Instituto Politcnico Nacional

Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura

Ciencias de la Tierra
Trabajo en Equipo y Liderazgo
Alumno:

Huertero Moreno Melani Berenice.

Trabajo:
Definicin de liderazgo y equipo.
Tipos y estilos de liderazgo.
Integracin de equipos de trabajo.
Tcnicas de trabajo en equipo.
Profesor:
Quintero Torres Mara De Lourdes
Fecha:
4 De Marzo de 2014

Grupo: 1GM4

Tabla de contenido
Introduccin

Definicin de Liderazgo y Equipo.

Qu es el Liderazgo?

Qu es el equipo de trabajo?

Tipos y estilos de liderazgo.

Segn Weber:

Segn Lippit y White

Caractersticas de un lder

Atributos y habilidades de un lider

Diferencias entre un jefe y lder

Estilos de Liderazgo.

10
10

Factores que inciden en los estilos de liderazgo

10

Factores internos y externos que influencian los estilos de liderazgo

11

Estilos de liderazgo.

11

Integracin de equipos de trabajo.

13

Por qu trabajar en equipo y no individualmente?

13

Tipos de Equipos.

13

Integracin

14

Tecnicas de trabajo en equipo.

16

Gua para buenas reuniones

16

Las tcnicas de discusin

16

Tcnica de Grupo Nominal (NGT)

17

Diagrama de afinidad

17

Multivotacin

17

Mtodos ms comunes para la Toma de Decisiones

Cundo utilizar cada Mtodo?

Rejillas de planeacin

Herramientas utilizadas para la solucin de problemas

18
18
19
20

Diagrama de pareto

20

Diagrama de ishikawa

21

Elementos de un buen cierre

22

Conclusin.

23

BIBLIOGRAFA .

24

INTRODUCCIN

El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin,

planeacin, ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo
de un grupo y el logro de unas metas en comn. El meollo, del asunto se
encuentra bsicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento
para la administracin y potencializacin del talento humano. Es ah donde
se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para
facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas
herramientas que pueden ser tiles para aquellas personas que deseen guiar
a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y comn.
Adems de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables
para la prctica.

Definicin de Liderazgo y Equipo.

Qu es el Liderazgo?
El Diccionario de Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo
social o de la colectividad
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros.
Algunos aportes a la definicin.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Chiavenato, Idalberto(1993)
En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto.
Rallph M. Stogdill.
Al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre
administradas y sub lideradas.
Warren Bennis.
El liderazgo es la influencia de nuestras cualidades que facilitaran la gua de
las dems personas. El grupo de personas es llamado equipo de trabajo
normalmente, ya que sern las que reciban gua alguna del lder.
Qu es el equipo de trabajo?
Es un grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo comn
recibe el nombre de equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al
esfuerzo humano y a la actividad productiva por la cual se recibe una
remuneracin.
Estas definiciones nos permiten acercarnos al concepto de equipo
de trabajo, que es el grupo de trabajadores dirigidos por un gerente. Este
equipo trabaja en pos de los objetivos de la organizacin.

Existen tipos y estilos de liderazgo no todos benefician al equipo de trabajo.

Tipos y estilos de liderazgo.

La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de
la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo.
Liderazgo autoritario
Liderazgo carismtico
Liderazgo legal/burocrtico
Lippit y White identificaron tres estilos bsicos de liderazgo:
Liderazgo autoritario
Liderazgo Laissez-Faire
Liderazgo Democrtico
Liderazgo Participativo
Segn Weber:
Liderazgo autoritario
Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin
a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Liderazgo carismtico
Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y prctico.
5

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para

que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
Liderazgo legal/burocrtico
Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a
sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto
por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
(D`SOUZA, 1996)
Segn Lippit y White
Liderazgo autoritario
Este estilo se caracteriza porque el lder determina los objetivos, las tareas y
las funciones a realizar, y supervisa de forma estricta el trabajo de los
subordinados. Los lderes autcratas no delegan autoridad y toman las
decisiones de forma unilateral.
Liderazgo Laissez-Faire
En este estilo son los propios subordinados quienes determinan la
planificacin, organizacin y ejecucin del trabajo a realizar. El lder no
participa en la ejecucin de tareas y no evala el trabajo realizado.

