ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a
desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras
actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo;
pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que
logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.
El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a
que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su
tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y
que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las
prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener
claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y
reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero
lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para
combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es
ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.
Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar
un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin
nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente
existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar
al desarrollo del pas.
Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre esta
rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que
tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es
importante y lo que es urgente.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e
inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo
es contar con seguidores.
El liderazgo:

Debe incluir a otras personas.

Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo.

Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la
conducta de seguidores.
Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de
objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin.
El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms
humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se
enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados
Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no.
Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o
grupos.

Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo

de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser.
Componentes del Liderazgo

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin
en distintos momentos.

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.
TIPOS DE PODER
Poder legtimo: como consecuencia del puesto.
Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
Poder de referencia: influencia, por carisma.
Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro
Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.
EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA
Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para
tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los
gerentes a:

Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.

Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores.

Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados.

Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO
Estudios de Likert y la Universidad de Michigan
Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas
mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd
la lleva la alta direccin.
Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas
y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones
de los subordinados.
Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con
recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin
ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.
Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y
opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en
la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en
grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante
la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.
Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus
subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para
establecer sus objetivos.
El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones,
preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del supervisor hacia
la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc.)

ADMINISTRACION (9,9)

ADMINISTRACION (1,9)

EN EQUIPO

CLUB CAMPESTRE

La realizacin del trabajo est

a cargo de personas
comprometidas: la
interdependencia a travs de
un inters comn, por el
objetivo de la organizacin
propicia relaciones de
confianza y de respeto.

Se proporciona considerable
atencin a las necesidades del
personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmsfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo.
ADMINISTRACION (5,5)
CENTRADA EN LA ORG
Y EN EL PERSO
Un desempeo adecuado de la
organizacin se consigue al
equilibrar la necesidad de
realizar el trabajo y mantener
la moral del personal en un
nivel satisfactorio.

ADMINISTRACION (9,1)
ADMINISTRACION (1,1)
EMPOBRECIDA
Conviene realizar el mnimo
esfuerzo para lograr que el
trabajo se realice y sostener al
personal de la organizacin.

OBEDIENCIA AUTORIDAD
La eficiencia en las
operaciones de logra al
estructurar las condiciones de
trabajo de tal manera que los
elementos humanos
interfieran lo menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA
Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un
lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos
de contingencia ayudan a tener una mejor visin del entorno para saber que cualidades
mejorar. El modelo consiste en estudiar la relacin que hay entre cmo es el administrador,
que hace, y la situacin en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:
MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER
Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un
lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no.
Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:
- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con
los empleados.
- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.
Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situacin para un
lder:
Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales
con su lder.
Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las
puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay
que cubrir.
Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un
lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.
Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relaciones lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del
poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de
liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms
efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo.

Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE
Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:
Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.
Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que el
desea.
Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo
ms alto y mostrar confianza hacia ellos.
Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los
empleados:
Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento
de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas.
Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters
hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.

 Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo
esfuerzo.
MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS
Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen ms influencia que
el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye.
Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situacin en
un contexto especfico.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se
alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y
logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el
de toda la organizacin.
Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional
El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la
compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los
subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su
desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo,
en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.
GENERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto
al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones
orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son ms participativas
que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres
tienen la misma capacidad y oportunidades para ser lderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se necesitan para ser un
lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta
energa, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para influir y son:
- Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y cuida a sus subordinados, ver
ms all del bien personal.
- Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente
su trabajo, y que la organizacin es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura
es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios,
obedecer las reglas y motivar a los empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:

Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideracin

Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la estructura.

Otra forma de clasificacin es:

Comportamiento de soporte consideracin

Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura.

INICIO DEL LIDERAZGO
En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales
universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes.
Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una
persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras
anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la
investigacin.
FORTALEZAS:
Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin y energa,
deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el
conocimiento relevante sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las necesidades de
los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.
Los lideres podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean caractersticas como
experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o indiferencia hacia las recompensas
organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos
de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen caractersticas y
comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres
posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin
de estas caractersticas.
En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el
compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo
competitivo, el control y el secreto.
Las caractersticas de un lider eficaz son:
o

Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar
independientemente sin supervisin.

Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.

Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto.

Son valientes, honestos y dignos de crdito
El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas - seratonina y
testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la
agresin, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de
competir.
El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier
lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como
el contenido moral de dichas metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Anlisis Tradicional:

Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismtico.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrtico.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema
del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas.
Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los
aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para
cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (dejar hacer).
- Democrticos.
- Participativos.
Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:

Determinar los objetivos del grupo;

Tomar las decisiones en el grupo;

Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder;

Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas;

Participacin que se garantiza a los miembros del grupo;

Origen y direccin de los flujos de informacin;

Forma cmo se realiza el control;

Promociones en el interior del grupo;

Quin reparte sanciones y gratificaciones.

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero sU trabajo no
alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos
con lderes paternalistas o democrticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son
los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el
caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos
autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se
consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso
de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y
participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del
grupo.
ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar
que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de
liderazgo).

1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de

los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser
alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy
cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin
en la toma de decisiones.
2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las
interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se
caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que
los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas
propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y
logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura
consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan,
han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin,
con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los
obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del
Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos
dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de
consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos
dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.
Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin
constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo alto-alto
ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos.
De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de
liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia
de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales.
La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de
McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas,
econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve
por motivaciones crematsticas.
En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los
objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha
encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango
las exigencias econmicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler
(1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para
identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene
un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido
amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente
manera:
a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al
compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente
del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea.
b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado
en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas
en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones
interpersonales satisfactorias.

Control Alto Moderado Bajo

de la
situacin.
Relaciones
Lder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente
Miembro.
Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado
de la tarea.
Poder de Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
posicin.
El eje horizontal est dividido en las ocho situaciones de control. Cada situacin representa
una combinacin nica de relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder de posicin.
El eje vertical indica el nivel de eficacia del lder.
En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las lneas que sealan aquellas
situaciones en las que se predice que los lderes con baja CMA (lnea de puntos) y de alta
CMA (lnea de trazo slido) sern eficientes.
Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se
plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces
que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado
(situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las
relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja
CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control
(situaciones VII y VIII).
En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en
situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones
tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-anlisis para
comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:
La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;
En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo
respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y
En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y
VI) dieron resultados en apoyo total, consiguindose un apoyo parcial para las situaciones I, II,
III, IV y VIII.
Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn refinamiento
terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a dudas, este refinamiento
podra suponer una nueva conceptualizacin del significado del compaero de trabajo menos
apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha
recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la
organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones.
6.La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y
House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este

punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro
estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera
hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento.

Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados,

mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.

Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al
adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento

estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en
las capacidades de sus empleados.
Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de un
estilo de liderazgo.
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de
situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto actual,
estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo
presenta dos grupos de variables contingentes:
1.- Las caractersticas del empleado.
2.- Los factores ambientales.
Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son:
La localizacin del control,
la capacidad de tarea,
la necesidad de logro,
la experiencia
la necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son:
1.- La tarea del empleado,
2.- El sistema de autoridad
3.-El grupo de trabajo.
Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.
La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes
ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas del empleado
de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de
los empleados respecto al liderazgo.
Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias:
-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los gestores, por
consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas cuando la situacin as lo
demande.
-En segundo lugar, los gestores deberan modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las
caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca
experiencia y alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo
directivo que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento.

-Y en tercer lugar, el grado de estructuracin de la tarea es un factor contingente importante.

Los directivos deberan considerar la utilizacin de una supervisin de apoyo cuando la tarea
sea estructurada. En este contexto, la supervisin de apoyo produce satisfaccin, puesto que
los empleados ya saben lo que deben hacer.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la
conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de los miembros de la organizacin en
la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que
las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la
Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder
se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la
hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera.
LL
L
Lder
E1 E5 E
Empleado
Creacin de roles
Dentro del grupo
E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4
Fuera del grupo
Liderazgo tpico Liderazgo didico
En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus
empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a
persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los
cientficos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo
conoce como el modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD). Se dice que la
formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta
del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este
proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los
miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de
intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha
confirmado esta prediccin.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los
gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as
posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de
disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de
EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para
los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro:
Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la
cooperacin.
Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en
miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse.

 Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus
aptitudes.
9. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del
liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo carismtico, heroico,
transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas entre s pero
interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los
gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una
teora practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismtico.
Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo
transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones
interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes
desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus
seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son:
a)Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y
b)Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no
cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes
visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos,
en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de
confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el lder del auto
sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo carismtico
puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al
personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus propios intereses.
Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos,
valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los
conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad
personal.
Conducta Efecto en los conceptos
Del lder de s mismos de los Mecanismos Resultados personales
seguidores motivacionales
Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de
conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los
conceptos que de s mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno
mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como
son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de auto sacrificio, el
compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la
motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una visin comn
acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble, atractivo para la organizacin.
Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una visin correcta es capaz de desatar el
potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito comn.
Por el contrario, una visin errnea puede causar graves daos a una organizacin.
El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave:
Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto rendimiento porque saben
que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.

 Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza en la capacidad de

sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran
importancia, ya que es ms probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos
difciles si estn persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.
El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se constituya en
modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes carismticos modelan los valores,
rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visin.
El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo:
Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de objetivos.
Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del lder, con sus
objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.
La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder
carismtico.
Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados
negativamente por un liderazgo carismtico destructivo.
El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las maneras en que ello
tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los
lderes lo consiguen poniendo nfasis en el valor simblico del esfuerzo: es decir, los lideres
carismticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la
organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel
de esfuerzo representa una declaracin moral.
El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia.
Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento de los objetivos explicando la
visin y los objetivos de la organizacin en funcin de los valores personales que ellos
representan. Los lideres carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones
dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de
crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de
uno mismo.
En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que abarcaban muestras
y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados que los lderes carismticos
recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces
tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y
productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro
importantes implicaciones para la direccin.
En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo
tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de
liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y
veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz de liderazgo.
En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se
producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es
ms probable que sea efectivo cuando:
La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral.
Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.
Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento
individual.

 Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta.

Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los lderes
como de sus seguidores.
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir
capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor
organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo
transaccional y carismtico para todos los empleados.
En cuarto lugar, los lideres carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los
lideres carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos,
los carentes de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes.
La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico:
Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido.
Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estndares
elevados.
Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas
expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento.
Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d ejemplo de una
cultura moral elevada.
En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:

El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.

El lder como organizador: Planifica, programa, orienta.

El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.

El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala.

El lder como sustituto de la responsabilidad individual.

El lder como vctima propiciatoria.

INTRODUCCIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones
de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas
diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin
al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeo gerencial de la organizacin.

Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica,
por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes",
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste
tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la
clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser
gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y
hacia donde va.
Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.
Los lderes polticos, militares, acadmicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia
han forjado el estndar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y
continentes. Ha habido lderes buenos y malos, lderes ricos y pobres, jvenes y viejos. Hay
muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las reas vocacionales que
sirven, tienen varias caractersticas en comn: Todos son personas altamente motivados que
se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados
estndares de desempeo para ellos mismos. Son curiosos, enrgicos y retados por los
problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente renen todas sus energas y recursos
para superar cualesquiera barreras que estorben la realizacin de sus objetivos.
Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan en una forma que
proporciona a sus seguidores satisfaccin y realizacin al ejecutar el trabajo requerido y llegar
al objetivo. Los lderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y
guan a los miembros del grupo hacia la realizacin del mismo. Como observ astutamente el
redactor del Eclesiasts, "En donde no hay visin, la gente perece". Los lderes proporcionan
visin a sus seguidores, y la direccin es un ingrediente necesario para la administracin de
xito.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegado, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica.-La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es dbil en las sociedades industrializan tez
moderna, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades
polticas.
La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto,
la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia
es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de
esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas
de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad
de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el

tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sea apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos son
proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro
de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, sea una funcin
fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin
correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que
diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera
lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que
un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de
empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Ander son es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a
su vez, ella depende de Vladimir.
EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como
dice K. Placard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un
mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de
equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable
de tomar en cuenta:
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los
directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al
igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos
seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria
para as, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen;
tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su
equipo?
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Ralla M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. James MC Gregory Brus argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasarn a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual
de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. - Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3. - Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4. - Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5. - Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
CONCLUSION
De acuerdo con todos los aspectos aqu mencionados, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son

establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear
una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben
remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay
necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos sean considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser
considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad
separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de
la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del
planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes
en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora
de sistemas que son de particular valor para los gerentes.
Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes
en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de
una jerarqua.
El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de
sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
As que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el lder y el liderazgo y
opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema podra ser lo mas amplio que nosotros
decidiramos, pero la intencin es mostrar que el liderato no solo se da en la empresa y no
quiere decir que ah solo se pueda hablar de lder hemos dicho lo que es un lder, las teoras
del liderazgo y los estilos de los mismos.
BIBLIOGRAFIA
CAMPILLO CUATTI,Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000. Ediciones
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CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores,
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TERRY, George Y Franklin Stephen. Principios de Administracin. Ed. Continental,13.
Edicin, Mxico, 1998.

