UNIVERSIDAD AUTNOMA DE ZACATECAS

FRANCISCO GARCA SALINAS

CAMPUS JALPA
UNIDAD ACADMICA DE CONTADURA Y
ADMINISTRACIN
MATERIA:
PROCESO ADMINISTRATIVO
DOCENTE:
JUAN JOSE DE LA TORRE GONZALEZ
ALUMNO:
INDALECIO MARTNEZ LPEZ

INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS

(Obtener y articular los elementos humanos que la organizacin y la planeacin sealan el
adecuado funcionamiento de un organismo social.)

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

a) Se deben adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
b) Prever de todo lo que necesite el miembro de la organizacin para llevar a cabo su
actividad.
c) Es una de las tcnicas ms sencillas de las que ms grandes rendimientos pueden dar.
REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
1.- Reclutamiento: hacer de personas totalmente extraas a la empresa a ocupar un puesto
en ella.
2.- Seleccin: escoger entre los distintos candidatos, aquellos que sean los ms aptos.
3.- Introduccin: articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formara
parte.
4.- Desarrollo: desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su
mxima realizacin posible.
FUENTES DE ABASTECIMIENTO
Fuentes probables de las empresas para allegarse de recursos humanos:
a)
b)
c)
d)
e)

El sindicato.
Las universidades, escuelas tcnicas de comercio y otras.
Agencias de colocaciones, onerosas o gratuitas.
Personal recomendado por mismos empleados y trabajadores.
Personas que les llama la atencin la empresa.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
a) Requisicin adecuada al sindicato.
b) Solicitud escrita.
c) Empleo de prensa, radio, televisin, etc.

DE LA SELECCIN

a) Hoja de solicitud: contiene datos generales del solicitante, trabajos anteriores,

habilidades, entre otros.
b) Entrevista: instrumento valioso para seleccionar personal, porque aclara los datos de la
hoja de solicitud, as como obtener ms datos del solicitante y hacer observaciones.
c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas.
d) Las encuestas: su objetivo es comprobar los antecedentes de trabajo, escolares y penales
y aun sociales.
e) El examen mdico:
-examen fsico
-historia clnica
-pruebas de laboratorio, etc.
DE LA INTRODUCCIN
a) Introduccin general a la empresa: suele llevarse en el departamento de personal: en l se
hace firmar el contrato de trabajo, se hacen anotaciones en los registros, se toma su
filiacin, etc., tras esto se da la bienvenida por medio del manual del empleado, donde se
encuentran las polticas de la empresa, y termina con un recorrido por la empresa.
b) En su departamento o seccin: se har la explicacin detallada de su trabajo de acuerdo a
la descripcin del puesto.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Programas de capacitacin: proceso para mantener o mejorar el desempeo actual en el
trabajo.
Programas de desarrollo: proceso para desarrollar las habilidades necesarias para las futuras
actividades en el trabajo.

PROGRAMAS DE CAPACITACIN
Capacitar a los empleados para aprender nuevas habilidades

PROCEDIMIENTOS QUE LOS ADMINISTRADORES PUEDEN APLICAR PARA

DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACION

1. Evaluacin del desempeo: se mide en base a estndares y objetivos establecidos para su

trabajo.
2. Anlisis de los requisitos del puesto: se examinan los conocimientos y habilidades
especficos del puesto.
3. Anlisis organizacional: la eficiencia de la organizacin y su xito en las metas se
analizan para determinar donde existen diferencias.
4. Estudio de los recursos humanos: se les pide describir cuales son los problemas que estn
teniendo en su trabajo, que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos.
Una vez destacadas las necesidades de capacitacin corresponde al rea de recursos humanos
iniciar las actividades de capacitacin.

FORMAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

Tiene por objetivo mejorar la eficiencia global de los administradores y prepararlos para
mayor responsabilidad para cuando haciendan.

METODOS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Se conocen cuatro mtodos formales de desarrollo en el lugar de trabajo.
1. La instruccin particular: sin duda la tcnica ms eficaz del desarrollo administrativo. Ha
de impartirse con cierta flexibilidad: los subordinados les permite resolver sus problemas
por s mismos.
2. Rotacin de puestos: cambiar a los administradores de un puesto a otro, para que
adquieran ms experiencia.
3. Los puestos de entretenimiento: se les dan puestos de inmediatamente debajo de un
administrador a menudo con titulo de ayudantes.
4. La planeacin de las actividades de trabajo: dan a los capacitados importantes actividades
para adquirir experiencias y habilidad.

