PLANIFICACIN

QU ES UN PLAN ESTRATGICO Y PARA QU

SIRVE?
Siguiendo al profesor A. Fernndez Romero un plan estratgico es un conjunto
de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones
llamadas estratgicas tienen que ser tan flexibles, que si el entorno en que se
estn aplicando cambia, dichas acciones tambin pueden ser cambiadas.
La planificacin estratgica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir
del presente, es decir tiene la pretensin de buscar estrategias competitivas para
una nueva era, de lo que se deduce que el plan estratgico hace que se puedan
tomar decisiones hoy para fundamentar el xito del futuro.
En la planificacin estratgica es necesario hacer las predicciones de futuro que
son realmente muy difciles de obtener en un entorno tan cambiante.
La finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificacin estratgica es la
de ayudar a la direccin a fijar objetivos ptimos a largo plazo, maximizar el
tiempo til de la alta direccin y, su percepcin y apreciacin de previsiones y
tendencias importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la
empresa.
Ya se ha dicho antes, que en este texto slo se pretende explicar de una forma
concisa y escueta lo que es la planificacin estratgica, y como se usa su soporte,
el plan estratgico.
La teora ya viene explicada en textos no experimentales, y slo tratamos aqu
en su aplicacin prctica y hacemos por tanto nuestras todas las aplicaciones que

R. Drucker hace en su resumen del conjunto primero de su libro la Direccin

Dinmica de Empresas y que se refiere a lo siguiente:
*Todas las empresas deben indagar sobriamente para determinar exactamente
cal es su negocio Y SU MERCADO.
* Hay que asegurar fundamentalmente la rentabilidad econmica administrando
las responsabilidades adecuadamente.
* Qu el primer objetivo a determinar sea el de buscar las utilidades que cubran
en principio aquellas necesidades por las que no se incurre en prdidas, y que
a posteriori forme el capital del futuro.
*Qu la empresa est hecha de clientes, por lo que el fundamento
principal es la creacin de un cliente, y que hay que buscarlo como sea
y tambin que hay que saber por tanto: Quin es nuestro cliente?,
Dnde hay que buscarlo?, De qu forma?, O por qu no es nuestro
cliente?
Hay que saber por tanto que la planificacin estratgica a travs del plan
estratgico permite a la alta direccin asumir los riesgos elegidos, y seleccionar las
acciones con las que puede hacer frente a los cambios, y reestructurar la empresa
para el futuro, buscando aquella meta que le asegure un maana prspero.

FILOSOFA DE LA PLANIFICACION ESTRATGICA

Estar inmersos en un entorno turbulento y agresivo hace que la problemtica

de la gestin ptima de la empresa se trate cada vez con mayor intensidad.
En el marco que se presenta, la direccin ptima de la empresa, tiene un papel
importante y por ello es importante el tener en cuenta tanto la problemtica de los
objetivos como la de los sistemas de objetivos de las empresas, puesto que para la
consecuencia de estas, la direccin ha tenido que tomar decisiones y acciones
relativas a la bsqueda de medios y recursos.
La Planificacin Estratgica, por tanto, permite combinar de la mejor
forma posible las fortalezas, recursos y oportunidades soslayando si es
posible, las amenazas y limitaciones del entorno-mercado, as como
resguardar sus debilidades.
La planificacin estratgica hace referencia a dos dimensiones: Una primera
dimensin, analtica y econmica y se refiere a medios, informes especficos,
mercado potencial, secuencias de accin, comunicacin, tcticas competidoras,
capacidad de inversin y cumplimentacin de necesidades.
La segunda dimensin es poltica y humana y permite ver la existencia de
escenarios donde es posible ayudar a que se realice la estrategia diseada o por el
contrario se produce un perjuicio irremediable.
La definicin ms real para describir la planificacin estratgica es la de
configurar una lista de hechos que se programan para alcanzar un
objetivo a un plazo prefijado.
Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodologa que sigue la
siguiente secuencia:
1.

