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Unidad 2 Estudio de Etapas y Movimientos
Unidad 2 Estudio de Etapas y Movimientos
GENERALIDADES
Fue en Francia en el siglo XVIII realizado por PERRONET
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los
eficientes.
EL ESTUDIO DE TIEMPOS
REQUERIMIENTOS
Para obtener un estndar es necesario que el operario
domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a
estudiar
Hay 2 mtodos bsicos el continuo y el de regreso a ceros.
Ovalo
Cuadro o rectngulo
Figura documento
Diamante
Letra o numero dentro de un circulo (conector)
Flecha
Si est completo
Precisin
Tiempo invertido
Medida de efectividad del proceso total
Qu es un problema?
Es una necesidad de transformar un estado inicial de cosas
en un estado final
Solucin: es un medio de lograr transformacin
l) DESAMBLAR
m)
USAR
n) DEMORA O RETRASO DEL TRABAJO
o) PLANEAR
p) DESCANSAR O HACER ALTO EN EL TRABAJO
MUESTREO DE TRABAJO
Es una tecnica para determinar mediante muestreo estadstico
y observaciones aleatorias en porcentaje de aparicin
determinada
VENTAJAS: no se requiere observacin continua con un
anlisis de un bajo periodo de tiempo.
DESVENTAJAS: no es fcilmente cofrensible para la direccin
y empleo
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y
brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y
el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora
en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy
da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar
permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que
inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de
Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora
continua del desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de
la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea
de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas.
En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la
mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La
inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por
el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa
tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el
400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un
conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas
empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de
todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la
cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la
inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que
la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y
unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran
desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy
da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe
tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder,
guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra
ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros
alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad
y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran
solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente
mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover
esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen
errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en
el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en
el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin
de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar