Proceso Administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de

fases o etapas sucesivas a travs de las

cuales se efecta la administracin, mismas
que se interrelacionan y forman un progreso
integral.
Un proceso (del latn processus) es un
conjunto de actividades o eventos que se
realizan o suceden (alternativa o
simultneamente) con un fin determinado.

El proceso administrativo se divide de la siguiente

manera (Ernest Dale, Administracin Emprica):
Mecnica
Planeacin. Qu se quiere hacer?
Organizacin. Cmo se va ha hacer?
Dinmica
Direccin. Ver que se haga
Control. Cmo se ha realizado?
Reyes Ponce: Previsin, Planeacin, Organizacin,
Integracin, Direccin y control

Planeacin
Antes de iniciar una accin administrativa, es

imprescindible determinar los resultados que

pretende alcanzar el grupo social (empresa),
as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione
eficientemente.
La planeacin establece las bases para
determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la actuacin depende en gran
parte de una buena planeacin.

Conceptos de Planeacin
Agustn Reyes Ponce
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define el problema, se analizan
las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.

Conceptos de Planeacin
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos,
desarrolla polticas, planes, procedimientos y
cuenta con un mtodo de retroalimentacin de
informacin para adaptarse a cualquier cambio en
las circunstancias.

Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por
obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios
para alcanzarlos, a travs de tcnicas y
procedimientos definidos.

Podemos decir que la planeacin es la

determinacin de los objetivos y eleccin de

los cursos de accin para lograrlos, con base
en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en
un futuro.

Importancia de la
Planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de

utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.

Principios de la
Planeacin

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a

las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin)
expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura
que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan
proporcionar otros cursos de accin a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general
y al logro de los propsitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser
necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que
modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos
y presupuestos para lograrlos.

La organizacin es la segunda fase del proceso

administrativo. A travs de ella el sistema establece

la divisin del trabajo y la estructura necesaria para
su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad
y responsabilidad, se definen las funciones, los
deberes y las dependencias de las personas o
grupos de personas.
La organizacin comprende el establecimiento de
una estructura intencional, formalizada,
permanentemente y roles para las personas que
integran la empresa.

Fayol dice
Fayol (1972), define la organizacin diciendo

que consiste en dotar al organismo de

elementos necesarios para su funcionamiento
a travs de operaciones tpicas a saber, las
funciones tcnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa.

Melinkoff dice
Melinkof (1987), la define como el proceso

administrativo a travs del cual se crea la

estructura orgnica de la institucin, se
determinan los niveles de autoridad y de
responsabilidad, se establecen las funciones,
los deberes y las atribuciones que
corresponden a los objetivos trazados
previamente en el proceso de planificacin u
elaboracin del nivel corporativo estratgico

Actividades importantes
de organizacin
1. Subdividir el trabajo en unidades operativas
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

(departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos .
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto
adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro
de la administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

La estructura de la organizacin describe el

marco de la organizacin. As como los seres

humanos tienen esqueletos que definen su
forma, las organizaciones tienen estructuras
que definen la suya. La estructura de una
organizacin puede analizarse en tres
dimensiones: complejidad, formalizacin,
y centralizacin.

Complejidad
La complejidad considera el grado de

diferenciacin en una organizacin. Mientras

mayor sea la divisin del trabajo dentro de
una organizacin, mayor nmero de niveles
habr en la jerarqua; y mientras ms estn
geogrficamente dispersas las unidades de la
organizacin, mas difcil es coordinar a la
gente y sus actividades.

Formalizacin
El grado en que una organizacin se basa en

reglas y procedimientos para dirigir la

conducta de los empleados es la formalizacin.
Algunas organizaciones operan con un de tales
lineamientos estandarizados, en tanto que
otras, algunas de ellos bastantes pequeas,
tienen toda clase de reglamentos para instruir
a los empleados sobre lo que pueden o no
hacer. Mientras mas normas y reglamentos
existan en una organizacin, ser ms formal
su estructura.

Centralizacin
La centralizacin tiene que ver con el sitio en

donde radica la autoridad. En algunas

organizaciones la toma de decisiones esta
muy centralizada. Los problemas fluyen hacia
arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan
la accin apropiada. En otras organizaciones
la toma de decisiones pasa hacia abajo, a
niveles inferiores. Esto se conoce como
descentralizacin.

Divisin del trabajo

La divisin del trabajo significa que, en lugar

de que un individuo desarrolle toda una

actividad, sta se desglosa en cierto nmero
de pasos, por lo que cada paso lo determinar
un individuo diferente. En esencia, los
individuos se especializan en realizar parte de
una actividad, en lugar de que ellos la hagan
toda. Un ejemplo de la divisin de trabajo es la
produccin por medio de la lnea de ensamble,
en la que cada obrero realiza la misma
actividad estandarizada una y otra vez.

