U N I V E R S I D A D

D E

SAN MARTN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN,
TURISMO Y DE PSICOLOGA
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

MODULO DE DESARROLLO AFECTIVO III

SOLUCIN DE CONFLICTOS

CICLO VI
Semestre 2006-I
Profesor responsable:

Lic. Nair Zrate Alva

Centro de Reproduccin de Documentos de la USMP

Material didctico para uso exclusivo en clase

PRESENTACIN

El siguiente manual de consulta tiene como objetivo tratar en lo posible

que el alumno aprenda una serie de estrategias para solucionar los problemas
cotidianos, los cuales muchas veces son producto de una inadecuada percepcin
de los mismos o simplemente el inapropiado conjunto de acciones que ejecutamos
y que slo muchas veces en lugar de solucionar el problema generan ms malestar
y conflicto.
Es importante tener en consideracin que nuestra sociedad se torna cada
vez ms competitiva, individualista, compleja y conflictiva, situacin que obliga a
todo ser humano a aprender una serie de tcnicas para afrontar de manera ms
idnea la situacin difcil, adems que no slo es necesario llevar a cabo la
solucin sino tener la capacidad de decidir adecuadamente para lograr nuestros
objetivos, tener relaciones interpersonales ms saludables, y sobre todo tomar
decisiones acerca de aspectos esenciales y fundamentales de nuestra vida, los
cuales repercutirn de manera decisiva en nuestro acontecer personal y
profesional.
Por sta razn cre imprescindible contar con una manual de consulta, el
cual va permitir aclarar muchas interrogantes y sobre todo ayudar al alumno a
solucionar sus problemas y tomar decisiones acertadas, las cuales le van a permitir
lograr un crecimiento intra e interpersonal.
Adems espero que no slo quede en teora sino en la aplicacin constante
de los diversos conocimientos en su vida personal, para as ser cada uno un claro
ejemplo real para sus clientes, demostrando que somos capaces de aprender y
mejorar cada vez ms, pero a travs de la prctica constante y el esfuerzo
perseverante, ya que es importante tener en consideracin que todos tenemos
problemas pero todo depender de cmo los percibamos y afrontemos.

No busques defectos, busca

Remedios. No hay nada ms
Fcil que quejarse
Henry Ford

DEFINICIN DEL CONFLICTO

Cuando Hablamos de conflicto debemos comprender la dinmica de la
comunicacin como una transaccin, que de alguna manera deben negociarse
mutuamente las diferencias individuales para desarrollar significados comunes.
Teniendo en cuenta que no puede existir diferencias sin conflicto.
En el transcurso de los tiempos ha habido dos visiones con respecto al
conflicto una tradicional y otra contempornea, la primera presenta la idea que el
conflicto es inevitable en la comunicacin interpersonal es relativamente nueva.
Tradicionalmente el conflicto se vislumbraba de una manera muy diferente. Se
consideraba tanto un signo de capacidad como una fuente de orgullo que en las
organizaciones o en otros grupos informales se presumiera sobre lo bien que se
lleva la gente, los pocos conflictos que surgan o incluso que la organizacin
estaba libre de conflictos.
Las ideas tradicionales sobre el conflicto sealaban que este era malo, evitable y
se relacionaba con el comportamiento de algunos individuos indeseables. El
conflicto se asociaba con el enojo, la agresividad, la lucha verbal y fsica y la
violencia: en principio, puros sentimientos y conductas negativas.
Aunque estas ideas tradicionales sobre los males inherentes al conflicto todava
persisten de diversas maneras, ha surgido una nueva visin sobre ste y ya no
persiste tanto la concepcin nicamente negativa del conflicto.
Se describe un nuevo conjunto de supuestos sobre el conflicto tpico de los
enfoques ms recientes sobre el estudio de los procesos del conflicto. Estos
nuevos enfoques se basan en el concepto que el conflicto es inevitables de que a
menudo est determinado por los factores estructurales dentro de la organizacin,
y de que es parte integral del proceso de cambio. Tolela, M. & Myers, G. (1985)
Estas son visiones generales que se tiene sobre el conflicto, pero al
transcurrir de los aos se han ido presentando diferentes definiciones con respecto
a conflicto que mencionaremos a continuacin.
Willians en 1959, nos dice que el conflicto es un estado de estructuras
competitivas de impulso y de sentimiento tal como indica el diagrama de cargas
factoriales positivas y negativas combinadas, resultantes del anlisis factorial con
la tcnica P de los resultados de pruebas obtenidos con enunciados de actitud
seleccionados y dinmicos.
Por otro lado Pondy, 1967; Thomas, 1976; Pfeffer, 1981; Brown, 1983;
Filley, 1975; Alcaide, 1987; Rahim, 1985, 1990, concuerdan en que el conflicto es
un fenmeno que puede generar tanto consecuencias positivas y funcionales
como provocar importantes perjuicios a los individuos, los grupos y/o las
organizaciones. Munduate, L., Ganaza, J. & Alcaide, M. (1993)
Gurr (1970), lo considera como un discrepancia entre expectativas de valor
y capacidades de valor, entre lo que una persona cree que merece y lo que esa
misma persona cree que le resulta posible obtener en un momento dado. Morales
& Moya (1996)
En 1983 Deutsch considera que un conflicto existe cuando se da cualquier
tipo de actividad incompatible. Munduate, L., Ganaza, J. & Alcaide, M. (1993)
Robbins en 1987 lo plantea como un proceso en el cual A hace un esfuerzo
intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que
har que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses.
3

Azar (1990) nos habla del conflicto prolongado el cual considera como
interacciones hostiles que se extienden durante largos periodos de tiempo. Con
ocurrencia de estallidos de violencia con cierta regularidad. Donde los grupo se
juegan mucho, generalmente por su propia supervivencia. Donde no hay signos
claros de cese o terminacin. Esta no se produce por un acuerdo explicito entre los
grupo, sino por cansancio, agotamiento o transformacin de la situacin. Ms que
por sucesos especficos o conjuntos de sucesos est constituido por procesos
continuados. Morales & Moya (1996)
En tanto Gibson (1994) menciona que el punto critico no es el conflicto en
si, sino ms bien cmo ste se maneja. Sierralta (1999)
Greenberg (1995) lo describe como un proceso en el cual una parte percibe
que la otra ha tomado alguna accin que le producir efectos negativos relativos a
sus propios intereses. Sierralta (1999)
Tambin Willians en 1995 lo menciona como un proceso en el que uno
busca sus propios intereses bloqueando e impidiendo que otro alcance sus metas o
que se oriente hacia sus intereses. Sierralta (1999)
En tanto el Colegio de Psiclogos del Per (2000), define el conflicto
como una circunstancia en la cual dos o ms partes perciben tener intereses
mutuamente incompatibles, ya sea total o parcialmente, en funcin a intereses
supuestamente contrapuestos y excluyentes, generando un contexto confrontativo
en el cual acta en permanente oposicin.
Revisando las diferentes definiciones Sierralta en 1999 propone los
diferentes elementos claves que cualquier definicin de conflicto debera incluir:
- Cierto nivel de agresin expresado ya sea a travs de la conducta verbal o no
verbal entre los individuos o grupos involucrados.
- Una actitud de permanente oposicin a la otra parte.
- Alto nivel de tensin con el que los individuos, grupos y organizaciones se
ponen en estado de alerta.
- Falta de colaboracin y ayuda mutua.

TAXONOMA DEL CONFLICTO

Como toda variable psicolgica tiene una gran variedad de clasificaciones,
por lo tanto revisaremos las ms resaltantes.
Lura en 1932 distingue tres tipos de conflicto:
(a) Aqul que surge cuando se impide en el ltimo momento que la excitacin se
convierta en accin (como en los conflictos de estructura).
(b) Aqul que surge cuando el sujeto no est preparado para reaccionar (como en
los conflictos de defeccin).
(c) Aqul que surge cuando la actividad suprimida es derivada hacia procesos
centrales.
Segn Gurr en 1970 los divide en conflictos por perdida, de aspiracin y
progresiva, los cuales se detallan a continuacin:
(a) Por prdida, cuando las expectativas se mantienen y las capacidades
disminuyen
(b) De aspiraciones, cuando las expectativas aumentan pero las capacidades se
mantienen.
(c) Progresiva, cuando tanto expectativas como capacidades aumentan pero
mientras estas tienden a nivelarse o estancarse, aquellas tienden a seguir
creciendo.
Morales & Moya (1996)
Tolela, M. & Myers, G. (1985) los clasifica en intrapersonales,
interpersonales y organizacionales.
- Conflictos intrapersonales o personales, se presentan en un individuo que
experimenta: (a) Necesidades, deseos o valores conflictivos; (b) maneras
competitivas de satisfacer una necesidad o deseo determinado; (c) frustracin
proveniente de obstculos que se interponen en la satisfaccin de una necesidad,
y (d) discrepancias de papeles.
Dentro de este tipo de conflicto podemos encontrar una sub clasificacin: I.
Acercamiento-acercamiento (atraen dos objetos meta al mismo tiempo, pero
solo uno de ellos puede alcanzarse), II. Acercamiento-evasin (la meta tienen
caractersticas atractivas y negativas de igual fuerza), III. Evasin-Evasin (se
enfrenta uno a dos posibilidades, ambas negativas) y IV. Doble acercamientoevasin (se enfrenta uno a dos o ms objetos-meta, hacia los cuales presenta por
lo menos un impulso de acercamiento y un impulso de evasin).
- Conflicto Interpersonal, es bsicamente causa de: (a) diferencias individuales,
(b) recursos limitados y (c) diferenciacin de roles
- Conflicto organizacional, el potencial del conflicto en este caso se deriva de la
estructuracin de la organizacin misma. A medida que las organizaciones
crecen y se vuelven ms complejas, desarrollan diferentes niveles jerrquicos as
como funciones y roles complicados. El potencial del conflicto se encuentra
implcito.
Robbins en 1987, en la teora interaccionista no sostiene que todos los
conflictos sean buenos. Por el contrario, algunos apoyan las metas de grupo y
mejoran su rendimiento; se trata de las formas funcionales y constructivas del
conflicto. Hay tambin otros que obstaculizan la actividad de grupo; son las
formas disfuncionales o destructivas.
5

Desde luego, es fcil afirmar que el conflicto puede ser til para el grupo, pero
cmo podemos diferencial de un conflicto funcional de otro disfuncional.
La demarcacin entre ambos no es clara ni precisa. Ningun grado de conflicto
puede adoptarse como aceptable o inaceptable en todas las cirunstancias. El tipo y
grado de conflicto que en un grupo crean una actitud sana y positiva hacia las
metas comunes pueden producir, en otro grupo, actitudes disfuncionales en
extremo.
El criterio decisivo es el desempeo del grupo. Puesto que la finalidad de ste es
alcanzar una o varias metas, la funcionalidad no depende de la repercusin que el
conflicto tiene en un individuo sino en el grupo. Una y otra repercusin rara vez
se excluyen mutuamente, por lo cual las formas en que los individuos perciben el
conflicto puede afectar de manera importante a su efecto en el grupo. Para poder
evaluar el impacto que el conflicto ejerce sobre el comportamiento del grupo, es
decir para considerar sus efectos funcionales y disfuncionales, examinaremos si
los miembros del grupo piensan que carece de importancia el hecho de que el
conflicto sea bueno o malo. Un miembro del grupo puede percibir una accin
como disfuncional, en el sentido de que el resultado no le satisface. Sin embargo,
en nuestro anlisis ser funcional si favorece la obtencin de los objetivos del
grupo.
Fisher (1993) introduce la distincin entre conflicto de baja y alta
intensidad. El primero gira entorno al inters y/o valores que dividen a los grupos,
involucra un numero limitado de cuestiones y no pone en peligro el bienestar
global del grupo ni de sus integrantes; a no solucionarse el conflicto en un tiempo
razonable este se podra convertir en un conflicto de alta intensidad, comprendido
por las repercusiones negativas en el funcionamiento del grupo cerrando la
posibilidad de cooperacin futura entre los integrantes del grupo. Morales &
Moya (1996)
Kriesberg (1995) introduce la dimensin tratable-intratable, en la primera
se sitan aquellos conflictos que los grupos pueden tratar de resolver, se evita la
violencia, se reconoce los inters del otro grupo. En tanto la dimensin intratable
estn los conflictos prolongados a la manera de azar, violentos, irreconciliables y
con tendencia a la autoperpetuacin. En esta dimensin se caracteriza primero por
ser prolongados, segundo son irreconciliables, tercero intereses devengados de
fuertes inversiones por parte del grupo y cuarto son violentos y producen
destruccin de bienes materiales y agresiones personales. Morales & Moya (1996)
Bar-Tal en 1995 los clasifica en suma cero, totales y centrales.
La suma cero equivale a la victoria de un grupo y la derrota del otro., los totales
significa que giran en torno a necesidades bsicas para la supervivencia del grupo
y los centrales apuntan a que se constituyen como una de las mayores y ms
constantes preocupaciones del grupo, que dedican gran parte de su tiempo y
esfuerzo a su elaboracin cognitiva as como a su discusin publica. Morales &
Moya (1996)
Sierralta (1999), los llega a separar segn los resultados que se obtienen a
consecuencia de ellos. Los describe como:
- Funcional, cuando esta referido a la confrontacin entre individuos o grupos que
va a beneficiar el desempeo de la organizacin.
- Disfuncional, cuando la confrontacin entre individuos o grupos va a
obstaculizar el desempeo de la organizacin o frenar el logro de sus metas.
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As mismo Sierrata en 1999 hace otra clasificacin segn el nivel en el que