Establecimiento de objetivos para un perodo determinado.

2.

El anlisis de la situacin tanto presente como futura.

3.

Estudio de las previsiones para el futuro.

4. Aproximacin y comparacin entre los objetivos y las previsiones a travs

de acciones estratgicas.
5.

Estudio y anlisis de los medios y recursos financieros, humanos y tcnicos

que han de permitir construir las acciones estratgicas en el tiempo por
medio de programas.

6.
7.

Cuantificacin monetaria de los programas antes citados por medio de los

presupuestos que se desarrollarn en el tiempo (plazos mensuales,
trimestrales, semestrales, anuales o plurianuales).
Correccin de todas las previsiones determinadas en funcin de los
objetivos del Plan por medio de un control de las acciones estratgicas
fijadas.

Hay por tanto muchas definiciones sobre la planificacin estratgica, que hacen
referencia cada una a puntos de vista diferentes como son los de Lorange, Porter,
Denming, Jernison, Hofer, etc... sin embargo en 1984 Ramanantsoa la define como
un proceso organizativo que intenta mostrar con antelacin los cambios
estructurales estratgicos, que permite el acoplamiento entre las
distintas reas de la compaa, y tambin intenta adaptar al personal
segn su especializacin para el mejor cumplimiento de los objetivos.

TRES FASES BSICAS DE LA PLANIFICACION

Segn P. DRUCKER todas las empresas deben prioritariamente definir el

propsito y misin de su compaa, a travs de la contestacin a las
siguientes preguntas: Cul es nuestro negocio y cul debera de ser? La
primera fase sera la contestacin a esas preguntas.
La segunda fase tratara la bsqueda y establecimiento de objetivos
para reas de la empresa supuestamente claves buscando el equilibrio de
dichos objetivos.
La tercera fase buscara encontrar los recursos, cualquiera que fuesen
en aquellas estrategias seleccionadas para la conservacin de los objetos
de cada rea.
Evidentemente, solo se habr cumplido la misin de aproximacin a la
planificacin estratgica si se asigna recursos humanos y econmicos a los
objetivos planteados.
Como fin, la planificacin estratgica, lleva claramente a establecer un
proceso de decisin, que segn ACKOFF, est dirigida a producir uno o ms
estados futuros que son deseados, pero que no se darn si no se hace algo en ese
sentido.
Dicho pensamiento por tanto est fundamentado en la incidencia de la
empresa, el cliente y la competencia.
OHMAEL hace alusin a este tringulo, con cuyo anlisis se establece el punto
de arranque del pensamiento estratgico y dentro de este pensamiento
estratgico OHMAEL dice que lo primero que debe buscarse es el claro
entendimiento del carcter particular de cada elemento en una
coyuntura dada, y despus hacer el ms completo uso posible del poder
del cerebro para reestructurar esos elementos de la forma ms
ventajosa.
El pensamiento estratgico, marca una pauta para desarrollar estrategias de
negocio, como se ha expresado anteriormente, siempre con tres estrellas
principales: la empresa, la clientela y la competencia.

DECISIONES ESTRATGICAS Y OPERATIVAS

Al Director Comercial incumbe la direccin y empleo de los medios, puestos a
su disposicin. Su accin en la lucha competitiva se manifiesta por disposiciones
encaminadas a lograr la eficaz actuacin de esos medios, para el cumplimiento de
su misin.
Las facultades de concebir, decidir, preparar y dirigir que corresponden al
Director Comercial, le obligan a realizar una funcin intelectual y otra relativa a los
actos de la voluntad.

N.9
Decisin

Principios Generales

Factores de la
Estratgica

- Concentracin de esfuerzos.

- Objetivos.

- APROVECHAR los puntos fuertes.

- Desestimar los puntos dbiles.

- APROVECHAR las oportunidades.

- Evitar las amenazas.

- Tiempos.

- Utilizar la sinergia.

- Funciones.

- Apoyar la innovacin.

- Riesgos.

- Optar por una estructura eficaz. - Mercados.

- Oportunidades.

- Alternativas.
- Recursos.

9 - Relacin armnica entre objetivos y medios.

Amenazas.

10

- Lneas de actuacin sencillas. - Productos.

11

- Bsqueda de uniones empresariales. - Restricciones.

LA PLANIFICACION ESTRATGICA Y LA TCTICA DEL

MARKETING ARTE 0 CIENCIA?
Puede decirse con un poco de exageracin que hay cuatro formas de enfrentarse
con el futuro:

Esperar que venga y actuar en consecuencia.

Imaginrselo y tomar precauciones.
Prefigurrselo de forma intuitivo-experimental y trazar una
lnea de conducta con una cierta normalizacin.
Conformarlo de manera lgico-sistemtica y formalizar el
resultado como gua de accin.

LA PLANIFICACIN COMO TAREA DIRECTIVA

El vocablo planificacin ampara distintos conceptos: una tarea, un proceso

mental, una disciplina o rama del saber, un resultado, etc.
De momento, bstenos referirnos a la planificacin como tarea y responsabilidad
de todo el que dirige, sea en el campo que fuere, con lo que nos ahorraremos todo
encomio y alabanza del inters y relevancia de la misma.
Si bien hay discrepancias en la enumeracin de las tareas y funciones de
direccin, se cree que es unnime el acuerdo de comenzar todas las listas por la
misma:
LA PLANIFICACION.

es decidir por adelantado qu hacer, como

hacerlo, cuando hacerlo y quien tiene que
hacerlo,
Habiendo dejado sentado previamente que:

La ms bsica de las funciones de direccin es

planificar, es decir, la seleccin entre alternativas, cursos
de accin futuros para la empresa como un todo y para
cada departamento dentro de ella.
Todo directivo
planifica, y sus otras funciones dependen de sta.

Lo que viene a coincidir con lo expresado por el concienzudo PHILIP KOTLER:

Planificar es decidir en el presente lo que ha de hacerse en el futuro.
Abarca la determinacin del futuro deseado y de las etapas necesarias

para realizarlo. Es el proceso mediante el cual las empresas ajustan los

recursos con los objetivos y oportunidades.
- Planificar en su propia rea.
responsabilidad.

La primera etapa es clarificar su rea de

- Planificar de forma que pueda coordinarse.

- Planificar de manera que pueda haber consolidacin con el planeamiento

LA VOLUNTAD DE PLANIFICAR

La voluntad de hacer una planificacin (bien de marketing o estratgica)

consiste en querer y hacer lo necesario para alcanzar un estudio de prefiguracin
consciente y metdica de la accin comercial antes de desarrollar esa accin
Esta voluntad es la expresin del deseo de hacer lo posible por superar lo que
pudiramos llamar la planificacin instintiva e impulsiva, que es planificacin
en cuanto es concepcin de las situaciones a que se quiere llegar y cmo hacerlo,
pero que no lo es por su falta de mtodo y sistema.
La voluntad de planificar exige:

- PODER PLANIFICAR.
- SABER PLANIFICAR.
- QUERER PLANIFICAR.
El poder planificar es ante todo aptitud (capacidad y disposicin para el buen
desempeo o ejercicio de la planificacin) y en segundo lugar la posibilidad de
empleo de tiempo en cantidad y calidad suficientes.
Es claro que no todo el mundo tiene aptitud para planificar, por lo menos tal
como se entiende aqu, ya que como dice RUSELL L. ACKOFF, es una de las ms
complejas y difciles actividades intelectuales en que el hombre puede empearse
"O, luego si no hay aptitud no habr planificacin y mucho menos huella
planificacin.
A este respecto es interesante observar que la planificacin depende ms de lo que
se califica de pensamiento lgico (en el que parece descuellan los buenos

