejas del cliente.
Mantiene al cliente al da respecto del progreso de los proyectos (pero no explora los asuntos o
problemas subyacentes del cliente).
Mantiene Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas. Monitorea
la satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til para los clientes. Proporciona un servicio
amistoso y alegre.
Asume una Responsabilidad Personal. Corrige los problemas relacionados con el servicio al cliente
con prontitud y de forma no defensiva.
Est Completamente a Disposicin del Cliente. Es especialmente servicial cuando el cliente est
pasando por un perodo crtico. Da al cliente el nmero de telfono de su casa u otro medio para un
fcil acceso, o puede pasar tiempo extra en el lugar en que se encuentra el cliente. [Este nivel
puede ser irrelevante en algunos empleos y crtico en otros, dependiendo de la estructura de la
situacin].
Acta para que las Cosas Mejoren. Hace intentos concretos por agregar valor al cliente, hace que
las cosas sean mejores para el cliente de alguna manera. Expresa expectativas positivas acerca del
cliente.
Aborda las Necesidades Subyacentes. Busca informacin acerca de las necesidades reales y
subyacentes del cliente, ms all de aquellas expresadas inicialmente, y las conjuga con los
productos o servicios disponibles (o a la medida).
Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo al estudiar los
problemas del cliente. Puede absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo.
Persigue beneficios a largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean xitos visibles
para un cliente y luego atribuir al cliente dichos xitos.
Acta como un Consejero Confiable.
Desarrolla una opinin independiente acerca de las
posibilidades de implementacin, los problemas/oportunidades, y las necesidades del cliente. Acta
con base a esta opinin (ej.: recomienda enfoques apropiados que son nuevos y diferentes de
aquellos requeridos por el cliente). Llega a estar ntimamente involucrado con el proceso de toma de
decisin del cliente. [Un funcionamiento efectivo en este nivel depende de una relacin exitosa
establecida a travs de un perodo de tiempo]. Puede empujar al cliente a confrontar asuntos
difciles.
Acta como Abogado del Cliente. Toma partido por el cliente versus su propia organizacin con
beneficios a largo plazo para su organizacin (ej.: aconseja al cliente no extender demasiado las
compras (manteniendo as la viabilidad del cliente para el futuro); o presiona a su propia
administracin para resolver los problemas relacionados con el cliente. Toma partido por el cliente
en caso de quejas bien fundadas respecto del trato de su propia compaa al cliente.

INICIATIVA (ESFUERZO DISCRECIONAL) PARA AYUDAR O SERVIR A OTROS

B -1

Bloquea la Accin de Otros. Puede hacer comentarios negativos acerca de los clientes o sentirse
agraviado con los clientes difciles.
No Realiza Acciones. Puede dar disculpas: No me pude encargar de eso porque
Realiza Acciones Habituales o Requeridas. Tiene un ojo puesto en satisfacer las necesidades del
cliente.
Se esfuerza por Ser til.
Realiza acciones que van ms all de las habituales (hasta
aproximadamente el doble del tiempo y esfuerzo normales).
Hace un Gran Esfuerzo Extra para Satisfacer las Necesidades de Otros. Se compromete con tiempo
y esfuerzo dos a seis veces lo normal.
Involucra a Otros al Realizar Acciones No Habituales para Satisfacer las Necesidades de Alguien.
Hace Esfuerzos Extraordinarios. Usa su propio tiempo o trabaja durante semanas para ayudar a
otros; o se encarga de tareas o esfuerzos que van ms all de la descripcin normal de las funciones
del cargo.

B
B

0
1

B
B

4
5

Tabla 6 - 1
Nivel
A
A -1
A
A

0
1

B
B
B
B
B
B
B
B
B
B

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Escala de Impacto e Influencia (IMP)

