Cuadernos de

LIPS
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE
LA
PROSPECTIVA
ESTRATGICA
Por Michel
Godet
en colaboracin
con
Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice
Roubelat
y la participacin de
Prospektiker
Laboratoire d'Investigation Prospective et
Stratgique
C!M " # rue Cont " $%&&'
Paris
Prospe(ti(er )Instituto *uropeo de Prospectiva y
*strategia) +, Leandro, ' " #&-&& .araut/ 01ipu/(oa2 "
*spa3a
Cuaderno publicado por Gerpa con la
colaboracin de Electricit de France,
Mission Prospective
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE
LA PROSPECTIVA
ESTRATEGICA
Por Michel
Godet
y la participacin de
Prospektiker
en colaboracin
con
Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice
Roubelat
Cuaderno n
5
Cuarta edicion
actuali/ada
!bril de
#&&&
+i4usin5 Librairie des !rts et Mtiers, '' rue Rau6ur
$%&&' Paris tl5 072 8# $# 7# 8' " Fa9 072 8# $# 8-
%:
Prospe(ti(er, +, Leandro, ' " #&-&& .araut/ 01ipu/(oa2 "
*spa3a
;4no,5 08'2 -' %$ &8 " Fa9 08'2 7' #% #&, <<<,
prospe(ti(er,es
LA CAJA DE HEAM!E"#A$ DE LA
P%$PEC#!&A E$#A#EG!CA
Proble6as y
6todos
Por Michel
Godet en
cola'oracin
con
()ine Monti* +rancis Meunier* +a'rice
ou'elat
$u,ari
o
-. Desde el ri)or hacia una indisciplina intelectual
/////////////////////////////////////////////// -
7= Plani>cacin, prospectiva y estrategia5 ?Cu@l es la di4erenciaA
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, #
" *l uso abusivo del tr6ino estratgico
........................................................ 8
" +e los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia
,,,,,,,,,,,,,,,,, %
" Las cinco cuestiones 4unda6entales de la prospectiva
estratgica ,,,,,,,,, $
" Las cinco actitudes posibles 4rente al 4uturo
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, -
#= Cinco ideas clave de la prospectiva
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B
" *l 6undo ca6bia pero los proble6as
per6anecen,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B
" Los actores clave en el punto de bi4urcacin
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 7&
" Cn alto a la co6plicacin de lo co6pleDo
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 77
" Plantearse las buenas preguntas y descon>ar de las ideas
recibidas ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 77
" +e la anticipacin a la accin a travs de la
apropiacin,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 7#
'= La CaDa de Eerra6ientas de la prospectiva estratgica
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 78
" *l sue3o del clavo y el riesgo del 6artillo
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 78
" La plani>cacin estratgica por escenarios
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 7%
" *De6plos de aplicaciones
contingentes,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, #&
8= *l buen uso de los
Ftiles,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, #8
" Los escenarios uso y abuso
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, #%
" Gtiles si6ples y apropiables5 los talleres de
prospectiva,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, #-
" Reco6endaciones para una prospectiva territorial
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, #B
" Cna nueva vHa5 el 4uturo en co6Fn en el seno de una >lial
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, '&
" *l arte del rigor travieso
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, '7
Iibliogra4Ha ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ''
0/ !niciar y si,ular el con1unto del
proceso///////////////////////////////////////////////////////////// 25
FicEa n= 75 *l 6todo de
escenarios,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, '%
FicEa n= #5 Los talleres de prospectiva estratgica
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 87
2/ Esta'lecer el dia)nstico co,pleto de la e,presa 3rente a su
entorno ////////// 44
FicEa n= '5 Los @rboles de
co6petencia,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 8%
FicEa n= 85 Los Ftiles de an@lisis estratgico
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 8-
FicEa n= %5 *l diagnstico estratgico
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, %$
4/ Plantear las 'uenas pre)untas e identi5car las 6aria'les
cla6e/////////////////////// 70
FicEa n= :5 *l an@lisis
estructural,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, :'
5/ Anali8ar las estrate)ias de actores
///////////////////////////////////////////////////////////////////////// 79
FicEa n= $5 *l 6todo Mactor
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, :B
7/ E:plorar el ca,po de los posi'les y reducir la
incertidu,'re///////////////////////// ;5
FicEa n= -5 *l an@lisis 6or4olgico
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, $:
FicEa n= B5 Mtodo +elpEi
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, -&
FicEa n= 7&5 *l @baco de
Regnier,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, -'
FicEa n= 775 I6pactos cru/ados probabili/ados"S6ic"Prob"*9pert
,,,,,,,,,,,,,,,, -%
;/ E6aluar las elecciones y las opciones estrat()icas
////////////////////////////////////////////// 9<
FicEa n= 7#5 Los @rboles de pertinencia
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B&
FicEa n= 7'5 Multipol
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B'
=i'lio)ra3>a ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
///////////////////////////////////////// <7
- EL !G% DE ?"A !"D!$C!PL!"A !"#ELEC#?AL
#
EL !G% DE ?"A @!"D!$C!PL!"AA
!"#ELEC#?AL
Por Michel
Godet
-
La anticipacin no tiene 6ayor sentido si no es que sirve para esclarecer
la accin, *sa es la ra/n por la cual la prospectiva y la estrategia son
general6ente indisociables, +e aEH viene la e9presin de prospectiva
estratgica, Sin e6bargo, la co6pleDidad de los proble6as y la
necesidad de plantearlos colectiva6ente i6ponen el recurso a 6todos
que sean tan rigurosos y participativos co6o sea posible, al obDeto de que
las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos, ;a6poco Eay que
olvidar las li6itaciones que i6pone la 4or6ali/acin de los proble6as ya
que los Eo6bres ta6bin se guHan por la intuicin y la pasin, Los
6odelos son invenciones del espHritu para representar un 6undo que no
se deDar@ encerrar en la Daula de las ecuaciones, J*sto es Eer6oso pues,
sin esta libertad, la voluntad ani6ada por el deseo quedarHa sin
esperan/aK, ;al es la conviccin que nos ani6a5 utili/ar todas las
posibilidades de la ra/n, conociendo todas sus li6itaciones, al igual que
sus virtudes, *ntre intuicin y ra/n no deberHa e9istir oposicin sino,por
el contrario, co6ple6entariedad, Para que sea
una LindisciplinaM intelectual 4ecunda y creHble, la prospectiva
necesita rigor,
*l debate de las ideas sobre el ca6bio, el papel de los Eo6bres y de las
organi/aciones, la utilidad de los 6todos, resulta obstruido por un
apreciable nF6ero de cuestiones recurrentes que resurgen a la super>cie
cualquiera que sean los argu6entos que se avancen, *sto ocurre, por
eDe6plo, cuando Eabla6os de las di4erencias y de las relaciones entre los
conceptos de prospectiva, de plani>cacin y de estrategia, del inters que
tiene la probabili/acin de escenarios, de la co6plicacin de lo co6pleDo y
de la especi>cidad de los estudios de prospectiva territorial, Sobre todas
estas cuestiones, la e9periencia acu6ulada desde Eace 6@s de '& a3os
y plas6ada en vari os cientos de intervenciones, nos per6ite aportar
respuestas claras, al 6enos desde nuestro espHritu,
- PLA"!+!CAC!B"* P%$PEC#!&A C E$#A#EG!AD EC?FL E$ LA
D!+EE"C!AG
Los conceptos de prospectiva, estrategia, plani>cacin est@n en la pr@ctica
Hnti6a6ente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entre6e/cla5 de
EecEo Eabla6os de plani>cacin estratgica, de gestin y de prospectiva
estratgica,
Cada uno de estos conceptos representa un re4erente de de>niciones, de
proble6as y 6todos donde la especi>cidad de cada uno de ellos es tan
evidente, ?C6o reencontrarlosA ?e9isten grandes apro9i6aciones entre
ellosA, ! estas preguntas responde6os sin dudarlo, *9iste una caDa de
'
Eerra6ientas y los gestores bien in4or6ados Eacen buen uso de la
6is6a para asH crear un lenguaDe co6Fn y
7
Pro4esor titulado de la C@tedra de Prospectiva Industrial,
C!M
8
6ultiplicar la 4uer/a del pensa6iento colectivo, reduciendo en lo posible
los inevitables conNictos, Para todo esto es
necesario recordar los conceptos 4unda6entales de la
plani>cacin y su Eistoria,
Para ser 4ecundo, es decir5 portador de 4uturo, el 6atri6onio entre la
prospectiva y la estrategia debHa encarnarse dentro de la realidad
cotidiana y dar lugar a una verdadera 6ovili/acin de la inteligencia
colectiva a travs de la apropiacin 0por todos los actores concernientes,
situados desde arriba Easta abaDo de la DerarquHa2, Si el reencuentro entre
la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario no Ea borrado
la con4usin entre gneros y conceptos que utili/an a6bas, ! pesar de que
los conceptosestn 6ucEHsi6o 6@s pr9i6os de lo que se
ad6ite general6ente, !sH pues, la de>nicin de la plani>cacin propuesta
por !c(o44 07B$'2 "Concebir un futuro deseado as coo los edios
necesarios para alcan!arlo" no di>ere en absoluto de la de>nicin que
nosotros propone6os para la prospectiva, donde el sue3o 4ecunda la
realidad, donde el deseo y la intencionalidad es 4uente productora de
4uturo, donde la anticipacin ilu6ina la preactividad y la proactividad,
Los 6todos de direccin e6presarial que se suceden los unos a los
otros tienen sie6pre un punto en co6Fn, Se trata de 6otivar a los
Eo6bres lan/@ndonos a nuevos desa4Hos, y se sobreentiende que el
obDetivo buscado es el de su i6plicacin, se Eaya obtenido o no el
resultado, Los an@lisis estratgicos co6partidos per6iten producir la
sHntesis del co6pro6iso colectivo, contraria6ente a lo que avan/a
Oenry Mint/berg 07BB82, Lo 6@s di4Hcil no es reali/ar una buena eleccin,
sino la de estar seguro de que se Ea acertado en la 4or6ulacin de las
preguntas adecuadas, Cn proble6a que est@ bien planteado, y
colectiva6ente co6partido por aquellos a los que dicEo proble6a les
concierne, pode6os decir que se trata de un proble6a casi resuelto, *sto
no es lo que MicEel Cro/ier quiere signi>car cuando declara5 "El problea
es el problea""
La Eerencia acu6ulada en an@lisis estratgico es 6uy considerable,
el an@lisis cl@sico en tr6inos de a6ena/as y oportunidades provenientes
del entorno general, nos 6uestra que no se puede li6itar, en no6bre del
bene>cio a corto pla/o, slo al an@lisis del entorno co6petitivo co6o
podrHa6os deducir de la lectura de las pri6eras obras de MicEael Porter,
Las 6Fltiples incertidu6bres, que sobre todo pesan a largo pla/o en el
conte9to general, nos 6uestran el inters de la construccin de
escenarios globales para esclarecer la eleccin de las opciones
estratgicas y asegurar la perennidad del desarrollo
*l 6ercado de las ideas sobre el 6anage6ent y la estrategia est@
6arcado por el do6inio aplastante de an@lisis y Eerra6ientas
procedentes del otro lado de !tl@ntico, Cn buen nF6ero de
e6presas a6ericanas Ean sido vHcti6as de los an@lisis en base a los
tr6inos de strategic business units, *l declive relativo e incluso absoluto
de sectores enteros de la industria a6ericana, entre los a3os :& y
-&, con relacin a *uropa y Papn, proEiben Eablar segFn Marc 1iget
%
07BB-2 del an@lisis cl@sico a6ericano # "La renovacin de los a$os %& se
'a 'ec'o a partir de an(lisis "Made in )erica" *ue se inspiran,
precisaente, en odelos e+tran,erosQ para redescubrir
:
las virtudes del posiciona6iento con relacin a los 6eDores
-benc'ar.in/0, las virtudes de la revisin plena y co6pleta de los
procesos y de las organi/aciones -reen/ineerin/0, de la vuelta a la
e6presa que centra su actividad a partir de los o>cios b@sicos
-do1nsi!in/0 y de la innovacin a partir de las 6acroco6petencias de la
e6presa, Resulta 6uy acertado c6o e9plican Oa6el y PraEalad 07BB%2 la
di4erencia entre las e6presas que ganan y las que pierden5 "La
conclusin se ipona# )l/unos e*uipos de direccin deostraron un
a2or nivel de clarividencia *ue otros" )l/unos lle/aron a ia/inarse
productos, servicios, 2 sectores enteros de actividad *ue no e+istan 'asta
entonces 2 se epe$aron en acelerar su naciiento" 3e una anera
ani4esta, podraos decir *ue perdieron poco tiepo en preocuparse
sobre el posicionaiento de su epresa con respecto al entorno
copetitivo e+istente puesto *ue su tarea era, precisaente, crear uno
nuevo" 5tras epresas 6las re!a/adas6 se preocuparon (s de la
conservacin del pasado *ue de la con*uista del futuro", La conclusin es
clara y se i6pone5 la estrategia Eabla de clarividencia y de innovacin y
la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se
trata de lo 6is6o,
*sta es, sin duda, la ra/n por la cual se di4unde la e9presin de
prospectiva estratgica desde >nales de los a3os ocEenta, ?C6o
podrHa6os pensar en actuar co6o un estratega sin "irar a lo le,os, a lo
anc'o, a lo profundo7 toar ries/os, pensar en el 'obre" tal co6o lo
Eace la prospectiva y asH lo co6enta 1aston IergerA 07B:82, JPor supuesto
que serHa i6posibleK, R, en sentido inverso, para 1aston Ierger
"conteplando el futuro se transfora el presente"7 de este 6odo la
anticipacin invita a la accin, Para nosotros, el asunto es evidente, la
prospectiva resulta 6uy a 6enudo estratgica caso de no serlo por los
avances que provoca, sH por la intencin que lleva y la estrategia se
vuelve necesaria6ente prospectiva si desea ilu6inar las opciones que
co6pro6eten el 4uturo,
El uso a'usi6o del t(r,ino
estrat()ico
"El +ito 2 la decadencia de la plani4cacin estrat/ica" no Ean acabado de
Eablar de ellas, R la 4ortuna de Oenry Mint/berg est@ asegurada puesto
que Ea cortado bien esta ra6a y reside sie6pre en ra/n de la
interdependencia de sus constituyentes5 "8na or/ani!acin puede
plani4car -toar el futuro en consideracin0 sin coproeterse con una
plani4cacin -un proceso foral0 incluso aun*ue se produ!can planes
-intenciones e+plcitas0", *n realidad, 6@s que la propia plani4i cacin lo
que se pone en cuestin es la 6anera c6o sta se aplica, *l inDerto de la