Yahoo.com
Encarta
Sitios relacionados con el liderazgo (internet).
Lexxis 22 tomo 11
Diccionario de la lengua espaola tomo 3.
ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO
El liderazgo es un fenmeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece
continuamente. La figura del lder es comn a todas las comunidades humanas (y animales) y
ello en todas las etapas histricas. Precisamente por dichas circunstancias abundan los
estudios sobre el tema.
Para Raymond B. Cattell: El lder es la persona que produce una sintalidad grupal diferente
de la que se habra manifestado si l no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de
liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal.
Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda anticipar lo que
ste har en una situacin determinada.
Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: El proceso que implica ejercer influencia sobre las
actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar
objetivos.
Segn Fritz Redl: El lder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los dems
miembros del grupo.
La sociometra norteamericana, por lo dems, no resuelve el problema de una definicin
satisfactoria, dado que para ella, el lder es la persona que el grupo selecciona para realizar
esta funcin.
M. Duverger define los lderes como: Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio,
de su ascendiente, de su influencia personal.
Tengamos en cuenta, desde una perspectiva ms sociolgica, que el liderazgo consiste, de
hecho, en el control y la representacin de un grupo por uno o varios individuos miembros del
grupo, y que el lder puede ser:
- El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales
reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes;
- La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el inters del grupo, y cuyos miembros
se le identifican;
- O, de una manera ms general, la persona ms influyente del grupo.
Partiendo de la nocin de influencia, diremos que en el mbito de lo poltico, el lder ser el
miembro del grupo poltico que ms poder detente.
De pronto, el lder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado
en la legitimidad carismtica: el lder es reconocido como tal a ttulo personal,
transformndose de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder.
Pero, ms all, podemos intentar hallar las principales caractersticas del liderazgo:

1.- Se trata de un sistema situacional: en cada situacin puede haber un lder diferente, y el
que un hombre sea un lder poltico no implica que ocupe una posicin relevante en otros
campos de la accin social.
2.- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo (operacin que
consiste en el traslado de la situacin del lder detentada por un individuo en una
determinada rea del grupo a la totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a
otro grupo). De esta forma, frecuentemente, el lder poltico ser lder en otra(s) esfera(s) de la
accin social.
3.- El fenmeno del liderazgo vara de grupo a grupo, de sociedad a sociedad; sin embargo,
en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el lder enjuicia y sanciona (positiva o
negativamente) la accin de los miembros integrantes del grupo y vela por el reparto de las
normas grupales establecidas. El lder se halla colocado en la cspide de la pirmide
jerrquica del grupo, al menos en la faceta, en la funcin o en el cargo para cuyo desempeo,
aplicacin o desenvolvimiento se ha constituido la asociacin. El lder debe tener una fuerte
conciencia de grupo y en este caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del
mismo.
4.- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo personal. Dos
grupos diferentes no tienen por qu tener el mismo lder, pero ambos establecern un sistema
de liderazgo.
5.- Se espera del lder una conducta especfica diferente de la que deben tener los dems
miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las acciones que no se relacionan
(directa o indirectamente) con el liderazgo.
6.- Existe la tendencia a que los lderes sean populares entre los miembros del grupo, pero
inversamente, no ascienden automticamente al liderazgo los individuos que gozan de
popularidad en el seno del grupo y, en definitiva, cabe la posibilidad de que el lder no sea
popular.
7.- Se puede distinguir al lder funcional (elegido en virtud de una mayor preparacin para el
desempeo de una funcin, siendo esta ltima la causa constitutiva del grupo) del lder
carismtico (elegido lder en base a determinados atributos personales de carcter mgico
o mtico, y que corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).
8.- La funcin del lder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus objetivos.
Por lo pronto, y desde el punto de vista de la poltica, los lderes representan, dirigen y
cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor de enorme importancia
en el campo del poder.
Pero el lder, sobre todo si aspira a desempear un rol activo en la poltica del pas, debe
contar, en primer lugar, si se halla en la oposicin, con un aparato o un grupo de seguidores
dispuestos a secundar su actuacin y a servir de correa de transmisin de sus decisiones; en
contrapartida el lder deber encarnar las aspiraciones de sus seguidores e intentar que se
cumplan sus reivindicaciones.
Teoras Del Liderazgo
Hay varios mtodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres
categoras de teoras:
1.- De rasgo,
2.- De comportamiento,
3.- De situacin,