Descripcin Conductual
____
ACCIONES EJECUTADAS PARA INFLUIR SOBRE OTROS
Poder Personalizado. Ante competencias a muerte al interior de la organizacin, se compromete
con posiciones personales sin considerar el dao a la organizacin.
No es Aplicable. O no hace intentos por influir o persuadir a otros.
Establece Intenciones pero No Ejecuta Acciones Especficas. Se propone lograr un efecto o impacto
especfico; expresa preocupacin respecto de la reputacin, estatus y apariencia.
Ejecuta Una Accin nica para Persuadir. No hace intentos manifiestos por adaptarse al nivel e
intereses de la audiencia. Usa la persuasin directa en una discusin o presentacin (ej.: apela a la
razn, a los datos, a propsitos ms importantes; usa ejemplos concretos, ayudas visuales,
demostraciones, etc.)
Ejecuta Acciones en Dos Pasos para Persuadir. No hace adaptaciones manifiestas para el nivel de
intereses de la audiencia. Incluye una preparacin cuidadosa de la presentacin de los datos o de la
elaboracin de dos o ms argumentos o puntos diferentes de una presentacin o discusin.
Calcula el Impacto de sus Acciones o Palabras. Adapta una presentacin o discusin para atraer el
inters y nivel de otros. Anticipa el efecto que una accin u otro detalle acusar en la imagen que
tienen las personas del interlocutor.
Planifica una Accin Dramtica. Modela la conducta deseada en otros o ejecuta una accin bien
pensada, inusual o dramtica, para lograr un impacto especfico. [Nota acerca de la Puntuacin:
Las amenazas o demostraciones de ira no cuentan como acciones dramticas para influir: Vase
Instrucciones, nivel A 8]
Usa Dos Pasos para Influir. Cada paso est adaptado para una audiencia especfica o planificado
para lograr un efecto especfico o se anticipa y se prepara para las reacciones de los otros.
Tres Acciones o Influencia Directa. Usa expertos o un tercer participante para influir; o ejecuta tres
acciones diferentes o elabora argumentos complejos y predefinidos. Organiza las coaliciones
polticas, desarrolla un apoyo entre bastidores para las ideas, deliberadamente proporciona o
retiene informacin para lograr efectos especficos, usa las aptitudes relativas a los procesos de
grupo para conducir o dirigir un grupo.
Estrategias Complejas de Influencia.
Usa estrategias complejas de influencia elaboradas para
situaciones individuales (ej.: usando cadenas de influencia indirecta lograr que A le muestre a B,
as B le dir a C tal y cual cosa), estructurando situaciones o tareas o cambiando la estructura
organizacional para incentivar el comportamiento deseado; usa complejas maniobras polticas para
alcanzar una meta o lograr un efecto. [Este nivel de complejidad en las acciones est usualmente
asociado con los niveles 4, 5 y 6 de Comprensin Interpersonal, o con los niveles correspondientes
de Conocimiento Organizacional]
EXTENSIN DE LA INFLUENCIA, COMPRENSIN O RED (propia o de otra organizacin)
Otra Persona
Unidad de Trabajo o Equipo de Proyectos.
Departamento
Divisin o Toda una Firma de Tamao Mediano.
Toda Una Organizacin Grande
Organizaciones Urbanas de Carcter Gubernamental, Polticas o Profesionales.
Organizaciones Estatales de Carcter Gubernamental, Polticas o Profesionales
Organizaciones Nacionales de Carcter Gubernamental, Polticas o Profesionales
Organizaciones Internacionales de Carcter Gubernamental, Polticas o Profesionales

Tabla 6 - 2

Escala de Conocimiento Organizacional (CO)*

Nivel
A
A -1
A 0

Descripcin Conductual
____
GRADO DE COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN
Malinterpreta la Estructura Organizacional. Comete errores.
No Poltico. Responde a peticiones explcitas, se concentra en hacer su propio trabajo e ignora o
desdea las polticas organizacionales.
A 1 Comprende la Estructura Formal. Reconoce o describe (usa) la estructura formal o jerrquica de
una organizacin, la cadena de mando, el poder intrnseco al puesto, las reglas y regulaciones, el
procedimiento de operacin, Estndar, etc.
A 2 Comprende la Estructura Informal. Comprende y puede usar las estructuras informales (identifica a
los actores claves, a las personas influyentes en la toma de decisiones, etc.)
A 3 Comprende el Ambiente y la Cultura. Reconoce los lmites organizacionales tcitos, lo que es y no
es posible en ciertos momentos o en ciertas posiciones. Reconoce y usa la cultura y el lenguaje
corporativo, etc. que ser mejor escuchado.
A 4 Comprende las Polticas Organizacionales. Comprende, describe (o manipula) el poder vigente y
las relaciones polticas dentro de la organizacin (alianzas, rivalidades).
A 5 Comprende los Problemas Organizaciones Subyacentes. Comprende (y estudia) las razones de las
conductas organizacionales vigentes o problemas subyacentes, las oportunidades o fuerzas polticas
que afectan a la organizacin. O describe la estructura funcional subyacente de la organizacin.
A 6 Comprende los Problemas Subyacentes de Largo Plazo. Comprende (y estudia) los problemas
subyacentes de largo plazo, las oportunidades, o las fuerzas polticas que afectan a la organizacin
en relacin al mundo exterior.
* = Para la subescala Extensin (B), vase la Tabla 6 1

