TRABAJO EN EQUIPO

Hay dos formas de irradiar la luz: ser la vela o el espejo que la refleje.
Edith Warton

Cuando las personas tienen equilibrio, controlan su ego, enfrentan la vida con desapego y son responsables, estn
listas para trabajar en equipo. Hoy en da, las empresas en todo el mundo invierten mucho dinero capacitando a las
personas en las habilidades de gestin.
Cuando un pintor desea pintar una pared, primero pinta la pintura y luego prepara la pared, lijndola y macillndola.
Si no la hiciera, la pintura no pegara, se descascarara y caera. De qu sirve impartirla un curso de pintura a una
persona si primero nos preparamos a los componentes de un equipo, es decir, a sus miembros? Si los miembros de
un equipo no han logrado el liderazgo personal, no estarn listas para trabajar en conjunto. El equipo se
descascarar por falta de una unin y compromiso.
Adicionalmente a las habilidades y actitudes ya mencionadas, para formar un equipo se requiere de buena
comunicacin. Cuando estamos detenidas en nuestro auto porque algunas avenidas estn bloqueadas por
reparaciones trfico se convierte en un infierno .se arma una serie de conflictos entre los conductores, quienes se
echan uno a otros la culpa de los problemas, cuando cerramos las avenidas de comunicacin con los dems
miembros del grupo ocurre exactamente lo mismo. La comunicacin deja de fluir y se inician los conflictos. La buena
comunicacin permite que el trabajo fluya y pone al equipo en una va de alta velocidad para el logro de sus
objetivos.
Un riesgo de trabajar en equipo es tener miedo a pensar diferente a como lo hace el grupo es tener el paradigma
equivocada de que el no estar de acuerdo causa desunin, cuando es justamente lo contrario: pensar diferente
enriquece al equipo y lo ayuda a tomar mejores decisiones. Una comunicacin abierta y sincera crea un ambiente
que favorece la expresin de diversos puntos de vista.
Cuentan que la mano se cans de trabajar para el cuerpo humano y convoco a una asamblea de rganos y partes
del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las que hacan todo el trabajo y el estmago, sin hacer
nada, se lleva toda la comida. Como consideraba que era totalmente injusto, decidi hacer huelga y dejar de
trabajar. Pasaron unos das en huelga, como el cuerpo humano no coma, empez a debilitarse y con l la mano.
Ya cuando los rganos estaban casi moribundos, la mano convoco a otra asamblea para cancelar la huelga.se
haba dado cuenta de que si el estmago no coma, ella tampoco la hara.
El cuerpo humano es un conjunto de rganos y partes independientes.
Los miembros de un equipo tambin son independientes; es decir, dependen unos de otros. Para lograr un equipo
exitoso tenemos que dejar la soberbia de la mano en la historia anterior y orientarnos al servicio de sus miembros
con humildad.
Cmo se sentira si lo invitan a almorzar a la casa de un amigo que ha venido del frica y le sirve de entrada un
riqusimo plato de gusanos vivos? Usted mira el plato con gusanos que se estn moviendo. Mira a su costado y ve a
su amigo que se los come con muchas ganas. Lo que le ha ocurrido es un choque cultural. Posiblemente en el frica
los gusanos vivos sean una delicatesen; quiz son muy valorados por su riqueza proteica. Para usted son unos
bichos raros que estn normalmente en el jardn y a los que mata cuando entran en casa.
Lo mismo ocurre con el trabajo en equipo. Es un choque cultural para la sociedad occidental. Durante muchas
dcadas se ha valorado el trabajo individual, la competencia, el buscar beneficios personales; hoy en da no
conocemos ni valoramos el trabajo en equipo.
En la UPC se tuvo un debate poltico donde los candidatos presidenciales presentaron sus planes de gobierno. A
cada candidato se le dijo que poda venir con su equipo de asesores. Recuerdo que el primero de ellos vino con un
equipo de asesores impresionante. Personas de muy alto nivel, muy preparadas en todas las reas de gobierno. El
segundo candidato vino totalmente solo. Cuando paseaba entre los asientos del pblico que haba asistido a estas
presentaciones escuchaba lo siguiente: Claro, el primero es un dbil. Viene con su equipo, l no sabe nada. En
cambio el segundo si sabe, no necesita a nadie para gobernar. Esto demuestra el carcter individualista de
nuestros valores.
Para nuestra sociedad, trabajar en equipo es un signo de debilidad. Pero si queremos entrar a la modernidad, estos
valores tienen que empezar a cambiar. Si no cambiamos por nosotros mismos, la globalizacin de la economa nos
har cambiar.
Est demostrado que trabajar en equipo aumenta el desempeo de los empleados e incrementa su motivacin.
Trabajar en equipo implica adquirir una serie de habilidades, como manejo de reuniones, comunicacin
interpersonal, aprendizaje en equipo, manejo de conflictos, entre otras.
Adems, trabajar en equipo significa valorar la diversidad de estilos de las personas. Nos encanta trabajar con
personas parecidas a nosotros, y nos alejamos de aquellas que tienen estilos diferentes.
Si usas solo aceite para el alio de la ensalada, el resultado ser aburrido y nada sabroso. Si le pones adems
vinagre, sal y pimienta, la cosa cambia. Lo mismo ocurre en equipos cuando existe una variedad de estilos: el
desempeo mejora sustancialmente.
Trabaja usted en grupo o en equipo?
En la poca de las cavernas, la nica forma de subsistir al acecho de las bestias salvajes era trabajando en equipo.
Hoy en el mundo empresarial las bestias de la globalizacin rondan los mercados. Cmo sobrevivir? Volviendo a
nuestros orgenes, formando equipos.
Antes de la segunda era industrial lo comn era trabajar en equipos. Un carpintero trabajaba con su familia, y a
todos los una una meta clara. Saban cmo aportaba su trabajo al objetivo final. Con la segunda era industrial, el
establecimiento de lneas de ensamblaje individualizo el trabajo. Las personas dejaron de ver la figura completa,
pues aportaban solo una pequea parte repetitiva del proceso, lo que fomentaba el individualismo en la sociedad1.
Ahora, el aumento de la competencia y la velocidad del cambio estn cuestionando el individualismo. La velocidad
en la produccin de los conocimientos y su distribucin inmediata por internet hace imposible que una persona sola
asimile la informacin.

En su libro La inteligencia emocional en el trabajo, Goleman menciona un estudio donde se pregunt: Qu

porcentaje de la sabidura que necesita para hacer su trabajo est en su mente? En 1986 la respuesta fue 75%; en
1997, solo 20%2. Hoy tenemos que repartirnos en equipo la responsabilidad de aprender y actualizarnos.
Segn Katzenbach, autor de The Wisdom of Teams, las personas pueden trabajar en conjunto de dos formas: en
grupos o en equipos. Cuando se trabaja en grupo las personas son responsables solo de sus reas. Su compromiso
es solo con sus propias metas. Por ejemplo, en un directorio los gerentes de Marketing, Finanzas y Operaciones
responden solo por sus reas. En equipo, en cambio la responsabilidad y el compromiso son por todas las reas y
metas. En un equipo que desarrolla un producto, integrado por personas de marketing, finanzas y operaciones, cada
miembro tiene funciones definidas, pero el lanzamiento del producto es responsabilidad de todos. No hay casilleros
estancos: comparten la informacin y toman decisiones por consenso.
En grupo el nivel de confianza y comunicacin es mediano. La comunicacin se limita al trabajo y no se tocan temas
personales. En equipo el nivel de confianza es elevado y la comunicacin fluida e ntima, lo que aumenta el grado de
compromiso y la velocidad de respuesta. En grupo el trabajo termina en la oficina. En equipo los conflictos son
negativos y demoran en resolverse. En equipo los conflictos son retos de crecimiento, se los ve positivamente y se
resuelven rpido. En conclusin, es equipos la productividad y la velocidad para lograr resultados se incremente
sustancialmente.
Pero trabajar en equipo no es fcil: requiere dejar hbitos individualistas aprendidos en el colegio, la universidad y
el trabajo. Estamos acostumbrados a comprometernos con el resultado de nuestro propio trabajo. Para trabajar en
equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometernos con el resultado del equipo. Qu pasa si los compaeros
no son capaces? Si no logran el objetivo? Cmo quedo yo si el equipo no funciona? Para trabajar en equipo
debemos tener una actitud de servicio con nuestros compaeros y no buscar culpables si algo no sale bien. Los
equipos no se forman de la noche a la maana, sino que se requieren dos aos de paciente trabajo y tolerancia
entre los miembros. A un maestro se le pregunto por la diferencia entre el cielo y el infierno. l respondi: En el
infierno hay un cerro de arroz y las personas solo pueden comer con cucharas de tres metros de largo. Ven el arroz
y se mueren de hambre. Las cucharas son tan largas que no pueden meterlas en su boca. En las mismas cucharas
largas, pero unos les dan de comer a los otros.
Trabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras individualistas y deshacer los territorios. Descubra el
gusto de trabajar en equipo y dejara de trabajar por el resto de su vida.
MEJORANDO LAS REUNIONES
Las empresas estn concentradas en bajar costos. Han emprendido programas de calidad para ser cada vez ms
competitivas. Pero todava hay costos escondidos que no se toman en cuenta como los de las reuniones.
Cmo reaccionara si se enterase de que en su empresa se gastan de 200,000 dlares sin planificacin ni control,
y que ni siquiera son conscientes de que lo hacen? Posiblemente hara una revolucin en el rea de compras.
Despus de leer este acpite es probable que tambin haga una revolucin en el manejo de reuniones en su
empresa.
Se ha comprobado estadsticamente que las reuniones le cuestan a la empresa un promedio de 10% de su planilla.
Si una empresa tiene costos anuales de planilla de 2 millones de dlares, sus reuniones le cuestan 200,000 dlares.
Pero con tanta inversin, logramos resultados? Invertimos el dinero de la empresa adecuadamente? Cuando en
mis talleres de liderazgo pregunto a los participantes acerca de la cantidad de reuniones que se realizan en sus
trabajos, ms del 70% opina que son ms de las necesarias, y que 40% de las reuniones no son efectivas.
Imagnese que usted est en la Plaza Grau en medio de un atoro de autos terrible. Todos tocan la bocina y tratan,
en vano, de avanzar. No hay policas y usted tiene una cita en cinco minutos. Cmo se siente? Es eso,
exactamente, lo que ocurre en las reuniones mal manejadas. Todos quieren hablar, todos tienen su propia direccin.
Nadie dirige el trfico de las conversaciones, no se avanza nada y el tiempo vuela.
Con el aumento del trabajo en equipo, las personas estn trabajando cada vez ms en reuniones. Cmo se logra
tener reuniones efectivas?
A continuacin se detallan algunas sugerencias.
Justifique la reunin
Recuerde que usted es el responsable de manejar su tiempo. Si lo invitan a participar de reuniones, evalu si debe
asistir. Cuantas veces, estando ya sentado en una reunin, ha pensado: Qu diablos hago yo ac? Que no le
vuelva ocurrir. Sea asertivo e indique los motivos por los cuales es preferible que usted no participe. Su hora de
trabajo tiene un costo elevado y no debe desperdiciar los recursos de la empresa.
Si usted es el responsable de organizar la reunin, cuestinese si realmente vale la pena tenerla. Si se trata solo de
compartir informacin, existen otras formas de hacerlo, como el correo electrnico o remitir informes impresos. Una
reunin es necesaria cuando se deben tomar decisiones en conjunto, cuando se requiere motivar y unificar al
equipo, cuando se tiene que resolver un problema que involucra al equipo o cuando es necesario planificar.
Planifique la reunin
Hacer una reunin sin agenda es cmo manejar un velero sin el timn: la embarcacin se dirige a cualquier destino.
La corriente y los vientos la controlan. Lo mismo ocurre en una reunin sin agenda: las personas intervienen sin
ninguna orientacin clara, la reunin termina por lo general a la deriva y no se logran resultados. Planifique la
agenda de la reunin, psela por adelantado a los participantes y expngala los primeros minutos de la reunin.
Luego, de acuerdo con el tiempo, escoja en equipo los temas verdaderamente importantes y concntrese en ellos.
Maneje el proceso
Qu pensara si en un partido de futbol el rbitro es miembro de uno de los equipos? No se puede dirigir y jugar un
partido a la vez. No habra imparcialidad. Lo mismo ocurre cuando un lder es el encargado de moderar o facilitar
una reunin. Este tendra doble poder: poder de rbitro de la reunin y poder funcional4. Los asistentes se sentiran
cohibidos de participar o discrepar. Los lderes tienden a acaparar la atencin. Por eso, es preferible que otra
persona administre la reunin. Las funciones del moderador son planificar la reunin con apoyo del lder, dirigir el
trfico de intervenciones asignado y cuidando los tiempos, preocpese de que los extrovertidos no acaparen la

reunin y de que los introvertidos participen. Recuerde que los introvertidos no intervendrn a menos que usted le
pregunte su opinin.
