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DCM-04-01195-01
Vamos a trabajar a continuacin sobre el caso prctico de Nokia, elaborado por Josef Schinwald, y publicado por Winred en
agosto del 2002.
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CLASE EJECUTIVA
2003. Silvia Leal Martn Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproduccin
total o parcial del documento y su distribucin por cualquier medio impreso o electrnico sin la autorizacin escrita de Clase Ejecutiva.
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Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir en una industria que representara
un gran patrn de ganancia de nuestra era? Parece que no, cuando se consideran las decisiones
centradas en la trayectoria de ganancia y las decisiones centradas en el cliente que Nokia ha
estado tomando siempre. Nokia no fue slo la primera en responder a nuevas prioridades de
operadores de red, sino tambin fue pionera en una marca de moda, ya que los telfonos
celulares se convirtieron en un producto de moda y con un diseo orientado al consumidor.
Consecuentemente, el mercado recompens a Nokia con una medalla de oro cuando lider el
cambio de nuevo paradigma en comunicaciones inalmbricas de analgico a digital. ste fue, de
lejos, el mayor reconocimiento de patrn de ganancia que le hizo lder en la industria
inalmbrica con un valor de mercado de ms de 50 billones de dlares.
Mientras Motorola, cautivada por su xito en el pasado, continu con una frmula de xito ya
por entonces obsoleta -diseo de producto de alta tecnologa para auriculares-, Nokia explor el
terreno estratgico para conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un cambio similar al de
General Electric de producto a soluciones, estableciendo una relacin ntima con operadores de
red en todo el mundo. Nokia comprendi la ecuacin econmica total de telfonos celulares
desde el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones integradas, como
planificacin de clula, zonificacin para sitios de antena, instalacin y mantenimiento de la red.
Y brind atencin al cliente, mientras sus telfonos celulares eran compatibles con la mayor
tecnologa digital.
Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la composicin
de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de hardware a un staff de
ingenieros de software que fue tan rpida que cuando los telfonos celulares digitales se
hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia haba dado un giro de 180 grados en sus
habilidades organizativas clave, liderando la industria con una relacin de ingenieros de
hardware a software de 1 a 5. Explotar el cambio con una rpida respuesta en cambio de
habilidades debe haberse vuelto parte del cdigo gentico de la compaa finlandesa a lo largo de
las dcadas, primero del papel a botas de goma y neumticos para la nieve, de all a la
electrnica que lider a la industria de comunicaciones inalmbricas.
Entonces, no parecera tan difcil la transicin de convencional a digital, no? Pero s lo ha sido
para los competidores de Nokia y han perdido mucho mrito.
Es inevitable que algn da casi todo el mundo se comunique inalmbricamente y ya hoy en da
cada vez es ms difcil distinguir entre un telfono y una computadora. Los telfonos celulares se
estn convirtiendo ms en computadoras, y los sistemas inalmbricos se estn fusionando con
Internet. En los ltimos aos, los gigantes de la tecnologa como Microsoft e Intel han estado
muy cerca del negocio de los celulares. Los sistemas de informacin y de comunicaciones se
estn fusionando y Nokia, posiblemente, tendr que competir en el mismo campo que Intel,
Microsoft, y Cisco, ya que tecnologas de datos, voz, y vdeo continan convergiendo. En ese
contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes del cambio con cdigos genticos
similares.
El gigante del software de Redmond, Microsoft, y el paranoico Intel estn dispuestos a hacer
a la industria de las comunicaciones inalmbricas lo que le hicieron a la industria de la
informtica hace una dcada. Buscan los puntos estratgicos y las partes ms rentables de la
cadena de valor. El interrogante est en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarn entrar en la
industria. Despus de todo, saben lo que les sucedi a DEC, IBM, Word Perfect, y otros
competidores menos afortunados de la industria de la informtica en los aos noventa.
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CLASE EJECUTIVA
2003. Silvia Leal Martn Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproduccin
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A raz de que los estndares en las luchas determinan a menudo que el ganador se lo lleve todo,
Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a
pesar de que compiten vigorosamente en el mercado de auriculares. Estn determinados a
mantener a los gigantes del software y microchips para computadoras fuera de la industria
inalmbrica, parecera que a cualquier precio. El futuro dir si tienen xito o no. Por ahora, se
niegan por completo a hacer negocios con ellos y, adems, han cambiado al modo de lnea
compartida. Para poner diversin en los telfonos, estn colocando cmaras digitales y players
MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora es expandir el mercado de telfonos celulares
enviando mensajes, chats, fotos y videos. Pinselo, con su prximo celular multimedia usted
mandar fotos de sus vacaciones en Punta del Este, o un video clip en vivo del cumpleaos de su
hijo a la PC de la abuela.
En el nuevo patrn de convergencia de industrias tales como telecomunicaciones, editorial, e
informtica, el xito de Nokia continuar o no, pero una cosa es segura, los ganadores sern los
que mejor sepan las prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos
patrones de ganancia lo que la convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades
organizativas con agilidad, antes que los competidores, y, con una mejora en la rentabilidad
superior, es una gran leccin que Nokia ha dado en los noventa.
Preguntas al caso
Cul consideras el factor del marketing mix (producto, precio, distribucin y promocin) ms
influyente en el xito de Nokia?
Cul es en tu opinin la ventaja competitiva de Nokia?
y su principal desventaja?
Por favor, realiza un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la
compaa).
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CLASE EJECUTIVA
2003. Silvia Leal Martn Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproduccin
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