se presentan, esta clasificacin es parecida a la de Tolela, M. & Myers, G. en 1985
pero ampliada, como veremos a continuacin:
- Individual o intrapersonal, esta referido a la confrontacin que se da en una
persona al no poder satisfacer sus necesidades personales dentro de la
organizacin de la cual forma parte.
Los conflictos individuales se presentan por lo general cuando la persona se
enfrenta a situaciones en las que debe elegir entre opciones que se le presentan.
- Interpersonal o intragrupal, como consecuencia de la interdependencia dentro de
un grupo, dos o ms personas sufren una confrontacin interna. En este tipo de
conflicto se pueden dar dos posibilidades:
Conflicto de roles, esta relacionado con el rol que la persona cumple en la
organizacin. Se presentan los siguientes conflictos: (a) Intraemisor (cuando el
emisor plantea a la persona expectativas de rol incompatibles entre si. (b)
interemisor (cuando las expectativas de papel emitidas por una persona se
oponen a las emitidas por otra persona. (c) entre papeles (cuando las
expectativas de un papel entran en conflicto con las de otro papel de la misma
persona) (d) persona-papel (cuando las exigencias de un rol no satisfacen las
necesidades de una persona o no estn de acuerdo a sus valores o capacidades.
Conflicto de interaccin, ocurre cuando presentan diferencias entre lo que se
debe hacer y la manera como debe ser realizada una activiad determinada. Este
conflicto se debe a las diferencias personales, en cuanto a valores, metas y
estilos de trabajo.
- Conflicto intergrupo o intraorganizacional, este conflicto se da entre dos o ms
grupos, como consecuencia de la interdependencia que existe entre ellos.
Existen tres posibilidades: (a) Incompatibilidad del rol limtrofe, ocurre cuando
una persona debe desempearse un mismo papel para dos grupos diferentes que
a su vez le demanda acciones imcompatibles entre si. (b) incompatibilidad de la
tarea o meta, se presenta cuando las personas perciben que si un grupo en
particular alcanza sus metas, esto impedir que otro logre las propias. Es decir,
se refiere a la percepcin de que cada grupo slo es capaz de alcanzar sus metas
a costa de que otro no las logre. Y (c) silmutaneidad de la tarea o meta, ocurre
cuando dos o ms departamentos de una misma organizacin compiten por
alcanzar una misma meta. De esta forma se produce una rivalidad entre los
grupos en relacin a un trabajo o un resultado que se espera lograr.
- Conflicto interorganizacional, ocurre cuando dos o ms organizaciones que
tienen algn grado de interdependencia entre si. Estos conflictos se dan
siguiendo los mismos patrones que los conflictos intergrupales,
incompatibilidad del rol limtrofe, incompatibilidad de la tarea o meta y
silmutaneidad de la tarea o meta. Este tipo de conflictos se pueden presentar
entre los siguientes autores: (a) Gerencia-gobierno, (b) Intergerencias, (c)
Intersindicatos, (d) Sindicato-Gobierno y (e) sindicato gerencia.

ESTRATEGIAS EN LA SOLUCIN DE CONFLICTOS

Las diferentes maneras de enfrentar un conflicto va depender mucho del
tipo de experiencia que tenga la persona, a continuacin presentamos dos
propuestas una del Colegio de Psiclogos del Per y otro presentado por Davis.
Posteriormente revisaremos otras propuestas consideradas dentro de la gestin de
conflictos.
El Colegio de Psiclogos del Per en el 2000, propone tres estrategias que
se podran utilizar para la solucin de conflictos.
- Coercivo, se caracteriza por el uso de la fuerza determinada por una posicin de
dominio que implica ostentacin de poder que implica la recurrencia a la
autoridad formal que conlleva a una solucin ganar-perder
El referido poder debe entenderse, en un sentido restrictivo, como la capacidad
de ejercer coercin sobre otro para que haga algo diferente a lo que quiere hacer
en un caso concreto.
- Legal, en este nivel se recurre a estandares de comportamientos socialmente
aceptados. Se busca que estos sean independientes a las partes y legtimos,
significado esto ltimo que utilizndolos como diferentes objetivos externos
determinen quien tiene la razn sobre la base de criterios de justicia y validez, es
decir, quien tiene derecho a tal o cual cosas
- Principista, estamos frente a lo que se conoce como el fundamento de la
negociacin sobre la base de los principios.
Por otro lado Davis en 1991, plantea que frente a un conflicto podemos
evitarlo, suavizarlo, imponer o confrontar.
- Evitacin: alejarse fsica o mentalmente del conflicto (perder perder)
- Suavizacin: adaptarse a los intereses del otro (Perder ganar)
- Imposicin: Servirse de tcticas del poder para ganar ( Ganar perder)
- Confrontacin: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solucin
mutuamente satisfactoria (Ganar ganar)
ESTILOS EN LA GESTIN DE CONFLICTOS
Aun cuando la relacin entre cantidad de conflicto y otras variables
organizacionales no ha sido establecida de un modo emprico y contrastado,
autores como Brown (1983) proponen que dicha relacin tiene la forma de una U
invertida tal y como se muestra en la figura I. Un nivel o cantidad de conflicto
excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos, al mismo
tiempo que un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de
estancamiento que hace que los resultados alcanzados no sean tampoco
satisfactorios.
Por direccin efectiva de conflicto no nos referimos slo a la cantidad del
mismo, sino tambin a las distintas modalidades de conducta conflictiva que
pueden desplegar los participantes en una situacin o episodio de conflicto.

FIGURA I
RESULTADOS

Positivo
Neutral
Negativo
Bajo

Moderado

Alto

CANTIDAD DE CONFLICTO

Se han establecido, en este sentido, diversas tipologas relativas a los

estilos de direccin del conflicto interpersonal. Podemos sealar, siguiendo a
Raihim (1990), que la distincin y clasificacin entre estilos se ha realizado a
travs de las siguientes aproximaciones:
1. La aproximacin de dimensiones nicas. Esta aproximacin distingue entre
dos modos o estilos de conducta conflictiva: la cooperacin y la competicin
(Tjosvold, 1989)
2. La aproximacin de los tres estilos. Una aproximacin que distingue tres
modos de manejar el conflicto: la no confrontacin, la orientacin hacia la
solucin y el control.
3. La aproximacin bidimensional con cuatro estilos. Una aproximacin en la
que se considera que la conducta conflictiva no puede verse como una
conducta de una sola dimensin, sino que hay que tomar en consideracin dos
dimensiones distintas el inters por los propios resultados y el inters por los
resultados del otro. E este modo, cualquier estilo de direccin de conflicto
desarrollado por los sujetos ser una combinacin de estas dos dimensiones o
componentes, que apuntan de bajo a alto. Los estilos presentados en esta
aproximacin (Pruitt, 1983) son cuatro: solucin de problemas (alto inters
por los resultados propios y alto inters por los resultados del otro), rivalizar
(alto inters por los resultados propios y bajo inters por los resultados del
otro), complacer (bajo inters por los resultados propios y alto inters por los
resultados del otro) e inaccin (bajo inters por los resultados propios y bajo
inters por los resultados del otro).
4. La aproximacin de dos dimensiones. Se trata tambin e una aproximacin en
la que se considera que la conducta conflictiva de una persona puede ser vista
como una combinacin de la inclinacin presentada por dicha persona ante
9

dos dimensiones diferentes. El origen de esta aproximacin se encuentra en la

catalogacin realizada por Blake y Mouton (1964) sobre el inters que
manifiestan los individuos sobre la produccin o sobre las personas. Para
estos autores las puntuaciones que se pueden alcanzar en ambas dimensiones
varan entre un mnimo de 1 y un mximo de 9, de modo que en teora podran
existir 81 estilos diferentes de afrontar el conflicto. Sin embargo, blake y
Mouton (1964) terminan reduciendo su aportacin a los cinco estilos ms
relevantes: dominar o forzar (estilo 9.1, 9 en inters por la produccin y 1 en
inters por las personas), retirada (estilo1.1), suavizante (estilo 1.9),
compromiso (estilo 5.5) y solucin de problemas (estilo 9.9) (figura II).

FIGURA II
Solucin de
problemas

Dominacin

9
8
7
INTERE
S
POR LA
PRODU
CCIN

6
5

Compromiso

4
3
2
1

Retirada
1

Suavizante

2
3
4
5
6
7
8
INTERES POR LAS PERSONAS

La Conceptualizacin realizada por Thomas (1976) es una reinterpretacin

de la aproximacin efectuada por Blake y Mouton (1964). Para Thomas (1976),
las dos dimensiones bsicas que determinan la distincin entre los distintos modos
de manejo del conflicto son, por una parte, el grado de asertividad mostrado por el
individuo, es decir, la medida en que intenta satisfacer sus propios intereses; por
otro lado, el grado de cooperatividad desplegado por el sujeto o el intento de
satisfacer los intereses de la otra parte. En la Conceptualizacin de Thomas,
ambas dimensiones tienen dos puntuaciones extremas: asertivo vs no asertivo y
cooperador vs no cooperador. La graduacin efectuada por Blake y Mouton
(1964) ya no est presente. As pueden distinguirse tambin cinco estilos de
conducta conflictiva: colaboracin (asertivo y cooperador), competicin (asertivo
y no cooperador), evitacin (no asertivo y no cooperador), acomodacin (no
asertivo y cooperador) y compromiso (medianamente asertivo y medianamente
cooperador) (Figura III)

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FIGURA III
Colaboracin

No asertividad

Asertividad

Competicin

Compromiso

Evitacin

Acomodacin

No Cooperacin

Cooperacin

Existe una tercera interpretacin de los estilos de manejo del conflicto

similar a las realizadas por Blake y Mouton (1964) y Thomas (1976). Esta nueva
clasificacin es la realizada por Rahin y Bonoma (1979). Esta nueva
Conceptualizacin diferencia los estilos de direccin del conflicto en base a dos
dimensiones, el inters propio y el inters de los otros. La primera dimensin
explica la medida (alta o baja) en que un determinado sujeto trata de satisfacer sus
propios inters. En tanto que la segunda dimensin explica la medida (alta y baja)
en que un individuo quiere o desea satisfacer el inters de los dems. Podra
decirse que estas dos dimensiones ponen de manifiesto las orientaciones
motivacionales de una determinada persona durante la situacin de conflicto.
Desde esta perspectiva, los cinco estilos posibles son: integracin (alto inters
propio y alto inters de los otros), servilismo (bajo inters propio y alto inters de
los otros), dominacin (alto inters propio y bajo inters de los otros), evitacin
(bajo inters propio y de los dems) y tendencia al compromiso (inters
intermedio propio y por los dems) (figura IV)
FIGURA IV
Integracin

Servilismo

INTERE
S
POR
LOS
OTROS

Alto

Compromiso

Bajo
Evitacin
Bajo

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Dominacin
INTERES PROPIO

Alto

Realizamos una breve descripcin de estos estilos de gestin del conflicto

interpersonal:
1. Integracin: alto inters por uno mismo y los dems. Es un estilo que implica
la colaboracin entre los actores, por lo que puede llevar a la apertura, el
intercambio de informacin y el examen de las diferencias existentes para
tratar de llegar a una solucin que sea aceptable para ambas partes.
Este estilo supone la comunicacin directa entre las partes, lo que posibilita la
resolucin de problemas, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas
para los mismos.
2. Servilismo: bajo inters por uno y alto inters por los dems. Cuando una
persona adopta este estilo, opta por no tomar en cuenta las diferencias
existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos
comunes existentes entre ambos para procurar satisfacer el inters del otro
actor. Supone en cierto grado un sacrificio para el protagonista que adopta este
estilo.
3. Dominacin: alto inters por uno y bajo inters por los dems. Es un estilo que
ha sido identificado con una orientacin de ganador perdedor. Se trata de un
tipo de persona que procurar por todos los medios lograr su objetivo y que,
como consecuencia de ello, ignorar bastante a menudo las necesidades y
expectativas de su oponente.
4. Evitacin: bajo inters por los resultados propios y por los de los dems.
Claramente asociada con la retirada y la esquivacin del problema, a veces
adopta la postura de posponer el problema hasta un momento ms propicio.
En otras ocasiones es la simple retirada de una situacin que resulta
amenazadora.
5. Tendencia al compromiso: estilo intermedio en inters propio y de los dems.
Aqu las partes ceden algo en su posicin para poder tomar una decisin
mutuante aceptable para ambas. A veces significa intercambio de concesiones;
otras, las bsqueda de una posicin intermedia.

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MECANISMOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCIN DE

CONFLICTOS (MARCs)
Estos Mecanismos alternativos estn constituidos por una serie de
procedimientos que buscan lograr de manera no violenta, una solucin de los
conflictos que se presentan como consecuencia de la vida en sociedad, siendo
estas vas distintas a la justicia tradicional ejercida por el estado.
Los MARCs tienen caractersticas propias y una lgica distinta que los
diferencian del sistema tradicional ejercido por el estado, contribuyendo a la
democratizacin de la administracin de justicia, basada en la institucionalizacin
de la sociedad civil, la misma que busca asumir de manera madura y
desapasionada la solucin de los conflictos que surjan en su interior.
La clasificacin que se presenta a continuacin tiene que ver con el mayor
y menor grado de control de las partes y los terceros involucrados en el proceso,
en este orden los MARCs se pueden clasificar en Heterocompositivos que otorgan
mayor control del proceso a un tercero como en el caso del arbitraje y
autocompositivos, que otorgan un mayor control del proceso a las partes como la
negociacin, la mediacin y la conciliacin. A continuacin hablaremos de cada
uno de ellos:
Arbitraje
Es la institucin que regula el acuerdo de voluntades por el que las partes
deciden someter a arbitraje las controversias que hayan surgido o pueden surgir
entre ellas respecto a una determinada relacin jurdica contractual o no
contractual, sean o no materia de un proceso judicial. En este mecanismo
alternativo, por su carcter heterocompositivo, el tercero denominado arbitro tiene
un mayor control del proceso, siendo el que en definitiva y mediante la expedicin
de un lado y ponga fin a un conflicto. Colegio de Psiclogos del Per (2000)
Los rbitros tienen el poder de imponer los trminos de un acuerdo.
Existen las arbitraciones en las que ambas partes estn obligadas a aceptar el fallo
del arbitro mientras que en otras tiene la facultad de rechazar su decisin.
El arbitro adems puede ofrecer un paquete de soluciones para que las partes
directamente involucradas escojan la ltima solucin. Incluso las partes en
conflicto pueden solicitar la arbitracin para la decisin final entre dos opciones,
una por cada parte. Sierralta, P. (1999)
Negociacin
Es un proceso informal y flexible que se lleva a cabo sin la intervencin de
un tercero y tiene por objeto la bsqueda de un acuerdo consensual entre dos o
ms partes en conflicto, a fin de lograr la satisfaccin de sus intereses. Colegio de
Psiclogos del Per (2000)
Ambos lados involucrados en el conflicto hacen ofertas, contraofertas y
concesiones, directamente o a travs de representantes.
Si el proceso es exitoso una solucin para ambos lados es aceptada y el conflicto
es efectivamente resuelto. Si en cambio, la negociacin no es exitosa el conflicto
puede llegar a intensificarse.
En la negociacin las nicas negociaciones que tienen xito son aquellas
en las que todas las partes involucradas salen con la sensacin de haber ganado.
13