plani>cacin estratgica no podrHa prender si es que no es capa/ de
integrar la cultura y la identidad de las organi/aciones a4ectadas, Las
palancas de desarrollo no son sola6ente racionales ta6bin son
e6ocionales y ligadas al co6porta6iento, +e aEH que la idea del
6anage6ent estratgico sea casi un pleonas6o, Siguiendo a Ioyer y
*quilbey 07BB&2 "el ana/eent es el arte de poner la epresa al
servicio de la estrate/ia"" Sin e6bargo, el 6anage6ent, en sH 6is6o, no
$
constituye una estrategia, La estrategia condiciona el 6anage6ent pero
ta6bin supone unos obDetivos y unas t@cticas asociadas 0decisiones
contingentes2, Resulta verdadera6ente di4Hcil no perderse cuando autores
tan serios co6o Mint/berg se niegan a estas distinciones citando a
Ru6elt5 "La t(ctica de una persona es la estrate/ia de la otra" y no se
in6utan cuando utili/an sin ninguna restriccin, Lel trino
-
estrat/ico coo ad,etivo para cali4car cual*uier concepto idea o cosa
*ue sea relativaente iportante9, Co6o pode6os ver, ya viene siendo
Eora de poner en claro todos estos conceptos con el >n de evitar dar un
sentido di4erente a las 6is6as palabras y utili/ar palabras 6uy di4erentes
para decir la 6is6a cosa,
Para otros actores cl@sicos co6o Lucien Poirier 07B-$2 e Igor !nsoS 07B:%2,
la nocin de estrategia reNeDa la accin de una organi/acin sobre su
entorno y la reNe9in sobre esta accin, atural6ente, Lucien Poirier
Eablaba de Qestrate/ia prospectivaQ, Las dos nociones son distintas
pero inseparables, Sin e6bargo, algunos autores co6o Fabrice Roubelat
07BB:2 sostienen la idea que algunas prospectivas ser@n estratgicas y
otras no, *sto Flti6o se apoya sobre todo, sobre una observacin de
Pacques Lesourne
#
, para avan/ar que5 Qla decisin estrat/ica es bien
a*uella *ue crea una irreversibilidad para el con,unto de la or/ani!acin,
bien a*uella *ue anticipa una evolucin de su entorno susceptible de
provocar tal irreversibilidad"" La decisin estratgica ser@ segFn Pacques
Lesourne la susceptible de "poner en tela de ,uicio la or/ani!acin en lo
referente a su e+istencia, sus isiones, el (rea de sus actividades
principales", SegFn esta de>nicin, se entiende que en
cualquier organi/acin se podr@n desarrollar
reNe9iones prospectivas que no revistan ningFn car@cter
estratgico, *stas de>niciones rigurosas tienen la ventaDa de li6itar el
uso de la palabra estratgico para cali>car lo que de verdad se considera
i6portante, Sin e6bargo, la prudencia y el buen sentido se i6ponen para
no li6itar la prospectiva Fnica6ente a las cuestiones sobre riesgos de
ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones de car@cter irreversible
que una organi/acin adopta, +e EecEo, las 4ronteras son dbiles
e i6posibles de 6ateriali/ar, !sH lo constata Paques Lesourne a
propsito de las decisiones5 "Son raras la veces *ue se toan /randes
decisiones" 3e cual*uier odo, las /randes decisiones se vuelven enos
iprobables a edida *ue se van toando pe*ue$as decisiones9"
:
,
Para una organi/acin, la prospectiva no es un acto >lantrpico sino una
reNe9in que pretende ilu6inar la accin y todo aquello que
particular6ente reviste un car@cter estratgico,
De los deseos de la prospecti6a a la realidad de
la estrate)ia/
Sie6pre es tentador to6ar los deseos co6o realidades, +e cualquier
6odo, porque e9istan unas visiones de 4uturo o unos escenarios que
pare/can deseables no se deberHa, ni ve6os necesario que serHa
conveniente, detener la opcin o el proyecto estratgico de la e6presa,
en 4uncin esta Fnica visin proactiva, ;a6bin es necesario 6ostrarse
preactivo y saber prepararse para los ca6bios que se esperan que se
produ/can en el entorno 4uturo de la e6presa,
;odos los escenarios posibles no son igual6ente probables o deseables y
por tanto es necesario distinguir los escenarios de entorno general de
la estrategias de los
B
#
LPara toda organi/acin,,,,la nocin de estrategia es inseparable a la de la irreversibilidadM
Lesourne P, LLa nocin de reto estratgicoM
'
Co6entado en un con4erencia o4recida en el C!M
en 7B-#
7
&
actores, !sH, el 9ito de la palabra escenario Ea conducido a cierto abuso y
con4usin con la estrategia que es conveniente aclarar,
SerHa Duicioso disti nguir entre una 4ase e9ploratoria que persiga la
identi>cacin de los retos de 4uturo y una 4ase nor6ativa que busque la
de>nicin de las opciones estratgicas posibles y deseables para que
la e6presa, 4rente a estas apuestas, pueda 6antener bien el ru6bo de
su nave,
La distincin entre estas dos 4ases est@ 6@s que Dusti>cada si entende6os
que la eleccin de las estrategias est@ condicionada por la incertidu6bre,
6@s o 6enos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturale/a,
6@s o 6enos contrastada, de los que, entre dicEos escenarios, son los
6@s probables,
Con4undir los escenarios de la prospectiva con la eleccin de las opciones
estratgicas equivaldrHa a que ta6poco serHan los 6is6os actores
internos los que estarHan en pri6era lHnea, La 4ase de anticipacin a las
6utaciones debe ser colectiva y deberHa englobar al 6ayor nF6ero de
personas, Las Eerra6ientas que se utili/an en la prospectiva per6iten
organi/ar y estructurar de 6anera transparente y e>ca/ la reNe9in
colectiva sobre las apuestas y retos de 4uturo y, llegado el caso, ta6bin
la evaluacin de las opciones estratgicas, Por el contrario, debido a
ra/ones de estricta con>dencialidad y de responsabilidad, la 4ase
consistente en la eleccin de las opciones estratgicas reconoce6os que
es propia de la incu6bencia de un nF6ero li6itado de personasT en
general, de los 6ie6bros del Co6it de +ireccin de la e6presa,
Se3alare6os que esta Flti6a 4ase no tiene necesidad de un 6todo
especH>co, Las decisiones tienen que ser to6adas despus de la
concertacin y el consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en
cuenta los 6odos de regulacin propias a la cultura de cada e6presa
y el te6pera6ento y la personalidad de sus dirigentes, Los Ftiles son
Ftiles para preparar las opciones y no sustitutos de la libertad de eleccin,
;<u estrate/ias, para *u
escenarios=
o e9isten estadHsticas sobre el 4uturo, Con 4recuencia, 4rente al porvenir,
el Fnico ele6ento de in4or6acin disponible que tene6os es el propio
Duicio personal que tene6os *n consecuencia, es necesario recoger otras
opiniones para 4orDarnos la nuestra y reali/ar las apuestas en 4or6a de
probabilidades subDetivas, Co6o le ocurre a un Dugador en el casino, se
necesita reali/ar un conDunto de Dugadas para poder apreciar la calidad de
las apuestas, La calidad de los e9pertos a los que se pregunta plantea, a
su ve/, otro interrogante, uestra conviccin es si6ple en este caso5 *n
la 6edida que un e9perto representa una opinin caracterHstica de un
grupo de actores, su punto de vista a considerar es interesante, o
olvide6os que, precisa6ente, a partir de esta visin de 4uturo, con ra/n
o sin ella, es c6o estos actores van a orientar sus propias acciones,
La incertidu6bre sobre el 4uturo puede apreciarse a travs del
7
7
nF6ero de escenarios que se reparten el ca6po de lo probable, *n
principio este nF6ero es
7
#
6@s elevado en 4uncin de que la incertidu6bre sea 6ayorT pero solo en
principio porque es necesario tener en cuenta la di4erencia del contenido
entre los escenarios5 los 6@s probables pueden ser 6uy pr9i6os o 6uy
contrastados,
La e9periencia nos ense3a que, en general, para cubrir el -&U del ca6po
de los probables es su>ciente con un tercio del total de los posibles 0es
decir5 7& escenarios sobre '# posibles para un Duego de % Eiptesis
4unda6entales2, Si el grado de incertidu6bre no es alto, lo que equivale a
decir que un nF6ero de escenarios pr9i6os concentra la 6ayor parte
del ca6po de los probables, se podrHa optarT bien por una estrategia
arriesgada 0Eaciendo las apuestas sobre un escenario situado entre los
6@s probables2T bien por una estrategia robusta que resista bien a la
6ayor parte de las evoluciones probables, Si la incertidu6bre 4uese
elevada convendrHa adoptar una estrategia Ne9ible que abarque el
6@9i6o de opciones estratgicas reversibles 0en este caso, serHan
necesarios 6@s de la 6itad de los escenarios posibles para cubrir el
-&U del ca6po de los probables, con la particularidad de que los 6uy
probables, a su ve/, reNeDan un gran contraste entre ellos2, !l adoptar una
estrategia que pretenda recEa/ar aquellas opciones que se consideren
arriesgadas pero posible6ente 6uy bene>ciosas y replegarse en
opciones c6odas que cuentan con poco riesgo pero que apenas
o4recen ninguna ganancia, se puede dar la paradoDa de que el riesgo
6ayor que se co6eta sea, precisa6ente, el de evitar la asuncin de
riesgos,
Las cinco cuestiones 3unda,entales de la
prospecti6a estrat()ica
*n conclusin, si la prospectiva y la estrategia son dos a6antes
Hnti6a6ente relacionados, per6anecen di4erenciados y distintos y es
bueno y conveniente separarlos5
72 el tie6po de la anticipacin, es decir de la prospectiva de los ca6bios
posibles y deseables,
#2 el tie6po de la preparacin de la accin5 es decir, la elaboracin y la
evaluacin de las opciones estratgicas posibles para prepararse a los
ca6bios esperados 0preactividad2 y provocar los ca6bios deseables
0proactividad2,
*sta dicoto6Ha entre la e9ploracin y la preparacin de la accin
nos leva a distinguir cuatro cuestiones 4unda6entales5 ?Vu puede
ocurrirA 0V72, ?Vu puedo EacerA 0V#2, ?Vu voy a EacerA 0V'2, ?C6o
voy a EacerloA 0V82, *sta cuestin previa sobre la identidad de la
e6presa, 4recuente6ente olvidada, es el punto de partida para la
6etodologHa estratgica de Marc 1iget 07BB-2, Se i6pone una vuelta a
las 4uentes sobre las raHces de las co6petencias, sus 4ortale/as y
debilidades, recordando la 4a6osa 4rase >concete a t iso9 de la
antigua 1recia,
La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre 0V72 ?Vu puede
7
'
ocurrirA, Se convierte en estratgica cuando una organi/acin se interroga
sobre el ?Vu puedo yo EacerA 0V#2, Cna ve/ a6bas cuestiones Eayan
sido tratadas, la estrategia parte del
?Vu puedo yo EacerA 0V#2 para plantearse las otras dos cuestiones5
?Vu voy a Eacer yoA 0V'2 y ?C6o voy a EacerloA 0V82, +e aEH se
deduce la i6bricacin que
7
8
e9iste entre la prospectiva y la estrategia, atural6ente, e9isten eDercicios
de prospectiva general que no tienen un claro car@cter estratgico para
un deter6inado actor, asH co6o an@lisis estratgicos de e6presas o de
sectores cuya co6ponente prospectiva es e6brionaria por no decir
ine9istente, Para deDarlo 6@s claro, se reservar@ pues la e9presin de
prospectiva estratgica a los eDercicios de prospectiva que tengan
a6biciones y persigan >nes estratgicos para el actor que los e6prende,
Las cinco actitudes posi'les 3rente
al 3uturo
+ebido a los de4ectos en la anticipacin co6etidos ayer, el presente se
nos aparece lleno de cuestiones antes insigni>cantes, aEora urgentes, que
es necesario solucionar r@pida6ente, sacri>cando el
desarrollo a largo pla/o, instalando
ilusorias soluciones, *n un 6undo en 6utacin donde las
4uer/as de ca6bio est@n revolucionando los 4actores de inercia y los
E@bitos instalados, se i6pone un es4uer/o creciente de prospectiva
0tecnolgica, econ6ica y social2 a la e6presa para dotarse de
Ne9ibilidad estratgica, es decir para reaccionar con Ne9ibilidad
6anteniendo su ru6bo
Frente al 4uturo, los Eo6bres tene6os la eleccin de adoptar cuatro
actitudes5 el avestru/ pasivo que su4re el ca6bio, el bo6bero reactivo
que se ocupa en co6batir el 4uego, una ve/ ste se Ea declarado, el
asegurador pre "activo que se prepara para los ca6bios previsibles pues
sabe que la reparacin sale 6@s cara que la prevencin, el
conspirador pro "activo que trata de provocar los ca6bios deseados,
ConvendrHa decir aquH que estos conceptos de preactividad y proactividad,
co6o de>nicin del contenido de la prospectiva deben atribuirse a Oasan
W/be(Ean
8
,
Conclusin pr@ctica para los decisores5 ! partir de aEora, cuando
estable/can un plan de actuacin, abran tres colu6nas, una para la
reactividad, otra para la preactividad y >nal6ente, otra para la
proactividad, inguna de ellas deberHa quedar ni de6asiado llena o ni
de6asiado vacHa, atural6ente, en un conte9to de crisis, la reactividad
prevalece sobre el resto y en un conte9to de creci6iento, es preciso
anticipar los ca6bios y provocarlos, 4unda6ental6ente, por 6edio de la
innovacin,
7
%
8
*n el curso de una cena en Madrid Eace una decena de a3os, Oasan W/be(Ean nos declar que
la traduccin del concepto prospectiva al ingles e9istHa con los adDetivos preactivo 2 proactivo,
7
:
0 C!"C% !DEA$ CLA&E DE LA
P%$PEC#!&A
;oda 4or6a de prediccin es una i6postura, *l 4uturo no est@ escrito
sino que queda por Eacer, *l 4uturo es 6Fltiple, indeter6inado y abierto a
una gran variedad de 4uturos posibles, Lo que pasar@ 6a3ana,
depende 6enos de las 4uertes tendencias que se i6pondrHan
4atal6ente a los Eo6bres que de las polHticas que desarrollan los Eo6bres
al obDeto de Eacer 4rente a esas tendencias, Si el 4uturo es en parte 4ruto
de la voluntad, esta Flti6a para eDercerse e>ca/6ente debe intentar
guardar el espHritu de las cinco ideas clave de la prospectiva,
El ,undo ca,'ia pero los pro'le,as
per,anecen
+espus de un cuarto de siglo de reNe9iones y de estudios prospectivos
sobre los territorios, las e6presas y las grandes apuestas que tienen las
sociedades 6odernas, pode6os decir que Ee6os llegado a una
constatacin bien conocida y, por tanto, general6ente ignorada5 Son
sie6pre los Eo6bres y las organi/aciones los que crean la di4erencia, !sH,
cuando una e6presa se encuentra en di>cultades, no sirve para nada
buscar un cEivo e9piatorio en la tecnologHa o en la co6petencia que
ade6@s, co6o sabe6os, 6ucEas veces viene con un car@cter
4uerte6ente desleal por 6otivo de las subvenciones, *n realidad, todo se
e9plica 6eDor si consider@se6os que se trata de un 4allo grave de calidad
en el 6anage6ent y que se 6uestra incapa/ de anticipar, de innovar y de
6otivar a los Eo6bres,
*l 6undo ca6bia y los proble6as per6anecen, ;al es la constatacin que
se i6pone cada ve/ que nos trope/a6os con un proble6a con el que ya
nos Ee6os encontrado cinco, die/ o incluso quince a3os antes, *ste es el
caso de la energHa, del transporte areo en la regin parisina, de