10

Tabla 6 - 3

Escala de Desarrollo de las Relaciones(DR)*

Nivel
A
A 0
A 1

Descripcin Conductual
____
CERCANIA EN LAS RELACIONES DESARROLLADAS
Evita el contacto. Solitario, evita las interacciones sociales.
Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras ofertas amistosas, pero no extiende invitaciones o
no se toma la molestia de establecer relaciones laborales.
A 2 Hace Contactos Relacionados al Trabajo. Mantiene relaciones de trabajo formales (en gran parte
confinada a materias relacionadas con el trabajo, no necesariamente formales en tono o estilo o
estructura). Incluye charlas no estructuradas acerca de asuntos relativos al trabajo.
A 3 Realiza Contactos Informales Ocasionales. Ocasionalmente inicia relaciones informales o casuales
en el trabajo; charla acerca de los hijos, deportes, noticias, etc.
A 4 Desarrolla Afinidades. Frecuentemente inicia contactos informales o casuales en el trabajo con sus
compaeros o clientes. Hace un esfuerzo consciente por desarrollar afinidades.
A 5 Realiza Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o busca relaciones amistosas con
compaeros o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.
A 6 Realiza Frecuentes Contactos Sociales. Frecuentemente inicia o busca relaciones amistosas con
compaeros o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.
A 7 Realiza Contactos Familiares y en el Hogar. Ocasionalmente lleva a sus compaeros o clientes a
su casa o va a la casa de ellos
A 8 Hace Amistades Personales Estrechas. Frecuentemente recibe a sus compaeros o clientes en su
casa. Entabla una amistad personal y estrecha con ellos; o utiliza las amistades personales para
expandir la red de trabajo.
* = Para la subescala Extensin (B), vase la Tabla 6 1

11

Tabla 7 - 1
Escala de Desarrollo de los Otros (DES)
Nivel
Descripcin Conductual
____
A
INTENSIDAD DE LA ORIENTACION DE DESARROLLO Y GRADO DE COMPLETACIN DE LA
ACCIN DE DESARROLLO
A -1 Desanima. Expresa expectativas negativas personales o estereotpicas, se siente agraviado por los
subordinados, estudiantes, clientes. Tiene un estilo de administracin de persona que da la pauta.
A 0 No es Aplicable, o No Realiza Esfuerzos Explcitos para Desarrollar a los Otros. Se centra en hacer
bien su trabajo, dando un buen ejemplo.
A 1 Expresa Expectativas Positivas de los Otros. Hace comentarios positivos con respecto a las
habilidades o potenciales de los otros incluso en los casos difciles. Cree que los otros quieren y
pueden aprender.
A 2 Da Instrucciones Detalladas, y/o Hace Demostraciones Durante la Ejecucin del Empleo. Dice
cmo hacer las tareas, hace sugerencias tiles y especficas.
A 3 Da Razones u Otro Apoyo. Da instrucciones o hace demostraciones junto con explicaciones o
exposiciones razonadas incluidas como una estrategia de capacitacin; o proporciona apoyos o
ayudas prcticas para facilitar el trabajo (es decir, contribuye voluntariamente con recursos
adicionales, herramientas, informacin, consejos de experto). Hace preguntas, hace pruebas, o usa
otros mtodos para verificar que los otros han entendido las explicaciones o instrucciones.
A 4 Entrega Informacin Especfica Variada o Positiva con Propsitos de Desarrollo.
A 5 Da Seguridad y Alienta. Da seguridad a los otros despus de haber sufrido un revs. Entrega
informacin negativa en trminos conductuales ms que personales, y expresa expectativas
positivas acerca del rendimiento futuro o hace sugerencias individualizadas para que se progrese; o
divide las tareas difciles en componentes ms pequeos, o emplea otras estrategias.
A 6 Realiza Capacitaciones o Instrucciones de Largo Plazo. Organiza tareas apropiadas y tiles,
capacitaciones formales, u otras experiencias con el propsito de fomentar el aprendizaje y
desarrollo de otras personas. Hace que las personas encuentren las respuestas a los problemas por
si mismos de modo que realmente sepan el cmo, en lugar de simplemente darles la respuesta.
Una capacitacin formal hecha tan solo para satisfacer los requisitos gubernamentales o de la
empresa, no se toman en cuenta aqu.
A 7 Crea una Enseanza/Capacitacin Nueva. Identifica una capacitacin o necesidad de desarrollo y
disea o establece nuevos programas o materiales para satisfacerla; disea significativamente
nuevos enfoques para la enseanza de los materiales tradicionales; u organiza exitosamente
experiencias para otros con el fin de desarrollar sus aptitudes y confianza.
A 8 Delega Totalmente. Despus de evaluar la competencia de los subordinados, les delega
responsabilidad y autoridad plena con libertad de hacer las tareas a su manera, incluyendo la
oportunidad de hacer y aprender de los errores en un marco no crtico.
A 9 Recompensa el Buen Desarrollo. Promueve u organiza promociones especialmente para los
subordinados competentes como una recompensa o una experiencia de desarrollo; o da otras
recompensas por buen rendimiento. Este comportamiento se clasifica en forma muy favorable
porque generalmente un individuo tiene que desarrollar a las personas bien, para poder
recompensarlas por responder con propiedad.
B
NUMERO Y CLASIFICACIN DE LAS PERSONAS DESARROLLADAS O DIRIGIDAS.
B 1 Un Subordinado (o estudiante, o cliente tipo alumno.)
B 2 Varios Subordinados (2 6)
B 3 Muchos Subordinados (ms de 6)
B 4 Un Funcionario de Igual Nivel (incluye a los proveedores, colegas, etc.)
B 5 Varios Funcionarios de Igual Nivel (2 6)
B 6 Muchos funcionarios de Igual Nivel.
B 7 Un Superior o Cliente (o cliente tipo consumidor)
B 8 Ms de un Superior o Cliente.
B 9 Grupos Grandes (ms de 200) en Niveles Variados.
Notas acerca de la Puntuacin: En cada nivel se incluye un nivel apropiado de anlisis de las necesidades
los esfuerzos de desarrollo que son obviamente inapropiados o equivocados no se toman en cuenta en esta
escala. Los esfuerzos de desarrollo no tienen que ser exitosos para ser tomados en cuenta, pero no deben
ser obviamente inapropiados.
El enviar personas a programas de capacitacin habituales para satisfacer requisitos reglamentarios o de la
empresa (o promociones hechas principalmente para satisfacer necesidades comerciales) no expresa el
intento por desarrollar a otros y no se punta en esta escala.