Liderazgo Democrtico
El lder determina los objetivos y tareas a realizar teniendo en cuenta a los
subordinados que tambin participan en la toman de decisiones.

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer

al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que
hay que potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente
de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores
oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las
acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El
Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones,
crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no
se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas
en acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar,
e ir hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera
continua y simultnea.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber
un ideal nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Atributos y habilidades de un lider

ATRIBUTOS

Integro
Motivador
Creativo
Trasciende A Los Dems
Origina, Autntico
Inspira Y Organiza
Busca El Bien Comn
Trabaja En Equipo

Ejemplar, Carismtico
Trabaja A Largo Plazo
Emprendedor
Agente De Cambio: Busca La
Mejora Continua
Alta Vocacin De Servicio.
Excelente Comunicador.

Comprometido,
Responsable

Aptitud Critica
Argumentativo
Respeto Por La Diferencias
Solidario
Disponibilidad Al Dialogo.

Tolerante
Laborioso
Analtico
Justo
Flexible
Estudioso
Cortes
Magnnimo

Facilidad De Enfoque
Sentido Del xito
Trapista De Grupo
Autocontrol
Autoridad
Analtico Y Moderador
Motivante
Generador De Ideas
Sentido De La Propiedad
Creativo

Objetivo
Buen Oyente
Espritu Empresarial

HABILIDADES

Liderazgo Proactivo

Autodisciplina
Anlisis Y Sntesis
Resolucin De Problemas
Trabajo En Equipo
Integracin De Conocimiento
Comunicacin Oral Y Escrita
Adaptabilidad
Buen Juicio (Prudencia)
Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
Confianza
Simpata

Investigativo
Vocacin Al Triunfo

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

JEFE

LDER
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad
un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen
las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas
como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

Existe por la buena

voluntad.

Considera la autoridad un
privilegio de servicio.

Inspira confianza.

Ensea cmo hacer las

cosas.

Le dice a uno: Vayamos!

No trata a las personas

como cosas.

Llega antes.

Da el ejemplo.

Estilos de Liderazgo.

Factores que inciden en los estilos de liderazgo

El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
1. Las cualidades, habilidades y necesidades del lder
2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situacin
Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente
para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms
apropiado a una situacin en particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del
grupo, realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se
relaciona con la situacin, es decir, depende principalmente de las
exigencias de la tarea que se ha de realizar.

10

El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de

caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes
principales en el proceso de liderazgo:
a) Orientacin por la tarea b) Orientacin por las relaciones.
Factores internos y externos que influencian los estilos de liderazgo

PERSONALIDAD DEL
LIDER

NATURALEZA
DE LA TAREA

PERSONALIDAD DE
LOS MIEMBROS DEL
GRUPO

NATURALEZA
DEL AMBIENTE

Estilos de liderazgo.
Autocrtico
El Estilo autocrtico, se define como aquel en que el lder da la orden sin
consulta previa y solo espera el cumplimiento. Es dogmtico y firme. Dirige
mediante la habilidad para dar o negar
recompensas y castigos. Es recomendable
para resolver situaciones emergentes, o
cuando los subalternos evidencian poca
madurez laboral y emocional.

11

Democrtico o participativo
El estilo del lder democrtico o participativo se caracteriza por la consulta y
la persuasin a sus subordinados en torno a las
acciones y decisiones propuestas, y alienta la
participacin de los mismos. Es el estilo ms
recomendable en las labores pedaggicas y
administrativas porque, segn evidencia emprica,
es la que produce un mayor grado de motivacin,
tan necesario para el aprendizaje.
Permisivo o liberal
El lder permisivo o liberal utiliza muy poco su poder, si es que lo usa concede
a los subalternos un alto grado de independencia en sus tareas. Depende
en gran medida de los subalternos para fijar sus
propias metas y medios para ellos. Considera
que su papel es apoyar las acciones de los
seguidores al proporcionarles informacin y
actuando primordialmente como contacto
entre l y el grupo. Es til y recomendable
cuando el grupo evidencia un alto grado de
madurez, es decir atando son ms hbiles y ms
seguros que el propio lder.

12

Integracin de equipos de trabajo.