Correos, y de las apuestas de las sociedades 6odernas co6o el
e6pleo y la 4or6acin, La ventaDa que para el Eo6bre tiene la reNe9in es
enor6e5 la inversin intelectual reali/ada no est@ apenas obsoleta y es
su>ciente actuali/arla con datos recientes para que poda6os reencontrar
la 6ayor parte de los 6ecanis6os y constantes anteriores,
Los Eo6bres tienen la 6e6oria corta5 desconocen lo que es el largo
pla/o y sus ense3an/as, La Eistoria no se repite pero los co6porta6ientos
se reproducen,
Con el correr del tie6po, los Eo6bres conservan inquietantes si6ilitudes
de co6porta6iento que les conducen, colocados ante situaciones
co6parables, a reaccionar de 6anera casi idntica y, en consecuencia, de
una 6anera previsible, +e este 6odo, es co6o nos encontra6os en el
pasado innu6erables lecciones olvidadas, ricas en ense3an/as con
respecto al 4uturo5 los ciclos de escase/ y de abundancia relacionados con
las anticipaciones sobre la >Dacin de precios, la sucesin de largos
periodos de inNacin seguidos de otros de deNacin, o la todavHa
7
$
inquietante coincidencia entre las evoluciones de6ogr@>cas y la
e9pansin o el declive econ6ico y polHtico del paHs, testi6oniando esta
realidad,
7
-
Cada generacin tiene la i6presin de que est@ viviendo una poca de
6utacin sin precedentes, *sta desviacin es natural5 esta poca resulta
terrible6ente e9cepcional para cada uno de nosotros puesto que es el
Fnico tie6po que nosotros vivi6os, +e aEH viene la tendencia, si6trica a
la precedente, de sobreesti6ar la i6portancia y la rapide/ de los ca6bios,
en particular en lo concerniente a las nuevas tecnologHas,
Los actores cla6e en el punto de
'i3urcacin
*l 6undo real es 6ucEHsi6o 6@s co6pleDo de lo que nos pensa6os y
serHa inFtil esperar que un buen dHa alguien diese con la ecuacin que nos
descubriese su eventual deter6inis6o escondido, * incluso, caso de que
ello llegara a suceder, la incertidu6bre, inEerente a toda 6edicin sobre
todo social, 6antendrHa el abanico de los 4uturos posibles total6ente
abierto y desplegado, al 6enos en el interior de nuestras al6as, Puesto
que el deter6inis6o es indeter6inable, es necesario QEacer co6o siQ
nada estuviera decidido, co6o si la revolucin de la voluntad 4uese capa/
de Eacer 4rente y darle la vuelta a la tiranHa del a/ar y de la necesidad,
?C6o podrHa6os reconocer los puntos de las bi4urcacionesA ?Vu
aconteci6ientos, qu innovaciones per6anecer@n sin originar
consecuencias, cu@les de stas a4ectar@n a la globalidad del siste6a,
trastoc@ndolo, deter6inando irreversible6ente la eleccin de una
evolucin, cu@les son las @reas donde podrHa reali/arse la eleccin, cu@les
son las @reas de estabilidad,,,A, Oe aEH las cuestiones que plantea Ilya
Prigogine 07BB&2, *sta cuestiones constituyen el 6enF cotidiano de la
prospectiva, Cuando identi>ca6os el abanico de los 4uturos posibles a
travs de la elaboracin de escenarios esta6os reconociendo el
diagra6a de las bi4urcaciones, Los par@6etros de las bi4urcaciones
son las variables"clave del an@lisis prospectivo,
*n estos Flti6os a3os, se constata una convergencia entre las di4erentes
teorHas Eacia el concepto de auto"organi/acin que per6ite la adaptacin
Eacia lo QnuevoQ y la creacin de lo nuevo, ;odo est@ ocurriendo co6o
si Eubise6os reinvertido la NecEa del tie6po de suerte que "lo *ue
'aceos 'o2 se e+plica, no por sus condicionaientos, sino por el ob,etivo
*ue e+plicitaos 2 'acia el cual tendeos" 0Pean"Pierre +upuy 07B-#2,
!sH es co6o nos encontra6os con "el futuro coo ra!n de ser del
presente" 01aston Ierger2 lo que nos per6ite un avance en el que el
deseo co6o 4uer/a productora de 4uturo se convierte ta6bin en el
principal 6otor de la auto"organi/acin,
7
B
?n alto a la co,plicacin de lo
co,ple1o
?*s necesario que nos dote6os de Eerra6ientas co6pleDas para leer la
co6pleDidad de la realidadA, osotros pensa6os 6@s bien lo contrarioT los
grandes seres que Ean estado dotados de un pensa6iento co6pleDo Ean
sabido, 6eDor que otros, dar con leyes relativa6ente si6ples a la Eora de
co6prender el universo, Recorde6os los principios de la ter6odin@6ica y,
?Por qu noA la teorHa de la relatividad, *s necesario 4elicitar la lla6ada al
orden que Maurice !llais 07B-B2, uno de los econo6istas 6ate6@ticos
6@s grandes de nuestro tie6po, nos Eace5 "8na teora cu2as 'iptesis
2 consecuencias no pueden ser contrastadas con la realidad carece de
todo inters cient4co", Maurice !llais a3ade que nunca tendre6os
6odelos per4ectos sino sola6ente 6odelos que se apro9i6an a la
realidad y precisaT "de dos odelos, el "e,or" ser( siepre a*ul *ue
por apro+iacin representar( de la anera (s sencilla los datos *ue se
derivan de la observacin de la realidad", SerHa bueno tranquili/ar a los
que te6Han que EabHa6os perdido el latHn y Eacer reaccionar a todos
aquellos que con4unden co6plicacin con co6pleDidad,,,, y
si6trica6ente si6plicidad con si6plis6o, *l reto est@ en ser a6bicioso
porque si es 4@cil co6plicar las cosas, es bien di4Hcil si6pli>carlas,
Plantearse las 'uenas pre)untas y descon5ar de las
ideas reci'idas
"La respuesta es s, pero""" ;Cu(l es la pre/unta=", Se trata de una 4a6osa
respuesta ingeniosa que pro>ri el actor"director Xoody !llen, *n
e4ecto, a 6enudo nos olvida6os de interrogarnos sobre si las preguntas
que nos 4or6ula6os est@n bien planteadas y uno se precipita co6o las
oveDas del reba3o de Panurgo en la bFsqueda ilusoria de respuestas a
preguntas 4alsas, !Eora bien, de todos es sabido que no Eabr@ buenas
respuestas all@ donde previa6ente no estable/ca6os las preguntas
correctas, *l proble6a es el siguiente5 ?C6o plantear las buenas
preguntasA,
La lu/ crea ta6bin la so6bra, Si los 4ocos de la actualidad son tan
potentes y se en4ocan sola6ente sobre ciertos proble6as, no podre6os
evitar que esconda6os otros proble6as, con 4recuencia 6@s graves, entre
las so6bras de 4or6a que no los poda6os ver, Las ideas y estereotipos
que recibi6os y est@n de 6oda son los que do6inan la actualidad,
+eberHan ser conte6plados con descon>an/a pues estas ideas son,
con 4recuencia, una 4uente inagotable de errores de an@lisis y de
previsin, Maurice !llais >gura entre los aliados obDetivos de este
co6bate, *l denuncia ta6bin "la tirana de las ideas doinantes"" La
in4or6acin se encuentra a6orda/ada por el con4or6is6o del consenso
que e6puDa a que cada uno se recono/ca en la opinin do6inante y
recEace el punto de vista 6inoritario, *n consecuencia, en nuestra
sociedad es 6uy probable que aquel que opine con tino y Duste/a tenga
6uy pocas oportunidades para ser entendido,
#
&
*vidente6ente, esta observacin no les da ningFn crdito suple6entario a
las predicciones que sean e9travagantes, pero pone en evidencia a un
buen nF6ero de conDeturas e ideas recibidas, *n este sentido, cree6os
que es bueno e indispensable para la prospectiva cuestionar el con4ort
que guardan nuestros espHritus y despertar las conciencias que est@n
dor6idas so3ando con 4alsas certidu6bres,
*n el pasado, pudi6os tener varias veces ra/n cuando cuestion@ba6os
las ideas do6inantes de la poca, *ste QreengineeringQ 6ental nos
conduDo sobre todo a presentir la superabundancia energtica, a
denunciar el espeDis6o tecnolgico y las tcnicas de direccin copiadas
6i6tica y 6ecanicista6ente traHdas desde Papn, ;a6poco la estrategia
se escapa del con4or6is6o, ?Cu@ntas opciones de inversin, de
i6plantacin se Ean Dusti>cado en base al 6ito del ta6a3o crHtico que una
e6presa debe alcan/ar para poder lucEar a escala 6undialA, ;odos
sabe6os que en cualquier sector sie6pre e9isten e6presas que siendo
de ta6a3o peque3o ta6bin conocen unos buenos rendi6ientos,
Wbvia6ente, para toda e6presa la buena pregunta serHa plantearse lo
siguiente5 ?C6o ser rentable contando con el ta6a3o y la di6ensin que
dicEa e6presa tieneA, R la respuesta a esta Flti6a pregunta pasa, a
6enudo, por un decreci6iento del ta6a3o de la e6presa, aunque sea de
6anera provisional, ! las e6presas, les pasa lo que a los @rboles,,, JVue
una ve/ podados ecEan los brotes 6eDorK,
De la anticipacin a la accin a tra6(s de la
apropiacin
;ener un visin global es i6prescindible para la accin local y cada uno, a
su nivel, debe poder co6prender el sentido que tienen sus acciones y
poder resituarlas en el conte9to de un proyecto 6@s global en el cual
dicEas acciones se insertan, La 6ovili/acin de la inteligencia resulta
tanto 6@s e>ca/ a la 6edida que se inscribe en el 6arco de un proyecto
e9plHcito y de>nido y conocido por todos, La 6otivacin interna y la
estrategia e9terna son pues dos obDetivos indisociables que no se
pueden alcan/ar por separado,
*l 9ito del proyecto pasa a travs de la apropiacin, *n 4uncin de
su transparencia, la 6ovili/acin colectiva no puede entrar
directa6ente en las opciones estratgicas que por naturale/a deben ser
con>denciales, Por consiguiente, es la reNe9in prospectiva, reali/ada
colectiva6ente, la que al centrarse sobre la a6ena/as y oportunidades
del entorno la que le da un contenido a la 6ovili/acin y per6ite, a su
ve/, la apropiacin de la estrategia,
La apropiacin intelectual y a4ectiva constituye un punto de paso que
resulta obligado si es que se quiere que la anticipacin cristalice en una
accin e>ca/, os encontra6os con los tres
co6ponentes del tri@ngulo griego5 QLogosQ 0el
pensa6iento, la racionalidad, el discurso2, Q*pitEu6iaQ 0el deseo en todos
sus aspectos nobles y 6enos nobles2, Q*rgaQ 0las acciones, las
#
7
reali/aciones2, *l 6atri6onio entre la pasin y la ra/n, entre el cora/n y
el espHritu es la clave del 9ito de la accin y de la plenitud de las
personas 0el cuerpo2, Ctili/ando los colores
#
#
se podrHa dar el 6is6o 6ensaDe5 el a/ul de la ra/n 4rHa asociado al
a6arillo de las sensaciones calientes produce el verde de la accin
brillante,
El triHn)ulo
)rie)o
Anticipacin
Reflexin
estratgica
Accin
Voluntad
estratgica
Apropiacin
Motivacin
y moviliacin
colectiva
*s asH c6o se aclara y dilucida el 4also debate ente intuicin y
ra/n, *n el 6o6ento de la accin, es de6asiado tarde co6o para
e6pe/ar a reNe9ionar, y cuando se Eace, es necesario tener el tie6po
su>ciente para no sentirse presionado por la urgencia, La accin esta
dirigida por un acto reNeDo donde la intuicin parece que do6ina,
general6ente, a la ra/n, *sta i6presin es enga3osa pues el acto
reNeDo de la accin es tanto 6@s r@pido y apropiado cuanto 6@s Eaya sido
el cerebro entrenado previa6ente, Lo que es cierto para los 6Fsculos
ta6bin lo es para el al6a o el espHritu, Por consiguiente, entre la
intuicin y la ra/n no e9iste oposicin sino co6ple6entariedad,
2 LA CAJA DE HEAM!E"#A$ DE LA P%$PEC#!&A
E$#A#IG!CA
Frente a la co6pleDidad de los proble6as, los Eo6bres no est@n
desar6ados, *llos Ean labrado las Eerra6ientas que tan Ftiles les son
Eoy en dHa, *n e4ecto, si el 6undo ca6bia, ta6bin subsisten
invariantes y si6ilitudes en la naturale/a de los proble6as con que se
tropie/an los Eo6bres, Wlvid@ndonos de la Eerencia acu6ulada, nos
privarHa6os de palancas potentes y perderHa6os 6ucEo tie6po
reinventando el >lo del cucEillo para cortar la 6antequilla, *s preciso
6antener la 6e6oria acerca de los 6todos para enriquecerlos 6eDor,
El sueJo del cla6o y el ries)o del
,artillo
*n lo que concierne a las Eerra6ientas de la prospectiva estratgica, es
preciso recordar su utilidad5 esti6ular su i6aginacin, reducir las
incoEerencias, crear un lenguaDe co6Fn, estructurar la reNe9in colectiva
y per6itir la apropiacin, Sin e6bargo, ta6poco Eay que olvidar sus
li6itaciones y las ilusiones que se derivan de la 4or6ulacin5 las
Eerra6ientas no deben sustituir a la reNe9in ni 4renar la libertad de
eleccin, +e este 6odo es co6o lucEa6os para eli6inar dos errores
siste6@ticos5 Ignorar que el 6artillo e9iste cuando encontra6os un clavo
suelto )el sue3o del clavo) o, por el contrario, debido a que conoce6os
el uso del 6artillo ter6inar por creernos que todos los proble6as se
ase6eDan a un clavo )el riesgo del 6artillo), Se trata de un co6bate
paradDico que Eace tie6po lleva6os desarrollando5 Por una parte,
di4undir las Eerra6ientas y, por la otra, pasarnos una buena parte de
nuestro tie6po disuadiendo a los ne>tos de utili/arlas si no es de
6anera apropiada y oportuna,
Conviene precisar que los Ftiles de la prospectiva no pretenden servir a
c@lculos cientH>cos co6o lo pueden Eacer desde las @reas de la 4Hsica 0por
eDe6plo para calcular la resistencia de los 6ateriales2, Se trata
Fnica6ente de apreciar de la 4or6a 6@s obDetiva posible las 6Fltiples
realidades desconocidas, MucEas veces el buen uso de estos 6todos se
ve li6itado por proble6as de 4alta de tie6po y de los 6edios inEerentes
puestos a disposicin de los eDercicios de reNe9in, *l uso de estos
6todos est@ inspirado por un deseo de 6antener el rigor intelectual
especial6ente para ser capaces de plantear las buenas preguntas
0pertinencia2 y reducir las incoEerencias en el ra/ona6iento, Pero si la
utili/acin de estos 6todos puede esti6ular la i6aginacin no garanti/a
la creacin,
*l talento del prospectivista depende ta6bin de dones naturales co6o
la intuicin y el sentido co6Fn
%
, Si el prospectivista tiene necesidad del
rigor para abordar la
%
Para saber 6@s el lector podr@ dirigirs al Manual de prospectiva estrat/ica en dos to6os pi
blicado por +unod en
7BB$, *l pri6ero 8na indisciplina intelectual presenta los conceptos y las ideas clave de la
prospectiva y propone otra 6irada sobre el 6undo, *l segundo to6o El arte del todo e9pose
propia6ente la CaDa de Oerra6ientas asH co6o los principio esenciales de la gestin que sitFa a
los Eo6bres co6o claves de la di4erencia entre las e6presas que ganan y las que pierden,
co6pleDidad, es preciso igual6ente que los Ftiles sean lo su>ciente6ente
si6ples para ser apropiables,
Para 4acilitar la seleccin 6etodolgica Ee6os creado una caDa de
Eerra6ientas de la prospectiva estratgica en 4uncin de una tipologHa de
proble6as5 iniciar y si6ular el conDunto del proceso de la prospectiva
estratgica, proponer las buenas preguntas e identi>car las variables
clave, anali/ar el Duego de actores, bali/ar el ca6po de los posibles y
reducir la incertidu6bre, establecer el diagnstico co6pleto de la
e6presa 4rente a su entorno, identi>car y evaluar las elecciones y