Asegrese de iniciar la reunin leyendo los compromisos del acta anterior. Si no le hacemos seguimiento a los
acuerdos, es posible que los encargos no se cumplan y los miembros del equipo desmotiven.
Evalu
Al finalizar la reunin, pregunte: Qu debemos mejorar para la prxima reunin? Abra una discusin en equipo
durante los ltimos cinco minutos de la reunin. Se sorprender de los resultados.
Finalmente, recuerde que las reuniones son para los equipos como el agua para las plantas. Un poco de agua las
alimenta, las hace crecer y florecer. Demasiada agua las ahoga y las mata. No destruya a sus equipos con
demasiadas reuniones o con reuniones interminables. Tenga pocas reuniones, bien dirigidas, y su personal y la
empresa sern ganadores.
POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?
Las empresas, impulsadas por las competencias, buscan fomentar el trabajo en equipo para lograr ventajas
competitivas. Sin embargo, el trabajo en equipo no se logra reuniendo a un grupo de personas y dicindoles: ahora
trabajen en equipo. La consultora Hay Group realiz una encuesta en Estados Unidos para identificar cules son las
razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales causas fueron:
Metas no claras
En mis talleres de liderazgo, pido la participacin de dos voluntarios y los hago competir para descubrir cul de ellos
puede hacer una marca ms alta en las cartulinas que tengo ubicadas en la parte superior ser la pared. Los
participantes se esfuerzan y hacen una marca bastante alta. Luego, les pido que se concentren en la marca y traten
de superarla saltando una segunda vez. Sin excepcin, los participantes logran superar su marca inicial. Las metas
tienen ese propsito: definen un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dnde esta es ms fcil
llegar hacia l. Pero, en equipos, las metas cumplen una funcin adicional. Si en un da soleado colocamos una lupa
encima de un papel, despus de un tiempo se prendera el fuego. La lupa concentra el rayo del sol en un solo punto
hasta quemar el papel, de la misma forma, las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada
miembro del equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se
enciende el fuego que incrementa el desempeo del equipo. Una reunin de personas trabajando (el gerente
general y sus gerentes de lnea, o un gerente de lnea y sus jefes de rea) no necesariamente constituye un equipo.
Si la reunin es para ver la marcha del negocio, analizar indicadores o informar sobre los avances de un plan, estas
personas estarn en un grupo de trabajo, pero no necesariamente formaran un equipo. Los equipos se establecen
cuando existe una meta concreta y compartida. Por ejemplo: mejorar un proceso del negocio reduciendo los costos
en 20% en tres meses; o crear un nuevo producto que aumenta las ventas de la empresa en 5% en el plazo de seis
meses. Las metas deben ser mensurables pero a la vez agresivas, de modo que reten y estimulen al equipo.
Falta de soporte de las gerencias
Cmo se sentira si su vecino sin avisar, moviera de sitio sus cosas, pintara la pared de otro color y eliminara una
de sus lneas telefnicas para ahorrar costos, todo sin consultrselo a usted? Probablemente se sentira totalmente
invadido. Lo mismo ocurre cuando los equipos de trabajo invaden los territorios previamente establecidos en las
empresas.
Estbamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se
mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos; por
ejemplo, para mejorar un proceso, crear productos nuevos o mejorar el servicio al cliente .si en el departamento de
finanzas el gerente, rey absoluto del territorio, se encuentra con un grupo de intrusos----llamado equipo--analizando sus problemas y tomando decisiones sobre temas que antes el decida solo, cree usted el gerente
estar feliz de apoyar al flamante equipo? De ninguna manera.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito
nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en
equipo implica estar dispuestos a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos
Si usted trata de juntar dos imanes por el miosmo0 p0olo, necesitara fuerzas para unirlos, puesto que se repelen.
Pero, si junta los polos opuestos, las fuerzas magnticas se atraern automticamente. Los miembros de equipo
recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelan.se sienten incomodos porque estn
acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo---que suele durar
entre seis meses y un ao---, el lder debe ser directivo y demostrar fuera para resolver conflictos, trazarte metas
iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un
mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y
cambiarlo a uno participativo. No es necesario que la fuerza los cohesione, ya que la mstica cohesiona al equipo, tal
y como las fuerzas magnticas unen a los imanes. El lder debe variar su esri8lo de liderazgo de acuerdo al grado de
madurez delo equipo.