planificadores) que del pensamiento intuitivo (en el que sobresalen los buenos
directivos), sin que haya contradiccin entre ambos, sino que ms bien se
complementan.
El saber planificar significa que se poseen ciertos conocimientos, conceptos,
modelos conceptuales y experiencia, relativos a la planificacin (SABER) y que se es
capaz de aplicarlos eficazmente (SABER HACER), o sea lo que llamamos experiencia
profesional, que como dice Octave Gelinier es la adquisicin por la prctica, es
decir, por el mtodo experimental de una cierta representacin esquemtica del
fenmeno, de un modelo de su desarrollo, o por lo menos de una lista de
factores a tomar en consideracin

A este respecto es muy til reconsiderar las siguientes frases, muy repetidas en
sesiones de perfeccionamiento en las empresas y organizaciones non profit:
-

Los nios conocen muchas cosas y no saben nada: Pestalozi.

No podemos ensear nada a un hombre, a lo ms, llegaris a ayudarle

para que lo averige por s mismo: Galileo.

El hombre inferior in errore perseverara: Cicern.

Ah! coyez-moi, I'erreur a son merite: Voltaire.

Perito: un seor que sabe cada da ms cosas de menor nmero de

cosas: Peter.

Genios is one per cent inspiration and ninety-nine per cent transpiration:
Thomas A. Edison.

Los necios dicen que ellos aprenden por experiencia.

experiencia de otros: Bismark.

La experiencia indirecta puede ser ms valiosa porque es infinitamente

ms amplia: Liddell Hart,

Yo prefiero la

Y,finalmente querer planificar es cuestin de actitud, es decir, de estar

dispuesto a adherirse a unos valores y criterios (CREER) y de adoptar ciertos
comportamientos eficaces (SABER CREER).

EL TIEMPO DE PLANIFICACIN

Poder planificar no es solamente cuestin de aptitud, ni comprensin de una

necesidad y la adhesin a un esquema terico, por muy bien fundamentado que
est, sino la determinacin firme de:

Consagrar tiempo de calidad en cantidad suficiente a

la planificacin.
Registrar los logros a medida que se van
produciendo.

No cabe duda que gran nmero de dirigentes, por no decir la mayora, dedican
tiempo a la planificacin (no en vano es su tarea central), e incluso, ms del que
ellos mismos piensan (es que hay dirigentes que no den vueltas en la cabeza al
futuro que desean y cmo conseguirlo?), pero por qu los frutos son tan pobres?
La explicacin se presiente clara: realizan una labor planificadora ocasional,
dispersa, con escasa base tctica y casi totalmente confiada a la memoria, pero no
por ello menos consumidora de tiempo.
Ahora bien, el consagrar tiempo de calidad, en cantidad suficiente a la
planificacin, expresin de la inequvoca voluntad de planificar, es algo muy
distinto: es, en primer lugar, reflexin profunda y sistemtica, en tiempos queridos
de antemano y en segundo lugar, en cantidades altamente rentables.
Lo primero se opone a lo ocasional y a lo subjetivo (carencia de hechos) que
anida en toda tarea a salto de mata, y consiste en la eleccin de tiempos para
planificar como parte integrante del programa de trabajo del que dirige, bien sea
para un da, una semana, una quincena, etc. con lo que ello comporta de
compromiso peridico de entrega a una labor (en este caso la de planeamiento) al
margen de los simples estmulos espordicos y ocasionales, y, en toda
circunstancia con el mayor cmulo de hechos disponibles (observaciones cuyo
contenido es independiente de la persona del observador), lo que slo es posible
ante citas programadas con la reflexin profunda y sistemtica citada.
Lo segundo va en contra de la dispersin y del rebuscar en la memoria, pues, la
rentabilidad del tiempo de reflexin es funcin de un pensar en bloques de tiempo
con suficiente masa crtica, en momentos no de inercia mental y con los
enganches a mano para reanudar rpidamente la reflexin querida, en esta
ocasin, para planificar.