opciones estratgicas, +ecir de ante6ano que este inventario no es
e9Eaustivo y que e9isten otros 6todos igual de Ftiles, Se3ala6os
aquH sobre todo los que Ee6os desarrollado y practicado con 9ito,
1aranti/a6os el rigor de co6unicar lo que aportan si son utili/ados con
precaucin, sagacidad y entusias6o,
La plani5cacin estrat()ica por
escenarios
La prospectiva estratgica pone la anticipacin al
servicio dela accin, di4undindose en las e6presas y las
ad6inistraciones, Los a3os -& y B& Ean estado 6arcados por el
desarrollo de la plani>cacin estratgica por
escenarios especial6ente entre las grandes e6presas del sector
energtico 0SEell, *+F, *l42, sin duda debido a los cEoques petrolH4eros
pasados y 4uturos,
+esde co6ien/os de los a3os -&, Ee6os trabaDado en desarrollar las
i6portantes sinergias potenciales entre prospectiva y estrategia, La
sHntesis e4ectuada se presenta baDo la 4or6a de una 6etodologHa integrada
de plani>cacin estratgica por escenarios,
*l obDetivo de esta 6etodologHa es proponer las orientaciones y las
acciones estratgicas apoy@ndonos en las co6petencias de la e6presa en
4uncin de los escenarios de su entorno general y concurrencial,
La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura revoluciona el
presente e interpela a la estrategia, Por su parte, la estrategia cuestiona
sobre las opciones posibles y los riesgos de irreversibilidad y se re>ere
desde los a3os -& a los escenarios de la prospectiva co6o testi6onian en
especial los trabaDos de MicEael Porter 07B-:2, *sto no i6pide que los
6todos y los Ftiles se 6antengan separados, osotros los Ee6os
apro9i6ado desde 7B-B partiendo del @rbol de co6petencias desarrollado
por Marc 1iget 07BB-2,
Co6o todo natural6ente, la 6etodologHa estratgica de>nida a partir de
los @rboles de co6petencia, necesita de una prospectiva del entorno
co6petencia, Se entiende por tanto que el 6atri6onio entre
prospectiva y estrategia pasa por su apro9i6acin5 el 6todo de
escenarios y el de los @rboles de co6petencias,
!ntes de presentar el esque6a de la plani>cacin estratgica por
escenarios en nueve etapas, conviene recordar la de>nicin y los
orHgenes del 6todo de escenarios,
Cn escenario es un conDunto 4or6ado por la descripcin de una situacin
4utura y un ca6ino de aconteci6ientos que per6iten pasar de una
situacin original a otra 4utura, La palabra escenario es utili/ada
abusiva6ente para cali>car no i6porta que Duego de Eiptesis,
Recorde6os que las Eiptesis de un escenario deben cu6plir
si6ult@nea6ente cinco condiciones5pertinencia,coEerencia,
verosi6ilitud, i6portancia y transparencia,
Se distinguen de EecEo dos grandes tipos de
escenarios5
" e9ploratorios5 partiendo de las tendencias pasadas y presentes,
conducen a 4uturos verosH6iles
" anticipacin o nor6ativos5 construidos a partir de i6@genes
alternativas del 4uturo, podr@n ser deseables o por el contrario
recEa/ables, Son concebidos de 4or6a retroproyectiva,
*stos escenarios e9ploratorios o de anticipacin puede ta6bin, segFn si
tienen en cuenta las evoluciones 6@s probables o 6@s e9tre6as, ser
tendenciales o contrastados,
! decir verdad, no e9iste un 6todo Fnico en 6ateria de escenariosT
est@n los que Ean sido introducidos por Oer6an YaEn en los *stados
Cnidos y por la +atar en Francia, Ooy en dHa, el 6todo de escenarios que
Ee6os desarrollado en Se6a y despus en el C!M de una parte y el
6todo SRI 0del gabinete a6ericano del 6is6o no6bre2 por otra son los
6todos 6@s utili/ados, Las di4erentes etapas de estos dos 6todos
apenas se di4erencian,
*stas etapas son las
siguientes5
" identi>car las variables clave, este es el obDetivo del an@lisis
estructural
" anali/ar el Duego de actores con el >n de plantear las preguntas
clave para el 4uturo,
" reducir la incertidu6bre sobre las cuestiones clave y despeDar los
escenarios del entorno 6@s probables gracias a los 6todos de
e9pertos,
Recoge6os estas etapas en esque6a
adDunto5
La priera etapa tiene por obDetivo anali/ar el proble6a e9puesto y
deli6itar el siste6a a estudiar, Se trata, en este 6o6ento, de situar el
6todo prospectivo en su conte9to socio"organi/acional, a 4Hn de iniciar y
de si6ular el conDunto del proceso con la ayuda de los talleres de
prospectiva,
La se/unda etapa se basa en elaborar una radiogra4Ha co6pleta de la
e6presa desde el
Yno<"Oo< Easta las lHneas de producto, 6ateriali/ado en el @rbol de
co6petencias,
La tercera etapa identi>ca las variables"clave de la e6presa y de su
entorno con la ayuda del an@lisis estructural,
La cuarta etapa intenta co6prender la din@6ica de la retrospectiva de la
e6presa, de su entorno, de su evolucin, de sus 4uer/as y debilidades en
relacin a los principales actores de su entorno estratgico, *l an@lisis de
los ca6pos de batalla y de los retos estratgicos per6ite descubrir las
cuestiones clave para el 4uturo,
La *uinta etapa busca reducir la incertidu6bre que pesa sobre las
cuestiones clave de 4uturo, Se utili/an eventual6ente los 6todos de
encuesta a e9pertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los
riesgos de ruptura y >nal6ente descubrir los escenarios de entorno 6@s
probables,
La se+ta etapa pone en evidencia los proyectos coEerentes, es decir,
las opciones estratgicas co6patibles a la ve/ con la identidad de la
e6presa y con los escenarios 6@s probables de su entorno,
La sptia etapa se consagra a la evaluacin de las opciones
estratgicasT un estudio racional incitarHa a apoyarse en un 6todo de
eleccin 6ulticriterio, pero rara6ente es este el casoT con esta etapa
>nali/a la 4ase de reNe9in previa antes de la decisin y la accin,
La octava etapa del proyecto, es la eleccin de la estrategia, es la etapa
crucial porque se trata de pasar de la reNe9in a la decisin, Las apuestas
estratgicas y la Derarqui/acin de obDetivos son resultado de la decisin
de un co6it de direccin o de su equivalente,
La novena etapa se dedica entera6ente a la puesta en 6arcEa del plan
de accin, I6plica los contratos de obDetivos 0negociados o suscitados2, la
puesta en 6arcEa de un siste6a de coordinacin y de segui6iento y
ta6bin del desarrollo de una vigHa estratgica 0e9terna2,
+ebe6os se3alar que el desarrollo de esta 6etodologHa integrada, no
tiene porque ser total6ente lineal, Co6prende varios bucles de
retroali6entacin posibles, especial6ente de la etapa B a la 8, La puesta
en 6arcEa de un plan de accin y los resultados de la vigHa estratgica
pueden conducir, en ciertos casos, a reconsiderar la din@6ica de la
e6presa en su entorno,
*n este esque6a de la plani>cacin estratgica por escenarios, la
apropiacin colectiva prepara la accin e>ca/6ente sin i6pedir por otra
parte el car@cter restringido y en parte con>dencia de las decisiones
estratgicas,
*l paso de la reNe9in prospectiva a la accin estratgica supone en todo
6o6ento, una apropiacin por parte de los actores a4ectados, *s decir, no
solo los cuadros dirigentes, sino ta6bin el personal, debe estar
i6plicado al 6@9i6o en las di4erentes etapas sin alterar el car@cter
necesaria6ente con>dencial de ciertas apuestas estratgicas, Para lograr
el paso de la reNe9in a la accin, es preciso pasar por la apropiacin5 los
tres co6ponentes del tri@ngulo griego,
*ste esque6a integrado de la prospectiva estratgica, esta destinada en
pri6era instancia a las e6presas en las cuales es posible detallar una
representacin baDo 4or6a de @rbol de co6petencias, Se adopta ta6bin
en los trabaDos de prospectiva territorial, ! 6enudo se nos plantea si las
Eerra6ientas utili/adas 4recuente6ente en prospectiva industrial son
convenientes de utili/ar en los estudios de prospectiva territorial,
*llo suscita una to6a de posiciones negativa, tan tericas co6o
in4undadas, y que est@n des6entidas por los EecEos co6o lo de6uestran
los trabaDos reali/ados y tal co6o lo testi6onian las 6Fltiples
e9periencias de prospectiva territorial concernientes al PaHs Zasco, la
Isla de la Reunin, Lorena
#&7&, Las !rdenas, L'Ille"et"Zilaine, asH co6o Zier/on, ;oulon y
+un(erque,
Planficacin estratgica por escenarios: metologa integrada
1
El problema expuesto,
el sistema a estudiar
Taller de prospectiva estratgica
3
Variables clave
internas - externas
Retrospectiva
Anlisis estructural

Diagnstico de
la empresa
Ar!ol de competencias
Anlisis estratgico
"
Escenarios de
entorno
Tendencias de peso
Rupturas
Amena#as y oportunidades
$valuacin de riesgos
%
Dinmica de la
empresa en su entorno
Retrospectiva
&uego de actores
'ampos de !atalla
Retos estratgicos
(
De la identidad
al proyecto
)pciones estratgicas
Acciones posi!les
*valoracin+ innovacin,
-
Evaluacin
de opciones estratgicas
*Anlisis multicriterio
en un futuro incierto,
.
Del proyecto a la
eleccin estratgica por
el comit de direccin
&erar/ui#acin de los o!0etivos
1
Plan de accin y de
puesta en marcha
'ontratos de o!0etivos
'oordinacin y seguimiento
Vig2a estratgica
E1e,plos de aplicaciones
contin)entes
Co6o toda caDa de Eerra6ientas que se precie, la utili/acin de los
6todos depende del proble6a planteado, del conte9to, de los
proble6as de tie6po y de la in4or6acin disponible, La apro9i6acin
secuencial de la utili/acin de los 6todos en el 6arco de la
6etodologHa de la plani>cacin estratgica por escenarios descrita
precedente6ente no reviste ninguna obligacin 4or6al de cu6plirla,
Cada uno de los 6todos es operativo por sH solo, pero el
encadena6iento lgico en el 6todo secuencial Ea sido rara ve/ seguido
en su totalidad, +el 6is6o 6odo, que es raro ver el 6todo de escenarios
desarrollado desde la ! a la .T esto se e9plica principal6ente por las
di>cultades de no disponer del tie6po necesario, Feli/6ente y co6o en
toda caDa de Eerra6ientas, es posible utili/ar cada uno de ellos de 4or6a
6odular,
*n 6ucEos casos, no Eay que dudar en Dugar con la co6binatoria de los
Ftiles para responder a las necesidades planteadas deDando la
innovacin en la aplicacin de los 6todos, Los eDe6plos siguientes
testi6onian la utili/acin contingente de los 6todos de la prospectiva
estratgica,
3os e,eplos de encadenaientos espec4cos
de los todos
Cno de ellos se reali/a a >nales de los a3os -&, con una reNe9in
prospectiva sobre el ar6a6ento individual que podrHa e9istir en el
Eori/onte del a3o #&7& encargado por la +ireccin 1eneral de
!r6a6entos, *ste proyecto nos conduDo a reto6ar desde cero al
an@lisis estructural estancado desde Eacia tres a3os, La Derarqui/acin de
los %: variables consideradas con el 6todo Mic6ac per6iti identi>car
una quincena de variables clave, +espus de reNe9ionar, nueve 4ueron
las variables en las que reposaban los co6ponentes caracterHstico de las
ar6as 0naturale/a del proyectil, visin, 4uente de energHa,,,2 y seis los
criterios de evaluacin de las ar6as 0coste, co6petitividad, e4ectos
antipersonales,,,2, *l an@lisis 6or4olgico de los nueve co6ponentes,
pudiendo adoptar cada uno 6Fltiples con>guraciones nos llev a
indenti>car 7%%%# soluciones tericas posibles, La utili/acin co6binada
del 6todo Multipol para la eleccin 6ulticriterio y del 6todo MorpEol
para tener en cuenta las e9clusiones y pre4erencias, Ea per6itido reducir
el espacio 6or4olgico a una cincuentena y despus a una veintena de
soluciones que 6erecHan e9a6inarse 6@s en pro4undidad por an@lisis
co6ple6entarios tanto desde el punto de vista tcnico co6o econ6ico,
+ie/ a3os despus se present al pFblico un prototipo operativo de una
de ellas,
Wtra reNe9in prospectiva esta ve/ sobre el desarrollo co6ercial de
*+F al Eori/onte del a3o #&7& 4ue el 6arco para la utili/acin de los
6todos de la prospectiva estratgica de un 6odo 6uy innovador, *l
an@lisis estructural de 8B variables to6adas en cuenta llev a identi>car
seis cuestiones clave 0consu6o de energHa, rgi6en de concesiones,
co6petitividad de las o4ertas, 6@rgenes de 6aniobra de *+F,,2 y
reagruparlas co6o si de retos o ca6pos de batalla se tratara,

*l an@lisis 6or4olgico de las respuestas posibles a cada una de las seis

cuestiones clave y su co6binatoria Ea per6itido despus su
probabili/acin con el 6todo S6ic"Prob"*9pert, la seleccin de los
escenarios 6@s probables, *n paralelo, el 6todo Mactor Ea sido
utili/ado para anali/ar el Duego de alian/as y los conNictos posibles de una
veintena de actores relacionados con los tres ca6pos de batalla, Las
posiciones estratgicas de los actores Ean sido despus opti6i/adas en
4uncin de los escenarios estudiados,
Con estos eDe6plos se aprecia que el an@lisis 6or4olgico redescubierto
por la prospectiva a >nales de los -& est@ siendo uno de los 6@s
utili/ados, Curiosa6ente Ea sido utili/ado durante 6ucEo tie6po en
previsiones tecnolgicas y apenas en prospectiva econ6ica o sectorial,
Se presta 6uy bien a la construccin de escenarios,
L! P*R;I*CI!, L! Z*RWSIMILI;C+ R L! CWO*R*CI! +* LWS *SC*!RIWS PWR *L ![LISIS
MWRFWL\1ICW
Cn siste6a global puede desco6ponerse en di6ensiones y cuestiones clave5 de6ogr@>cas,
econ6icas, tcnicas, sociales u organi/acionales, y cada una de ellas puede con>gurar un
nF6ero de respuestas verosH6iles 0Eiptesis2,
Preguntas
clave
pertinentes
!-"
Demogra#$a
!-%
Econom$a
!-&
'ecnolog$a
!-(
)ociedad
*espuestas probables
a cada una de las preguntas clave
" % & +
" % & ( +
" % & +
" % &
+
Escenarios
coherentes
Escenario ,
*1+++1,
Escenario -
*++3+,
Escenario .
*3+%+3+3,
*l encadena6iento, es decir, la co6binacin asociando una Eiptesis de cada una de las
cuestiones no es otra cosa que un escenario, *l espacio 6or4olgico de>ne 6uy e9acta6ente los
4uturos posibles,
*n 7BB- en un proyecto 6uy li6itado en el tie6po 08"% Dornadas de
trabaDo2, un estudio encargado por la asociacin de productores de 6aH/
0!1MP2 para cubrir la 4ase de prospectiva y estrategia, utili/a6os el
an@lisis 6or4olgico, *l pri6er an@lisis se concret en la elaboracin de
los escenarios de evolucin que tuvieran en cuenta los retos principales
del 6aH/ y su entorno tcnico, econ6ico y regla6entario, Cada uno de
los escenarios e9ponHa cuestiones estratgicas a los productores de 6aH/
a los cuales podHa asociar di4erentes respuestas, *n este caso el an@lisis
6or4olgico per6iti organi/ar la reNe9in colectiva sobre las respuestas
estratgicas 6@s pertinentes y coEerentes,
8n caso de plani4cacin por
escenarios
?