Inadecuada asignacin de prioridades de sus miembros
Si a usted le pagan, lo evalan y lo ascienden por trabajar eficientemente en el rea de marketing, pero
adicionalmente le piden participar en un equipo fuera de su rea, para mejorar un proceso, a cul de las dos cosas
le dar prioridad? Por su puesto que al rea de marketing. Para que el trabajo en equipo tenga xito, debe ser parte
integral de las funciones del puesto. Debe evaluarse a la persona por su desempeo en el equipo y considerar ese
desempeo como un aspecto importante para definir los ascensos y aumentos de sueldo.
Individualidad
Cuando votemos agua en moldes de diversas formas y los congelamos, fabricamos figuras de hielo. Aparentemente
son todas diferentes, pero todas provienen de la misma fuente: el agua. Lo mismo ocurre con el ser humano. Todos
provenimos de la misma fuente de energa, pero estamos hechos en moldes diferentes. Nuestro problema es que
nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las

individualidades y las diferencias se manifiestan. Nos concentramos a ser nicos, en hacer las cosas a nuestra
manera, es destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.
Durante el colegio y la universidad, nos acostumbramos a notas individuales, y la empresa---durante dcadas--evalu solo el desempeo individual.
El individualismo es un hbito fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper.
Cuentan que tres ancianos estaban internados en el mismo cuarto de hospital. El que dorma al lado de la ventana
habra la cortina todos los das y les contaba a los otros dos todo lo que vea: qu lindo da soleado! hay pjaros
maravillosos y el viento arrulla los arboles. Los otro dos se imaginaban y deleitaban con el paisaje. Pero un da
empez a tener envidia del otro. No era justo que l tuviera la ventana. Un da, que el anciano estaba junto a la
ventana le sobreviniera un ataque de asma de noche. Los otros ancianos escucharon, pero no llamaron a la
enfermera. Al da siguiente, al entrar la enfermera a la habitacin, lo encontr muerto y retiro el cadver. En ese
momento, los otros dos pidieron ocupar la cama que estaba al lado de la ventana. El que obtuvo el privilegio abri,
desesperadamente, la cortinay solo encontr un muro de ladrillos.
No haba ventana! Mientras el primer anciano pensaba en ayudar y alegrar a sus compaeros desinteresadamente,
el otro solo pensaba de forma individual.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma
contribuiremos a formar un verdadero equipo. La consideracin es el bien ms difcil de regalar, Porque
generalmente termina regresando a nosotros.
RECUERDE: TRABAJA CON PERSONAS Y NO CON ROBOTS
Para que las plantas crezcan no basta que tenga tierra, agua y abono.se requiere que el sol las caliente y les de
energa para crecer. Igualmente, en la empresa, el lder no solo debe proveer al subordinado aspecto material y
cuantitativo para hacer su trabajo. Debe darle color humano y preocuparse por sus emociones.
Anthony de mello cuenta que una ostra en el mar tema que los buzos la mataran para extraerla su perla. Para
evitarlo, decidi sacar su perla ella misma y ponerla fuera de su caparazn. Pensaba que as, cuando el buzo viera
la perla, se olvidara de la ostra. Cuando se acerc el buzo, vio la ostra y la saco inmediatamente a la superficie sin
ver la perla del costado. El buzo realmente quera llevarse la perla, pero estaba tan concentrado en buscar la ostra,
que no vio lo que realmente era importante para l.
Lo mismo nos ocurre en el trabajo. Estamos tan concentrados en alcanzar nuestras metas o superar obstculos, que
olvidamos nuestra labor ms importante como lderes o gerentes: formar equipos cohesionados de trabajo. Esta es
la verdadera perla. Para cohesionarse, los equipos requieren de dos tipos de acciones exitosas:
Acciones orientadas hacia la tarea, buscando el logro de objetivos cuantitativos, y
Acciones hacia mejorar la interrelacin de los participantes: saber escuchar las palabras y emociones de los
miembros del equipo o preocuparse por su motivacin o sentimientos.
Normalmente, los lderes se centran esencialmente en las tareas, olvidndose de que son personas y no robots
quines tienen que llevar acabo.