Un punto muy importante es que antes de iniciar la negociacin los

representantes de los grupos en conflicto deben tratar de comprender las
necesidades, posiciones, valores, creencias y deseos que motivan las acciones de
la otra parte. Es necesario conocer a fondo las debilidades y fortalezas de la otra
parte. Para esto ambas partes deben realizar una investigacin para acumular la
mayor cantidad de informacin sobre el otro grupo implicado. Sin embargo lo ms
importante es la utilizacin que se le de a esa informacin acumulada. Esta deber
ser usada para desarrollar y evaluar opciones para la resolucin del conflicto.
Cuando mayor sea el nmero de opciones que se logran identificar, mayor
ser la posibilidad de que ambas partes sean beneficiadas con el proceso de
negociacin.
Un grupo de factores que afectan fuertemente los resultados que se
obtengan a travs de la negociacin involucra las tcticas especificas adoptadas
por los negociadores. Muchas de ellas son diseadas para reducir las aspiraciones
de los oponentes: convencerlos que tienen pocas oportunidades de alcanzar sus
metas y que deberan por el contrario aceptar ofertas que son actualmente ms
favorables de las que ellos proponen.
Gran parte de las negociaciones estn afectadas en extremo por la
naturaleza de las primeras ofertas. De esta forma, si se proponen ofertas extremas
desde un inicio se generar una presin fuerte en los oponentes para hacer las
deseadas ocasiones. Sin embargo hay que tener en cuenta el grado de extremidad
de estas, puesto que si son imposibles de considerar por la parte oponente se busca
oros socios de negociacin.
Un segundo grupo de factores envuelve el marco cognitivo que utilizan las
partes involucradas para la negociacin. Es as que si las partes se concentran ms
en los beneficios potenciales que en las perdidas o costos que genera la
negociacin esta se ver facilitada.
Un tercer aspecto en las negociaciones est referida a las percepciones de
la gente involucrada. Existe lo que se llama error de incompatibilidad en el cual la
persona o grupo de personas tienden a percibir que sus intereses y los de la otra
parte son incompatibles. Tienden a ver que la otra parte tiene la misma prioridad
en cada punto que tratan de negociar lo que se conoce como error de la suma
arreglada. Ambas generalmente son falsas pero tienden a evitar que los
negociadores lleguen a un acuerdo.
El factor ms importante que determina el xito de las negociaciones es
producir resultados favorables para ambos lados buscando involucrados a lo largo
de todo el proceso de negociacin. Para eso se debe exigir a los participantes del
conflicto a negociar explorar todas las opciones cuidadosamente y juntar
esfuerzos para descubrir juntos las posibles soluciones. Sierralta, P. (1999)
En este rubro vamos a encontrar dos clases de negociaciones, la primera
denominada negociacin distributiva o de suma cero, la cual utiliza el esquema de
ganar-perder. Y la segunda seria la negociacin integrativa o estratgico racional
orientada por el esquema ganar-ganar. Colegio de Psiclogos del Per (2000)
Mediacin
Proceso de negociacin facilitada por un tercero denominado mediador,
que ayuda a que las partes encuentren una solucin consensual que satisfaga sus
intereses. Colegio de Psiclogos del Per (2000)
14

La utilizacin de un mediador permite que una persona imparcial trabaje

con ambas partes para llegar a un acuerdo que beneficie a los dos y a toda la
organizacin. Introducir un mediador con suficiente anticipacin en el proceso
permite que se resuelvan los conflictos antes de que se declaren las hostilidades
entre los grupos pues estas podran propiciar resultados disfuncionales.
La mediacin facilita los acuerdos voluntarios entre las partes disputantes.
Esta tcnica enfatiza los intereses comunes de los grupos en conflicto y minimiza
sus diferencias. Se cree que si resaltan los puntos de vista que son compartidos en
relacin a ciertos aspectos esto facilitar el movimiento hasta una meta comn.
Los mediadores no tienen un poder formal y no pueden imponer un
acuerdo en vez de eso ellos buscan clarificar los temas envueltos y estimular la
comunicacin entre los oponentes. Ofrece algunas veces recomendaciones
especificas para el compromiso o para soluciones de integracin; en otros casos
ellos meramente guan las disputas para que los participantes los solucionen por si
solos. Su rol es principalmente el de facilitador. Sierralta, P. (1999)
Conciliacin
Proceso de negociacin asistida por un tercero denominado conciliador,
que ayuda a que las partes encuentren una solucin consensual que satisfaga sus
intereses. El conciliador a diferencia con lo que sucede con el mediador, tiene la
facultad de proponer opciones de solucin al conflicto, sin embargo la decisin
final ser siempre tomada por las partes de manera consensual, en tal sentido las
propuestas del conciliador no resultan vinculantes. Colegio de Psiclogos del Per
(2000)

15

EL CONFLICTO COMO PROCESO

El conflicto como un proceso, comprende una serie de eventos a lo largo
del tiempo que reflejar condiciones internas y externas.
Este proceso se compone de cuatros etapas: (1) oposicin potencial, (2)
cognicin y personalizacin, (3) comportamiento y (4) resultados. Robbins (1987)
1. Etapa de oposicin o incompatibilidad potencial
La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de
condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. No es necesario
que lleven directamente a l, pero una de ellas es indispensable para su
aparicin . Para facilitar la comprensin, esas condiciones (que adems se
pueden considerar como causa o fuente) han sido condensadas en tres
categoras generales: comunicacin, estructura y variables de la personalidad.
1.1 Comunicacin
Esta fuente representa las fuerzas antagnicas que surgen de
problemas semnticos (diferencias en la informacin, percepcin selectiva
y la informacin insuficiente), malos entendidos y ruido en los canales de
la comunicacin.
La caracterstica comn que siempre define una mala
comunicacin envuelve una falta de claridad entre las partes que desean
comunicarse. Muchas veces nos comunicamos con otras personas de
alguna manera que los molesta o los enfurece, aunque esa no sea nuestra
intencin.
Uno de los principales mitos del hombre moderno es que los
conflictos provienen de la comunicacin deficiente. Pero tambin se sabe
que no siempre esto debe ser una causa de conflicto , pero suelen retardar
la colaboracin y estimulan malos entendidos.
1.2 Estructura
Este termino se utiliza, dentro del contexto presente, para incluir
variables como el grado de especializacin en las tareas asignadas a
miembros de grupo, la claridad jurisdiccional, la congruencia de los
estatus, la compatibilidad de las metas de los miembros, los estilos de
liderazgo, los sistemas de premios y la dependencia ente grupos.
La investigacin indica que el tamao y la especializacin son
fuerzas que estimulan el conflicto. Cuando ms numeroso sea el grupo y
ms especializadas estn sus actividades, mayores riesgos de conflicto
habr. La antigedad y el conflicto guardan una relacin inversa. La
posibilidad del conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del
grupo son jvenes y cuando la rotacin es alta.
Cuando mayor es la ambigedad en la definicin de la
responsabilidad por las acciones, ms posibilidades de conflicto existirn.
Las ambigedades de ndole jurisdiccional intensifican la pugna entre
grupos por el control de los recursos y territorios.
Las incongruencias entre el rango entre el rango formal y las
prerrogativas del estatus crean ambigedad y favorecen el conflicto. De
manera similar, el sistema de estatus tiende a estimular el conflicto. El
hecho de que los de mayor jerarqua en la organizacin gocen de ms
16

libertad, comodidades y privilegios pueden nutrir el conflicto con los de

menor rango.
Los grupos de una organizacin persiguen metas diversas, algunos
de los cuales presentan oposicin intrnseca, habr mayores probabilidades
que surja el conflicto.
Parece ser que un estilo riguroso de liderazgo (observacin
estrecha y constante, con control general de la conducta de otros) aumenta
la posibilidad de conflicto, pero la evidencia no es muy fuerte. Tambin se
alienta el conflicto cuando se recurre demasiado a la participacin, pues
por lo visto la participacin propicia la aparicin de diferencias. Se ha
descubierto que tambin los sistemas de premios generan conflicto
cuando un miembro gana a expensas de otros. Por ltimo, si un grupo
depende de otro (no as cuando los dos tienen una dependencia mutua) o
cuando la interdependencia permite a un grupo ganar a costas de otro, se
estimula el surgimiento de fuerzas antagnicas.
Se dice que hay interdependencia cuando las partes tienen algn
grado de poder sobre las otras. Es decir, si dos o ms partes dependen una
de la otra para cumplir con sus objetivos.
La interdependencia puede ser causa de conflicto sis e da el caso
que para el logro de los objetivos propios se depende de los dems y
viceversa. A partir de esto se tiene que si cada individuo pudiera predecir
de los dems, entones no habra lugar para este tipo de conflicto.
Sin embargo, as como la interdependencia puede desencadenar
conflictos puede tambin provocar colaboracin entre los individuos o
grupos involucrados para as lograr ambas partes sus propios objetivos.
Se han identificado tres tipos de interdependencia: (a) la
compartida o de intereses, en este tipo de conflicto no se requiere que los
grupos interacten entre si, slo que existan intereses comunes. Es decir,
los resultados compartidos por los grupos determinan el xito de la
organizacin. En este caso el potencial de conflicto es relativamente bajo.
Lo grupos son interdependientes porque el xito de la organizacin va a
depender del desempeo de cada una de las partes. (b) Secuencial, se
presenta cuando el resultado final del trabajo de un departamento de una
empresa se convierte en un insumo necesario para que otra rea lo
transforme. Si se da este tipo de interdependencia la probabilidad de que se
desarrollen conflictos ser bastante alta. Y (c) Reciproca, se presenta
cuando hay una interdependencia secuencial en doble direccin. Es decir,
si se da el caso de que la parte A tiene poder sobre la parte B y a seguir se
da la situacin de que la parte B tenga poder sobre la parte A. Podra
resultar que si la parte A ha atrasado o dificultado de alguna manera el
trabajo de la segunda parte, entonces la parte B podra a su vez hacer lo
mismo. En este caso, el potencial de conflicto es grande por lo que se
exige una coordinacin efectiva de parte de la gerencia.
1.3 Variables personales
La probabilidad de que se presenten conflictos aumentar cuando
mayores sean las diferencias entre las caractersticas de los individuos o
17

grupos. Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los

grupos que interactan entre si, lo cual podra dar lugar al conflicto.
Los factores personales comprenden los sistemas de valores que
cada individuo tiene y las caractersticas de la personalidad que dan origen
a las idiosincrasias y diferencias individuales.
Existen factores personales que pueden ser juzgados como
contrarios al sistema de valores de la persona que esta evaluando, lo cual
pueda llegar a ser una fuente de conflicto. Esto sucede cuando se presentan
relaciones interpersonales e intergrupales con miembros que provienen de
diferentes culturas y por lo tanto, poseen diferentes sistemas de valores.
Los factores culturales son poderosos determinantes de las maneras
en que se manejar el conflicto. Por el contrario, todos los individuos
pueden adoptar los diferentes estilos de aproximarse al conflicto
dependiendo de la situacin que ellos enfrentan. Sin embargo, es
interesante notar que las personas no estn igualmente predispuestas a usar
todas las aproximaciones. Es aqu, que la cultura aparece como un
importante teln de fondo para el conflicto explicando las diferencias que
aparecen.
Si nos referimos al mbito organizacional, es a travs del proceso
de socializacin organizacional que las empresas van forjando una
determinada cultura. De esta forma cuando los individuos, grupos y
organizaciones interactan entre si lo hacen de acuerdo a los valores de
esta cultura.
El efecto de etnocentrismo, plantea que las diferencias en las
culturas se agudizan y se desarrollan los conflictos. Esta causa de los
conflictos ocurre cuando los miembros de un grupo orientan su conducta
segn sus propios valores y normas considerados como los nicos
realmente validos y as desprecian aquellos valores y normas de otros
grupos.
El etnocentrismo se puede presentar en las organizaciones a travs
del frecuente antagonismo entre los trabajadores de las fabricas y el
personal encargado de la administracin: entre los trabajadores de distintas
procedencia: entre los de distinto origen tnico y entre los de diferente
sexo.
Cabe resaltar que el etnocentrismo se hace ms evidente cuando el
grupo persigue metas que son altamente valiosas y a la vez percibe cierta
hostilidad o interferencia por parte de otros grupos.
Este etnocentrismo se puede atenuar con el establecimiento de
objetivos de orden superior para los grupos en conflicto.
2. Cognicin y personalizacin
Si las situaciones citadas en la etapa I generan frustracin, la posibilidad de
oposicin se concretiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores tan
slo desembocan en el conflicto cuando el conflicto afecta a una o ms
personas, quienes adems lo conocen.
Segn sealamos en las definiciones del conflicto, se requiere la percepcin.
Por eso es preciso que una o ms personas conozcan la existencia de las
condiciones previas. Sin embargo como el hecho del conflicto se perciba no
18

significa que est personalizado. En otras palabras A puede saber que B y A

tienen un serio desacuerdo...pero quizs ello no le cause ansiedad ni tensin ni
influye en el afecto que le profesa B. Es en el nivel del sentimiento cuando el
individuo se siente comprometido emocionalmente en el cual siente ansiedad,
tensin, frustracin u hostilidad.
3. Comportamiento
En la tercera etapa del proceso del conflicto un miembro realiza acciones que
frustran la obtencin de metas de otros o van contra los intereses de l. Es
necesario que la accin sea intencional; es decir, debe haber un esfuerzo
consciente de frustrar al otro. En tales circunstancias el conflicto es latente.
El conflicto externo abarca una enorme gama de conductas; desde formas
sutiles, indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa,
agresiva, violenta e incontrolada. En los casos ms moderados, esto lo vemos
en el comportamiento del alumno que levanta la mano en la clase y rebate
alguna afirmacin del maestro. En niveles ms impresionantes se sitan las
huelgas, los mtines y las guerras.
La etapa III es tambin aquella en que aparecen las conductas referentes al
manejo del conflicto. Una vez que ste se manifiesta, los interesados idearn
un mtodo para afrontarlo. No se excluye la posibilidad de que en la etapa
anterior se inicien acciones tendientes al control del conflicto, paro casi
siempre se aplicarn cuando el conflicto se ha desencadenado y no en forma
de medidas preventivas.
4. Resultados
La interaccin entre el comportamiento del conflicto externo y las conductas
con que se maneja el conflicto produce consecuencias. Como lo demuestra el
modelo, pueden ser funcionales cuando el conflicto ha servido para mejorar el
desempeo del grupo. Y tambin es posible que el desempeo sea
obstaculizado y entonces diremos que el resultado es disfuncional.