*n 7BB8, !9a Francia, uno de los lHderes del sector de los seguros reuni al
conDunto de >liales 4rancesas del grupo, Las entidades 4rancesas
decidieron e6prender un proceso prospectivo y preparar su plan 7BB:"
#&&&, *l plan anterior 07BB#"7BB:2 se EabHa centrado en la reorgani/acin
del nuevo grupo 4ruto de las 6Fltiples reco6pras y 6eDoras de la
rentabilidad, Centrado en los obDetivos de organi/acin por canal de
distribucin, no EabHa sido nunca obDeto de trabaDos especH>cos sobre las
evoluciones del entorno,
Manteniendo estos obDetivos internos, se trataba, con este nuevo plan, de
tener en cuenta los obDetivos 6undiales del grupo y los i6perativos de la
calidad y rentabilidad, de integrar 6eDor los d>cits internos y por tanto
de>nir los eDes estratgicos de los siguientes cinco a3os, situ@ndolos en
un Eori/onte de retos de 7& a3os, Recordar que esta reNe9in Ea sido
e4ectuada antes de la 4usin !9a"C!P,
La 6etodologHa adoptada por !9a Francia es representativa de las
evoluciones de la pr@ctica de la prospectiva en la e6presa y de las
6odalidades de su integracin en la plani>cacin, La e6presa tiene cada
ve/ 6enos tie6po para reNe9ionar presionado por la urgencia de la
accin, se trata de responder a la e9igencia siguiente5 ?c6o
conseguir organi/ar con los dirigentes una reNe9in pertinente, coEerente
y verosH6il sobre las incertidu6bres y las grandes tendencias de 4uturoA
0dicEo de otra 4or6a 5 ?c6o Eacerlo en seis reuniones de trabaDoA2,
*ste era el caso, en el grupo !9a Francia, de constitucin relativa6ente
reciente, 6arcado por la r@pida integracin de nu6erosas adquisiciones,
con una estructura en 6ovi6iento y 4uerte 6ente descentrali/ada, no
podHa organi/arse un 6todo pesado dina6i/ado por un servicio
especiali/ado y deDando de lado al 6enos en
:
C4, LLa plani4cacin por escenarios# el caso de )+a FranciaM, Paul Ienassouli y Rgine Monti,
Futuribles n= #&', novie6bre de 7BB%, *sta reNe9in prospectiva 4u organi/ada por los
6ie6bros del co6it gestor de Francia desde 6ar/o de 7BB8 a dicie6bre de 7BB% baDo la
responsabilidad de la direccin Plan Iudget Rsultat,
parte a un buen nF6ero de dirigentes de las di4erentes >liales, ;odo lo
contrario, se trataba de asociar a la reNe9in a los directores generales y
conseguir co6o obDetivo abordar el 4uturo con una visin co6Fn donde
identi>caran las a6ena/as y oportunidades y las eventuales rupturas para
preparar a la e6presa a los ca6bios esperados 0?qu Eacer si,,,A2,
4avorecer los ca6bios deseables, lucEando contra las evoluciones te6idas
0qu Eacer para,,,,A2,
Para esto era necesario identi>car los 4uturos posibles y retener de
entre ellos los 6@s probables, en una palabra, construir los escenarios de
entorno de !9a, *l Eori/onte elegido 4ue el #&&%
El ,(todo de construccin de escenarios
de entorno
El caso de Axa
Francia
7= Se6inario de prospectiva5 adquisicin de los 6todos de an@lisis, identi>cacin y
Derarqui/acin de los 4actores de ca6bio para !9a Francia, seleccin de los
co6ponentes de entorno 6@s deter6inantes para el 4uturo de !9a en Francia
06ediados de 6ar/o de 7BB82,
#= *laboracin en un grupo restringido, los escenarios por grandes @reas 0abril"Dunio de
7BB82,
'= Puesta en co6Fn de los resultados de los di4erentes grupos de trabaDo y construccin
de la tra6a de los escenarios de entorno 0Dunio de 7BB82
8= Reali/acin de la encuesta de evaluacin del 4uturo del sector de seguros en
Francia 0Dulio" septie6bre de 7BB82,
%= Probabili/acin, seleccin y an@lisis de escenarios 0octubre de 7BB82,
:= Seleccin del escenario principal e identi>cacin de las Eiptesis alternativas
0novie6bre de
7BB82,
$= Presentacin del escenario principal y de las Eiptesis alternativas en el plan de las
di4erentes >liales 0enero de 7BB%2,
B= *laboracin de un plan para cada >lial 04ebrero"Dunio 7BB%2,
7&= Control y asignacin de recursos 08= tri6estre de 7BB%2,
*n 4uncin del pla/o 0nueve 6eses2 se podrHa Eaber utili/ado los dos
principales 6todos de la prospectiva5 el an@lisis estructural para la
bFsqueda de variables clave y el Duego de actores para la e9ploracin de
las evoluciones posibles, Se recurri sin e6bargo a otros 6todos co6o
los talleres de prospectiva, el an@lisis 6or4olgico y el S6ic"Prob"e9pert,
que per6iten construir escenarios respetando las condiciones
4unda6entales de pertinencia, coEerencia, verosi6ilitud y 4avoreciendo la
apropiacin 0transparencia2,
4 EL =?E" ?$% DE L%$
K#!LE$
*n estos Flti6os a3os se Ea i6puesto, sobre todo, el estado de espHritu
global, siste6@tico y de largo pla/o, ! e9cepcin del an@lisis del Duego de
actores con el 6todo Mactor, los 6todos cl@sicos de la prospectiva Ean
conocido pocos avances signi>cativos, pero Ean sido a6plia6ente
di4undidos a travs de 6Fltiples aplicaciones, ;odo esto Ea sucedido
co6o si quienes practicaran Eubieran seguido la reco6endacin de P,",
Yap4erer5 L(s vale una iperfeccin operativa *ue una perfeccin *ue
no lo esM, *n e4ecto, para abordar un 6undo co6pleDo, es necesario
tener Ftiles si6ples y apropiados y apropiables,
+e EecEo, la prospectiva adopta cada ve/ 6@s 4recuente6ente la 4or6a
de una reNe9in colectiva, de una 6ovili/acin de los espHritus 4rente a las
6utaciones del entorno estratgico y conoce un 9ito creciente entre las
organi/aciones regionales, colectividades locales y e6presas,
Si es necesario alegrarse de esta tendencia creciente a la di4usin y
apropiacin de la prospectiva, no Eace 6ucEo reservada a especialistas,
es necesario ta6bin la6entar las debilidades 6etodolgicas que
subsisten y que acusa6os,
M@s grave aFn, est@ por todas partes y sobre todo en **,CC,, el retroceso
signi>cativo de la racionalidad y en particular de la 4or6ali/acin, en
bene>cio de 6todos principal6ente 4undados en la intuicin, cuyo 9ito
co6ercial no Dusti>ca los errores, +e EecEo, segFn la racionalidad
procedi6ental 0Si6on, 7B-#2, un eDercicio de prospectiva debe
conservar un 6todo EeurHstico por oposicin al algorHt6ico y
Lpi4o6tricoM, lo que no i6pide una utili/acin de tcnicas rigurosas
cuando se crea convenientes, +esde este punto de vista, la
construccin de escenarios se presenta co6o >El arte de la visin al lar/o
pla!o9 0Peter ScE<art/, 7BB72, Son necesarios espHritus tan brillantes co6o
Peter ScE<art/ para eDercer este arte sin tcnicas, La >loso4Ha y las etapas
del 6todo presentado por Peter ScE<art/ est@n 6uy pr9i6as a las que
nosotros propone6os, pero la tcnica es pr@ctica6ente inapropiable o
reproducible en la 6edida en que est@ ausente, *ste retroceso de la
racionalidad se Ea visto aco6pa3ada de una prdida de 6e6oria
Easta olvidar pr@ctica6ente las palabras y los no6bres,
+e6asiados prospectivistas se Ean lan/ado a la construccin de
escenarios sin Eaber integrado la Eerencia acu6ulada y abren los oDos
aso6brados cuando les Eabla6os del an@lisis 6or4olgico o la
probabili/acin de escenarios y preguntan5 ?d que se trataA, ?es
verdadera6ente posibleA,
! >nales de los a3os -& la de4ensa de Paques Lesourne 07B-B2 por una
investigacin en prospectiva estaba Dusti>cada y es que sie6pre Eay
algunos que con4unden Ftiles si6ples con si6plistas, Recorde6os que el
6todo de escenarios, tal y co6o Ea sido concebido, Eace aEora #&
a3os, 6antiene intacta su utilidad y sobre todo tiene el gran 6rito de
i6poner un rigor intelectual5 an@lisis cualitativo y cuantitativo de
las tendencias, retrospectiva, Duego de actores, pone en evidencia los
gr6enes de ca6bio las tensiones, los conNictos, construye escenarios
coEerentes y co6pletos,
!lgunas Eerra6ientas especH>cas de la prospectiva co6o el an@lisis
estructural, est@n conociendo Eoy un 9ito casi dirHa6os inquietante
para los que Ean contribuido a su desarrollo, ! 6enudo, el an@lisis
estructural se aplica de 6anera 6ec@nica, sin utilidad y en detri6ento de
una reNe9in verdadera, *9traiga6os una leccin de esta Eistoria5 para
di4undir una Eerra6ienta es necesario que transcurran casi veinte a3os y
todavHa son 6@s los que necesita6os para que sea utili/ada en las
condiciones adecuadas y en el 6o6ento oportuno, Cuando se presenta
un 6todo en un 6anual, se deberHa decir ta6bin todo aquello que
deberHa evitarse de Eacer, al obDeto de servirse bien de l,
Los escenariosD uso y
a'uso
La palabra escenario representa cierto peligro para la reNe9in
prospectiva, corre el riesgo de ser arrastrada co6o una ola por
el 9ito 6edi@tico Eacia unos 4unda6entos 6etodolgicos 6uy
4r@giles,
*9ponga6os dos cuestiones
previas5
" *l si6ple EecEo de bauti/ar con la palabra escenario no
i6porta que co6binacin de Eiptesis de un an@lisis, por 6uy
seductor que sea, ?debe otorg@rsele credibilidad prospectivaA
" ?*s absoluta6ente necesario elaborar escenarios co6pletos y
detallados en una reNe9in prospectivaA
! estas dos cuestiones responde6os con 4uer/a5 W, pues prospectiva y
escenarios no son sinni6os,
*n otros tr6inos, es preciso plantear las buenas preguntas y 4or6ular
verdaderas Eiptesis claves de 4uturo, apreciar la
coEerenciay verosi6ilitud delas co6binaciones
posibles, de lo contrario corre6os el riesgo de deDar en la so6bra al
-&U del ca6po de lo probable, Con los 6todos de c@lculo probabilHsticos
co6o el S6ic"prob"e9pert 0ver el recuadro de los escenarios de la
siderurgia2 no lleva 6@s que unos 6inutos al grupo de trabaDo,
Cn escenario no es una realidad 4utura, sino un 6edio de representarla
con el obDetivo de esclarecer la accin presente a la lu/ de los 4uturos
posibles y deseables, La prueba de la realidad y la preocupacin por la
e>cacia deben guiar la reNe9in prospectiva para un 6eDor do6inio de la
EistoriaT es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si
no respetan las cinco condiciones de rigor5 pertinencia, coEerencia,
verosi6ilitud, i6portancia y transparencia,
La pro'a'ili8acin de los escenarios de la siderur)ia y sus sorprendentes
consecuencias
*ntre 7BB& y 7BB7, tras varios 6eses de reNe9in prospectiva acerca de la siderurgia en
Francia al Eori/onte #&&% quedaron identi>cados seis escenarios pertinentes y
coEerentes construidos en torno a tres Eiptesis generales5 O7 0dbil creci6iento del PII,
in4erior a 7,-U a nual2T O# 04uertes presiones sobre el 6edioa6biente2T O' 04uerte
co6petencia de otros 6ateriales2,
egro 0S72
;riste 0S#2
;endencial 0S'2
*colgico 0S82
Rosa acero 0S%2
Rosa pl@stico
0S:2
dbil creci6iento del PII y 4uerte co6petencia de otros 6ateriales
dbil creci6iento del PII sin que e9ista 4uete co6petencia de otros
6ateriales prosigue la situacin actual
4uetes presiones del 6edioa6biente
4uerte creci6iento del PII y co6petencia 4avorable para el
acero 4uerte creci6iento del PII y co6petencia 4avorable a
otros 6ateriales
La utili/acin del logicial PRWI"*9pert per6iti caer en la cuentan de que los seis
escenarios cubrHan tan solo 8&U del ca6po de las probabilidades5
S% Rosa acero y S8
*cologHa
S7 egro
S: Rosa Pl@stico
S' ;endencial
S# ;riste
0&7&2 ]
&,78$ 07&72
] &,7&-
0&&72 ]
&,&$7 0&&&2
] &,&%:
07&&2 ]
&,&7:
!parecieron asH tres nuevos escenarios con probabilidades 6ucEo 6@s elevadas5
Los tres escenarios restantes 0:&U de probabilidad conDunta2 poseen
individual6ente una probabilidad de reali/acin superior a los 6@s probables retenidos
con anterioridad,
S$ egro
ecolgico
S- Zerde acero
SB Zerde
pl@stico
07772 ]
&,#'$
077&2 ]
&,#&&
0&772 ^
&,7:8
La pareDa 077,2 sobre las dos pri6eras Eiptesis O7 y O# 4u eli6inada, porque en un
conte9to de creci6iento dbil, de 4uertes presiones del 6edioa6biente, parecHa en
principio un luDo poco probable, La pareDa 0,772 4u eli6inada porque las 4uertes
presiones del 6edioa6biente 0O#2 parecHan 6@s bien 4avorables al acero que por lo
6is6o no su4rHa ya la 4uerte co6petencia de otros 6ateriales
?Por qu no i6aginar pl@sticos reciclables o biodegradables co6o lo sugiere la
pareDa 0,772A
Curiosa6ente, algunos prospectivistas reEusan so6eter su pensa6iento a
lo que podrHa Dugar el papel de la 6@quina que detecta las contradicciones
y reduce las incoEerencias en el ra/ona6iento, Sin e6bargo, tienen
ta6bin ra/n cuando se3alan que la probabili/acin no debe conducir a
descartar de la reNe9in los escenarios que resulten 6enos probables,
pero sin e6bargo i6portantes por los riesgos de ruptura o de i6pacto
que representen, Wtra condicin indispensable para la credibilidad y la
utilidad de los escenarios es la transparencia desde el co6ien/o Easta el
>nal5 Llo que se concibe bien se enuncia clara6enteM, *sto debe ser
asH desde el proble6a a tratar, los 6todos a utili/ar y las ra/ones de su
eleccin, los resultados y las conclusiones de los escenarios, +e6asiado
4recuente6ente, por desgracia, la lectura de los escenarios es 4astidiosa y
el lector debe Eacer verdaderos es4uer/os para seguirlos con inters
0pertinencia, coEerencia2T o bien la escasa calidad literaria no invita a
continuar y el lector se apresura en cerrar la obra,
+e este 6odo, seguido de lecturas crHticas y atentas, 6ucEos escenarios
guardan cierta credibilidad, en bene>cio de la duda 0sucede co6o si el
lector se sintiera culpable de no Eaber llegado Easta el >nal2,
Sin esta transparencia, no Eabr@ apropiacin de resultados ni i6plicacin
de actores 0el pFblico2 que puede sensibili/arse a travs de los
escenarios, atural6ente, la transparencia y la atractividad de los
escenarios no preDu/gan para nada la calidad de su contenido, se puede,