La universidad de Harvard realizo un estudio en el que se solicit a un grupo de atletas que corriera una maratn de
varios kilmetros, en un tiempo muy reducido, prcticamente imposible de alcanzar. A mitad del camino, los
investigadores simularon un accidente con unja persona muy herida, que necesitaba ayuda. Cuando los atletas
pasaron al costado de la persona herida, no se dieron cuenta del accidente. Estaban tan concentrados en lograr la
inalcanzable meta, que no se percataron de algo ms importante: ayudar a una persona gravemente accidentada.
Lo mismo nos ocurre en el trabajo cuando, por el apuro de lograr nuestras metas, solo nos concentramos en las
cifras, costos y rendimientos. Pero, Quin est detrs produciendo todo esto? Son seres humanos con
necesidades efectivas que no podemos olvidar.
En el trabajo, por costumbre, bloqueamos nuestras emociones. Creemos que las emociones son personales y se
dejan en la casa. Creemos que en el trabajo tenemos que actuar con racionalidad y frialdad. Esta forma de pensar
es realmente errada. Descontando el tiempo que dormimos, aproximadamente el 55% de nuestra vida la pasamos
en el trabajo. Muchas veces vemos ms a nuestros jefes y colegas que a nuestras parejas e hijos. Si bloqueamos
nuestras emociones, el resultado ser la desmotivacin y el desgano.
Hace cunto tiempo que no hace usted la pregunta mgica a sus subordinados: Cmo te sientes en tu trabajo?
Hace cunto que no organiza una reunin en su oficina o su casa para agradecer el esfuerzo de su equipo?
Cuando conversa con un subordinado, lee sus emociones? Entiende lo que necesita? lo ve como una persona
completa o simplemente como un medio para lograr sus objetivos?
Si recubriramos a unos lentes de vidrio transparentemente con una capa de planta, los vidrios se transformaran en
espejo. La persona que mira a travs de estos lentes solo podra ver sus propios ojos. Lo mismo nos ocurre cuando
estamos en el mundo de la plata y la empresa. Nuestros transparentes lentes mentales que nos permiten ver y
entender a las personas, con la plata se convirtieron en espejos que solo nos dejan vernos a nosotros mismos.
Reemplacemos nuestros vidrios espejos por vidrios transparentes y tomemos conciencia de que nuestra labor como
lderes no es nicamente alcanzar metas. La verdadera labor es formar una organizacin cohesionada, cuyos
miembros alcancen la felicidad y la realizacin personal. Solo de esta forma se podr asegurar el cumplimiento de
metas organizacionales en el largo plazo.
VALORANDO LAS DIFERENCIAS
Cada uno de nosotros es un ser que tiene un temperamento diferente. Conocerlos nos ayuda a entendernos y a
respetar y valorar a los miembros de nuestro equipo. Hay quienes usan signos zodiacales para predecir los
temperamentos de las personas inclusive, hay ejecutivos que solo contratan personas de signos capricornio o virgo.
Pero existen clasificaciones ms cientficas, como la de Myers-Briggs. Este instrumento se basa en la teora de
temperamento de Carl Jung. Lea cada categora y decida cual lo describe mejor.
Extrovertido/Introvertido

En extrovertido obtiene su energa de quienes lo rodea; necesita gente a su alrededor. Le encanta el trabajo en
equipo. Es ms orientado al logro, es prctico, comunicativo y quiere actuar rpido. El introvertido obtiene su energa
estando consigo mismo; disfruta trabajando individualmente y muestra un perfil bajo. Es ms reflexivo y analtico. El
extrovertido piensa mientras habla; en introvertido piensa y despus habla. Cuando trabaje en su equipo, asegrese
de limitar el tiempo que hablan los extrovertidos y de preguntarle a los introvertidos su opinin. En una reunin de
equipo donde ramos tres extrovertidos y un introvertido, tomamos una decisin importante. Al cabo de dos
semanas de aplicacin de los acuerdos de la reunin, me pareci que la persona introvertida estaba contrariada.
Cuando le pregunte que le pasaba, me dijo que no estaba de acuerdo con la decisin tomada hacia dos semanas.
Entonces le pregunte por que no me lo haba dicho antes, a los que respondi: nadie me lo pregunto.