19

TCNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES
1.1.

Las terapias cognitivo-conductuales

Uno de los hechos iniciales ms importantes en el surgimiento de

las terapias cognitivo-conductuales fue la publicacin de libro de Ellis
(I962) en I962. Aos despus, a mediados de los setenta, se publican los
primeros manuales sobre las terapias cognitivo conductuales(Kendall y
Hollon, 1979; Mahoney, 1974; Meichenbaum, 1977). producindose a
partir de ah su paulatina consolidacin. Hoy asistimos a una eclosin de
las terapias cognitivo-conductuales.
Existe un gran nmero de terapias cognitivo -conductuales que se han
visto reflejadas en una importante aplicacin de las mismas a distintos
problemas comportamentales. En poco ms de quince aos,
despus de la aparicin e importante aceptacin de este conglomerado de
terapias, ha existido una criba entre las mismas fundamentalmente basada en
su aceptacin o no por parle de los terapeutas e, implcitamente, en que las
mismas fuesen tiles y demostrasen una adecuada eficacia. Esto se aprecia
claramente en un grupo homogneo de terapias, dentro de las genricas
cognitivo-conductuales,
que
se
han
denominado
especficamente como terapias o tcnicas' de solucin de problemas.
En el influyente artculo de Mahoney y Arknoff (l978) dividieron las
terapias cognitivas en tres grandes grupos: terapias de reestructuracin
cognitiva, terapias de habilidades de afrontamiento para manejar
situaciones y terapias de solucin de problemas. Dentro de estas ltimas
distinguieron tres: la terapia de solucin de problemas de D'Zurilla y
Goldfried (19 71). La terapia de solucin de problemas interpersonales de
Spivack y Shure (1974) y la ciencia persona de Mahoney (1974a, 1977).
1.2.

Las terapias de solucin de problemas

En el momento presente se puede afirmar que, de las tres terapias de

solucin de problemas indicadas por Mahoney y Arknoff (I978), la que ms
atencin ha recibido, mayor aceptacin y utilizacin tiene es la terapia de
solucin de problemas de D'Zurilla, que en los ltimos aos ha sido
redenominada como terapia de solucin de problemas sociales (D'Zurilla y
Nezu,
I982), dado que los problemas con los que se enfrenta
una persona pueden ser tanto personales como interpersonales. La terapia
de solucin de problemas interpersonales de Spivack y Shure tiene un campo
especifico de aplicaciones en nios y adolescentes con problemas de ajuste
social, y en conductas concretas como impulsividad e inhibicin. Por el
20

contrario, la ciencia personal de Mahoney se ha quedado fundamentalmente en

una formulacin, a excepcin de su aplicacin a problemas de obesi
dad.
En
este
ltimo
caso
la
ciencia
personal
no ha sido utilizada sistemticamente al ocurrirle algo semejante a la
ltima
formulacin del entrenamiento en inoculacin de estrs de Meichenbaum
(1985):los principios, pasos y tcnicas que utiliza son los que dispone el
terapeuta de conducta cuando se enfrenta con un problema al que hay que dar
una solucin, no aportando una tcnica nica y exclusiva.
1.3 Antecedentes que facilitaron el surgimiento de las tcnicas de
solucin de problemas
Para Zurilla (1986) los cuatro hechos que considera que han tenido
influencia en el surgimiento de esta orientacin han sido el inters por la
creatividad, el surgimiento de la aproximacin de competencia social a la
psicopatologa como una oposicin al modelo mdico, el rpido desarrollo
y expansin de la aproximacin cognitivo- conductual dentro de la
modificacin de conducta, y el desarrollo de la teora transaccional del
estrs.
La investigacin en creatividad, de gran importancia en la dcada de
los cincuenta en Estados Unidos, se realiz bajo la implicacin prctica de
ser necesaria para un adecuado desarrollo de cualquier sociedad, e incidi
en el rea de la SP. Los mtodos y tcnicas de entrenamiento especficos de
Osborn (1963), y su tcnica de la tormenta de ideas, han sido luego incluidos
dentro del entrenamiento en SP.
El rechazo del modelo mdico para explicar muchos fenmenos
psicopatolgicos ha sido comn desde la dcada de los cincuenta, El modelo
de competencia, como alternativa al anterior, ha sido considerado por
D'Zurilla como otro aspecto importante para el desarrollo de las tcnicas de
SP.
La aproximacin cognitiva-conductual al tratamiento ha aportado la
idea de que, para la facilitacin y adquisicin de la competencia social,
es necesario introducir elementos cognitivos para lograr el autocontrol y
conseguir la generalizacin de los programas utilizados, Ejemplo de ello son
los programas para entrenar a los sujetos en habilidades de SP para facilitar
y generalizar las mejoras en competencia social.

21

2. Bases tericas
2.1.

Principios genricos

Como le ha pasado a un gran nmero de terapias cognitivo-conductuales

las terapias de SP han asumido los genricos principios cognitivos basados
fundamentalmente en Mahoney (1974) y Mahone & Arknoff (1978). stos se
han mantenido hasta el presente con los solos retoques debidos a los cambios
que en estos ltimos aos se han producido en la modificacin de conducta
en general (Ingram y Scolt, I990). Pero aquellas terapias que han tenido una
buena acogida se han visto obligadas a dar un paso ms y, junto a los principios
asumidos por todas las terapias cognitivo-, conductuales, han especificado a
nivel terico la fundamentacin de tcnicas cognitivas especficas, dada la
presin y necesidad que se ha visto reflejada en estos ltimos aos en la
publicacin de varios libros de contenido terico o de bsqueda de
fundamentacin de las tcnicas cognitivas y de las conductuales en general. En
este contexto, ha habido un importante esfuerzo de basar tericamente la
terapia de SP.
2.2. Objetivo del entrenamiento en solucin de problemas
Para D'Zurilla y Goldfried (I97I) la meta de la SP y de la modificacin de con
ducta es la misma, es decir, producir consecuencias positivas, refuerzo
positivo, y el |evitar las consecuencias negativas. Para ellos, la SP es una tcnica
de
modificacin
que conduca a una conducta eficaz. Recientemente, D'Zurilla (1986) ha -i
analizado especficamente la fundamentacin terica de la terapia de SP. La
asuncin
fundamental de la que parte la terapia de SP es que los seres humanos se
caracterizan
y,
por ser solucionadores de problemas, y de que de unas a otras personas existen
dife
rencias en esta habilidad. Ello implica que aquellas personas que resuelven sus
problemas adecuadamente suelen tener una adecuada competencia social.
Aquellos
que
carecen de dicha competencia para solucionar problemas pueden tambin ser
entrenados para solucionar tanto problemas cotidianos como, ms importante,
problemas clnicos o comportamentales.
2.3.

Niveles de solucin de problemas

D'Zurilla (1986, I988) ha indicado la existencia de tres diferentes niveles que

reflejan el incremento en especificidad de los efectos sobre la ejecucin de SP.
Estos
tres niveles son los de cogniciones de orientacin al problema, habilidades de
SP
especficas, y habilidades de SP bsicas.
.
22

2.3.1. Cogniciones de orientacin al problema

En el nivel ms general est un grupo de variables cognitivas que tienden a
tener efectos generalizados o inespecficos. Estas cogniciones no incluyen
las habilidades o capacidades especficas que se requieren para solucionar un
problema particular exitosamente. Ellas pueden ser descritas como variables
metacognitivas de orden superior, que definen una orientacin general del
individuo ante los problemas de la vida. Variables importantes de la
orientacin al problema son la percepcin del problema (el reconocimiento y
calificacin del problema), atribuciones causales, valoracin del problema,
creencias sobre el control personal, y valores respecto al compromiso de
tiempo y esfuerzo para solucionar los problemas independientemente.
2.3.2 Habilidades de solucin de problemas especficas
Las habilidades de solucin de problemas especificas estn en un
nivel intermedio de especificidad, estas habilidades son una secuencia de
tareas especficas dirigidas
a una meta que debera realizarse para resolver
un problema particular cxitosamente. Incluyen las tareas de definir y formular
el problema, generar una lista de soluciones alternativas, tomar una decisin,
implementar la solucin y evaluar el resultado de la. solucin. en trminos
conductuales, D'Zurilla (1986, 1988) indica que esta secuencia puede verse
como una cadena conductual, donde completar exitosamente cada tarea refuerza
la ejecucin de la tarea, y el reforzamiento del resultado para la entera serie de
tareas es el descubrimiento de una solucin al problema.
2.3.3. Habilidades de solucin de problemas bsicas
En el nivel ms especifico estn las habilidades de solucin de
problemas bsicas. Acerca de stas indica que actualmente se conoce poco
acerca de ellas, pero que probablemente incluyen las habilidades cognitivas
descritas por Spivack et al. (1976). Estas son las de sensibilidad hacia los
problemas (habilidad para reconocer que un poblema existe), pensamiento
alternativo (habilidad para generar soluciones alternativas), pensamiento
medios- fines (habilidad para conceptualizar qu medios se precisan para llegar a
una meta), pensamiento consecuencial (habilidad para anticipar
consecuencias), y toma de perspectiva (habilidad para percibir una situacin
desde la perspectiva de otra persona).
2.4.

Papel de las emociones

El papel de las emociones en la SP sociales es importante, como lo es en la

terapia cognitiva en general (Amig, 1991). Es comn que se produzca
activacin emocional en el proceso de SP. Las respuestas emocionales tanto
pueden facilitar como inhibir la ejecucin de SP,.dependiendo de variables
como la cualidad subjetiva o valor de la respuesta emocional (placer vs dolor),
23

la intensidad de la activacin emocional (actividad del sistema nervioso

central), y la duracin del estrs emocional D'Znrilla, 1988). Las emociones
pueden jugar un papel importante en el reconocimiento del problema, el marco
de la meta de SP, la evaluacin de soluciones alternativas y la evaluacin de
la ejecucin de la solucin D"Zurilla, 1986). De modo especfico tienen un
papel importante en cmo la persona procesa la informacin durante la
ejecucin de la SP.
El conocimiento y control de las respuestas emocionales es importante
para una eficiente y efectiva ejecucin de SP. Cuando interfieren en el
proceso se hace necesario entrenar al sujeto en habilidades que faciliten
su
afrontamiento,
tales
como
reestructuracin
cognitiva,
autoinstrucciones, y tcnicas de relajacin o desensibilizacin
sistemtica (D'Zurilla, 1988).
3. Procedimiento bsico: pasos a seguir y ejemplos de realizacin
3.1. Etapas y definicin de conceptos

consta
etapas:

La formulacin inicial de la SP de D'Zurilla y Goldfried (1971)

de
cinco

a) Orientacin general;
b) Definicin y formulacin del problema;
c) Generacin de alternativas;
d) Toma de decisiones, y
e) Verificacin
Estas fases han sido revisadas por D'Zurilla y Nezu (1982)y por
D'Zurilla (1986,1988), reetiquetando dos de las anteriores. Han sustituido
el
trmino
de
orientacin
general
por
orientacin
hacia el problema, con el fin de enfatizar que la funcin de sta primera
etapa
es
orientar adecuadamente al individuo hacia los problemas de la vida. En
segundo
lugar, la verificacin ha sido sustituida por ejecucin de la solucin y
verificacin,
para subrayar que la ejecucin de la solucin no es un componente separado
del
proceso de solucin de problemas sociales, sino parle del proceso de
verificacin.
24

Cada componente, o fase, del proceso tiene un determinado propsito

o funcin. Conjuntamente, se espera que cuando se apliquen los cinco
componentes de una forma eficaz a un problema maximicen la
probabilidad de descubrir y llevar a cabo la solucin ms eficaz. El orden
de las cinco etapas representa una secuencia lgica y prctica para el
entrenamiento, y para una aplicacin sistemtica y adecuada. Este orden
no significa que la SP se desarrolle siempre en una secuencia
unidireccional comenzando en la primera fase y terminando en la ltima,
sino que una buena SP conlleva que el sujeto pase de una fase a otra y
pueda retroceder a etapas previas antes de que complete el proceso.
D'Zurilla en sus diversas publicaciones se ha preocupado de
diferenciar claramente los conceptos utilizados en su entrenamiento en
SP sociales, tanto por razones conceptuales como para poder
diferenciarlo del entrenamiento en habilidades sociales. Los trminos
que ha diferenciado han sido los de solucin de problemas, problema,
solucin, puesta en prctica de la solucin y competencia social
(D'Zurilla, I986, 1988; D'Zurilla y Goldfried, 1 9 7 1 ; D'Zurilla y Nczu,
1982; Nezu y Nezu, 1 9 9 1 ) .
Por solucin de problemas, en el contexto social de la vida real, se
refiere al proceso cognitivo-afectivo-conductual a travs del cual un
individuo, o un grupo, identifica o descubre medios electivos de
enfrentarse con los problemas que se encuentra en la vida de cada da.
Este proceso incluye tanto la generacin ce soluciones alternativas y la
toma de decisiones o eleccin conductual.
Entiende que la SP' sociales es al mismo tiempo un proceso de
aprendizaje social, una tcnica de automanejo y una estrategia general de
afrontamiento. Un problema es una situacin de la vida que demanda una
respuesta para el funcionamiento efectivo, pero para el cual ninguna
respuesta efectiva est inmediatamente aparente o disponible en ese
momento para el individuo o para el grupo enfrentado con la situacin, en
esta situacin el individuo o el grupo percibe una discrepancia entre lo que
es (circunstancias actuales o anticipadas) lo que debera ser (circunstancias que se demandan o se desean), bajo condiciones donde el medio
de reducir tales discrepancias no son inmediatamente aparentes o
disponibles debido a uno o varios obstculos (por ejemplo, ambigedad,
incertidumbre, exigencias contrapuestas, dficit de habilidades, o
carencia de recursos y/o la novedad).
Un problema actual puede ser un evento de tiempo limitado que se
mantiene recurrentemente, o puede ser continuo, tal como una enfermedad
crnica. Las demandas en la situacin problemtica pueden originarse en
el ambiente (por ejemplo, demandas de tareas objetivas) o dentro de la
persona (por ejemplo, un nivel, una necesidad o un compromiso personal).
A esto D'Zurilla (1986) le denomina demandas percibidas, ya que un
individuo est probablemente mas influenciado por la percepcin de las
25