por tanto, sentirse seducido por los escenarios con un te9to atractivo,
e6ocionante, que llena de placer y ta6bin de angustia5 esto es LEl
c'o*ue del futuroM de !lvin ;_`er 07B$72, Se trata de libros de >ccin, es
decir de un gnero literario absoluta6ente Eonorable, apasionante
0pense6os en L@%ABM, por eDe6plo2, pero rara6ente son escenarios
pertinentes, coEe rentes o verosH6iles,
Respondiendo negativa6ente a la segunda cuestin 0?es necesario
elaborar escenarios co6pletosA2, lo que quere6os deDar claro es que
prospectiva y escenarios no son sinni6os, +e6asiadas reNe9iones
prospectivas se Ean atascado con el tie6po porque el grupo de trabaDo
EabHa decidido lan/arse al 6todo de escenarios, Pero, ?por qu EacerloA,
Cn escenario no es un >n en si 6is6o, no tiene sentido 6@s que a travs
de sus resultados y de su consecuencias para la accin,
Seguir el 6todo de escenarios, supone que debe desarrollarse a lo largo
de unos cuantos 6eses 07#"7- no es e9tra3o2, y es preciso ade6@s contar
con unos cuantos para poder 4or6ar un equipo y que este sea operativo,
Pense6os en los tres a3os que el equipo de Inter4uturos 0Lesourne, Mal(in,
7B$B2 de la WC+* 07B$:"7B$B2, cuyos responsables declararon que les
EabHa 4altado tie6po para llegar Easta el >nal de la e9plotacin de los
escenarios, !3ada6os un a3o suple6entario para la di4usin y la
valori/acin de resultados,
Lo 6@s 4recuente en las e6presas y las ad6inistraciones, es que los
grupos de trabaDo deben nor6al6ente dar cuentas al cabo de un pla/o
in4erior a un a3o, *l e9tre6o opuesto es cuando los dirigentes de las
e6presas e6prenden una reNe9in prospectiva que debe >nali/ar en el
pla/o de unas se6anas, Las condiciones para seguir un proceso de
reNe9in rara6ente son las ideales, es 6eDor esclarecer las decisiones
que to6arlas sin lu/ alguna, *l sentido co6Fn sugiere que las cuestiones
i6portantes deben plantearse al principio, ?Vu se puede Eacer con el
tie6po y los 6edios disponiblesA ?C6o Eacer de 4or6a que los
resultados sean creHbles y Ftiles para los destinatariosA,
+esde esta ptica, es pre4erible li6itar los escenarios a algunas de las
Eiptesis clave, cuatro, cinco o seis, entendiendo que 6@s all@ de estos
nF6eros, la co6binatoria es tal que el espHritu Eu6ano se pierdeT por el
contrario reducir los escenarios a cuatro ele6entos sola6ente
co6binado con dos Eiptesis co6o propone el 6todo SRI, es
de6asiado escaso, Las arquitecturas de los escenarios, construidas
alrededor de cinco o seis Eiptesis 4unda6entales, servir@n de teln de
4ondo para la reNe9in estratgica del tipo ?qu Eacer siA o ?c6o Eacer
paraA,
*sta abreviatura de los escenarios i6pone 6@s que nunca una reNe9in
previa, e9plHcita y pro4unda sobre las variables clave, las tendencias y el
Duego de actores, Cna Flti6a di>cultad en la construccin de los
escenarios radica en la eleccin del
6todo y en pla/o de trabaDo, !unque se disponga de 6ucEos 6eses,
incluso a3os para >nali/ar Lla obraM, es arriesgado lan/arse pues durante
el tie6po del que se dispone, el equipaDe o incluso el capit@n pueden
ca6biar, Cn estudio prospectivo rara6ente resiste a la 6arcEa de quien lo
Ea iniciado, *n las grandes organi/aciones, teniendo en cuenta las
6ovilidades e9istente, es pre4erible li6itar a un a3o o prever resultados
inter6edios,
Ktiles si,ples y apropia'lesD los talleres de
prospecti6a estrat()ica
Si la prospectiva necesita rigor para abordar la co6p leDidad, son
necesarios igual6ente Ftiles su>ciente6ente si6ples para que resulten
apropiables, +esde 6ediados de los a3os ocEenta, el 6todo de los
;alleres de prospectiva estratgica se Ea i6puesto para responder a
estas preocupaciones,
!ntes de lan/arse a un eDercicio 6@s o 6enos grande de prospectiva
estratgica, es sensato to6arse tie6po para la reNe9in sobre el
proble6a obDeto del estudio, sobre la 6anera en que se entiende y para
buscar respuestas y ponerlas en 6arcEa, +e EecEo es inFtil perder el
tie6po con 4alsos proble6as, un proble6a bien e9puesto est@ 6edio
resuelto, Cuando se co6ien/a un proceso de reNe9in prospectivo"
estratgico, antes de i6plicar a varias docenas de personas durante unos
cuantos 6eses, es Ftil si6ular el conDunto del proceso que se va a seguir,
teniendo en cuenta los obDetivos y los posibles ca6bios inter6edios, la
eleccin de los 6todos est@n no sola6ente subordinados a la
naturale/a del proble6a identi>cado, sino ta6bin a las obligaciones
que 6arca el tie6po y los 6edios disponibles del grupo de reNe9in,
Sea cual sea el 6todo adoptado, es 6uy Ftil co6en/ar con una reNe9in
colectiva 6ediante un se6inario de dos dHas de accin"4or6acin sobre
prospectiva estratgica, *ste se6inario per6ite a los participantes
descubrir e iniciarse en los principales conceptos y Ftiles de la prospectiva
estratgica colectiva, *l obDetivo de estas Dornadas que pueden i6plicar a
varias decenas de personas es operar una in6ersin co6pleta en el
espHritu del pensa6iento de la prospectiva al servicio de la accin
estratgica, Los talleres de prospectiva se dirigen Eacia el
plantea6iento del proble6a, a recEa/ar las ideas preconcebidas que
pueden disi6ular e incluso enso6brecer el proble6a, Per6iten ta6bin,
identi>car y Derarqui/ar en co6Fn los principales retos de 4uturo para la
e6presa 4rente a su entorno, nacional e internacional, !l >nali/ar los dos
dHas, los participantes est@n en condiciones de precisar las prioridades, los
obDetivos, el calendario y el 6todo a seguir para organi/ar su reNe9in
prospectiva estratgica
$
,
La eleccin de un 6todo no debe i6ponerse a priori, pero es
indispensable para la e>cacia de las reuniones, sin 6todo no e9iste
lenguaDe co6Fn, de interca6bio, de coEerencia, no de estructuracin de
las ideas,
$
Cn eDe6plo co6pleto de talleres de prospectiva Ea sido publicado en los Cuadernos del Lips
n=7# LEl futuro de la re/laentacin de las telecounicaciones, estado del arte 2 talleres de
prospectivaM por StpEane Leroy";Eerville, 6ar/o de #&&&,
Sin e6bargo, el 6todo no es un >n en sH 6is6o, no es preciso ser
prisionero de sus resultados, se trata si6ple6ente de una ayuda a la
pertinencia de la reNe9in, Cn 6todo riguroso es ta6bin un 6todo
precioso para la coEesin del grupo y su 6otivacin a la cual contribuyen
los resultados inter6edios que deben ser di4undidos,
*n de>nitiva, la eleccin del 6todo debe Eacerse en 4uncin de los
proble6as 0c4, se6inario de lan/a6iento2, de los obst@culos con el pla/o y
de la co6unicacin de los resultados, Los Ftiles deben ser lo
su>ciente6ente si6ples para ser apropiables por quienes los utili/an y
por los destinatarios del proyecto,
eco,endaciones para una prospecti6a
territorial
Oabiendo tenido la suerte de participar directa6ente o bien conocer
6ucEos eDercicios de prospectiva territorial 0PaHs Zasco #&7&, Isla de
Reunin, Lorraine #&7&, !rdenas, Ille et Zilaine, Pirineos !tl@nticos, etc,,2
nos gustarHa reNeDar aquH algunas de las lecciones aprendidas, de 9itos y
de 4racasos,
La credibilidad, la utilidad y la calidad de un eDercicio de prospectiva
territorial pasa por el respeto estricto a ciertas condiciones5 en
particular no debe subcontratarse el total de la reNe9in sobre su 4uturo
a alguien aDeno,
*n un estudio de esta naturale/a, sea cual sea su calidad, el in4or6e >nal
cuenta 6enos que el proceso que Ea desarrollado, +e aEH la i6portancia
de apoyarse sobre las capacidades del conoci6iento local y aprovecEar el
eDercicio de prospectiva para anclar una din@6ica de ca6bio, en especial
en los espHritus, o es tanto un estudio de prospectiva lo que se trata
de Eacer, sino que lo que conviene iniciar es un proceso de reNe9in
participativa, Lo que suscita esto es una reNe9in global a nivel local que
genera el deseo de acercarse a las ideas, y sobre todo procurar una
coEerencia alrededor de varios proyectos para el territorio,
Los res colores del ri!n"#lo "rie"o $ los res ie%&os de la &ros&eci'a
erriorial(
Los tres colores del tri@ngulo griego 0el a/ul de la anticipacin, el a6arillo de la apropiacin
y el verde de la accin2 per6iten organi/ar la prospectiva territorial en tres tie6pos bien
distintos caracteri/ados por tres tipos de docu6entos5
un libro a/ul, *ste docu6ento tiene por obDeto aportar una visin global del
entorno, pasado, presente y 4uturo del territorio, Se apoya sobre una sHntesis de ci4ras
clave, co6porta ele6entos de diagnstico, re6arca los puntos controvertidos y se3ala las
tendencias probables, las incertidu6bres 6ayores y los riesgos de ruptura posibles,
*ste docu6ento tiene vocacin de6ogr@>ca, puede en gran parte ser subcontratado a
un consultor e9terno,
libros a6arillos donde cada centro operativo 4or6ula las propuestas de accin local para
prepararse a los ca6bios globales presentidos en el libro a/ul 0pre"actividad2, pero
ta6bin para ir en el sentido de los obDetivos estratgicos y de los proyectos locales
0pro"actividad2, ;raducen la apropiacin colectiva de la prospectiva territorial,
un libro verde que propone le plan estratgico global del territorio, la regin o la
ciudad a cada obDetivo asociado de las acciones y viceversa, *ste libro reali/a una
sHntesis del libro a/ul y de los libros a6arillos, *l libro verde de vocacin estratgica,
i6plica a los dirigentes y a los polHticos, Se redacta baDo su Fnica responsabilidad,
Los Ftiles de la prospectiva de e6presa son ta6bin aplicables en
prospectiva territorial en la 6edida en que los 6todos correspondientes
est@n en pri6era instancia al servicio de la estructuracin y de la
organi/acin de una reNe9in colectiva, Facilitan la co6unicacin,
esti6ulan la i6aginacin y 6eDoran la coEerencia de los ra/ona6ientos,
Sin e6bargo, la prospectiva territorial es 6@s di4Hcil de organi/ar que una
prospectiva en la e6presa por los consultores i6plicados en la
ani6acin, *l origen y las >nalidades del pedido rara ve/ est@n claras, los
interlocutores tienen opiniones diversas y 4recuente6ente
contradictorias, los 6edios econ6icos no est@n sie6pre a la altura de
los obDetivos perseguidos, *l consultor es el cEivo e9piatorio cuando las
incoEerencias se 6ani>estan, Lo 6enos arriesgado por i6agen, lo 6@s
4@cil para co6unicar y para los consultores consiste en contentarles con
un in4or6e de tipo cl@sico, +esgraciada6ente esta solucin es poco
operativa y sin e4ecto duradero, y ade6@s olvida que la apropiacin es
indispensable para pasar de la anticipacin a la accin,
?n nue6a 6>aD el 3uturo en co,Ln dentro de
una 5lial
9
/
La divisin de agricultura de I!SF su6inistraba a las cooperativas y a los
negocios distribuidores en grano y >tosanitarioT adquiri a 6ediados de
los B& una posicin de lHder en el 6ercado 4rancs, ! 4Hn de consolidar esta
posicin, sus dirigentes deseaban re4or/ar su 4or6a duradera las
relaciones con los actores tanto Laguas arribaM co6o Laguas abaDoM de la
>lial en toda su di6ensin,
-
*sta reNe9in prospectiva se Ea publicado en la coleccin ;r abaDos e Investigacin en
Prospectiva n= ', LCasf a/ricultura 2 sus distribuidores# un futuro en coDn9, octubre de 7BB: y
en los Cuadernos de Lips n= B LLa 4lial a/rcola 2 el entorno, escenarios E&@& por el todo
3elp'iF)ba*ue de G/nierM, 6ar/o de 7BB- y n= 77, LSe/uridad alienticia 2 edioabiente,
an(lisis del ,ue/o de actores por el todo Mactor9, 6ayo de 7BBB,
*l 6todo planteado por la divisin de agricultura de I!SF y sus
principales clientes es eDe6plar desde 6ucEos puntos de vista,
" por lo que nosotros conoce6os, es la pri6era ve/ que una e6presa
se lan/a a una reNe9in prospectiva con sus colegas con el obDetivo
de preparar conDunta6ente un 4uturo co6Fn,
" este 6todo Ea puesto en pr@ctica la parte bonita de la
apropiacin sin descuidar la calidad de la reNe9in5 Ean sido los
propios dirigentes de las sociedades a4ectadas quienes Ean sido los
propios productores de la reNe9in,
" es ta6bin un eDe6plo donde quien instiga el 6todo, la
divisin de agricultura del grupo I!SF, Ea deDado total libertad de
reNe9in a los participantes, sin ninguna censura, ni en el 6o6ento
de la reNe9in ni en la di4usin despus a los ad6inistrativos o al
personal de la cooperativas agrHcolas,
" se trata verdadera6ente de una prospectiva estratgica porque
I!SF con este eDercicio est@ desde aEora revisando sus
orientaciones estratgicas respecto a su entorno y elaborando una
carta de entendi6iento con sus clientes desde una verdadera tica
de desarrollo concertado,
" >nal6ente, el inters de este eDercicio reside ta6bin en la
utili/acin ra/onable de algunos de los principales Ftiles de la
prospectiva estratgica 0an@lisis 6or4olgico para la construccin de
escenarios, Duego de actores, @rboles de co6petencia, an@lisis
6ulticriterios,,2 Oan per6itido organi/ar y estructurar la reNe9in
prospectiva en un nF6ero li6itado pero e>ca/ de reuniones,
+ebe6os recordar que la reNe9in prospectiva sobre el 4uturo de una
e6presa o de un territorio es una ocasin Fnica para superar los
obst@culos y contradicciones del corto pla/o y encender en todos los
espHritus y a todos los niveles la indispensable to6a de conciencia de la
necesidad de ca6biar los E@bitos y co6porta6ientos para Eacer 4rente a
las 6utaciones,
*sto nos de6uestra que Eay que apoyarse en las capacidades de
e9pertise interna y procurar que el eDercicio de prospectiva sirva para
cristali/ar las co6petencias 4recuente6ente dispersas en la