12

Tabla 7 - 2

Escala de Instrucciones (INS)*

Nivel
A
A -1

Descripcin Conductual
____
INTENSIDAD DE LAS INSTRUCCIONES.
Es Pasivo. Se rinde a otras peticiones incluso cuando al hacerlo interfiere en la ejecucin del trabajo
principal. Est ms preocupado en agradar (o, no molestar o enojar a otras personas), que en hacer
el trabajo correctamente. Puede tener miedo de molestar o encontrarse con otros.
A 0 No da Ordenes. O no da instrucciones cuando se le solicita (o no se requiere en este puesto).
Cuando los gerentes exhiben este nivel, pueden ser vagos acerca de los requisitos, incluso cuando
se les pregunta directamente. Un sntoma tpico es que los subordinados se quejan de no saber lo
que fulano quiere que hagan.
A 1 Da Instrucciones Bsicas, de Rutina.
Da instrucciones adecuadas, plantea las necesidades y
requisitos de manera razonablemente clara.
A 2 Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas habituales para tener una mayor libertad para
consideraciones ms valiosas o con un campo de accin de mayor alcance, o da instrucciones con
detalles muy especficos. [Si el delegar se hace para desarrollar las aptitudes o conocimientos de
los otros, se punta como Desarrollo de los Otros. Si el delegar se hace con el propsito de
posicionarse a s mismo como lider, vase Liderazgo en el Equipo. Aqu el intento por lo general es
simplemente hacer que el trabajo se haga]. Las personas con un desempeo superior, algunas
veces muestran este nivel cuando carecen de autoridad formal, pero nadie ms asume el mando.
A 3 Habla Asertivamente. Dice firmemente No a las peticiones no razonables, o pone lmites a las
conductas de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros, o para forzarlos
a hacer que los recursos deseados estn disponibles.
A 4 Exige un Alto Rendimiento. Fija unilateralmente estndares; exige un alto rendimiento, calidad o
recursos; insiste en que se acaten sus propias rdenes o peticiones, en un estilo no a las tonteras
o con una actitud firme. Este nivel se puede encontrar en vendedores de alto nivel, consultores o
funcionarios de confianza que tratan con los clientes.
A 5 Monitorea Obviamente el Rendimiento. Monitorea subrepticiamente (o pblicamente) el rendimiento
comparndolo con estndares claros (ej.: coloca los resultados de las ventas junto a las metas
individuales, marcando dentro de un crculo rojo los dficits).
A 6 Confronta a Otros. Confronta a otros abierta y directamente respecto de los problemas de
rendimiento. [Si la discusin incluye el dar seguridad, expectativas positivas respecto del
rendimiento futuro, o sugerencias tiles y especficas para que se progrese, se punta como
Orientacin de Desarrollo, nivel 5].
A 7 Plantea las Consecuencias a las Conductas. Se vale de castigos o recompensas para controlar las
conductas (ej.: Si usted se desempea bien, lo recompensar, si no ).
A 8 Se Vale de Amenazas o Muestras de Enojo Controlado para que se le Obedezca. Grita o amenaza,
Haga eso de nuevo y LO DESPEDIR. [No se punta si el enojo no es controlado, o si el
interlocutor expresa arrepentimiento o menciona consecuencias negativas].
A 9 Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de las Personas con un Desempeo Deficiente, sin
vacilaciones indebidas, despus de fracasar los esfuerzos adecuados para hacerlos mejorar y
despus de seguir los procedimientos legales apropiados. [No se punta si el interlocutor expresa
conflicto o arrepentimiento].
* = Para la subescala Nmero/Clasificacin (B), vase la Tabla 7 - 1.