El gerente de una empresa mediana me pidi que lo ayude a aumentar la motivacin de su equipo gerencial. Senta
que por ms que tratara de motivarlos, no vea resultados. Senta que sus reuniones eran aburridas y secas, que les
faltaba un poco de energa. Cuando tuve la oportunidad de presenciar una reunin, entend lo que ocurra. El
gerente general era bastante extrovertido y todo su equipo, sin excepcin, era muy introvertido. No estaban
desmotivados; simplemente as era su temperamento, callado e introspectivo. Le recomend que cuando tuviste la
oportunidad incorporara gerentes extrovertidos para balancear el equipo.
Sensorial/Intuitivo
El sensorial se interesa por los detalles, por los datos especficos; tiene un razonamiento concreto y se centra en el
presente. Al intuitivo le interesa el todo; se gua por corazonadas, tiene un razonamiento abstracto y se concentra en
el futuro. El sensorial tiene los pies en la tierra: le gustan las cosas prcticas. El intuitivo tiene la cabeza en las
nubes: es vanidoso y piensa lo que podra ser.
Si le muestras un cuadrado a un sensorial y le preguntas qu ves?, su respuesta contendr un conjunto enorme
de detalles sobre el cuadro. Si le haces la misma pregunta a un intuitivo, te responder con una descripcin muy
general y te manifestara sus emociones y sensaciones sobre el cuadro. La diferencia entre ambos radica en a que
le prestas atencin. Un equipo de puros sensoriales manejara bien detalles y cifras, pero le faltara visin y
creatividad. Un equipo de puros intuitivos tendr una visin maravillosa, pero difcilmente ser capaz de ponerla en
prctica.
Racional/Emotivo
El racional es objetivo, impersonal; piensa con la cabeza, toma decisiones complejas y valora la lgica. El emotivo
es subjetivo, personal; piensa con el corazn, toma decisiones considerando a las personas, valora la armona y la
ayuda. El racional resuelve los conflictos tomando en cuenta lo justo y lo correcto; el emotivo lo hace considerando
los sentimientos de las personas. En Estados Unidos, los ejecutivos racionales representan el 95% de la fuerza
laboral6. Pero los emotivos son indispensables para los equipos: ayudan a desbloquear conflictos; son empticos y
entienden mejor las necesidades de los clientes.
Cuentan que un viejo racional y un joven emotivo caminaban por la calle y se les presento una rana. La rana se
dirigi al viejo racional y le dijo: Si me besas se romper el hechizo, me convertir en princesa y te amare para el
resto de tu vida. El viejo cogi la rana, la puso en su bolsillo y sigui caminando. Al ver que el viejo no haca nada,
el joven emotivo lo cuestiono: Por qu no besas a la rana? Puede ser el amor de tu vida! No pierdas la
oportunidad!. El viejo racional le respondi: A mi edad, prefiero una rana que hable
Perceptor/Juzgador
Al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar decisiones. El juzgador las toma rpidamente, y
una vez decidido no hay marcha atrs. El perceptor se sale del tema en las reuniones y divaga; rompe horarios y
planes; empieza varios proyectos a la vez. Al juzgador le encantan las agendas establecidas, cierra punto por punto
sin salirse del tema. No hay tortura ms grande para un juzgador que una reunin empiece fuera de hora, que se
cambien horarios y planes. Ellos son ordenados, planificados y toleran poco la ambigedad. Los juzgadores leen el
peridico empezando por la primera seccin y continan ordenadamente hasta terminar. El perceptor, en cambio,
lee de aqu y de all buscando cosas que lo motiven. En una estadstica basada en el test de Myers-Briggs se
reporta que el 87% de las personas que ocupan puestos gerenciales son juzgadoras7. Esto resulta lgico, puesto
que el orden y la planificacin son cruciales para gerenciar. Pero los perceptores aportan cambio, alternativas y
flexibilidad, tan necesarios el da de hoy.
De la misma forma que usted prefiere escribir con su mano derecha pero puede hacerlo con la izquierda con un
poco de esfuerzo, usted puede variar su estilo de temperamento cuando lo desee.
Recuerde que la sal es rica en las comidas, pero su exceso las hace indigeribles. Lo mismo ocurre con los estilos.
Una persona extremadamente extrovertida har imposible el trabajo en equipo, pues no dejara hablar a sus
compaeros. Una persona en extremo sensorial no permitir a los otros miembros soar ni visionar. Para trabajar en
equipo exitosamente debemos conocernos, valorar nuestras diferencias y moderar nuestros estilos.