organi/acin, *l papel del consultor e9terior debe ser lo 6@s li6itado
posible, Si de6uestra ser un gran especialista del 6todo, se corre el
peligro de ser recEa/ado por el grupo 0co6o 4reno a la apropiacin2, *l
consultor debe aportar el 6todo de trabaDo, abrirles Eacia el e9terior y la
i6pertinencia de un nuevo oDo y nunca olvidar que las 6eDores
ideas no son aquellas que el aporta sino aquellas que con su trabaDo
suscita,
El arte de un ri)or
tra6ieso
La prospectiva debe guardar la 4rescura de su indisciplina intelectual y
re4or/ar el rigor de sus 6todos, La e9istencia de 6todos probados es
para la prospectiva
estratgica una adquisicin esencial, La Eerencia acu6ulada tanto en
prospectiva co6o en el an@lisis estratgico
6uestra las 4uertes convergencias y
co6ple6entariedades entre los 6todos y la posibilidad de listar los
instru6entos de reNe9in en un Fnica CaDa de Oerra6ientas, Se puede
con esto 6eDorar el proceso cuando se reconoce el proble6a y cuando
uno descubre que e9iste un 6todo que per6ite abordarlo5 el desorden
de la reNe9in para ser creativo debe ta6bin estar organi/ado,
Sin e6bargo, estos Ftiles no deben Da6@s ser utili/ados por ellos 6is6os,
sino que cuando se les necesita debe tenerse en cuenta la naturale/a del
proble6a a anali/ar, las obligaciones del tie6po disponible y los 6edios,
*l uso de estos 6todos no debe nunca convertirse en un placer solitario,
Su vocacin es dirigirse en pri6er lugar a reNe9iones colectivas que por
6uy necesarias que sean son a su ve/ 6uy di4Hciles de abordar sin un
lenguaDe co6Fn y un 6todo de trabaDo, Los 6todos que propone6os
tienen el 6rito de Eaber sido probados en 6Fltiples ocasiones tanto en
Francia co6o en el e9tranDero,
+e EecEo, no es su>ciente cascar unos Euevos y seguir una receta para
conseguir una tortilla e9celente, Si los 6todos per6iten estructurar la
reNe9in esti6ulando la i6aginacin, no garanti/an la calidad de las
ideas, La prospectiva es ta6bin un arte que necesita talentos para
eDercerla de una 4or6a no con4or6ista, con intuicin y sentido co6Fn,
Retenga6os la leccin, no es su>ciente Eacer ga6as en el piano para
convertirse en un gran pianista, es absoluta6ente necesario Eacerlo
diaria6ente para serlo, atural6ente que otros 6todos son igual6ente
posibles, lo que es deseable es que los investigadores y quienes lo
practiquen 6antengan la lla6a de la innovacin apoy@ndose en la
Eerencia acu6ulada tanto en 6ateria del 6todo prospectivo co6o del
an@lisis estratgico,
*stas innovaciones no representan un progreso verdadero 6@s que en la
6edida en que per6iten 6eDorar la pertinencia del cuestiona6iento,
reducir las incoEerencias de los ra/ona6ientos, apreciar 6eDor le
verosi6ilitud y la i6portancia de las conDeturas,
Pero estos nuevos 6todos deben ser los su>ciente6ente si6ples para
que resulten apropiables5 la co6plicacin es la 6eDor ar6a para abordar
la co6pleDidad5 lo que se concibe bien se enuncia con claridad,
Para ayudar a las elecciones 6etodolgicas, Ee6os organi/ado la
presentacin de esta CaDa de Oerra6ientas de la prospectiva estratgica
en 4uncin de la tipologHa de los proble6as 0iniciar y si6ular el conDunto
del proceso de prospectiva estratgica, plantear las buenas preguntas e
identi>car las variables clave, anali/ar el Duego de actores, bali/ar el
ca6po de los posibles, reducir la incertidu6bre, establecer el diagnstico
co6pleto de la e6presa 4rente a su entorno, identi>car y evaluar las
elecciones y opciones estratgicas2, *ncontrar@n un inventario de esta
caDa de Eerra6ientas en 4or6a de >cEas tcnicas que describen los
6todos siguiendo un guin co6Fn de an@lisis descritos segFn los
proble6as a los cuales deben
responder, *ste guin propone para cada una de las >cEas los siguientes
apartados5 >nalidad del 6todo, descripcin, utilidad y lH6ites,
conclusiones pr@cticas, bibliogra4Ha,
=!=L!%GA+MA
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B', aoct 7BB%, S;R!;*1WR, Strat/ie, structure, dcision, identit, #
e
dition, Inter*ditions, 7BB', X!CY P,, QLa plani>cation par scnariosQ,
Futuribles, n= BB, 6ai 7B-:,
0/ !"!C!A C $!M?LA EL C%"J?"#% DEL P%CE$%
+!CHA #IC"!CA " -
* *L L M Md; d;W W+ +W W + +* * * *S SC C* * ! !R RI IW WS S
%=JE#!&%
La apro9i6acin integrada de la prospectiva estratgica busca resituar a
la e6presa en su entorno teniendo en cuenta sus especi>cidades, y en
particular, sus co6petencias propias, *s 4ruto del acerca6iento de los
escenarios de la prospectiva con los @rboles de co6petencia del an@lisis
estratgico, *l obDetivo de esta apro9i6acin es proponer las
orientaciones y las acciones estratgicas, apoy@ndose en las
co6petencias de la e6presa en 4uncin de los escenarios de su
entorno general y co6petencial, Se Ea presentado en la pri6era parte de
este cuaderno, !quH e9pone6os Fnica6ente el 6todo de los se6inarios,
+!"AL!DAD
*l 6todo de escenarios tiende a construir representaciones de los
4uturos posibles, asH co6o el ca6ino que conduce a su consecucin,
*l obDetivo de estas representaciones es poner en evidencia las
tendencias 4uertes y los gr6enes de ruptura del entorno general y
co6petencial de la organi/acin,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
! decir verdad, no e9iste un 6todo Fnico de escenarios, 4ueron
introducidos en prospectiva por Oer6an YaEn en los **,CC, y por la +!;!R
en Francia, Ooy, el 6todo de escenarios que se Ea desarrollado en el
S*M!, dependiente del C!M, de una parte y el 6todo SRI 0no6bre
proveniente del gabinete a6ericano2, por otra parte, son los 6todos
6@s 4recuente6ente utili/ados, Las di4erentes etapas de estos dos
6todos apenas se di4erencian, !p oy@ndose en una 4or6ali/acin 6@s a
4ondo, el pri6ero de ellos tiene la ventaDa de poner el acento sobre el
e9a6en siste6@tico de los 4uturos posibles, *ste pri6er 6todo, que
describire6os aquH, es el que se resu6e en el esque6a adDunto,
;<u es un
escenario=
Cn escenario es un conDunto 4or6ado por la descripcin de una situacin
4utura y de la trayectoria de eventos que per6iten pasar de una situacin
origen a una situacin 4utura,
Se distinguen de EecEo dos grandes tipos de
escenarios5
" *9ploratorios5 parten de tendencias pasadas y presentes y conducen
a 4uturos verosH6iles,
" +e anticipacin o nor6ativos5 construidos a partir de i6@genes
alternativas del 4uturo, pueden ser deseables o
recEa/ables, Seconciben de un 6odo
retrospectivo,
*stos escenarios e9ploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte,
segFn se to6en en cuenta las evoluciones 6@s probables o 6@s
e9tre6as, ser tendenciales o contrastados,
Fase @# Construir la
base
*sta 4ase Duega un papel 4unda6ental en la construccin del escenario,
Consiste en construir un conDunto de representaciones del estado actual
del siste6a constituido por la e6presa y su entorno, La base es la
e9presin de un siste6a de ele6entos din@6icos ligados unos a los otros,
siste6a a su ve/, ligado a su entorno e9terior,
Conviene, por
ello5
7e deli6itar el siste6a y su
entorno
#e deter6inar las variables
esenciales
'e anali/ar la estrategia de
actores,
Para reali/ar el punto 7, el an@lisis estructural, 0>cEa n= $2, se constituye
en un Ftil precioso 0y cl@sica6ente utili/ado2, Sobre las variables que
resulten del an@lisis estructural, conviene reali/ar un estudio
retrospectivo pro4undo y tan detallado co6o sea posible, *ste an@lisis
retrospectivo evita privilegiar en e9ceso la situacin presente, que se
tiende sie6pre a e9trapolar Eacia el 4uturo, *l an@lisis de las tendencias
pasadas, es reveladora de la din@6ica de evolucin del siste6a y del
papel 6@s o 6enos 4reno o 6otor que pueden Dugar algunos actores,
!de6@s, cada actor debe ser de>nido en 4uncin de sus obDetivos,
proble6as y 6edios de accin, *s preciso e9a6inar co6o se posicionan
los actores, los unos en relacin a los otros, Con este 4Hn se construye el
tablero de estrategia de actores, Para anali/ar este Duego, deber@ leer el
Mtodo Mactor 0>cEa n= -2,
Fase E# Cali!ar el capo de los posibles 2 reducir la
incertidubre
Las variables clave, est@n identi>cadas, los Duegos de actores anali/ados,
se pueden ya preparar los 4uturos posibles a travs de una lista de
Eiptesis que reNeDe por eDe6plo el 6anteni6iento de una tendencia, o
por el contrario, su ruptura,
Se puede utili/ar aquH el an@lisis 6or4olgico para desco6poner el
siste6a estudiado en di6ensiones esenciales y estudiar las
co6binaciones posibles de estas di4erentes di6ensiones, co6binaciones
que constituyen otras tantas i6@genes posibles de 4uturo, Con la ayuda
de los 6todos de e9pertos, se podr@ reducir la incertidu6bre esti6ando
probabilidades subDetivas de que sucedan estas di4erentes co6binaciones
o de los di4erentes aconteci6ientos clave para el 4uturo 0ver la >cEa
dedicada a los 6todos de e9pertos5 +elpEi, n= 7&, @baco de Regnier, n=
77 y SMIC" Prob"*9pert, n= 7#2,
/E'0D0 DE E)1E2A*30)
Talleres
de prospectiva
Anlisis estructural
Mtodo MICMAC
Anlisis de
estrategias de actores
Mtodo MACTOR
Anlisis
morfolgico
Mtodo MORPHOL
El problema expuesto,
el sistema estudiado
45s6ueda de
variables clave
*internas+ externas,
"
Retrospectiva+ tendencias
Actores concernientes
7uegos y ob8etivos
estratgicos
3osicin de actores
%
3roducto de fuer#a
'onvergencias y divergencias
4ali9ar el campo
de los posibles
)!ligaciones de exclusin
&
de preferencia
'riterios de seleccin
Mtodo de epertos
!ncuesta "MIC
Pro#$!pert
1uestiones clave
para el #uturo
&uego de 4iptesis reali#adas
Escenarios
15 'aminos
5 6mgenes
35 3revisones
&
3ertinencia
'o4erencia
3ro!a!ilidad
6mportancia
&
Transparencia
Fase :# Elaborar los
escenarios
*n este estadio, los escenarios est@n todavHa en estado e6brionario,
ya que se li6itan a dos Duegos de Eiptesis reali/adas o no, Se trata
entonces de describir el ca6ino que conduce de la situacin actual a las
i6@genes >nales 0esta 4ase del trabaDo se deno6ina 4ase diacrnica2
!lgunas partes de la evolucin del siste6a, pueden dar lugar a la puesta
a punto de 6odelos parciales, y ser obDeto de trata6ientos in4or6@ticos,
Pero las ci4ras asH calculadas solo tienen un valor indicativo5 ilustran la
evolucin del siste6a y per6iten e4ectuar un cierto nF6ero de
veri>caciones sobre su coEerencia,
K#!LE$ C
LMM!#E$
Los escenarios constituyen una lu/ indispensable para orientar las
decisiones estratgicas, *l 6todo de escenarios puede ayudar a elegir,
situando el 6@9i6o de apuestas para la estrategia que sea la 6@s idnea
de aco6eter en el proyecto que se deter6ine, Su ca6ino lgico
0deli6itacin del siste6a, an@lisis retrospectivo, estrategia de actores,
elaboracin de escenarios2 se i6pone en 6ultitud de estudios
prospectivos,
Sin e6bargo, aunque el ca6ino del 6todo de escenarios sea lgico, no
es i6prescindible recorrerlo de principio a >n, ;odo depende del grado de
conoci6iento del siste6a estudiado y de los obDetivos que se persigan,
*l 6todo de escenarios es 6odular, Se puede, en 4uncin de las
necesidades, li6itar el estudio a uno u otro 6dulo, co6o por
eDe6plo el an@lisis estructural para la bFsqueda de las variables clave,
el an@lisis del Duego de actores o la encuesta a e9pertos sobre las
Eiptesis clave para el 4uturo, Incluso, puede ser su>ciente representar
i6@genes que insistan en las tendencias de 6ayor peso, en las rupturas
o en los aconteci6ientos clave, sin precisar sie6pre el ca6ino,
Cno de los principales i6pedi6entos del 6todo de escenarios es el
tie6po, Se necesitan en general de 7# a 7- 6eses para seguir el proceso
en su totalidad, de los que al 6enos la 6itad se dedican a la construccin
de la base, Si no se dispone 6@s que de ' a : 6eses, es pre4erible
concretar la reNe9in sobre el 6dulo o 6dulos que resulten 6@s
i6portantes,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
La palabra escenario se Ea utili/ado 4recuente6ente de 6odo abusivo
para cali>car no i6porta qu Duego de Eiptesis, Recorde6os que para la
prospectiva y la estrategia, las Eiptesis de un escenario deben cu6plir
si6ult@nea6ente cinco condiciones5 pertinencia, coEerencia,
verosi6ilitud, i6portancia y transparencia,
Incluso si escenarios y prospectiva no son sinni6os, la construccin de
escenarios, Duega 4recuente6ente un papel central en la 6ayorHa de los
estudios prospectivos, Vue las di4erentes etapas presentadas sean
seguidas en su integridad o que algunos de los 6dulos sean Fnica6ente
los utili/ados o incluso que la presentacin de los escenarios quede
reducido a co6binaciones de Eiptesis, contribuir@ a poner en evidencia
los principales retos de 4uturo,
=!=L!%GA+M
A
ICI1C*S P,!,, "Prospective et coptitivit", Mac 1ra< Oill,
Paris, 7B-%,
1W+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, toe E# LOart et la
t'ode, 3unod, Paris
@%%
P"
1W+*; M,, RWCI*L!; F,, QCreating tEe 4uture5 tEe use and 6isuse o4
scenariosQ,
Lon/ ran/e plannin/, vol, #B, n=#,
avril 7BB:,
PWCZ**L O, 0de2, QSur la 6tEode prospective5 un bre4 guide
6tEodologiqueQ,
Futuribles, n=7$B, septe6bre
7BB',
R*III;. C, 0von2, La tec'ni*ue des scnarios,
!4nor, 7B-B,
SCOX!R;. P,, QLa plani4ication stratgique par scnariosQ, Futuribles,
n=7$:, 6ai
7BB
',
X!CY P,, QLa plani>cation par scnariosQ, Futuribles n=BB,
6ai 7B-:,
+!CHA #IC"!CA "
0
L LW WS S ; ;! !LL* LL*R R* *S S + +* * PR PRW WS SP P* *C C; ;I IZ Z! !
* *S S; ;R R! !;d ;d1 1I IC C! !