Por qu trabajar en equipo y no individualmente?
Porque en equipo se crea el ambiente en el cual todos pueden mantenerse
a flote al cambio, aprenden ms acerca de la Organizacin, y desarrollan
habilidades de colaboracin
Los beneficios que se obtendrar de trabajar en equipo seran:

Reduccin de tiempos de entrega

Disminucin de tiempo del ciclo

Corte en los errores de servicio

Incremento en la tasa de transacciones

Desarrollo de nuevos servicios

Rediseo de sistemas

Entender las necesidades del cliente

Tipos de Equipos.
Equipos por Proyecto
Temporales
Enfoque especial
Miembros centrales y afiliados

Equipo de trabajo funcional

Equipo de Trabajo Natural
Equipo de Trabajo Auto-dirigido
Equipo de Administracin de proceso.
Equipo de Administracin
Equipos virtuales
Utilizan tecnologa como soporte
Cruzan fronteras como: geografa,
organizacionales.

horarios,

unidades
13

Integracin
Qu necesitan los equipos?
o
o
o
o

Propsitos y objetivos claramente definidos

Fronteras definidas
Acceso al personal en el Saber
Acceso a Recursos

Propsitos y objetivos claramente definidos.

o Qu es lo que tratarn de cumplir y por qu?
o Conexin con otros equipos, departamentos, clientes y con la
estrategia organizacional en s
o Medidas para evaluar su trabajo
o Desarrollar una serie comn de valores y tica como fundacin de la
verdad.
Fronteras definidas
o Objetivos del equipo enfocados

No trabajar en un problema muy amplio (mejorar la

productividad en general)

o Lmites de tiempo, dinero y autoridad para la toma de decisiones

o Deben saber
Organizacin.

cmo

cundo

comunicarse

dentro

de

la

Acceso a Recursos.
o Disponibilidad a datos y tecnologa.
o Respuesta rpida a requerimientos para aprobacin o ayuda de
otro departamento o rea

14

Implementacin del Cambio

Crear una visin compartida
Comunicar vvidamente por qu las cosas deben cambiar
Describir su visin para el cambio
Describir claramente los primeros pasos a ser tomados y ligue
directamente el trabajo de equipo y la visin de cambio.
Entender a los inversionistas
Identificar la extensin de las distintas reas de la Organizacin
y personal clave que sern afectadas por el cambio.
Entender la actitud de los inversionistas hacia el cambio, y
situarlos a donde quiere que estn.
Entender razones potenciales para la resistencia
Desarrollar un plan de accin (basado en su anlisis de inversionistas)
Cmo y cundo cada grupo de inversionistas deber participar
en el cambio
Cmo conseguir la compra y aceptacin durante la fase de
planeacin.
Cmo y cundo comunicarse con los inversionistas
Qu capacitacin necesitaran para tener la capacidad de
adaptarse al cambio
Identificar redes informales
Construir una masa crtica
Crear aceptacin emocional
Mantener actividades sincronizadas
Trabajo en equipo centrado en tareas y conceptos.

15

Tecnicas de trabajo en equipo.

Gua para buenas reuniones
Prepararse para la junta
o Utilizar agendas: que contengan propsito de la junta, tpicos,
persona lder para cada tpico, tiempo estimado.
o Para juntas complejas, adems de lo anterior incluir: mtodos
para segmentos de la junta, resultados deseados para cada
tpico.
Iniciar a tiempo
Llenar los roles clave de la reunin
Las tcnicas de discusin que se pueden efectuar son:
Tormenta de Ideas
Tcnica de Grupo Nominal (NGT)
Diagrama de afinidad
Multivotacin
Rejilla de esfuerzo/impacto

Tormenta de Ideas

Revisar el tpico
o Ir alrededor del grupo y pedir una idea de cada persona, repita
la operacin hasta que la gente no tenga ideas.
o Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas sean
compartidas

16

Tcnica de Grupo Nominal (NGT)

Es un mtodo ms estructurado de generacin de una lista de

opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para que
las lea al grupo y estos evalan las cuestiones evaluadas.
1. Definir la tarea en forma de pregunta
2. Describir el propsito de la lluvia de ideas y sus procedimientos
3. Introducir y clarificar la pregunta
4. Generar Ideas
5. Listar ideas
6. Clarificar y discutir ideas
7. Condensar la lista
8.
Diagrama de afinidad

Juntar los resultados de la tormenta de ideas

Transferir los resultados a tarjetas de ndices
Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.
Etiquetas los grupos de tarjetas
Dibujar el diagrama