y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen algunos traslapes

obvios entre las categoras y entre los varios modelos y enfoques en cada una de las
categoras.
Teora De Los Rasgos
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teora del gran hombre", de que los
lderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los
lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que
distinguan (1) a los lderes de los seguidores, y (2) a los lderes con xito de los lderes
fracasados.
La comparacin de lderes con otros lderes y seguidores por varios rasgos fsicos,
intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al
liderazgo por investigadores y practicantes.
Teora Del Comportamiento
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del
liderazgo. La investigacin continu y se enfoc a los patrones del comportamiento, o estilos,
de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Muchos
investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos
los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus
afirmaciones.
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un
nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el
empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados
y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el
puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin,
organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un
estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han enfocado en esos
dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Teoras Situacionales
Durante aos, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un
estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. Numerosos
especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus
colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los tericos
situacionales insisten en que su investigacin del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo
de xito depende de la relacin entre la situacin organizacional y el estilo del lder. La
situacin organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, as como la naturaleza del
trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del lder situacional, segn los tericos, es pronosticar el estilo de liderato ms
efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teoras situacionales ms
populares que intentan satisfacer este objetivo.
Teora De La Trayectoria-Objetivo Del Liderazgo
Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos
proposiciones bsicas. La primera en que la efectividad del liderazgo est determinada por el
grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del lder ser una fuente de

satisfaccin, de inmediato o en el futuro. La segunda proposicin es que el comportamiento

del liderazgo afectar en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona
amplia asesora, apoyo, orientacin y recompensas por el desempeo. En su modelo, las
funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el
lder tenga algn control.
2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo.
3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y dirigiendo.
4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5.- Reducir las barreras frustrantes.
6.- Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo
efectivo.
Dos variables contingentes con las cuales los lderes deben contender son:
Las caractersticas personales de los subordinados,
Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus
objetivos y satisfacer sus necesidades personales.
En consecuencia, la funcin de los lderes "...consiste en aumentar el nmero y clase de
recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realizacin de los
objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales
trayectorias, reduciendo los obstculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la
satisfaccin personal en perspectiva". Esta teora es ms una herramienta de investigacin
para entender el estilo del liderazgo que una gua probada para la accin administrativa. Sin
embargo, proporciona informacin til para entender el complejo fenmeno del liderazgo
administrativo.
Teora De La Decisin Del Liderazgo
Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu tanta
participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco
estilos de liderazgo basados en el grado de participacin del empleado y en la facultad para
tomar decisiones administrativas.
1.- Autcrata I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de
manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin.
2.- Autcrata II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la
informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en la
formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados
slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin personal del
lder.
3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema
con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados
respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar
personalmente la decisin.
4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego
personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias
alternativas de los subordinados.

5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y
que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la
solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones
recomendadas por todo el grupo.
El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el
estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin administrativa dada. Estas
preguntas son las que siguen:
1.- Qu tan importante es la calidad de la decisin?
2.- Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de alta
calidad?
3.- Qu tan estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente estructurado el
problema?
4.- La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son crticas
para la ejecucin efectiva de la decisin?
5.- Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis
subordinados y de recibir su cordial cooperacin?
6.- Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales
como se representan en este problema?
7.- Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a
este problema?
CONSIDERACIONES
ALTA
BAJA
Estructura baja
Consideracin alta
Se da menos nfasis en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder se
concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado
Estructura alta
Consideracin alta
El lder aporta directrices sobre como deben realizarse las tareas, mostrando al mismo tiempo
una alta consideracin por las necesidades y deseos del empleado.
Estructura baja
Consideracin baja
El lder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideracin por las necesidades y
deseos del empleado.
Estructura alta
Consideracin baja
Se pone nfasis primeramente en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que
el lder muestra poca consideracin por sus necesidades y deseos.
BAJA
ALTA

ESTRUCTURA.
Rendimiento del
liderazgo
ALTA
BAJA