13

Tabla 7 - 3
Nivel
A
A -1
A 0
A 1
A

B
B

B
B

2
3

B
B
B

4
5
6

Escala de Trabajo en Equipo y Cooperacin (TE)

Descripcin Conductual
____
INTENSIDAD AL FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO
No es Cooperador. Desorganizado, causa problemas
Neutral. Neutral, pasivo, no participa, o no es miembro de ningn equipo
Coopera. Participa de buena gana, apoya las decisiones de equipo, es un buen jugador de equipo,
hace su parte del trabajo.
Comparte Informacin. Mantiene a las personas informadas y actualizadas respecto del proceso de
grupo, comparte toda la informacin relevante y til.
Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas en relacin a otros. Habla de los
miembros del equipo en trminos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de otros, apelando a
la razn.
Pide Aportes. Valora genuinamente el aporte y la experiencia de otros, est dispuesto a aprender de
los otros (especialmente los subordinados). Pide ideas y opiniones para ayudar a tomar decisiones
especficas y formar planes. Invita a todos los miembros de un grupo a contribuir en el proceso.
Autoriza a Otros. Pblicamente les da crdito a otros que se han desempeado bien. Alienta y
Autoriza a otros, los hace sentir importantes y respetables.
Forma Equipos. Acta para promover un ambiente amistoso, un espritu de trabajo adecuado y la
cooperacin (hace fiestas y reuniones, crea smbolos de identidad de los grupos). Protege y
promueve la reputacin del grupo ante los extraos.
Resuelve Conflictos. Pone al descubierto los conflictos y alienta o facilita una solucin beneficiosa
de stos (debe comprometer acciones para resolver el conflicto, no para esconder o evitar el tema).
TAMAO DEL EQUIPO INVOLUCRADO
Grupos Informales y Pequeos de 3 8 Personas. Puede incluir grupos sociales o de amigos.
[Este nivel frecuentemente se punta en situaciones de trabajo, pero puede ser til en las entrevistas
de seleccin de egresados recientes].
Un Grupo de Estudio o Equipo Temporal
Grupo de Trabajo Vigente o Departamento Pequeo. Puede incluir a un grupo de subordinados que
son jefes de departamentos, si las actividades de mando no afectan directamente a sus empleados.
Todo un Departamento de Tamao Grande (aproximadamente 16 50 personas)
Divisin de una Firma Ms Grande. O toda una firma de tamao mediano.
Toda Una Firma de Tamao Ms Grande.

C.
C 0
C 1
C
C
C

ESFUERZO O INICIATIVA APLICADA PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

No Hace Esfuerzos Extras.
Ejecuta Acciones que Van Ms All de las Habituales. (Hasta 4 llamadas telefnicas extras,
conversaciones, o acciones.
2 Ejecuta Acciones que Van Mucho Ms All de las Habituales. (5 15 acciones).
3 Hace Esfuerzos Extraordinarios. (En su tiempo o durante meses).
4 Hace que Otros Ejecuten las Acciones no habituales. Sostiene Reuniones Extras, etc. [Se punta
esto para los funcionarios de igual nivel, superiores, o personas en otras organizaciones. No se
punta por delegar algunas acciones personales a subordinados a menos que las acciones de los
subordinados no estn claramente dentro de su descripcin de las funciones del cargo. Las
iniciativas que involucran la ayuda comn de los subordinados se puntan en el nivel 3, 4 5].
5 Involucra a Otros en los Esfuerzos Extraordinarios.
= Se punta el tamao del grupo directamente afectado por la cooperacin o facilitacin de la persona.
Para las personas en puestos organizacionales ms altas, se punta toda la organizacin nicamente
cuando la mayor parte de las personas en toda la organizacin o divisin son afectadas o dirigidas. Si el
sujeto est trabajando con un grupo de gerentes, tome en cuenta a los gerentes, no a todos sus
subordinados. Cuando tenga dudas, o cuando los datos no son claros, se punta el nivel 3. Grupo de
Trabajo Vigente o Departamento Pequeo.

14

Tabla 7 - 4
Nivel
A
A -1
A
A

0
1

Escala de Liderazgo en el Equipo (LE)