METODOS FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO

Estas tcnicas de desarrollo alejan a las personas del estrs y de las exigencias constantes
del lugar de trabajo.

INSTRUCCIN ESCOLAR APOYADA CON CASOS Y JUEGOS DE NEGOCIOS

Programas de desarrollo administrativo patrocinados por universidades, en este se prepara

al administrador para ocupar puestos de administrador general y no funcional.

EVALUACION DEL DESEMPEO

Es una de las actividades ms importantes del administrador.

EVALUACION INFORMAL DEL DESEMPEO

Proceso de retroalimentacin continua a los subordinados con informacin acerca de su
desempeo en el trabajo.
El administrador menciona si un trabajo en particular fue realizado bien o mal.

EVALUACIONAS SISTEMATICAS FORMALES

Es un proceso formalizado de evaluacin para calificar el desempeo de los subordinados
e identificando aquellos subordinados que necesitan mayor capacitacin.

UNIDAD VIII
DIRECCION

Segn Robert B. Buchele, comprende la influencia interpersonal del administrador a

travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante
la supervisin, la comunicacin, y la motivacin.
Koontz y Weihrich afirman que es el proceso por medio del cual se influye en las
personas para que contribuyan a favor de los propsitos organizacionales; est relacionada con la
motivacin, el liderazgo y la comunicacin.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ellas se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione
EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN
Mediante la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a que puedan
satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los
propsitos de la empresa.

LIDERAZGOS Y ESTILOS DE DIRECCION

LIDERAZGO
Influencia o arte de influir sobre las personas para que se esfuercen de forma voluntaria y
con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.

ESTILOS DE DIRECCION
a) DOUGLAS MC. GREGOR Y LAS TEORAS X Y Y

TEORIA X
El supervisor pesimista tradicional, con poca confianza en el trabajo.
Postulados:
1. La gerencia es la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa
productiva
2. Respecto a las personas, se debe seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos,
motivndolas, controlar sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarla a
las necesidades de la organizacin.
3. Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas serian pasivas e incluso
renuentes.
Valores:
1.
2.
3.
4.
5.

El hombre medio es indolente por naturaleza

Carece de ambicin, les desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan
Es intrnsecamente egocntrico, indiferente a las necesidades organizativas.
Por naturaleza es recio al cambio.
Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo

Actitudes derivadas
1. Hay que dar a la gente trabajo fcil y bien organizado.
2. Hay que controlar mucho al subordinado.
3. Establecer reglas firmemente solidas, bajo sistemas rutinarios.

TEORIA Y
El supervisor es optimista, con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser
humano, del que piensa que se auto realiza en el desempeo de sus tareas.
Valores:
1.
2.
3.
4.

El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

Desea cooperar y lograr objetivos que considera validos.
Es capaz de auto controlarse y auto dirigirse.
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el
descanso.
5. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades.
Actitudes derivadas:

1. Los superiores crearan ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con
todo su potencial a la organizacin.
2. Fomentaran la toma de decisiones de los subordinados.
3. Permitirn que los colaboradores amplen permanentemente su auto direccin.

b) TEORIA Z
Strauss y Sayles desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la
escuela de las relaciones humanas. Sostiene lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Se deben ensalzar los trabajos bien hechos.

Mantener informados a todos los subordinados de los porque de las rdenes.
Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
Establecer un espritu de gran familia.
Vender ideas.
Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
Las grandes decisiones se deben centralizar
La alta direccin de las organizaciones debe estar en manos de grandes hombres.

c) ESCALA DINMICA DE LA AUTORIDAD DE TENNENBAUN

1.
2.
3.
4.
5.
6.

El jefe toma todas las decisiones y las comunica.