demandas en la situacin cuando identifica los problemas que por las

demandas objetivas en si mismas. Lo anterior implica que un problema ni
se ve slo como una caracterstica del ambiente ni slo como una
caracterstica de la persona, sino como una transaccin persona-ambiente
(Lazarus y Folkman, 1984), implicando una relacin reciproca entre las
variables ambientales y las personales que estn constantemente
cambiando a lo largo del tiempo.
Una solucin es una respuesta de afrontamiento o un patrn de respuesta
que es efectivo en alterar la situacin problemtica y/o las reacciones
personales propias para que no sea percibida a partir de ah como un
problema, mientras que al mismo tiempo maximiza otras consecuencias
positivas (beneficios) y minimiza otras consecuencias negativas (costes).
La efectividad de cualquier solucin particular puede variar para
diferentes individuos o diferentes ambientes, dependiendo de las normas,
valores y niveles del solu-cionador del problema o de otras personas
significativas que son responsables del juzgar la ejecucin del que ha
solucionado el problema.
Mientras que la solucin del problema se refiere al proceso por el que
un individuo o un grupo descubre una solucin a un problema, In puesta en
prctica de la. solucin atae a la ejecucin de la respuesta de solucin, que
no es slo una funcin de la SP, sino tambin de otros factores relacionados
con la historia de aprendizaje del individuo, tales como dficits de
habilidades de ejecucin, inhibiciones emocionales, y dficits
motivacionales (reforzamiento).
Junto a la solucin del problema y a la puesta en prctica de la solucin
est el
importante concepto de competencia socia., Por sta se entiende un amplio
rango de habilidades sociales, competencias conductuales y conductas de
afrontamiento que capacitan a un individuo para enfrentarse efectivamente
con las demandas de cada
da. En este contexto la ejecucin de la SP
electiva es slo uno de los componentes de la competencia social, aunque
uno muy significativo. Tambin D'Zurilla (1986) distingue entre el
entrenamiento en SP y el entrena miento en habilidades sociales. Aunque
en el pasado los programas de entrenamiento en habilidades sociales se
centraban casi exclusivamente 111 habilidades de ejecucin social,
actualmente tambin incluyen habilidades cognitivas. En esta lnea el
entrenamiento en SP es una importante habilidad cognitiva que deberla
estar incorporada dentro de los programas de entrenamiento en
habilidades sociales (Kagan, 1984).

26

3.2. La evaluacin

4
4
4
{
4

C
i
i

Las etapas para la aplicacin de la terapia de SP son tres:

evaluacin, intervencin, mantenimiento y generalizacin. Junto o
dentro del proceso de evaluacin conductual del problema o
problemas por el que la persona acude a consulta es de gran
importancia en esta terapia evaluar tanto las habilidades de SP que

tiene el cliente como si tiene habilidades de ejecucin efectivas para

sus problemas. Para ambos casos se han utilizado evaluaciones de
autoinforme o verbales junto con la observacin. Entre los
cuestionarios e inventarios ms importantes para evaluar estos
aspectos
el Means-ends Problem-Solving (MEPS) de Solving
Inventary (SPSI) de D'Zurilla y NEZU (1990). Los mismos permiten
conocer dficits en los sujetos en una o varias de las fases del proceso
de SP, o bien permiten descubrir la inexistencia de habilidades que son
importantes para solucionar efectivamente los problemas.
3.3.

Fases del entrenamiento en solucin de problemas sociales

El entrenamiento en SP sociales de D'Zurilla consta de cinco

fases
o
etapas:
1) Orientacin general hacia el problema;
2)Definicin
y
formulacin
3) Generacin de soluciones alternativas

del

4) Toma de decisiones,
5)Puesta en prctica y verificacin de la solucin.
27

problema;

t(
i
' -i

3.3.1.

Orientacin general hacia el problema

En la primera fase, orientacin general hacia el problema, se

pretende que el sujeto (D'Zurilla y Goldfried, I97I) acepte el hecho de
que las situaciones problemticas forman parte de la vida diaria y de
que es posible hacerles frente de forma eficaz, reconozca las
situaciones problemticas cuando ocurren e inhiba la tendencia
a responder de forma impulsiva o sin hacer nada. Por ello, el sujeto
(D'Zurilla y Nezu, 1982) debe reducir o al menos distraer la atencin
de los pensamientos negativos que puedan interrumpir el pensamiento
de SP Platl y Spivack (1975), el Problem sociales y centrarse en
aquellos estmulos que puedan facilitar una buena conduca de SP en
lugar de los estmulosdeterminados de las respuestas negativas. Lo
anterior
se
consigue
adoptando
una
actitud de SP.
Los objetivos y pasos de esta fase seran los siguientes (D'Zurilla,
1986): ti) incrementa la sensibilidad hacia los problemas y decidir la
ocasin para la actividad de SP; b) centrar la atencin sobre
expectativas de SP positivas y evitar preocupaciones improductivas y de
pensamientos autopreocupantes; c) maximizar los esfuerzos y la
persistencia en vista de los obstculos y del estres emocional, y d)
minimizar.
La atribucin del problema atae a las atribuciones casuales
que la persona tiene respecto a los problemas en su vida. Una atribucin
de los problemas positiva lleva a atribuir al ambiente la causa de los
problemas junto con factores personales transitorios y no a defectos o
anormalidades personales estables. Una atribucin negativa del problema
resulta muy probablemente en autoevaluaciones negativas, afecto negativo
y tendencias de evitacin e inhibicin en la ejecucin de SP. La atribucin
del problema probablemente influye en la valoracin del problema, por la
que entienden la valoracin o evaluacin que la persona hace del
significado do un problema para su bienestar personal y social. Cuando se
valora positivamente un problema la persona lo percibe como un reto o
beneficio potencial para su bienestar, por lo que se enfrentar a la
situacin problemtica y emprender actividades para solucionarlo. En
cambio, una valoracin negativa del problema conducir probablemente o
resultar en ansiedad, evitacin y dificultad para solucionar tal problema.
El control personal tiene dos componentes; a) la probabilidad de que un
individuo perciba un problema como resoluble y controlable, y b) la
probabilidad de que un individuo crea que es capaz de solucionar un
problema con sus propios esfuerzos, estos son bsicamente los conceptos
de expectativa de resultado y expectativa de autoeficacia de Bandura
(1977), aplicados a la conducta de SP.
28

El compromiso tiempo/esfuerzo tambin tiene dos componentes: a) la

probabilidad de que un individuo estime adecuadamente el tiempo que le
llevara solucionar un problema particular adecuadamente, y b) la
probabilidad de que el individuo quiera dedicarle tiempo y esfuerzo para
solucionar el problema.
El tiempo y esfuerzo que el individuo dedica a diferentes actividades
es una indicacin del valor reforzante de tales actividades para ese
individuo. Si aprecia que lo va a solucionar exitosamente con ms
probabilidad le dedicar tiempo para su solucin que otro individuo que
aprecia que el problema es irresoluble. Si en el proceso de solucin del
problema surge algn obstculo, el primero lo salvar, mientras que el
segundo, comuchamayor probabilidad, lo evitar.
En muchos casos el segundo caso se debe a una historia previa de
soluciones inefectivas de los problemas, En tal caso es conveniente
utilizar el principio del compromiso ntimo (Levine, 1987), donde el
individuo debe tomar un compromiso consciente de abordar el problema
ntimamente, que implicar tanto la iniciacin de un pensamiento de
SP, como una aproximacin activa y conducta exploratoria en la situacin
problemtica.
Es importante indicar que este componente del entrenamiento en SP es
diferente de los dems, ya que es un componente motivacional (Nezu y
Nezu, 1991). Los otros cuatro restantes se centran, en cambio, en las
capacidades y habilidades especficas que permiten a una persona
solucionar sus problemas de un modo eficaz.
3.3.2.

Definicin y formulacin del problema

sta es una parte bsica del proceso de SP, ya que como afirma D'Zurilla
(1986) no es exagerado decir que si tenemos un problema bien definido tenemos
ya la mitad del mismo resuello. Si el problema est bien definido, los otros
elementos (por ejemplo, generacin de alternativas) son mucho ms fciles.

Dado que es comn que los problemas no estn claramente definidos y

ms bien sean vagos, ambiguos, irrelevantes con informacin inadecuada o
metas poco claras, con esta fase se pretende: obtener informacin relevante
sobre el problema, clarificar la naturaleza del problema, establecer una
meta realista de solucin del problema, y reevaluar la importancia del
problema para el bienestar personal y social de esa persona.

La recoleccin de informacin relevante sobre el problema es el primer

paso para definir el problema. En la SP sociales D'Zurilla ( 1986) anota que
29

debemos conocer tanto la informacin de la tarea como la informacin

social y conductual. La primera se refiere a las demandas y exigencias
asociadas a un adecuado funcionamiento en diferentes roles de la vida (por
ejemplo, empleo, padre, esposo, amigo, entre otros.). La informacin
social y conductual se refiere a las propias caractersticas conductuales de la
persona y las de aquellos con quien interacta durante la ejecucin de las
tareas de cada da.
Si se tiene suficiente informacin sobre el problema es necesario
buscarla, para poseer toda la informacin necesaria para poder llegar
posteriormente a una alternativa para solucionarlo. Despus de la recoleccin
de informacin la persona que tiene que solucionar el problema debe
cambiar los conceptos ambiguos, vagos y poco familiares por otros
especficos, concretos y familiares. Con ello diferencia la informacin
relevante de la irrelevante, pasando a utilizar hechos objetivos,
desechando asunciones, inferencias e interpretaciones no verificadas.
Al tiempo que recoge informacin la persona intenta organizar dicha
informacin para conocer la naturaleza del problema. El problema surge
entre la discrepancia entre lo que es (condiciones presentes) y lo que debera
ser (lo que se demanda o se desea). Es importante por ello que especifique:
qu condiciones actuales son inaceptables, qu cambios se desean o se
piden, y qu obstculos estn impidiendo conseguir esas demandas.
Establecer la meta es una parte importante de la formulacin del problema
que luego va a posibilitar generar soluciones alternativas as como el modo
de evaluar la solucin. Es por ello importante concretar la meta en trminos
especficos y concretos y evitar afirmaciones no realistas o metas
inalcanzables.
El problema se puede formular de modos diversos. Tambin cada
formulacin puede llevar a una solucin particular. Por ello, puede ser
necesario en algn caso generar formulaciones del problema alternativas.
Dentro de este proceso hay que ver si el problema es un problema real, si el
problema es tal problema o es la causa de un problema antecedente, y si el
problema es parle de un problema mucho ms amplio. Esto debe llevar a
pensar en la utilidad de empezar por el problema general o por uno
especifico. Si ste es el caso ser necesario dividir el problema general en
subproblemas. Para identificar los problemas o subproblemas puede ser til
que el cliente escriba una lista de los mismos.
En esta fase es importante distinguir un problema episdico (por
ejemplo, discutir un da con la esposa) de los problemas importantes o
centrales para la persona. Tambin hay que conocer la organizacin de los
problemas. Esto es, la persona puede identificar un problema pero resultar
que est causado por otro problema ms general. En este caso hay que
distinguir entre problema y subproblemas.
30

Cuando ya se ha definido y formulado el problema lo que falta es reevaluar el

significado del problema para su bienestar personal y social. El significado del
problema se reevala considerando los beneficios y los costes, tanto a corto como
a largo plazo, de solucionar versus no solucionar el problema. Para que sea ms
fcil la evaluacin la persona puede considerar el problema como benigno,
amenazante o desafiante, en el caso de un problema benigno, poco o ningn
coste es de esperar si el problema se soluciona o no satisfactoriamente. Una
evaluacin amenazante enfatiza los probables costes de solucionar el problema
y/o de no solucionarlo. Una evaluacin desafiante enfatiza los posibles
beneficios de solucionar el problema.

Ejemplos de problemas que estn mal definidos, son

muy generales, inespecficos, ambiguos o con poca
informacin.
Personales.
Nerviosismo.
De identidad personal.
De desequilibrio emocional.
Falla de motivacin.
Falta de voluntad.
No s lo que quiero.
:
Tengo un cambio de personalidad.
Tengo complejo de inferioridad.
Falta de decisin.
Ansiedad
Depresin.
Inseguridad en mis relaciones de pareja
Econmicos
Inestabilidad, afectiva.
Familiares, de pareja.
Ejemplos de problemas bien definidos o que permiten fcilmente su delimitacin
- Tengo problemas de relacin con mi marido desde hace tres meses, que
se ven reflejados en salir menos los fines de semana e incidir en nuestra
vida conyugal y sexual.
- Problemas de concentracin en los ltimos meses que no me permiten
estudiar adecuadamente y me est incidiendo en las calificaciones
acadmicas.
- No poder ver a mi novio todos los das. Ello me produce ansiedad.
- No puedo dormir sin una luz encendida por la noche, ya que de lo contrario
estoy en vela toda la noche y pensando en lo malo que me va a ocurrir.
- Miedo a entrar en las discotecas despus de estar en la discoteca por
donde estall una bomba.
31

Tengo una gran timidez cuando estoy con chicos en los bares y
discotecas.
- Deseo dejar de fumar por los problemas de salud que me acarrea en los
ltimos meses. Tengo dolores de cabeza diariamente tres o cuatro veces y
me encuentre donde me encuentre.