Descripcin Conductual
____
ASPECTOS POSITIVOS DEL ROL DE LIDERAZGO
Abdica. Se rehusa o fracasa en actuar como lder, ej.: no da rdenes o no explica las tareas cuando
los subordinados lo requieren.
No es Aplicable. El trabajo no requiere liderazgo.
Conduce Reuniones. Conduce reuniones, establece agendas y objetivos, controla el tiempo, asigna
tareas etc.
Informa a las Personas. Permite que las personas afectadas por una decisin sepan lo que est
ocurriendo. Se asegura que el grupo tiene toda la informacin necesaria. Puede explicar las
razones del por qu de una decisin.
Usa la Autoridad en Forma Justa. Usa la autoridad y el poder formal de manera justa y equitativa.
Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros del grupo en forma justa.
Promueve la Eficiencia del Grupo. Usa estrategias complejas para promover la productividad y el
buen espritu de equipo (decisiones respecto a despidos y contrataciones, tareas del equipo,
capacitacin cruzada, etc.) [Nota acerca de la Puntuacin: los ejemplos realmente complejos, que se
puntuaran para la mitad superior de Comprensin Interpersonal y/o Impacto e Influencia, tambin se
deberan puntuar en esas escalas].
Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputacin frente a una organizacin ms grande, o a la
comunidad en general: obtiene el personal, los recursos y la informacin requeridos por el grupo.
Se asegura que se satisfagan las necesidades prcticas del grupo. Este nivel es frecuentemente
visto en la milicia o en situaciones relacionadas en las fbricas, pero tambin se aplica para obtener
recursos menos tangibles para los profesionales o subordinados administrativos.
Se Posiciona a S Mismo como Lder. Se asegura que los otros crean en las misiones, metas,
agenda, ambiente, tono, poltica del lder. Da un buen ejemplo (es decir, conductas modelos
deseadas). Se asegura que se completen las tareas del grupo (es un lder creble).
Transmite una Sensacin de Urgencia. Posee un carisma genuino, comunica una sensacin de
urgencia que genera excitacin, entusiasmo y compromiso hacia la misin del grupo. (Son raros los
ejemplos de este nivel y es probable que sean inferidos a partir de los resultados de las actividades,
de los informes de otros, y de la impresin y observacin del entrevistador ms que producto de
referencias directas).
Para las subescalas Tamao del Grupo (B) y Esfuerzo/Iniciativa (C), vase la Tabla 7-3

15

Tabla 8 - 1
Nivel
A
A 0

Escala de Pensamiento Analtico (PA)

Descripcin Conductual
____
COMPLEJIDAD DEL ANALISIS
No es Aplicable o Ninguno. Hace cada cosa segn se presente, responde a las necesidades o
peticiones inmediatas; o el trabajo es organizado por otra persona.
Descompone los Problemas. Desmenuza los problemas en listas simples de tareas o actividades.
Ve Relaciones Bsicas. Analiza las relaciones entre unas pocas partes de un problema o situacin.
Hace conexiones causales simples (A produce B) o toma decisiones a favor y en contra. Establece
prioridades para las tareas segn el orden de importancia.
Ve Relaciones Mltiples. Analiza las relaciones entre varias partes de un problema o situacin.
Descompone una tarea compleja en partes manejables. Reconoce varias probables causas de
hechos, o varias consecuencias de acciones. Generalmente anticipa los obstculos y considera por
adelantado los pasos siguientes.
Hace Anlisis o Planes Complejos.
Sistemticamente descompone un problema o proceso
complejo en partes componentes. Usa varias tcnicas para dividir los problemas complejos para
llegar a una solucin; o hace largas cadenas de conexiones causales.
Hace Anlisis o Planes Muy Complejos. Sistemticamente descompone los problemas o procesos
multidimensionales en partes componentes; o usa varias tcnicas analticas para identificar varias
soluciones y sopesa el valor de cada una.
Hace Anlisis y Planes Extremadamente Complejos. Organiza, ordena en serie y analiza los
sistemas interdependientes extremadamente complejos.

A
A

1
2

B
B
B

MAGNITUD DEL PROBLEMA ESTUDIADO

Se Relaciona con el Rendimiento de Una o Dos Personas.
Se Relaciona con una Unidad de Trabajo Pequea. O se relaciona con una venta de tamao
moderado, o con un aspecto de un rendimiento de una unidad ms grande.
3 Se Relaciona con un Problema Actual. Puede involucrar una unidad de trabajo de tamao
moderado, ventas varias, o una venta muy grande.
4 Se Relaciona con el Rendimiento General. Involucra el rendimiento de una divisin ms grande o de
una compaa grande o de toda una compaa de tamao pequeo.
5 Se Relaciona con el Rendimiento de Largo Plazo. Se relaciona con una divisin ms grande o toda
una compaa en un ambiente complejo (cambios econmicos, mejoras ms importantes, etc.)
= Aunque esta escala se relaciona fuertemente con el tamao del trabajo, tambin es importante
cuando se considera un empleo, ya que un salto demasiado grande en la magnitud de un problema
puede sobrecargar la capacidad analtica o conceptual de una persona.

B
B
B

1
2

16

Tabla 8 - 2

Escala de Pensamiento Conceptual (PC)