El jefe vende las decisiones.
El jefe presenta la solucin e invitan a que le hagan preguntas.
El jefe presenta una solucin sujeta a cambios.
El jefe presenta el problema, obtiene sugerencias y el grupo toma la decisin.
El jefe presenta el problema, establece polticas y guas generales de accin; pide al
grupo que tome las decisiones.
7. El jefe permite a los subordinados tomar las decisiones dentro del rea de su trabajo y
conforme a los objetivos perseguidos.

d) MODELO SITUACIONALES:
Este enfoque al problema de la autoridad considera que el verdadero liderazgo es mvil y
casustico.
Alex Bavelas demostr que el verdadero liderazgo surge de la posicin que ocupa el
individuo.

e) TEORA ALFA-OMEGA
Raymond A. Katzell desarrollo una interesante teora, tambin situacional fundamentada en
seis variables.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tamao de la organizacin
Grado de la interaccin.
Personalidad de los miembros.
Congruencias de metas.
Tcnica usada en las decisiones.
Eficiencia actual del sistema.

f) MODELO MATRICIAL DE FIEDLER

En 1965, el profesor Fred Fiedler publico en Hardvard Business Review un interesante
enfoque del liderazgo. Su trabajo consisti en correlacionar tres factores en tres dimensiones
y a partir de ah, establecer principios generales de accin ante cada situacin.

Relacin lder-subordinado
Poder del lder
Medicin del trabajo del subordinado

g) MALLA ADMINISTRATIVA
En 1964 Robert Blake y Jane S. Mounton publicaron su modelo en un artculo que
denomin The Managerial Grid. Correlacionaron en una matriz dos factores atencin a las
necesidades humanas, en relacin con la supervisin.

MOTIVACION
(Impulso, deseo, necesidad y fuerza y similares que canalizan la conducta humana hacia
las metas.)

MOTIVADORES:

Fuerzas que induzcan a las personas a actuar o realizar algo; fuerzas que influyan sobre la
conducta humana.

CADENA NECESIDAD-DESEO-SATISFACCION:
La motivacin incluye una reaccin en cadena: las necesidades percibidas dan lugar a los
deseos o metas que se buscan.

TEORIAS DE LA MOTIVACION
1. La zanahoria y el garrote: esta metfora se relaciona con el uso de recompensas y
castigos con el fin de inducir un comportamiento deseado.
2. Modelo de comportamiento temprano: la teora x y la teora y.
3. La teora de la jerarqua de las necesidades: desarrollada por el psiclogo Abraham
Maslow; ordeno las necesidades humanas segn su orden jerrquico. As mismo, llego a
la conclusin de cuando se satisface un grupo de necesidades, este deja de ser motivador.
4. El enfoque motivacin higiene en la motivacin de Herzberg: en 1965 publico las
motivaciones y los factores higinicos. Sostiene que los factores motivadores dan
satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.
5. Teora motivacional de la expectativa: el autor de esta teora es el psiclogo Vctor H.
Vroom quien sostiene que la motivacin es un producto del valor anticipado que una
persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de lograrlas.
Fuerza= valor X expectativa
6. El modelo de Porter y Lawler: el desempeo real en un empleado se determina
principalmente por el esfuerzo aplicado.
7. Teora de la equidad: se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la
recompensa que obtiene, en relacin con los insumos, en comparacin con las
recompensas de otros.
8. teora del reforzamiento: el psiclogo B.F Skiner, de Harvard, afirma que es posible
motivar a las personas mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo elogio.
Incluso cuando el desempeo no responde a las metas, se encuentran formas para ayudar
al personal y elogiarlos para las tareas que realizan en forma correcta.
9. Chris Argyris: Sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios
diferentes de los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el
comportamiento humano.
10. Mc. Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales.
Sostiene que ay tres tipos de factores: el de realizacin, el de afiliacin y, por ltimo, el
poder.

COMUNICACIN
Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor la
comprenda.
PROPSITO DE LA COMUNICACIN:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Establecer y difundir las metas de la empresa.

Desarrollar planes para lograrlas.
Organizar los recursos humanos y otros en la forma ms eficaz y eficiente.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.
Dirigir, orientar, motivar y crea un clima que incentive la participacin del personal.
Controlar el desempeo.

PROCESO DE COMUNICACIN:
Comprende el emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal seleccionado y al
receptor.
Barreras y fallas de la comunicacin:
1. Falta de planeacin.
2. Suposiciones no aclaradas.
3. Distorsin semntica.
4. Mensajes mal expresados.
5. Barreras de la comunicacin en el ambiente internacional.
6. Perdida por transmisin y retencin deficientes.
7. Falta de evaluacin y atencin prematura.
8. Comunicacin impersonal.
9. Desconfianza, amenaza y temor.
10. Periodo insuficiente para adecuarse al cambio.
11. Sobrecarga de informacin.
12. El ruido.