Unidad de mando
Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de

unidad de mando, argumentaban que un subordinado

slo debera tener un superior ante el cual fuese en
forma directa responsable.
Ninguna persona debera reportar a dos jefes o ms. De
otra manera, un subordinado tendra que enfrentarse a
demandas o prioridades de varios superiores que
entraran en conflicto. El concepto de unidad de mando
era lgico cuando las organizaciones eran, en
comparacin, sencillas. En la mayor de las circunstancias
actuales todava es un consejo sano, y la mayor parte de
las organizaciones hoy en da se adhieren en grado
considerable a este principio.

Departamentalizacin
La divisin de trabajo crea especialistas que

necesitan coordinacin. Esta coordinacin se

facilita al reunir a los especialistas en
departamentos bajo la direccin de un
administrador. La creacin de estos
departamentos por lo regular se basa en las
funciones que se desarrollan, el producto o
servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca,
el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el
proceso que se efecta para convertir los
insumos en el producto o servicio.

Diseo organizacional
Cuando los administradores construyen o

cambian la estructura de una organizacin, se

involucran en el diseo organizacional.
Cuando estudiamos a los administradores que
toman decisiones sobre la estructura - por
ejemplo, al determinar el nivel en que las
decisiones deberan tomarse, o el numero de
reglas estandarizadas para que los empleados
las sigan - nos referimos al diseo de la
organizacin.

La direccin es la funcin administrativa que

trata de influir en las personas de la organizacin,

para que, de forma voluntaria y con inters,
contribuyan al logro de los objetivos de la
empresa y de su unidad funcional
Esta etapa del proceso administrativo, llamada
tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una
funcin de tal trascendencia, que algunos autores
consideran que la administracin y la direccin
son una misma cosa.

Elementos de la direccin
Ejecucin de los planes de acuerdo con la

estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los
subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos

durante la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de organizacin, y en la
eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria
para que la organizacin funcione.

Principios
De la armona del objetivo o coordinacin

de intereses.
Impersonalidad de mando.
De la supervisin directa.
De la va jerrquica.
De la resolucin del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.

De la armona del objetivo o coordinacin de

intereses:
La direccin ser eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
As mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados.

De la supervisin directa:

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecucin de los planes, de tal manera
que stos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica:
Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecucin de los planes, de tal manera
que stos se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas

que surjan durante la gestin administrativa,
a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
a) Experiencia.
b) Experimentacin.
c) Investigacin.
d) Aplicar la decisin.

Es una etapa primordial en la administracin, pues,

aunque una empresa cuente con magnficos planes

(planeacin), una estructura organizacional
adecuada (organizacin) y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin
real de la organizacin si no existe un mecanismo
que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar
el desempeo general frente a un plan estratgico.

Definiciones
Henry Fayol: Tiene como fin sealar las

debilidades y errores a fin de rectificarlos e

impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los
actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo
que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.

 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la

regulacin de las actividades, de conformidad con un plan

creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo
logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las
desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.
Chiavenato: Es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
Stoner (1996) El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas

Actividades importantes de
control
1. Comparar los resultados con los planes generales.
2. Evaluar los resultados contra los estndares de
3.
4.
5.
6.
7.
8.

desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean
necesarias.
Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Tipos de Control
Terry (1999) en su libro Principios de Administracin expone
que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar,
el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas,
procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora
limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin
evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus,
pero desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil
de desarrollar.

 Control concurrente, durante la fase de la

accin de ejecutar los planes e incluye la

direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras,
pueden ayudar a garantizar que el plan ser
llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las
condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente
es la supervisin directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.

Control de retroalimentacin, este tipo de

control se enfoca sobre el uso de la

informacin de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras de
estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se
han reunido algunos datos, se han analizado y
se han regresado los resultados a alguien o a
algo en el proceso que se est controlando de
manera que puedan hacerse correcciones.

Reglas del proceso de

control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo
control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recoleccin de datos.
3. Interpretacin y valoracin de los resultados.
4. Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente
propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se
trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda
del tcnico.

Tcnicas para el control

Entre las diferentes
tcnicas de control se
pueden mencionar las
siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de
expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas

Proceso, procedimientos, etc.

Procedimiento hombre

maquina, mano izquierda,

mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos
y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas

Conclusin
El control es una funcin administrativa: es la

fase del proceso administrativo que mide y

evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las
organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes:
Y Prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.

Temas
1.Administracin de

operaciones
2.Administracin de
mercadotecnia
3.Administracin de recursos
humanos
4.Administracin financiera

Final
1. Clusters
2. El proceso de benchmarking
3. Modelos de anlisis de unidades

estratgicas de negocios
1. Matriz del Boston Consulting Group

4. La estrategia competitiva
1. Anlisis de las fuerzas competitivas
2. Estrategias Gerenciales
3. Anlisis de la cadena de valor