Multivotacin

Genere una lista

Combine puntos similares
Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista
Registre los votos
Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin puntos
Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No
sostenga discusin en el paso 5 despus de la primera
ronda de votos

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Mtodos ms comunes para la Toma de Decisiones

Consenso
Votacin
Asignacin de decisin a un subgrupo
Identificacin de la persona que estar a cargo de la toma de
decisin
Cundo utilizar cada Mtodo?
Consenso

Votacin

Decisiones importantes, que afecten a

muchas personas

Es conocido que el consenso es poco

probable debido al tiempo permitido

Grupos pequeos (10 o menos)

Un grupo grande est considerando

puntos de gran importancia

Los miembros del grupo son igualmente

informados en el tema en cuestin y
entiende el punto de vista de los dems

Existir un rico intercambio de ideas

Los miembros del grupo tienen un nivel

similar de inversin

Se cuenta con un plan para manejar

las reacciones de aquellos en
desacuerdo con la decisin

Subgrupo
-

Un subgrupo tiene la informacin

necesaria o experiencia para tomar la
decisin

Es la nica entidad afectada por la

decisin y puede implementarla sin el
involucramiento activo de la mayora

El grupo en general est de acuerdo

en delegar la autoridad a los
representantes

Una Persona
-

Es una emergencia

Una persona tiene toda la informacin

relevante

Se tiene la confianza de todo el equipo

para tomar una buena decisin.

El resultado slo afecta al tomador de

la decisin

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Rejillas de planeacin

Identificar qu es lo que quiere realizar

Identificar el paso final o tarea

Identificar el punto de partida o primer paso

Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y

diferentes

Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas

Preparar la rejilla

De ser necesario, revisar

Formato de Rejillas.

Plan para la creacin de ..............

Paso #

Paso y resultado
Fechas
deseado
Planeado
Actual

Gastos

Comentarios

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Herramientas utilizadas para la solucin de problemas

DIAGRAMA DE PARETO

Usos:
Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor a
menor de los problemas o reas a mejorar.
Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un
proceso o departamento.

Diagrama que sirve para

ordenar, comparar y dar
prioridad a los problemas
representados
Grficamente y decidir
por cul empezar.

20

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Usos:

Es un diagrama que permite anotar una lluvia de ideas para

identificar las causas de un problema.

Permite encontrar la causa raz del problema preguntndonos por

qu 4 o 5 veces.

Tcnica de anlisis de Causa-Efecto para la solucin de problemas, que

muestra la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores,
ayudndonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar
su solucin.

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Elementos de un buen cierre

Evaluacin del trabajo del equipo

o Lista de lecciones clave aprendidas
o Revisin de las fortalezas y alcances del equipo
o Discusin de las debilidades y mayores
obstculos que se presentaron durante el
desarrollo
o Recomendaciones para dnde pueden
repetirse las mejoras del equipo
Complemento de documentacin
Compartir resultados
Celebrar los esfuerzos del equipo

22

Conclusin.
Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los
pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado
y esperaron en vano ser rescatados por varios das.
Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se
ofreci a llevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados
caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y
bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las
dificultades de la travesa.
De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les
indicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un
autobs y se fueron.
En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "El
piloto del avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la
nave) y el poder (estaba armado), careca del conocimiento y habilidad
necesarios que requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le
daban el don de mando.
El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente
"Salvarse cada cual" y tena el conocimiento para ello. En este caso, no
necesit utilizar la persuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente
convencidos de que era conveniente salvar la vida.

23

BIBLIOGRAFA .

Anthony D`SOUZA; Descubre tu liderazgo, Grupo

latinoamericano, Paulinas. 1996. Santa Fe de Bogot D.C.

jeanespinosa@hotmail.com
Tecnloga en Administracin del Talento Humano
I Semestre De Desarrollo Social y Comunitario
Universidad del Quindo
Colombia

Gestin y liderazgo
Universidad Autnoma Metropolitana

Integracin de Equipos de Trabajo

Instituto Politcnico Nacional
Centro de Educacin Continua
Dr. Primitivo Reyes Aguilar

LIDERAZGO NOVIEMBRE 2007

Miguel Angel Stucchi Britto
GERENCIA DE EDUCACION
ELECTORAL Y COMUNICACIONES

editorial

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