Nivel
A
A 0
A 1

Descripcin Conductual
____
COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS
No Usa Conceptos Abstractos. Piensa de manera muy real.
Usa Reglas Bsica. Usa las reglas emprica, el sentido comn, y las experiencias pasadas para
identificar problemas o situaciones. Ve las similitudes esenciales entre las situaciones actuales y
pasadas.
A 2 Reconoce los Patrones. Observa discrepancias, tendencias e interrelaciones de los datos o ve las
diferencias cruciales entre la situacin actual y las cosas que han ocurrido antes.
A 3 Aplica Conceptos Complejos. (Ej.: anlisis raz-causa, anlisis de los valores en cartera,
seleccin natural), o aplica el conocimiento originado en discrepancias, tendencias y relaciones
pasadas para mirar las diferentes situaciones. Aplica y modifica conceptos o mtodos complejos
aprendidos apropiadamente.
A 4 Simplifica la Complejidad. Reorganiza ideas, temas y observaciones en un solo concepto o
presentacin clara, identifica un tema clave en una situacin compleja.
A 5 Crea Nuevos Conceptos.
Identifica problemas y situaciones no obvios para los otros y no
aprendidos de la educacin o experiencias previas.
A 6 Crea Nuevos Conceptos para Asuntos Complejos. Formula una explicacin til para los problemas,
situaciones, u oportunidades complejas.
Genera y prueba mltiples conceptos, hiptesis o
explicaciones para una situacin determinada; o identifica relaciones tiles entre datos complejos a
partir de reas no relacionadas.
A 7 Crea Nuevos Modelos. Crea teoras o modelos nuevos que explican una situacin o un problema
complejo y reconcilia los datos en discrepancia.
Para la subescala Magnitud del Problema (B), vase la Tabla 8 1

17

Tabla 9 - 1
Nivel
-1

0
1
2
3
4
5
6

Escala de Auto Control (AOL)

Descripcin Conductual
____
Pierde el Control. Las Emociones propias interfieren con la efectividad laboral. Hace referencia a
frustraciones y/u otras emociones negativas y expresa sus sentimientos en forma inapropiada; o se
involucra inadecuadamente en forma personal con subordinados, colegas, o clientes; o estalla
(colapsa) bajo tensin.
Evita las Tensiones. Evita a personas o situaciones que le provocan emociones negativas.
Se Resiste a las Tentaciones.
Se resiste a la tentacin de tomar parte en complicaciones
inadecuadas o comportamientos impulsivos.
Controla las Emociones. Siente fuertes emociones como por ejemplo enojo, frustracin extrema, o
tensin; controla estas emociones, pero no toma medidas constructivas.
Responde Tranquilamente. Siente fuertes emociones como por ejemplo enojo, frustracin extrema,
controla estas emociones y contina la discusin u otro proceso en forma bastante tranquila.
Maneja Efectivamente la Tensin. Utiliza tcnicas de manejo de la tensin para controlar las
respuestas, evita estallar, maneja efectivamente las tensiones en curso.
Responde en Forma Constructiva. Controla las emociones fuertes u otro tipo de tensin y toma las
medidas para responder en forma constructiva a la fuente del problema.
Tranquiliza a Otros. En cada situacin tensa, tranquiliza a otros adems de controlar sus propias
emociones.

18

Tabla 9 - 2
Nivel
A
A -1

A
A

0
1

B
B -2

B-1

B
B

0
1

Escala de Autoconfianza (AC)

Descripcin Conductual
____
SEGURIDAD EN SI MISMO
Incapaz. Demuestra falta de confianza, cuestiona su habilidad de manera generalizada o expresa
incapacidad o debilidad. Evita las desaprobaciones o conflictos (que tengan impacto perjudicial en
el rendimiento laboral). Tiene una presentacin de s mismo notablemente deficiente, es dbil.
No es Aplicable, o Evita los Desafos. Delega a otros. Carece de confianza.
Se Presenta a S Mismo Confiadamente. Toma decisiones en forma independiente. Trabaja sin
supervisin constante.
Se presenta a S Mismo en Forma Enrgica e Imponente. Toma o acta con respecto a decisiones
a pesar del desacuerdo de otros, o que estn fuera del rea de autoridad explcita. [Si aquellos que
no estn de acuerdo son superiores o clientes, o si la accin involucra romper las reglas para lograr
que se haga el trabajo, se punta en el nivel 5]
Declara Confianza en la Capacidad Propia. Se ve a s mismo como un experto, se compara a s
mismo o sus habilidades favorablemente con respecto a los dems. Se ve a s mismo como un
agente causal, motor, catalizador, creador. Declara confianza en el juicio propio.
Justifica las Declaraciones de Autoconfianza. Declara su posicin claramente en los conflictos. Las
acciones apoyan o justifican las expresiones verbales de confianza en s mismo.
Se Ofrece Voluntariamente para los Desafos. Se siente agradado o excitado con respecto a las
tareas desafiantes. Busca responsabilidades adicionales. Expresa desacuerdo con la administracin
o con los clientes en forma discreta o corts, declara confiada y claramente su posicin en conflictos
con sus superiores.
Se Expone a S Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Confronta a la administracin
o a los clientes contundentemente, o escoge llevar a cabo tareas extremadamente desafiantes.
MANEJO DEL FRACASO
Se culpa a S Mismo de Manera Global y Permanente. Da explicaciones personales/internas con un
tono de as es como soy en contraposicin de ste es mi error. Toda atribucin interna o
personal que transmite un sentido de debilidad, incapacidad de cambiar, o permanencia con
respecto a stas, se punta aqu. [Nota acerca de la Puntuacin: Todo indicio de intencin de
cambio, estrategias de cambio, nunca volver a hacer esto, o la prxima vez yo , inhabilitar un
ejemplo de esta categora.]
Busca Explicaciones o Culpa a Otros o a las Circunstancias por el Fracaso. Este indicador es
caracterstico de las personas con un desempeo superior en puestos como ventas y otros trabajos
que involucran una alta frecuencia de fracaso. Se pueden ver a s mismo como vctimas.
No es Aplicable, o No se Observa.
Acepta la Responsabilidad. Admite los fracasos o fallas de manera especfica, no global: Juzgu
mal la situacin.
Aprende de sus Propios Errores. Analiza su rendimiento para entender el fracaso, y para mejorar el
rendimiento futuro. Las explicaciones que se puntan aqu deben ser corregibles: Caractersticas
de la personalidad como por ejemplo porque soy tmido, soy descuidado se puntan aqu solo si
hay una mencin explcita de las formas de mejorar el rendimiento (vanse los niveles 2, -1 y +1
para explicaciones sin mencin a las formas de mejorar)
Admite sus Errores ante los Dems y toma las Medidas para Corregir los Problemas.