- Me siento mal desde que tuve una crisis con mi pareja y rompimos la
relacin hace seis meses.
- Tengo problemas de convivencia con varios vecinos del edificio.
- Tengo una mala comunicacin con mis padres, que se ha agravado desde
que he
cambiado de trabajo.
3.3.3. Generacin de soluciones alternativas
El propsito de esta fase es tener tantas soluciones alternativas como
sea posible, para que as maximicemos la probabilidad de que la mejor
solucin este entre ellas.
Los mayores obstculos para la generacin creativa de soluciones
alternativas, son el hbito y la convencin (Parns, Noller y Biondi, 1977).
Los hbitos pueden ser buenos en la SP sociales cuando las respuestas
efectivas de SP se generalizan a nuevas situaciones problemticas. Pero es
negativo si el individuo responde automticamente a las nuevas situaciones
problemticas con sus hbitos previos aprendidos que no llevan a una
solucin. Las primeras soluciones que vienen a la mente no siempre son las
mejores (D'Zurilla, 1988).
Para la generacin de soluciones alternativas se utilizan tres principios
derivados de la produccin divergente de Guildford (1967) y del mtodo
de la tormenta de ideas de Osborn (1963): el principio de cantidad, el
principio de aplazamiento del juicio y el principio de variedad.
El principio de cantidad sugiere que cuantas ms soluciones
alternativas
se
pro
duzcan, ms calidad de ideas estarn disponibles, y con ms probabilidad
se
encon
trar la mejor solucin. El principio del aplazamiento del juicio se refiere a
que
una
persona generar mejores soluciones si no tiene que evaluar dichas
soluciones
en
ese
momento. Adems el juicio tiende a inhibir la imaginacin si se usan
ambas al mismo tiempo. El principio de variedad afirma que cuanto mayor
es
el
rango
o
variedad
de
ideas de solucin, ms ideas de buena calidad sern descubiertas. Si el
cliente
en
cuentra difcil generar soluciones el terapeuta puede sugerir soluciones
irrealistas
o
claramente inapropiadas. Esto suele servir para que el cliente proporcione
32

ms
alter
nativas y ms realistas. De igual modo el terapeuta debe favorecer que el
cliente
elija aquellas soluciones que son relevantes y especficas, en contraposicin
a
las pocas relevantes, generales, inespecficas o irrealistas.
En esta parte del proceso hay que considerar que la angustia emocional,
el hbito de llegar siempre a la misma solucin y la falta de informacin son
los factores ms importantes que impiden llegar a formular adecuadas
alternativas de solucin. Si este fuese el caso sera precisa echar mano de
otras tcnicas como son las reestructuracin cognitiva, las autoinstrucciones
o el entrenamiento en relajacin (Nezu et al, 1989).
Una vez que se ha generado una lista de soluciones alternativas con las
reglas anteriores, la cantidad y variedad de las soluciones disponibles puede
incrementarse.

Ejemplos de soluciones irrealistas

Descripcin
situacin

de

la Problema

Solucin irrealista

Persona que se ha Necesidad

Desea la relacin
divorciado
de
su imperiosa
de slo con su ex
esposa
formar una nueva esposa, la cual debe
relacin
volver de nuevo
con l

Madre que se ve
imposibilitada
de
controlar la conducta
de su hija de 17 aos.

Ansiedad
y
preocupacin
obsesiva cuando
su hija est fuera de
casa los domingos
con sus amigas

33

Que las amigas de

su hija vengan los
domingos a su casa
y los pasen con ella.

3.3.4

Toma de decisiones

El objetivo de la toma de decisiones es evaluar ( comparar y juzgar

) las alternativas de soluciones disponibles y seleccionar la mejor ( o
mejores) para ponerla en prctica en la situacin problemtica. A nivel
terico la aproximacin a la toma de decisiones se basa en dos modelos
de decisin terica: 1. la teora de la utilidad esperada, en donde la
eleccin de la conducta est basada sobre un anlisis racional coste/
beneficio y 2. la teora de la perspectiva que toma en cuenta los efectos
de los factores perceptivos y subjetivos sobre la conducta elegida.
En esta fase, para cada solucin alternativa, se indican los costes y
beneficios, a corto y largo plazo, y se juzga el resultado esperado o la
utilidad de cada alternativa, se comparan alternativas, y se selecciona la
solucin o combinaciones de soluciones, con la mejor utilidad esperada.
El juicio de la utilidad esperada se basa principalmente sobre cuatro
criterios coste/beneficio: 1. resolucin del problema ( probabilidad de
alcanzar la meta de solucin del problema); 2. bienestar emocional
( calidad del resultado emocional esperado); 3. tiempo/ esfuerzo (cantidad
de tiempo y esfuerzo requerido) y 4. bienestar personal y social en
conjunto ( razn coste/ beneficio esperado total).
An utilizando los anteriores criterios, la persona que toma la
decisin puede variar en sus evaluaciones de los resultados de la
solucin a causa de diferencias en normas, valores y compromisos
personales. Es por ello muy til que para cada decisin la persona punte
su grado de satisfaccin con el resultado esperado para cada solucin.
As, estableceremos la utilidad esperada de cada solucin alternativa.
Esto podemos hacerlo con hojas de decisin, en las que el sujeto punta
en una escala de 0 a 10, o en otra escala, distintas consecuencias
( personales, interpersonales, sociales, entre otros) o ventajas y
desventajas de cada alternativa de solucin. Al final se obtiene una
puntuacin que le permite ms objetivamente llegar a la seleccin de la
alternativa.
Tambin en esta fase del proceso se utilizan varios procedimientos
para facilitar el conocimiento de estructuras de solucin alternativas,
as como las creencias, valores y emociones que pueden influenciar su
preferencia por soluciones alternativas. Entre stas estn: las soluciones
vagas o ambiguas, que hay que pasarlas a trminos conductuales
concretos, utilizando ensayo de conducta o ensayo encubierto; ver el
problema desde otra perspectiva y generar formulaciones del problema
alternativas, generar tantas soluciones como sea posible y considerar
concepciones de solucin alternativas, y considerar lodos los resultados
de solucin posibles anticipando las ganancias y prdidas que tendra cada
una de las soluciones alternativas.
34

Basado sobre su evaluacin de los resultados estimados de las

alternativas de solucin disponibles, la persona debe responder a
estas tres cuestiones: 1) es el problema resoluble?;2) necesito
ms informacin antes de que pueda seleccionar e implantar una
solucin?, y3) qu solucin o combinacin de soluciones debera
elegir para poner en prctica? Si la respuesta a la primera pregunta es
afirmaliva,
la
segunda negativa y podemos contesta la tercera, entonces ya tenemos una
solucin
para el problema. En caso de que no sea as, hay que volver a fases previas
del
proceso de SP para que con su cambio o reformulacin nos permita llegar a
conseguir
conseguir una solucin satisfactoria.
Si las respuestas 1 y 2 son afirmativas debe entonces preparar un plan de
solucin que debe caracterizarse por tener la mejor probabilidad de maximizar la
utilidad esperada. El plan puede ser simple o complejo. Uno simple indicara un
solo curso de accin; uno complejo consistira en combinar varias soluciones
alternativas.
Ejemplo de hoja para la toma de decisiones
Alternativas
1
VENTAJAS

TOTAL....................................
...
DESVENTAJAS:

35

TOTAL. ..................................
....
VENTAJASDESVENTAJAS
................................
Alternativas:
1.
2.
3.
4.

3.3.5. Puesta en prctica y verificacin de la solucin

En esta fase se evala el resultado de la solucin y se verifica la
efectividad de la estrategia de solucin elegida en la situacin problemtica
de la vida real. Esto se hace primero simblicamente y luego en la situacin
de la vida real.
Para la puesta en prctica y verificacin de la solucin, D'Zurilla (1986)
utiliza como marco conceptual la teora o ciberntica del control y la
concepcin cogniliva-conduclual del autocontrol. sta consta de cuatro
componentes:
ejecucin,
autoobservacin,
autoevaluacin
y
autorreforzamiento.
La ejecucin se refiere a la implementacin de la solucin. es
importante tener en cuenta que la ejecucin de una solucin elegida en la
vida
real
puede
estar
influenciada
significativamente por otros factores que la capacidad de SP. Por ejemplo,
tener dficits en otra habilidad (aptitud acadmica), dficits en la
habilidad de ejecucin (habilidades sociales), inhibicin emocional y
dficits motivacionales (reforza miento).
'
La autoobservacin consiste en la observacin de la propia conducta
de solucin y/o sus productos (resultados). La ejecucin de la solucin hay
que evaluarla de modo objetivo.
En la autoevaluacin se compara el resultado de la solucin observada
con el resultado predicho o esperado para la solucin, basado en el
36

proceso de toma de decisiones. Si la solucin ha sido satisfactoria,

entonces slo queda el ltimo paso del autorreforzamiento, en donde se
refuerza a si mismo por un trabajo bien hecho. Este refuerzo puede ser
tanto una autoafirmacin positiva o un refuerzo ms tangible como
comprarse un objeto o realizar una actividad. Pero no cabe duda que la
resolucin del problema en s mismo es un importante reforzador.
Este paso del reforzamiento es muy importante en el proceso de SP
(D'Zurilla, 1986. 1988), ya que no slo se refuerza una ejecucin de SP
efectiva, sino que tambin se fortalece el control percibido y las
expectativas de autoeficacia, que son muy importantes para esfuerzos de
SP futuros.
Si hay discrepancias en el resultado de la solucin observada y el
resultado
esperado se debe buscar la fuente de dicha discrepancia, especialmente si
est
en
el
proceso de SP o en la ejecucin de la solucin (por ejemplo, dficits de
habilidades, inhibicin emocional). Si despus de realizar todas las
evaluaciones y todas las correcciones se realiza adecuadamente el
problema
el
proceso
habr
finalizado;
si
no
se
encuentra una salida al problema y no puede exitosamente aplicar las
estrategias
habra que ayudarle a concluir que el problema es irresoluble y centrarse en
otro
tipo
de tcnicas. El perfeccionismo en la SP y la incapacidad de aceptar que
algunos
problemas son irresolubles tal como estn formulados son a veces
caractersticas
de
personas con el patrn tipo A y trastornos relacionados con el estrs, que
llevan
a
no
resolver los problemas.
Como ya hemos comentado con anterioridad, el entrenamiento especifico
en
SP
es una serie bsica de una intervencin cuando aplicamos esta tcnica, pero
no
hay
que olvidarse de la fase previa de evaluacin y de la posterior de
mantenimiento
y generalizacin. Para sta resultan de gran ayuda las distintas tareas que el
cliente
ha llevado a cabo en las sesiones de terapia y en las tareas para casa.
Otro modo de favorecer la generalizacin es proporcionar al cliente
distinto material en las sesiones que luego puedo seguir utilizando una vez
finalizado el tratamiento. Otro procedimiento que tambin es
37

til es efectuar reuniones de mantenimiento con posterioridad a la

finalizacin del tratamiento.
4.

Variaciones

Dentro de las tcnicas de SP se incluyen otras junto en la ya analizada de

SP sociales de D'Zurilla. Algunas se han desarrollado a partir de la misma
y no tienen Importantes diferencias.
Como ocurre con las formulaciones de Nezu etl al. (I989) aplicando la
SP sociales a la depresin. Heppner y Peterson (1982) con la SP personales
y Heppner, Neal y Larson (1984) con la SP aplicada.
Sin embargo, cuando se habla de terapias de SP, hay tambin que
hablar junto a la terapia de D'Zurilla de la de solucin de problemas
cognitivos interpersonales de Spivack y Shure (19 74) y de la ciencia
personal de Mahoney (1974a, 1977).

4.1 La solucin de problemas cognltlvos Interpersonales

Spivack y Shure (I974) parten del hecho de que existe un conjunto de

habilidades de SP interpersonales de tipo cognitivo que median el ajuste
social. En ste tan importante seran los factores emocionales como los
cognitivos. Aquellas personas que poseen las habilidades de SP cognitivas
interpersonales son las que consiguen un adecuado ajuste social,
habilidades que son independientes del Cl y del sexo (Spivack y Shure,
I989). Estas habilidades se aprenden de la experiencia; la idea bsica que
subyace es que lo importante no es qu pensar, sino cmo pensar. Por ello
si
una
persona carece de estas habilidades el entrenamiento en las mismas puede
permitirle
llegar a conseguir un adecuado ajuste social. Estas habilidades cognitivas
interpersonales de SP son el pensamiento de soluciones alternativas y el
pensamiento
consecuencia!
en nios pequeos. Otrs habilidades importantes que van a surgir
posteriormente son la de sensibilidad cognitiva de la existencia de un
problema como interpersonal, toma de perspectiva interpersonal y
pensamiento
causal
social
(Spivack
Shure,
I989).
Los programas de entrenamiento en estas habilidades de SP constan de
lecciones cuidadosamente estructuradas que se aplican individualmente o
38

en grupos pequeos, habitualmente en la escuela. Suelen hacerse en forma

de juegos en nios pequeos y en los mayores en forma de dilogo. Como
ya
se
deduce,
en
el
entrenamiento
ha
sido utilizado de modo efectivo en nios de preescolar y escolarizados
con buenos resultados (Becoa y Gutirrez-Moyano. 1987; Shure y
Spivack, 1982; Spivack y Shure 1989).
4.2. La ciencia personal:
La ciencia personal de Mahoney (1974a, 1977) es considerada por su
autor una terapia cognitiva
de aprendizaje, al reconocer
simultneamente la importancia de los procesos cognitivos y de los
procesos de aprendizaje. Sus siete pasos estn inspirados en la
palabra inglesa science- (ciencia), y que son los siguientes:
S: Especificar el rea general del problema.
C: Recoger informacin.
I: Identificar las causas.
E: Examinar las soluciones.
N: Delimitar y experimentar.
C: Comparar el progreso.
E: Ampliar, revisar o reemplazar la solucin.
Aunque la ciencia personal ha sido aplicada por su autor a problemas de
obesidad (Mahoney, 1974); Mahoney, Moura y Wade, 1973) y ha
publicado dos libros de divulgacin-autoayuda fundamentados en la
misma (Mahoney, 1979; Mahoney y Mahoney, 1976), su filosofa no ha
sido seguida en la realizacin de estudios con la misma. Ello
consideramos que ha sido debido al gran paralelismo que existe entre el
planeamiento de Mahoney de su ciencia personal y lo que hace
habitualmente un terapeuta de conducta, ni incluir dentro de su modelo
de ciencia personal cualquier terapia (conductual y cognitiva) orientada a
solucionar efectivamente el problema que tiene la persona.
4.3. Otras variaciones
Otras variaciones resaltables son las de diversos libros publicados
donde su lnea conductora es el modelo de SP. Por ejemplo, Bergan y
Kratochwill (1990) en su libro sobre terapia y consulta conductual utilizan
un modelo de SP que aplican a la consulta conductual a travs de cuatro
etapas: identificacin del problema, anlisis del problema, implementacin
del plan y evaluacin del problema. El libro editado por Nezu y NEZU
(1989) recoge la aplicacin a diversos problemas de tcnicas conductuales
bajo la perspectiva de la solucin de problemas, y en el de Nezu, Nezu y
Perri (1989) han hecho un importante esfuerzo por integrar el
entrenamiento en solucin de problemas en un marco ms amplio para el
tratamiento de personas con depresin.
39

Otros libros, como el de Yates (1985), acerca del automanejo estn

estructurados con pasos de SP similares a los ya comentados de
D'Zurilla.
5. Criterios de aplicacin: Indicaciones y contraindicaciones
5.1.

