William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un

estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del

concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo ycrecimiento de
Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en
los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo,
mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de
variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes
y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las
variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como
consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn
homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones
asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando
anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa
que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa
que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea
debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Biografa[editar]
Segn se tiene entendido que Edwards Deming naci en Sioux City, Iowa, su familia mud a
Powell, Wyoming cuando Deming tena siete aos. Deming se fue de Powell con 17 aos hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en
ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue
empleado como profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como
consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos,durante este periodo
Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnicaAT&T,
que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia
en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un
experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de
procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a
cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y
los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se
vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin
embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para
las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las
compaas japonesas aadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el nmero
uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de
la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la
calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista

el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas
econmicas adoptadas por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico
de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores
pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el
cumplimiento de la calidad prometida.
En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante
la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se dispona era
exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la mayora de las cuales nunca
haba trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de la mejor
calidad posible en aquella poca, muy por encima de la de los Alemanes.
Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "crculo Deming" en su honor,
aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent.
Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos
conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms
aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

La Filosofa de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de
Procesos convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en
Japn se conceda individualmente a las personas que hacan contribuciones
significativas a la teora del Control de Calidad y a ms a ms se estableci
otro premio a su aplicacin prctica para las empresas que lograban grandes
mejoras en la calidad. Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas
conclusiones y mtodos. Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi
Taguchi. Algunos ganadores del Premio Deming en Japn continuaron
desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos sino tambin en teora
del Management. Hasta que fue redescubierto en su pas natal y en Occidente,
Deming continu activamente trabajando en control de calidad, anlisis
estadstico y en Management durante ms 50 aos. l y sus adeptos haban
desarrollado una ciencia virtual para la mejora. Desarroll una escuela del
pensamiento sobre el Management que creci a su alrededor con
contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de Deming sobre los
empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas de las
enseanzas que los gurs haban estado exponiendo y lo que se enseaba en
las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de
Management y muchos americanos empezaron tambin a hacer
contribuciones. Hacia el final de su vida concentr todas sus ideas en un
sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias reas del Conocimiento: la

variabilidad, la teora del conocimiento, la apreciacin de las organizaciones

como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro reas deben
considerarse como un sistema en las que todas interactan juntas. Con
suficiente conocimiento de cada rea (uno no tiene que ser un experto en
ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformacin
del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre
Management entre las dcadas de los 80 y de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este

momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan
respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que
cada compaa tena que determinar el nivel mnimo de calidad que sus

clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compaa debe

centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso ms all de las
especificaciones e incluso ms all de lo que el cliente quiere o espera.
Hacindolo as las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y
las compaas que no mejoren se quedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el
mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se
reducen los costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas,
mayor penetracin de mercado y a la creacin de puestos de trabajo. Esto
no es un evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible
para siempre. Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido
a una disminucin de defectos, menos problemas y menos desperdicios de
todo tipo algunos de los cuales no son fcilmente observables ni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes leales
que adems son ms provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los
peores clientes son aquellos que solo estn interesados en el precio. Pero
con los costes ms bajos como consecuencia de una mejora de la calidad
las empresas con calidad an capturan algunos de estos.
Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su oposicin
a cualquier forma de evaluacin por mritos, pero especialmente cuando las
personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala.
La mayora de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un
sistema son producidas por el propio sistema, sean stas causas comunes

o especiales. Esta posicin estaba basada en sus muchas dcadas de

experiencia como matemtico y estadstico.

No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la
variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una lotera y
luego argumentar que la clasificacin es por mritos. Esto tiene un efecto
pernicioso en las personas, no solo en los que pierden la lotera sino
tambin en los que la ganan con alta clasificacin. Esto destruye el trabajo
en equipo y conduce a esconder la informacin que sea susceptible de
mejorar el desempeo de otros y consecuentemente el de la compaa.
La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El
grado de desempeo del personal de una organizacin est dentro de una
amplia banda de variabilidad, similar a los lmites de control que define la
variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los
que estn dentro de los lmites de esta banda la variacin entre individuos

es aleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a
aquellas personas cuyo desempeo est fuera del sistema y que,
consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas
personas pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo.
Forma parte del trabajo del Manager identificar a los que estn por debajo y
ayudarlos. Para los que estn por encima sera importante identificar si
estn haciendo algo que convendra difundir para mejorar el sistema o si,
por el contrario, estn tomando algn atajo o subterfugio con resultados a
corto plazo y en detrimento de la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer
Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier
forma de clasificacin del personal y de las evaluaciones por mritos
consideraba que hacer coaching (reuniones individuales para entender a las
personas y ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al
ao como cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta.
Un Manager necesita conocer bien a su gente.
El propsito ltimo de las empresas es mejorar constantemente el
Nivel de Vida del ser humano. En cuanto al propsito ltimo de una
empresa, no es maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de
los seres humanos. De hecho la idea de maximizar los beneficios es a
veces contraproducente ya que no hay manera de maximizar los beneficios
que son solo una dimensin en un mundo mucho ms complicado y
multidimensional. An as, las compaas que cuidaban a clientes y

empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguan mayores

beneficios que las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi

que por lo que haba visto tena poca evidencia que las compaas
americanas estuvieran interesadas en los beneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los
productos y servicios as como de los procesos se bajan los costes, a
menudo de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los
que sera posible obtener suministrando productos de mala calidad por
miedo a perder unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.
Verificacin Emprica. Lo anterior ha sido demostrado empricamente con
los estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ
(Asociacin Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las
compaas con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de
mercado y de las que adems se percibe una mayor calidad.

PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al

contrario, desde que Shewhart defini calidad y sus caractersticas en
trminos estadsticos, se han sucedido mltiples mtodos para
mejorarla. Pero uno de los conceptos de Deming ms ampliamente
utilizados es el mtodo cientfico para mejorarla conocido como PDCA. En
Japn fue enseado como el ciclo de Deming, aunque l modestamente lo
llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso un ciclo con
tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio se
crea que poniendo el proceso en condiciones de control estadstico era la
solucin econmicamente ms rentable y que no era conveniente hacer
nada ms. Ms tarde se cambi esta idea. Llevar un proceso bajo control
estadstico procede de eliminar las causas asignables a las que Deming
llam causas especiales. Una vez el sistema est bajo control an puede
ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming llam
causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera
econmicamente rentable la eliminacin de las causas comunes y la
consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podra
acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan Do Check Act
(Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reduccin de
ambas causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de su vida Deming
empez a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y
actuar) para enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a
menudo aportaba mucho ms que la simple confirmacin de la hiptesis
inicial al ser la base de la generacin de conocimiento.

Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora

continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japn, a
veces, ello recibe el nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de mejorar: 1)
Mejora del producto; 2) Innovacin del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4)
Innovacin del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden
producir cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofa
del Management de Deming.
El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin: obtener
feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores
est en poner al cliente en la ltima etapa de la lnea de produccin. Por lo
tanto mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda,
el cliente a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la
etapa de diseo. Despus de lanzar un producto los clientes tambin tienen

que ser consultados para conocer qu es lo que les gusta y qu es lo que

no les gusta, cmo utilizan o cmo no utilizan el producto o servicio. La
forma en que el cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento
a adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de las
veces, los grandes avances no proceden de los clientes sino de los
productores que saben qu es lo que se puede producir, mientras que el
cliente no lo sabe. l sola citar el caso de Harvey Firestone quien cre un
neumtico que permita conducir sobre aire. Al principio la gente era
extremadamente escptica, pero l saba que era posible y lanz su
producto con gran xito. Otros ejemplos podran ser el de Chester Carlson
que invent la fotocopiadora y la vendi a Xerox despus de que todas las
dems compaas se lo hubieran rechazado. Inicialmente se crea que solo
se haran unos centenares de copias en cada compaa, pero una vez
introducido en el mercado se hicieron decenas de miles de copias en cada
compaa revolucionando la forma de distribucin de la informacin. Seguro
que Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta
categora.

La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming se

desviaba de sus contemporneos era en la necesidad de que en las
organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un
departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la mayora de las
herramientas de Management americanas tales como las evaluaciones por
mritos, la direccin por objetivos, las evaluaciones del desempeo y la

colocacin de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados

departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo.

Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho ms all y
propuso romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y
desarrollar los planes debe haber una buena comunicacin entre
departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo
los resultados ms espectaculares de una compaa proceden de
departamentos trabajando sobre cuestiones en las que antes no podan
hacer frente por si solos.
Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La visin
lineal de la mayora de sistemas de Management de la poca pedan fijar
unos objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen
independientemente para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo
errneo sino adems algo que empeorara la empresa y adems la llevara

a la ruina. l aplicaba el pensamiento sistmico a la compaa en su

conjunto, incluso ms all de cada compaa individual. Cuando los
departamentos intentaban maximizar sus propios resultados a menudo
lograban conseguirlos pero empeoraban los de la compaa en su conjunto.
A esto lo llam sub-optimizacin.
Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las
empresas cooperasen juntas en aspectos de inters mutuo. As
desarrollando estndares conjuntamente como sector y posteriormente
teniendo una nica voz ante la Administracin permitira una mejor posicin
para establecer unos estndares que beneficiaran simultneamente al
sector y a los consumidores. Tambin convendra cooperar en otras reas
como la investigacin. Pero fue especialmente firme y obstinado en
argumentar que las empresas no deberan cooperar en fijar precios.
Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladara
a otros aspectos especiales y as se servira ms eficazmente al
consumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms famosos
es su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una
compaa es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante
de un sistema mayor. La mejora poda y deba hacerse constantemente
tanto en el producto como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio
era fundamental obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos
sobre investigacin de mercado y tcnicas de muestreo jugaron un papel
muy importante.

Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes. Para

trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas
herramientas de control estadstico de procesos desarrollados en EEUU
durante el desarrollo del SPC y en Japn con el desarrollo del TQC (Control
Total de Calidad).
Pero comprender las necesidades humanas es ms importante. Pero a
pesar de toda su obra sobre procesos o su concepcin de la empresa y la
industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que
caus un impacto ms profundo en muchos Managers.
Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su
Management era recuperar a las personas. La finalidad ltima de la calidad
es la satisfaccin de los trabajadores, trmino que utiliz hasta su revisin
en 1984 cuando incluy trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo
llam satisfaccin por el trabajo.

Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de las

funciones del Management es eliminar los obstculos que impiden realizar
el trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las
barreras que impiden estar orgulloso y sentir satisfaccin por el trabajo.
Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la comunicacin
escrita, otros a la comunicacin oral. El Management necesita conocer a su
equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un coaching
(escuchar y entender a las personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management es prediccin. El
Mnager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando
resultados y evaluando a su gente. Aunque estos nmeros nos dijeran qu
ocurri en el pasado, no nos dirn nada sobre el futuro. Management es en
cierta forma prediccin, es decir, trata sobre el futuro. Se deberan tener
conocimientos de estadstica, de variabilidad y teora del conocimiento para
saber hasta que punto, la informacin sobre el pasado nos dice algo del
futuro. Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional
utiliza indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado
y toma decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la
gente.
Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de mejora,
especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la
medida en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se
mejoran los resultados. Ello se contradice con el nfasis que Seis Sigma
hace en reducir los costes, a menudo sin el adecuado nfasis en reducir la

variabilidad del Sistema. Las consecuencias estn en que mientras los

costes pueden haberse reducido, el sistema todava tiene variabilidad y el

cliente no percibe ninguna mejora. De hecho desde el punto de vista del
cliente, el producto o servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay
compaas que argumentan que han conseguido grandes reducciones de
costes pero pierden cuota de mercado e incluso pierden la empresa. La
definicin estadstica moderna de calidad ya no trata sobre especificaciones
sino sobre tener un Sistema que cumple su objetivo con la mnima
variabilidad.
La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos de
control como cualquier mtodo de mejora tiene sus lmites. A menos que el
Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se
haga mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto
tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y grficos de control.

La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede gestionar

es errnea. La mayora de las grandes prdidas causadas por el
Management no pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser
gestionadas. As supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis
personas en una habilidad. Esta magnitud es una inversin y su valor es
conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio futuro (retorno de la
inversin), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre con
las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que no

realizaron la compra por algn error, es inmedible e imposible de conocer,

pero deberamos gestionarlo. La accin del Management se basa en una
teora o suposicin, la prediccin de que con el tiempo la inversin se
saldar generosamente. La teora es parte del conocimiento.
El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin del
Management se basa en la teora. El Conocimiento tiene una validez
temporal. La informacin no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes
cantidades de informacin, pero es ms lento en la adquisicin de
Conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ide 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformacin del Management:
1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y

liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el
propio producto desde el principio.
4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando
as las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y
reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relacin de
lealtad y confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la
productividad y reducir los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo
es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en
beneficio de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin.
Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.
10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar
las relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema
y los empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra.
Sustituyen el liderazgo.

12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a

enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de atender a simples nmeros a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin
por objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es
trabajo de todos.
Conocimiento Profundo
Deming nunca ocult la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a
menudo crdito a otros cuando l era quien haba originado las ideas. Mientras
combinaba y sintetizaba las enseanzas de otros, l aada factores
esenciales. A medida que su conocimiento creca encontraba que otros
campos del conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecan
otros campos. De hecho las ideas tenan que crecer juntas para crear un
sistema de conocimiento ms potente que ningn campo por si mismo poda.
Era extremadamente cuidadoso y selectivo al aadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empez a ver que sus ideas del Management venan
definidas por cuatro reas, y que la interaccin de stas cuatro ramas
conformaban lo que l llam Conocimiento Profundo que era de naturaleza
sistmica, con las cuatro reas interactuando juntas. Lo llam Sistema de
Conocimiento Profundo, siendo las cuatro reas: Conocimiento sobre la
Variabilidad, Teora del Conocimiento, Valoracin del Sistema y Conocimiento
de las Personas. Estas cuatro reas deben ser consideradas como un Sistema
en el que las cuatro reas interactan entre ellas. Con suficiente conocimiento
de cada una de las cuatro, l apunt claramente que no se precisa ser un
experto en ninguna, se podan deducir los 14 puntos