A PRESIN DE GRUPO, ODOS SORDOS
Cuando un miembro del equipo se compromete con una decisin en la cual no cree, pero no tiene el coraje de
decirlo, le est haciendo mucho dao al equipo. Cree que est respetando a sus miembros al no contradecirlos, pero
lo que realmente ocurre es que no se est respetando a s mismo. Cuentan que un campesino se enter de que el
ro estaba a punto de contaminarse con cierta sustancia que enloquecera a quienes tomaran el agua. As, el
hombre se aprovision de agua para subsistir hasta que se descontaminar el ro, y aconsej a todo el pueblo que
hiciera lo mismo. Sin embargo, nadie lo escuch. Al poco tiempo, todos sus paisanos se volvieron locos, y el nico
que no se vio afectado fue este campesino. Cuando es cont lo que haba sucedido, todos pensaron que el loco era
l, porque era el nico diferente a los dems. Cansado de su soledad, el campesino bebi finalmente el agua del ro,
y al volverse loco l tambin, todos pensaron que se haba curado... Lo que no pudo soportar el campesino fue la
presin del grupo. Lo mismo ocurre en la empresa cuando, en reuniones de trabajo, no expresamos lo que
pensamos o no nos atrevemos a discrepar con el equipo. Sucede tambin cuando nuestro equipo toma una decisin
que va en contra de nuestros principios y valores pero no tenemos el coraje de ser diferentes y expresar nuestra
opinin.

Por qu nos cuesta trabajo ser nosotros mismos? Existen varios motivos:
Nuestra autoestima
Para contrariar una decisin de muchos, se requiere confiar plenamente en uno mismo y sentirse valorado por lo
que uno es y no por el "qu dirn". El premio de sumarse a la decisin del equipo es la aceptacin y aprobacin de
la mayora. Cuando no me siento valorado internamente y tengo baja autoestima, este premio es indispensable.
Cuando nuestras acciones se orientan a conseguir la aprobacin de los dems, estamos sirviendo el propsito
egosta de cubrir nuestras inseguridades. Cuando nuestras acciones se orientan a contribuir con alternativas
diferentes que enriquezcan la decisin grupal, estamos sirviendo al equipo.
La responsabilidad
Es ms fcil no asumir la responsabilidad ante los problemas y dejar que otros se encarguen de resolverlos. Total!
Siempre podremos decir: "No fue mi idea". Es ms fcil remar en un ro a favor de la corriente! Pero a veces la
corriente nos lleva a zonas peligrosas. Cuando un miembro del equipo divisa un problema, es su responsabilidad
advertir al resto del equipo y remar en contra del corriente si es necesario.
El paradigma que dice que "los buenos equipos no tienen desacuerdos"
Como queremos que nuestro equipo sea el mejor, no expresamos lo que pensamos para no generar conflictos. En
verdad, los equipos se potencian con la diversidad de sus miembros. Un equipo maduro valora los desacuerdos
como la forma de encontrar una mejor solucin a los problemas. La historia nos demuestra el dao que puede
ocasionar una mala decisin que se habra evitado si la mayora hubiera expresado lo que realmente pensaba.
En la dcada de los sesenta, Estados Unidos invadi Cuba en la fallida operacin de Baha de Cochinos. Quienes
tomaron est equivocada medida admitieron posteriormente que no quisieron oponerse a la decisin de algunas
personas del equipo. Reconocieron que no analizaron exhaustivamente todas las posibilidades y las consecuencias
que traera la invasin. A raz de esta decisin murieron, innecesariamente, cientos de personas...
Cuentan que dos ranas cayeron en un pozo profundo. Como sus pataleos no daban fruto, sus compaeras
empezaron a gritarles desde arriba: "No sigan! Mueran tranquilas, ya no lo sigan intentando!". Una rana decidi que
les hara caso, as que dej de patalear y se ahog. La otra sigui intentando salvarse con mucha determinacin,
hasta que pudo dar un salto, ya casi sin aliento, y logr salir. Cuando sus compaeras le preguntaron por qu haba
continuado en contra de la presin que ellas ejercan, la rana respondi: "Estoy casi sorda. Pens que ustedes me
estaban animando!".
La prxima vez que nos enfrentemos a una presin de grupo, simulemos tambin estar sordos y expresemos con
coraje lo que pensamos. Existe una gran posibilidad de que sea la mejor alternativa a seguir.