Indicaciones

Antes de aplicar la tcnica de SP es necesario decidir si la misma va a ser

til para el cliente, si este va a obtener con ella todo el beneficio que se desea,
y si es la tcnica que mejor se adecue a su problema. Un modo de lomar la
decisin teraputica para la aplicacin o no de esta tcnica es seguir los
pasos que indicamos a continuacin:
1. Identificar el problema o problemas del cliente con las tcnicas
adecuadas de evaluacin conductual.
2. Identificar los recursos de que dispone el cliente y el apoyo social con
que cuenta.
3. Obtener informacin de sus estrategias de SP
4. Decidir, en funcin de los pasos anteriores y de la evidencia de que
actual
mente disponemos de la aplicacin efectiva de las tcnicas de SP a
distintos
problemas, si esta tcnica ser efectiva en el problema que tiene el
cliente en
la actual situacin.
5.

Si la decisin de aplicar la tcnica de SP es afirmativa debe

concretarse si se va a utilizar como nica tcnica (terapia), si
combinada con otra, o como marco conceptual de aplicacin de
otras tcnicas.
6.

Debe establecerse claramente, previo a la intervencin, el plan de

tratamiento: nmero de sesiones, duracin de las mismas, intervalo
temporal entre sesiones, lugar, entre otros.

Una vez identificado el problema o problemas del individuo, hay que

analizar si este posee recursos, sean positivos (por ejemplo, afrontando el
problema) o negativos por ejemplo, (aumentando el consumo de alcohol),
que ha aplicado en el pasado o esta aplicando en el presente para
solucionar su problema. Es igualmente importante conocer con qu apoyo
social cuenta en la actualidad.
Relacionado con el punto anterior, la comprobacin de las distintas
estrategias de SP que ha aplicado, y especialmente las que le han
conducido a resultados positivos, es importante. Esto posibilita conocer si
el individuo aplica estrategias de SP efectivas o carece de las mismas. O si
40

sus estrategias las aplica incorrectamente llevndole a resultados negativos

e insatisfactorios.
Cuando disponemos de toda la informacin anterior procede decidir si
la tcnica de SP es la tcnica adecuada para el problema que tiene nuestro
cliente. Si la informacin previa indica que la tcnica puede ser la adecuada,
debemos confrontar este . hecho con la evidencia de que disponemos en este
momento acerca de la efectividad de esta tcnica en distintos problemas y
trastornos. Si hemos decidido aplicar la tcnica de SP al problema que tiene
el cliente hay que delimitar si sta va ser la nica tcnica que vamos a
utilizar, o si la vamos a utilizar combinada con otras. Tambin recientemente
los pasos de la tcnica de SP se utilizan como marco conceptual dentro del
cual se aplican las diversas tcnicas conductuales en cada fase.
Como ltimo aspecto a considerar antes de pasar a la aplicacin de
la tcnica de
SP, hay que delimitar claramente las cuestiones de
procedimiento que vamos a llevar a cabo con el sujeto. Hay que establecer
el nmero de sesiones, la duracin de cada
Una de ellas , el intervalo de las mismas, dnde se va a llevar a cabo la
intervencin, a qu hora, honorarios, o cualquier otro aspecto del
procedimiento de intervencin.
La aplicacin del entrenamiento en SP se puede hacer de dos modos:

1. Con entrenamiento secuencial de las distintas fases a lo largo do las

sucesivas
sesiones del tratamiento.
2. Entrenando en todas las fases de SP al individuo desde las primeras
sesiones e ir
profundizando en la SP empezando por problemas hipotticos, solucionando los
problemas del sujeto simblicamente y finalmente solucionando sus problemas en
las situaciones reales.
Formato de las sesiones de entrenamiento en solucin de
problemas
Sesiones
nmero
1

Contenido

2
3-4
5-6
7-8
9-10
11-12
13-14(16)

Orientacin hacia el problema

Uso y control de las emociones en SP
Definicin y formulacin del P. problema
Generacin de soluciones alternativas
alternativas
Toma de decisin
Ejecucin y verificacin de la solucin
Mantenimiento y generalizacin

Estructuracin inicial

41

El nmero de sesiones para el tratamiento de SP oscila de 4 a 6 sesiones

(Hawton y Kirk, 1989) 6 a 10 sesiones (Heppner y Killerbrand, 1991), 10
(Nezu et al., 1989) y entre 14 y 16 (D'Zurilla, 1986) (tabla 26. 11).
5.2.

Por qu fracasa el entrenamiento en solucin de

problemas?

El entrenamiento en SP' puede fracasar por varias razones. Hawton y

Kirk
(I989) t
sugieren tres. La primera, si el sujeto tiene un severo trastorno
psiquitrico,
puede
ser
inadecuado el entrenamiento en SP. La aplicacin de la terapia de SP
en pacientes psiquitricos o en retrasados mentales no siempre es
posible,
especialmente
cuando
el paciente psiquitrico tiene problemas de depresin agitada o con
brote esquizofrnico, estado de crisis severo, es inviable la
aplicacin
de
esta
tcnica
(Huwton
y
Kirk,
1989). Slo cuando el paciente mejora del estado perturbado y puede
mantener la atencin en un nivel razonable es cuando se puede pasar a
la
aplicacin
de
esta
tcnica.
Pero si se decide aplicar el entrenamiento en SP a una persona con un
trastorno psiquitrico, una vez, que hemos seguido los pasos
enumerados
para
seleccionar
esta
tcnica como el tratamiento de eleccin, no se le puede atribuir al
tratamiento
la
falla
de progreso con la tcnica, si es que as ocurre, en tal caso, hemos
seleccionado mal la tcnica a aplicar. La segunda razn para el fracaso
es
la
baja
autoestima
y
la
carencia de confianza, en el caso de la baja autoestima puede ser
conveniente aplicar junto al entrenamiento en SP otras estrategias
para el incremento de la misma; la carencia de confianza en si mismo
va a llevar a que el tratamiento se alargue mas, ya
que en este caso el individuo no lleva a cabo los pasos del
entrenamiento en SP al ritmo normal y lo hace ralentizado. En este
caso cobra gran importancia seleccionar adecuadamente los problemas
a resolver, marcarse metas que se consigan en un alto
porcentaje de veces por parte del sujeto, reforzarle sistemticamente, y
hacerle conductualmente comprender que va consiguiendo solucionar
problemas.
La
tercera
razn
la
achacan a aquellas personas que tienen dificultades de personalidad
desde mucho tiempo atrs. En este caso resulta difcil que funcione el
tratamiento
en
SP
y
habra
que buscar otros tratamientos alternativos. Finalmente hemos de
indicar
algunos
malos
usos del entrenamiento en SP (D'Zurilla, 1988): 1) no saber reconocer
qu de otros mtodos de intervencin pueden ser ms adecuados que
42

el
entrenamiento
en
SP;
2)
el
peligro de ver el entrenamiento en SP principalmente como una forma
de terapia racional o intelectual en vez de una terapia activa de
afrontamiento
que
implica
una
interaccin entre variables cognitivas, conductuales y emocionales, y
3) no reconocer que una relacin teraputica positiva es importante en
cualquier
tratamiento
psicolgico,
Heppner y Hillerbrand ( 1 9 9 1 ) recomiendan que se evalen las
habilidades
de
mejora de las personas a las que se les aplica entrenamiento en SP. De
modo semejante consideran de gran importancia conocer cmo
estructuran y organizan la informacin, as como que adquieran, si no
la tienen, la habilidad de reconocer los problemas o reas problema, al
ser ambas partes bsicas del proceso de SP. estos mismos autores
inciden en resaltar las caractersticas del cliente como otro aspecto a
analizar.
Los aos de aprendizaje de estilos de SP desadaptativos pueden
servir
a
distintas
:
funciones psicolgicas de los clientes, y ello puede impedir avanzar
en la consecucin de un estilo de SP adaptativo.

6. Evaluacin crtica
La terapia de SP ha sido considerada desde su aparicin como una de las
terapias con mayor futuro en el campo del tratamiento. Los aos parece que
han confirmado esta prediccin. Hoy se aplica a gran nmero de problemas y
tiene para los terapeutas una gran aceptacin, esto ha sido debido, tal como
ms de un autor ha indicado, a que tiene la ventaja de basarse en
principios de sentido comn y es, por tanto, atractiva tanto a los pacientes
como a los terapeutas. La solucin de problemas es a veces el nico
tratamiento que se necesita utilizar. .Sin embargo, puede ser un adjunto a
otros tratamientos psicolgicos o fsicos (Hawton y Kirk, 1989, p. 425).
Dentro de las terapias de SP ha sido la terapia de SP sociales de D'Zurilla la
que ms atencin ha recibido. Hoy su rango de aplicacin abarca un gran
nmero de conductas. Pero junto a ese importante rango de aplicaciones va
cobrando ms y ms importancia conocer para qu problemas
comportamentales es ms efectiva, bien utilizada sola o dentro de un
paquete de tratamiento, junto con aquellos factores que impiden una
adecuada aplicacin de esta terapia. Distintos amores se han detenido en el
anlisis de aquellos factores que impiden a los sujetos funcionar
adecuadamente en el entrenamiento en SP. Una lnea interesante en este
sentido es analizar especficamente para trastornos especficos, como es el
caso de Chiauzzi ( 1 9 9 1 ) (tabla 26,12) aplicado a las adicciones, que
aspectos impiden superar adecuadamente cada una de las fases. Como ya ha
quedado expuesto en pginas interiores, y aunque todos los pasos de la SP
43

son importantes, los dos primeros son capitales, ya que sin ellos el proceso
fracasa desde el principio. Que el sujeto tenga una orientacin de SP y llegue
a definir y formular adecuadamente el problema son los pasos bsicos de
este entrenamiento. Los otros pasos, aunque importantes, se ven facilitados
si se ha superado inicialmente los dos primeros pasos.

Un aspecto en el que debe profundizarse en los prximos aos con las

terapias de SP es demostrar su mayor eficacia que otras terapias que
tienen buenos resultados en trastornos especficos. Aqu sirve bien el
ejemplo del tratamiento de la depresin. Los primeros estudios realizados
por el grupo de Nezu han indicado claramente que el entrenamiento en
SP es superior a un grupo de no tratamiento o lista de espera. Un paso
ms que debe dar esta terapia es demostrar que utilizada sola obtiene
resultados semejantes a la terapia cognitiva Beck. Sin embargo, parece que
los pasos no van a ir necesariamente por ah, ya que el libro de Nezu et al.
(1989) cae en lo que le est pasando a otros libros de terapias cognitivoconductuales aplican un gran abanico de tcnicas dentro de su propio
marco conceptual, pero que para el terapeuta de conducta de a pie le
.son difciles de diferenciar, al utilizar un amplio abanico de tcnicas que
suelen ser las que habitualmente se utilizan, en funcin de lo que nos dice
la literatura acerca de la eficacia de diversas intervenciones, por los
terapeutas conductuales.
Las terapias de SP dan importancia a la colaboracin que se establece
entre cliente y terapeuta. Actualmente hay una insistencia en este aspecto,
que siempre ha sido bsico para obtener buenos resultados en cualquier
orientacin teraputica, y el entrenamiento en SP incide especialmente en
este aspecto, al tener que establecerse una especie de equipo de
colaboracin. entre cliente y terapeuta para que uno ayude al otro a llegar
a cada una de sus metas que se van fijando en cada fase del entrenamiento
o en cada una de las distintas sesiones.
Es importante tener en consideracin que la mesura en la toma adecuadas de
las decisiones teraputicas, y el sentido comn deben predominar para la
eleccin o no de esta terapia para su aplicacin a un cliente o un determinado
problema.