19

Tabla 9 - 3
Nivel
A
A -1
A
A
A

0
1
2

A
A

4
5

B
B
B
B
B

0
1
2
3

B
B

4
5

Escala de Flexibilidad (FLX)

Descripcin Conductual
____
EXTENSIN DEL CAMBIO
Contraproductivamente se Adhiere a Su Propia Opinin/Tctica/Enfoque. A pesar de problemas
obvios, mantiene el mismo punto de vista; no reconoce el punto de vista de los dems como vlido.
Siempre Sigue los Procedimientos.
Ve las Situaciones en Forma Objetiva. Reconoce la validez del punto de vista de los dems.
Aplica Flexiblemente la Reglas o los Procedimientos. Dependiendo de la situacin, adapta las
acciones para cumplir los objetivos principales de la organizacin. Reemplaza a sus colegas
realizando las labores de ellos segn sea necesario durante una emergencia.
Adapta las Tcticas a las Situaciones o a las Respuestas de los Dems. Cambia su propia conducta
o planteamiento para adaptarse a la situacin.
Adapta Sus Propias Estrategias, Objetivos o Proyectos a las Situaciones.
Hace Adaptaciones Organizacionales. Hace adaptaciones pequeas o de corto plazo en su
compaa o en la del cliente, en respuesta a las necesidades de la situacin.
Adapta las Estrategias. Hace adaptaciones grandes o de corto plazo en su compaa o en la del
cliente, en respuesta a las necesidades de la situacin. (Este nivel implica variadas capacidades de
influencia y posiblemente capacidades Administrativas, Cognoscitivas, o de Logro.)
VELOCIDAD DE ACCION.
No Aplica.
Cambios a Largo Plazo, Considerados o Planificados (ms de un mes).
Plan de Cambio a Corto Plazo (1 semana 1 mes)
Cambio Rpido (menos de una semana) Esta es la puntuacin por defecto si el ejemplo tiene un
perodo de tiempo poco claro.
Cambios Muy Rpidos (dentro de un da).
Accin o Decisin de Actuar Instantneamente. En un abrir y cerrar de ojos.

20

Tabla 9 - 4
Nivel
-1
0
1
2
3

5
6

Escala de Compromiso Organizacional (COM)

Descripcin Conductual
____
Descuida. Descuida o se mofa rebeldemente de las normas organizacionales.
No es Aplicable o Hay un Mnimo Esfuerzo. Hace un mnimo esfuerzo por adaptarse o hace lo
mnimo requerido para mantener el trabajo
Esfuerzo Activo. Hace un esfuerzo activo para adaptarse, se viste de manera apropiada, y respeta
las normas organizacionales.
Exhibe Comportamientos Ciudadanos Organizacionales. Demuestra lealtad, voluntad para ayudar
a sus colegas a completar sus tareas, respeto por los deseos de la autoridad.
Sentido de la Finalidad Declara Compromiso. Entiende y apoya activamente la misin y los
objetivos de la organizacin; adecua sus actividades y prioridades para cumplir con las necesidades
organizacionales; entiende la necesidad de cooperar para lograr los objetivos ms importantes de la
organizacin.
Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Antepone las necesidades organizacionales a las
personales; hace sacrificios personales para cumplir con las necesidades de la organizacin por
sobre la identidad y preferencias profesionales y asuntos familiares.
Toma Decisiones Impopulares. Apoya decisiones que benefician a la organizacin incluso si son
impopulares o polmicas.
Sacrifica el Bien de su propia Unidad por la Organizacin. Sacrifica el bien a corto plazo de su
departamento por el bien a largo plazo de la organizacin. (ej.: contribuye voluntariamente a las
reducciones de costo o despidos de su propio grupo, emprende tareas extras, etc.); pide a otros
hacer sacrificios para cumplir con las necesidades ms importantes de la organizacin.

21