44

UTILICEMOS LAS EMOCIONES COMO FACILITADORES

PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS
Tus emociones desempean un importante papel en la resolucin de los
conflictos cotidianos. Hay tres fuentes de activacin emocional durante la
resolucin del conflicto. (a). La situacin conflictiva objetiva. (b) tus creencias,
valoraciones y expectativas con respecto al conflicto tu capacidad para resolverlo
( cogniciones sobre la orientacin del conflicto) y (c) las tareas especificas para
resolverlo el conflicto (definicin del conflicto, elaboracin de soluciones
alternativas, toma de decisiones, implementacin de la solucin seleccionada y
evaluacin de resultados.)
La mayora de las situaciones conflictivas son estresantes porque
comnmente tales circunstancias conllevan dolor, perdida de algo valioso,
frustracin,
conflictos,
impredictibilidad,
incertidumbre,
ambigedad,
complejidad o novedad. Tus creencias valoraciones y expectativas pueden
producir emociones porque frecuentemente
implican la anticipacin del
crecimiento o desarrollo personal significativo ( un reto) o la anticipacin de un
dao o perdida importante (una amenaza). Si tu consideras el conflicto como un
reto importante probablemente sentirs afecto positivo como el sentimiento de
alegra o excitacin positiva. Por el contrario, si consideras el conflicto
bsicamente como una amenaza importante a tu bienestar sentirs afecto negativo
como el temor o la ansiedad. Las tareas de resolucin especificas como la
definicin del conflicto o la toma de decisiones pueden producir respuestas
45

emocionales porque con frecuencia implican condiciones de ambigedad,

incertidumbre y conflicto las cuales suelen ser estresantes y tambin pueden
conllevar un numero de xitos, fracasos frustraciones o desilusiones antes de que
sea descubierta la resolucin satisfactoria.
La activacin emocional se produce antes y durante el proceso de
resolucin del conflicto puede facilitar o inhibir la ejecucin resolutiva
dependiendo de su cualidad subjetiva (placer v.s dolor) Intensidad y duracin. En
general el afecto positivo (e.g esperanza, alivio)tiende a facilitar la ejecucin,
mientras que el afecto negativo (e.g. temor, desilusin) tiende a inhibir la
ejecucin los niveles moderados y bajos de activacin emocional tiende a facilitar
la ejecucin resolutiva aumentando la motivacin y la atencin. Sin embrago, los
niveles de activacin altos entienden a reducir la eficacia ejecutiva porque limitan
la atencin a claves irrelevantes de tarea, tales como preocupaciones
improductivas, auto valoraciones negativas, valoraciones amenazantes del
conflicto y tus propias respuestas de desequilibrio psicolgico. Un nivel alto de
estrs emocional tambin puede producirse a evitar el conflicto en ves de intentar
resolverlo o abandonarlo fcilmente ante los primeros obstculos. Adems, los
niveles altos de activacin emocional de larga duracin pueden ocasionar fatiga
o cansancio psicolgico y fisiolgico, en el constante afecto depresivo que
entiende a reducir aun mas la motivacin y la eficacia ejecutiva, tus emociones
tambin pueden desempear un papel importante en la resolucin del conflicto al
influir sobre el reconocimiento y clasificacin de los conflictos, sobre las metas
que te establezcas ,sobre tus preferencias por ciertas soluciones y sobre la
evaluacin que hagas de los resultados obtenidos tras implementar tu solucin a
la situacin conflictiva real.
Cmo utilizar tus emociones para facilitar la efectividad en la solucin de
conflictos.
Al intentar resolver los problemas cotidianos puedes incrementar la
efectividad utilizando tus respuestas emocionales del siguiente modo:
Como clave para reconocer el conflicto. Cuando sientas una respuesta
emocional negativa, busca la situacin conflictiva antecedente que la produzca.
Para motivarte a resolverlo. Esto puede conseguirse adoptando una
muestra cognitiva de resolucin de conflictos o estilo de enfrentamiento
positivo que se ha discutido anteriormente (e.g. considerando el conflicto como
un reto en vez de cmo una amenaza)
Como meta de resolucin de conflictos. Con frecuencia es adaptativo
establecer se una meta que favorezca el afecto positivo (e.g. sentimientos de
autovala , placer sexual) o reduzca el afecto negativo (e.g ansiedad enfadado) por
ejemplo, una situacin estresante es relativamente estable o inalterable , las nicas
metas realistas consisten en minimizar el desaliento emocional y/o mantener o
favorecer los sentimientos de autovaloracin.
Como una consecuencia posible al anticipar en los resultados de la
resolucin durante la toma de decisiones. Mas adelante enfatizaremos que los
posibles efectos de una solucin alternativa sobre el sentimiento de bienestar
emocional son un importante criterio a considerar cuando se evalan las
soluciones alternativas.
Como criterio para evaluar los resultados
obtenidos tras la
implementacin de la solucin . los resultados emocionales obtenidos son un
46

importante criterio a considerar al evaluar la efectividad o adaptabilidad de la

solucin en la situacin conflictiva real.
Para reforzar la conducta resolutiva efectiva . la aplicacin cautelosa de
las reglas y principios de resolucin de conflictos, incluidas las reglas de
externalizacin , visualizacin y simplificacin facilitaran la ejecucin
satisfactoria
de las tareas resolutivas, las cuales, a su vez ,producirn
consecuencias emocionales positivas (refuerzo positivo).

47

CAPACIDAD LIMITADA DE LA MENTE CONSCIENTE

Existen limitaciones en la mente consciente, las cuales tienden a reducir la
eficiencia y efectividad de la resolucin de conflictos. Frente a esto se plantean
multitud de reglas y principios para que la persona supere estas limitaciones y
pueda maximizar su ejecucin resolutiva.
Segn autores como Marvin Levine, la mente consciente desarrolla tres
actividades importantes durante la resolucin de conflictos:
Recibe informacin del medio (externo e interno) y la interpreta
Expone informacin cuando la necesita(memoria)
Manipula la informacin que recuerda y trata de entender
Sin embargo, la capacidad consciente de la mente es limitada porque no
puede desarrollar eficientemente las tres actividades al mismo tiempo,
especialmente cuando la cantidad y/o complejidad de la informacin es grande.
Frecuentemente una actividad interfiere a la otra. Para evitar estas interferencias y
limitaciones naturales, existen reglas que el autor arriba mencionado ha propuesto.
Estas reglas particularmente tiles son:
- La externalizacin implica la exposicin externa de informacin siempre que
sea posible (escribirla, dibujar diagramas o esquemas que muestren esquemas,
etc.) as como informacin sobre la naturaleza del conflicto, soluciones
alternativas y consecuencias de las soluciones. Este procedimiento libra a la
mente consciente de la obligacin de obtener informacin mediante la memoria,
lo que permite a la persona concentrarse en otras actividades tales como la
interpretacin y comprensin de la informacin.
- La visualizacin enfatiza el uso de la vista y la imaginacin visual siempre que
sea posible durante el proceso de resolucin de conflictos. Para aplicar esta
regla, el individuo debe observar directamente todos los aspectos de la situacin
conflictiva, ensayar las soluciones alternativas utilizando el role-playing y
probar activamente diferentes opciones en la situacin conflictiva real. Cuando
estos procedimientos no son factibles o prcticos, la persona puede utilizar la
imaginacin para visualizar la situacin conflictiva y probar o ensayar
soluciones alternativas. La investigacin experimental ha demostrado
convincentemente que la visualizacin es un instrumento til que facilita la
memoria as como la comprensin de informacin verbal.
- La simplificacin consiste en intentar simplificar el conflicto con el fin de
hacerlo ms manejable. Para aplicar esta regla la persona debera centrarse slo
en la informacin ms relevante, fragmentar los conflictos complejos en sub
conflictos ms manejables y expresar los conceptos complejos vagos y
abstractos en trminos ms simples, especficos y concretos
Veamos un ejemplo en los que se aprecian estos tres procesos. Te
invitamos a subrayar aquellos prrafos que muestren cada uno de los procesos
descritos y luego confeccionar tus propios ejemplos.
Lucho es un divorciado de 38 aos de edad que ha tenido dificultades para
establecer relaciones con mujeres. Le preocupaba particularmente, que al
acercarse a mujeres en pubs con nimo de conocerlas, stas lo rechazaban
frecuentemente. Tratando de comprender y resolver este conflicto, Lucho escribi
toda la informacin especfica y concreta posible sobre los lugares que
frecuentaba para conocer mujeres, los tipos de mujer a quienes se acercaba, su
48

propia conducta y la conducta de las mujeres. Intent mirar el problema desde

todas las posibles perspectivas. Observ su propia conducta y la de las mujeres a
las que se acercaba. Tambin observ las interacciones de otros hombres y
mujeres que se encontraban por primera vez. Adems siguiendo con los
encuentros con mujeres, reconstruy las situaciones en su imaginacin y las
imagin desde su propia perspectiva, la perspectiva de las mujeres y la perspectiva
de un observador o espectador.
Los procedimientos anteriores ayudaron a Lucho a reconocer que
bsicamente se acercaba a las mujeres que eran altas, esculturales y bellas, y que
continuamente monopolizaba la conversacin, hablando de sus mritos e
intentando impresionarlas. Lucho es un hombre bajo, de aspecto normal, un buen
maestro de colegio nacional, pero no una persona famosa con grandes mritos o
talentos especiales. Tratando de resolver el problema Lucho pens en las
diferentes formas de acercarse a mujeres y las escribi, especificndolas tanto
como le era posible (tipo de mujer, frases introductorias, preguntas a formular,
temas de conversacin introductorias, etc.) Tambin escribi los "pros" y
"contras" de cada forma de acercamiento. Tras esto seleccion varios modos de
acercami4ento que en su opinin podan resultar ms satisfactorios, entre las que
se hallaban acercarse a mujeres bajas y menos bellas y preguntar multitud de
cuestiones para mostrar ms inters en la mujer y menos en s mismo. Ese
proceso resolutivo se acompa con la observacin de casos en los que un hombre
se acercaba a una mujer y sta no le rechazaba, con el ensayo imaginario de
diferentes acercamientos y con la experimentacin real. Transcurrido un tiempo
Lucho conoci ms mujeres y concertaba citas con ellas.
A continuacin establece tus propios ejemplos estableciendo claramente en
qu momento se estn dando los procesos de externalizacin, visualizacin y
simplificacin, luego ejerctalos a travs del role playing.

49

RESPONSABILIDAD Y SOLUCIN DE CONFLICTOS

Cuando asumimos la decisin de resolver un conflicto, estamos asumiendo
la responsabilidad de las consecuencias que se desprendan de las acciones que se
tomen en consecuencia. Por ello es importante tener en cuenta dos principios que
son fundamentales:
Soy responsable del nivel de conciencia con que realizo mis acciones
Soy responsable de las opciones que elijo, de mis decisiones y de mis actos
Si afrontamos abiertamente el hecho de que somos responsables del grado
de conciencia que ponemos a las acciones que realizamos, estaremos viviendo el
aqu y ahora de manera ms plena. Sin embargo, a menudo nos resistimos a obrar
de esta forma, porque creemos que es ms cmodo vivir de manera consciente
porque esto trae ms ventajas que inconvenientes. Por el contrario, cuando se
realizan ejercicios que nos ponen en contacto con esta realidad, se obtienen una
gran cantidad de respuestas positivas que implican un mayor grado de
compromiso con lo que se realiza. De este modo, al completar la frase Si realizo
mis actividades con un grado mayor de conciencia....se pueden obtener respuestas
tales como:
Tendr que trabajar ms / La gente esperar ms de m / Me dar cuenta de
lo mucho que me disgusta mi trabajo / Pueda que cometa errores / No podr
hacerme tontos / Me sentir demasiado responsable / Tendr Que solucionar los
problemas que surjan / Tendr que llamar la atencin a algunas personas respecto
a sus errores y pueda que se resientan contra m.
Como vemos, el asumir esta responsabilidad, nos va a ayudar a afrontar
directamente los conflictos que surjan y sobretodo nos ayudar a buscar
soluciones creativas, pero sobretodo, alejar de nosotros toda posibilidad de evitar
las situaciones de conflicto, como aparente solucin. Cualquiera que puedan ser
las aparentes desventajas que esta actuacin pueda conllevar, es mejor ver que
estar ciego, y vivir conscientemente conlleva mucha ms alegra y plenitud que
hacer lo contrario. De cualquier modo no se pretende decir en ningn momento
que existe un control ilimitado sobre la mente, ya que en ocasiones habr que
reconocer que no se est en las condiciones adecuadas para afrontar una u otra
situacin y es mejor esperar a que se est ms lcido para asumir la solucin de un
conflicto y de este modo seremos autnticamente
responsables de las
consecuencias de las decisiones tomadas.
Con respecto a la frase soy responsable de las opciones que elijo, de mis
decisiones y de mis actos. Esto nos pone frente a un espejo y as podemos decir
con toda conviccin: Soy yo quien elige, soy yo quien decide y soy yo quien
acta. Al asumir esta responsabilidad, no nos arrepentiremos no nos
avergonzaremos de lo que hagamos. Una persona y su conducta son un todo, una
unidad; estamos anclados en la realidad y somos capaces de ver con claridad y de
actuar con sensatez. Sin embargo existen ocasiones en que solemos decir ese no
era yo o esa que hizo tal cosa no era yo y ms aun no era yo mismo en es
momento, con lo cual no se exime la responsabilidad de haberse puesto en
ocasin de cometer tal o cual acto.
Por el contrario, cuando las personas aprenden a aumentar su nivel de
conciencia con respecto a sus actos y a reconocer su papel activo como origen de
tales acciones, aprenden tambin a obrar de una manera ms eficaz y menos
50

autodestructiva, independientemente de si llegan o no a comprender sus

motivaciones ms profundas. Esto lo aplicamos a las palabras que pronunciamos a
travs de la frase Si asumo la responsabilidad acerca de cada frase que
pronunci.... , y obtenemos resultados como:
- Tendra que concentrarme mucho ms
- Tendra que hablar con ms claridad
- Tendra miedo de que alguien juzgara mis palabras
- Revelara demasiadas cosas acerca de m mismo
- Tendra que ser consciente
- Tendra miedo de abrir la boca
- Me tomara ms en serio
- Sera responsable de la calidad de mi comunicacin con los dems
- Tendra que atenerme a mis palabras
- Sera ms claro
- Tendra que ser ms honesto
Como vemos, esto tambin es decisivo en el momento de resolver un
conflicto, sobretodo en el momento de negociar la solucin, para no tener que
decir cosas que estn de ms, o dejar de decir otras que hubieran podido ayudar en
la solucin. La efectividad de la solucin que se alcance no estara teida de un
tono de trivialidad o de que no se est tomando en serio las consecuencias de su
solucin, sino que solo se est limitando a dar quejas.
Las personas que se ven a s mismas como vctimas, son aquellas que no
asumen la consecuencia de sus acciones o decisiones, as por ejemplo una persona
que es infiel, podra decir que esto se debe a que sus padres le dieron mal ejemplo
de ello, que le falt afecto en su vida, que tiene dudas de que su pareja le sea fiel.
Pero de repente no se da cuenta de que cuando incurre en infidelidad ests
bajo estado de ebriedad o narcotizada, entonces su responsabilidad est en haberse
puesto en esas condiciones. Para dejarse de ver como vctimas tendrn que asumir
la responsabilidad de sus acciones previas
Los siguientes ejemplos, aunque parezcan absurdos e incluso graciosos,
reflejan lo que se puede decir o pensar cuando se evade la responsabilidad:
- Vuelvo a casa conduciendo mi carro, entro en una casa que no es la ma y
choco con un rbol que no tengo
- Un peatn golpe mi coche y se meti debajo
- El otro conductor ocupaba toda la calzada. Trat de evitarlo, antes de chocar
contra l
- Un coche invisible apareci de la nada, golpe contra mi vehculo y
desapareci
- La causa indirecta del choque fue un nio que vi en un cochecito y que tena la
boca muy grande
La pregunta es: Qu cosas similares solemos decir en otras circunstancias de
nuestra vida para justificar o excusar nuestras acciones?, Cuntas veces hemos
dicho cosas parecidas y en qu momentos?
A continuacin comparte el sentido de responsabilidad que ests
practicando en la actualidad y frente a qu situaciones te cuesta o te ha costado
afrontar las consecuencias de tus elecciones, decisiones y acciones.
51

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