%=JE#!&%
*l obDetivo de los talleres de prospectiva es iniciar y si6ular en grupo el
conDunto del proceso prospectivo y estratgico, Con esta ocasin, los
participantes se 4a6iliari/an con los Ftiles de la prospectiva estratgica
para identi>car y Derarqui/ar en co6Fn los principales retos de 4uturo, las
principales ideas recibidas y locali/ar pistas para la accin 4rente a estos
retos e ideas,
! la >nali/acin de los talleres, los participantes est@n en 6eDores
condiciones de plantear el proble6a, de de>nir en co6Fn la
6etodologHa prospectiva y de elegir los Ftiles que 6eDor se adaptan a
sus obDetivos,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
*n prospectiva el tr6ino QtallerQ, es 4recuente6ente utili/ado para
designar sesiones organi/adas de reNe9in colectiva, Se desarrollan Eace
varios a3os, La 6etodologHa que presenta6os aquH es la que Ee6os
desarrollado y puesto a punto con ocasin de la celebracin de unos
se6inarios de 4or6acin para cuadros dirigentes de Renault en 7B-%,
Lo 6@s 4recuente es que estos talleres de prospectiva se integren en un
se6inario de
7 # dHas de
duracin
+urante el se6inario, se inicia a los participantes en los Ftiles y
6todos que pueden serles Ftiles, Pero el grupo no es 6era6ente un
consu6idor de 4or6acin, es ta6bin productor de reNe9in sobre el
proble6a e9puesto5 se Qtira al aguaQ con ocasin de los talleres de
prospectiva y los talleres de estrategia,
Las reglas del Duego son 4@ciles, *l grupo de trabaDo se divide en sub"
grupos co6puestos por -"7& personas que se reFnen durante sesiones de
# a 8 Eoras, *llos eligen sus te6as de reNe9in, entre los tres siguientes5
72 la anticipacin y el do6inio del
ca6bioT
#2 descon>ar de las ideas recibidas sobre la e6presa y sus
actividadesT
'2 los @rboles de co6petencias pasadas, presentes y de 4uturo 0ver
>cEa n= '2
! la >nali/acin de los dos pri6eros talleres, ellos Ean locali/ado y
Derarqui/ado las principales apuestas de 4uturo, asH co6o las ideas
recibidas que 6erecen 6irarlas lo 6@s pronto posible, *l tercer taller es
ta6bin i6portante, porque si es Ftil para preguntarse sobre el entorno,
es bueno, ta6bin, representar el @rbol de co6petencias del pasado, del
presente, despus del 4uturo en sus raHces de saber" Eacer, su tronco de
produccin, sus 6ercados y sus productos, etc, +escubri6os
ta6bin que la 6e6oria tiene 4recuente6ente 4allos y que el
presente queda borroso5 antes de saber donde va6os a ir, debe6os
saber de donde veni6os,
*n un segundo tie6po, organi/a6os los talleres de estrategia, igual6ente
de una duracin de #"8 Eoras, Se trata pues de traducir las principales
posturas de 4uturo 0procedentes de talleres de anticipacin y 6atrices de
ca6bio e ideas recibidas2, en obDetivos y sub"obDetivos, en 6edios de
accin y acciones a e6prender 0ver >cEa n=
7' @rbol de pertinencia2, Los participantes no est@n desprovistos 4rente a
los grandes desa4Hos del 4uturo porque en algunas Eoras, esbo/an
pistas de accin, *st@n, ade6@s, en condiciones de locali/ar, 6uy
r@pida6ente, las acciones en curso cuya >nalidad es i6precisa y los retos
i6portantes por los cuales se i6ponen nuevas acciones,
*stos talleres est@n, cualquiera que sea su te6a, organi/ados alrededor
de dos principios5
" per6iten una gran libertad de palabra a todos los interlocutores
0tie6pos de reNe9in individual en silencio, recoge todas las ideas por
escrito2
" canali/ar la produccin de participantes 0principal6ente por una gestin
rigurosa del tie6po y sobre todo por los recursos siste6@ticos de las
tcnicas tales co6o la clasi>cacin de las ideas, la Derarqui/acin, etc,2
*n el transcurso de las sesiones de sHntesis, organi/adas al >nal de
los talleres cuando los di4erente grupos co6parten sus reNe9iones y las
co6paran, !dquieren ta6bin un 6ayor conoci6iento de los proble6as a
estudiar y las Eerra6ientas, *st@n en condiciones de de>nir en co6Fn un
6todo de trabaDo 0Eaciendo 6encin o no a tal y tal Eerra6ienta2
adaptado a las obligaciones del tie6po, de los 6edios disponibles y de los
obDetivos perseguidos 0el 6todo no es co6pleta6ente v@lido Easta
despus de algunas se6anas2,
K#!LE$ C
LMM!#E$
Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera 4or6acin"accin,
que da a los participantes, los ele6entos indispensables para toda
reNe9in prospectiva participativa,
Por otro lado, el car@cter 6odular de estos talleres 0algunas 6edias
Dornadas2 asH co6o la 4acilidad de su relacin pr@ctica 0algunas 6esas de
papeles y notas son los Fnicos 6ateriales necesarios2 per6iten adaptarse
a todas las situaciones, Por su si6plicidad y su rapide/ de puesta en
6arcEa, estos talleres se acercan a las gestiones co6o la Qquic(
environ6ental scanning tecEniqueQ 0Vuest2 de Iurt anus,
*n >n, da6os a los participantes los deseos de ir 6@s leDos en el
transcurso de estas Dornadas, *s sobre todo la ocasin para los dirigentes
de suscitar un proceso de prospectiva participativa 0esto puede de
ante6ano representar un inconveniente si ellos no lo desean2,
La e9periencia, 4undada sobre 6ucEos cientos de casos, 6uestra que es
di4Hcil encontrar inconvenientes a estos talleres de prospectiva que tienen
el 6rito de estar li6itados en el tie6po y de i6plicar 4uerte6ente a los
participantes, *n el peor de los casos, la reNe9in quedar@ sin 4uturo, pero
la 4or6acin EabrHa sido 6@s e>ca/ que al co6ien/o,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
Los talleres de prospectiva pueden reunir todos los grupos de 7& a 7&&
personas que tengan una Qvida co6FnQ que deseen reNe9ionar Duntos
sobre los ca6bios posibles y deseables para su entorno a >n de poder
controlarlos y orientarlos,
*s deseable tener al 6enos dos sub"grupos sobre la anticipacin del
ca6bio 0a >n de co6parar los resultados2 y sie6pre un sub"grupo
Qdescon>ar de las ideas recibidasQ, ;a6bin, una parte del Qno dicEoQ
puede ser dicEo y este taller dese6pe3ar@ un gran papel de parapeto y
de liberador para el conDunto,
Los talleres constituyen un buen precedente casi indispensable a toda
reNe9in prospectiva, Su puesta en 6arcEa es si6ple y el tr@6ite es
4@cil6ente apropiable, +eben de ante6ano servir de ra6pa de
lan/a6iento de un proceso de reNe9in y de do6inio del ca6bio,
=!=L!%GA+M
A
1W+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, toe E# LOart et la
t'ode, 3unod, Paris
@%%
P"
!CS I,, QVuest " Vuic( environ6ental scanning tecEniqueQ, Lon/ Gan/e
Plannin/, vol, 7%, n=#, 7B-#,
L*RWR";O*RZILL* LLaavenir de la rgle6entation des
;lco66unications, *tats des lieu9 et ateliers de prospectiveQ, n= 7#
Ca'iers du Lips, 6ars #&&&,
2/ E$#A=LECE EL D!AG"B$#!C% C%MPLE#% DE LA EMPE$A
+E"#E A $? E"#%"%
8$
+!CHA #IC"!CA " 2
L LW WS S ! !R RI IW WL L* *S S + +* * C CW WM MP P* *; ;* * C CI I! !
%=JE#!&%
Los @rboles de co6petencia pretender representar la e6presa en su totalidad
sin reducirla Fnica6ente a sus productos y 6ercados, *n estos @rboles,
las raHces 0las co6petencias tcnicas y el saber"Eacer2 y el tronco
0capacidad de produccin2 son tan i6portantes co6o las ra6as 0lHneas de
productos, 6ercados2,
*n el 6arco de la 6etodologHa integrada 0>cEa n= 72, el obDetivo de los
@rboles es establecer una radiogra4Ha de la e6presa a 4Hn de tener en cuenta,
sus co6petencias distintivas y su din@6ica, en la elaboracin de las
opciones estratgicas,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
La representacin de una e6presa en 4or6a de @rbol de co6petencias naci
con ocasin de un an@lisis estratgico de las e6presas Daponesas, Surgi el
EecEo de que, i6plHcita o e9plHcita6ente, la 6ayor parte de las estructuras
de organi/acin en Papn eran presentadas baDo una 4or6a arbrea5 asH por
eDe6plo, tres cHrculos concntricos para si6boli/ar la investigacin, despus
la produccin y por Flti6o la co6erciali/acin, esto es una representacin
de un @rbol proyectado sobre un plano,
La elaboracin co6pleta de un @rbol de co6petencias es un trabaDo
considerable, que i6pone una recogida e9Eaustiva de los datos de la
e6presa 0desde el saber"Eacer Easta las lHneas de productos y 6ercados2
y de su entorno co6 petencial, *sta recogida co6parativa es
indispensable para el diagnstico estratgico del
@rbol de co6petencias5 4ortale/as y debilidades de
las raHces, del tronco y de las ra6as, *ste diagnstico debe ser retrospectivo
antes que ser prospectivo, Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber
de donde se viene,
o se debe con4undir este an@lisis con el de los @rboles tecnolgicos en los
cuales, el tronco 04uncin y produccin2 no e9iste y donde las ra6as
parecen directa6ente e9traHdas de las raHces, Co6o se3ala Marc 1iget
07B-B2 "se trata de dos conceptos con 4nalidades diferentes -"""0 la
elaboracin de los (rboles tecnol/icos 'a sido /eneralente elaborado por
las direcciones de investi/acin o de counicacin, *ue 'an encontrado una
fora siple 2 valorativa de presentar 'acia el e+terior una ia/en co'erente
8-
2 e+'austiva de la actividad de la epresa""
8B
%&
K#!LE$ C
LMM!#E$
La i6agen del @rbol tiene sus virtudes, Sirve, pri6era6ente, para reto6ar la
4r6ula de Marc 1iget que5 "la epresa no debe orir con su producto", o
es necesario si una ra6a en4er6a cortar el tronco, *n este caso de
en4er6edad, conviene volver a desarrollar la sabia de las co6petencias Eacia
nuevas ra6as de actividad que se correspondan con su "cdi/o /entico",
Se conocen eDe6plos clebres5 Iollor ";ecEnologies 0de papel de 4u6ar
a e6balaDes especiales2 el de 1rapEople9 0de reglas de c@lculo a ter6o"
pl@sticos de precisin2 o de la Rbgle f Calcul, un distribuidor bien
conocido en el Ioulevard Saint"1er6ain, reconvertido a la distribucin de
calculadoras y de ordenadores,
La i6agen del @rbol tiene ta6bin sus lH6ites, La din@6ica del @rbol no
es unHvoca desde las raHces Easta las ra6as, 4unciona en los dos sentidos5
las ra6as ali6entan a todas las raHces 6ediante la 4otosHntesis y el Eu6us
de las EoDas caHdas, Las co6binaciones biolgicas son in6ensas pero e9isten
ta6bin inco6patibilidades insuperables5 un pino no se puede convertir en
roble, ni un cere/o en peral,
C%"CL?$!%"E$
PFC#!CA$
*sta Eerra6ienta, 4or6ali/ada por Marc 1iget en los a3os -& Ea sido
reto6ada en un buen nF6ero de e6presas co6o Renault, *l4, PcEiney,
Sollac o ;l6ecanique, Sus principios no cesan de ser redescubiertos baDo
otras 4or6as, !sH, Oa6el y PraEalad insisten en el retorno a las
co6petencias 4unda6entales para deter6inar las orientaciones
estratgicas,
+esde Eace una decena de a3os, utili/a6os sobre todo la representacin de
los @rboles de co6petencia co6o un Ftil de reNe9in colectiva en el seno de
los talleres de prospectiva 0ver >cEa n= #2, Per6iten co6en/ar un eDercicio
de prospectiva tanto para un territorio co6o para una e6presa,
=!=L!%GA+M
A
1I1*; M,, Q!rbres tecEnologiques et arbres de co6ptences, +eu9 concepts f
>nalit distincteQ, Futuribles, n= 7'$, nove6bre 7B-B,
1I1*; M,, QLa d2nai*ue strat/i*ue de lOentrepriseQ,
+unod, 7BB-,
%7
MW;I RT M*CI*R FT P!CII ZT QI!SF !griculture et ses distribuiteurs5 laavenir
en co66unQ, ;ravau9 et recEercEes de prospective Futuribles n= ', octobre
7BB:,
%#
+!CHA #IC"!CA "
4
L LW WS S G G; ;I IL L* *S S +* +* ! ! [ [L LI IS SI IS S
* *S S; ;R R! !; ;d d1 1I ICW CW
%=JE#!&%
Co6o la prospectiva, el an@lisis estratgico se co6pone de un conDunto de
Ftiles y 6todos que co6binados entre ellos, 4or6an una 6etodologHa donde
el obDetivo >nal consiste en ayudar a dirigir las apuestas y la orientacin de
actividades de la e6presa que se dirige,
Sin intentar ser e9Eaustivos, presenta6os aquH, los principales Ftiles y
6todos de an@lisis estratgicos desarrollados desde Eace algunos a3os,
Citare6os entre otros estos Ftiles de an@lisis5
" La seg6entacin en @reas de actividad
estratgicas
" *l ciclo de
vida
" *l e4ecto
e9periencia
" Los 6odelos de cartera de
actividades
" *l an@lisis de los recursos 4unda6entales5 desde las cadenas de valor a los
@rboles de
co6petenci
a
-N LA $EGME"#AC!B" E" FEA$ DE AC#!&!DAD
E$#A#IG!CA DE$C!PC!B"
*n estos Flti6os a3os, la deno6inacin seg6ento estratgico Ea sido
4recuente6ente ree6pla/ado en la literatura por el de @rea de actividad
estratgica o +!S, Pero se trata de la 6is6a cosa, tal y co6o lo reconocHan
los autores de Strategor 07BB'25 se da asH la i6presin de novedad,
ca6biando Fnica6ente las palabras,
+os actividades 4or6an parte de un 6is6o seg6ento estratgico si
i6plica a los 6is6os co6petidores, a los 6is6os consu6idores o si
est@n estrecEa6ente ligadas entre ellas a nivel de produccin o de
distribucin, de 6odo y 6anera que toda accin sobre una de ellas 0ca6bio
de precio, de calidad, de servicio2 tendr@ repercusiones sobre la otra,
Se considera que un seg6ento estratgico es una pareDa producto"6ercado
%'
en e l interior de la cual e9isten 4uertes sinergias de produccin, de
distribucin,,, Cada seg6ento estratgico representa para la e6presa
un 4rente sobre el cual puede lucEar aislada6ente,
%8
*l desglose de las @reas o4rece Qel 6apa del ca6po de batallaQ de la
e6presa, ! este respecto, O, de Iodinat 07B-&2 se3ala que a >nales de 7B8#,
durante la segunda guerra 6undial, EabHa cuatro seg6entos estratgicos
distintos5 el 4rente ruso, el 4rente norte" a4ricano, el 4rente atl@ntico y el
4rente asi@tico, *ntre estos di4erentes 4rentes, las sinergias de co6bate
eran 6Hni6as,
*l desglose de actividades de la e6presa en @reas o seg6entos estratgicos
se basa en una de>nicin general y 4or6ulada del siguiente 6odo por los
consultores de !+L, O, de Iodinat 07B$B2 y *, !der 07B-'25 "un se/ento
estrat/ico est( constituido por un con,unto 'oo/neo de bienes 2Qo
servicios destinados a un ercado espec4co, teniendo copetidores
deterinados 2 por los cuales es posible forular una estrate/ia""
K#!LE$ C
LMM!#E$
Con la diversi>cacin de actividades de las e6presas, los an@lisis
estratgicos cl@sicos de car@cter no di4erenciado eran inoperantes a nivel
global, La seg6entacin de actividades Ea per6itido superar esta di>cultad,
desco6poniendo la e6presa en @reas de actividad Eo6ogneas,
*l desglose en seg6entos estratgicos es sie6pre una tarea 6uy delicada,
pues incluso productos que pertene/can a tecnologHas y 6edios de
produccin si6ilares pueden pertenecer a seg6entos estratgicos
di4erentes, Por otro lado, la recogida de in4or6acin presenta 6ucEas
veces, graves di>cultades porque la desco6posicin en +!S no se
corresponde general6ente con los datos estadHsticos e9istentes, por lo que
las apro9i6aciones y las esti6aciones ser@n 6enos veri>cables que las que
son su6inistradas con>dencial6ente por los consultores,
0N EL C!CL% DE
&!DA
DE$C!PC!B"
SegFn la clebre analogHa biolgica introducida por el a6ericano R, Zernon,
los productos se co6portan co6o seres vivos y tienen un ciclo de vida que se
divide en cuatro 4ases5 naci6iento, creci6iento, 6adure/ y declive, La
evolucin de las ventas y el ta6a3o del 6ercado de un producto en
4uncin del tie6po presenta el co6porta6iento siguiente5
Fase I, producto recin nacido5 6ercado 6onopolHstico u oligopolHstico,
proble6as de puesta a punto,
Fase II, producto en pleno desarrollo 0adolescente25 aparicin
de nu6erosos co6petidores nuevos, necesidades de
%%
inversiones 6asivas para adquirir o conservar una parte del 6ercado,
%:
Fase III, producto en la edad 6adura5 pocos co6petidores nuevos,
productos 6uy rentables que e9igen pocas inversiones,
Fase IZ, producto que enveDece5 6ercado en regresin,
%$
Ciclo de 6ida de los productos
Volumen
de la
demanda
6
7an#amiento
66
'recimiento
666
Madure#
6V
8eclive
Tiempo
Los an@lisis en tr6inos de ciclo de vida de los productos, Ean sido utili/ados
en el 6arco de los servicios de 6ar(eting, especial6ente en la 4or6ulacin y
el segui6iento de un 6i9"6ar(eting que integra el producto, el precio, la
distribucin y la publicidad, +e EecEo, el concepto de ciclo de vida de los
productos es 6uy preciado en la gestin >nanciera de una e6presa5 es
preciso aceptar prdidas en el lan/a6iento en ra/n de las inversiones
necesarias, el retorno sobre las inversiones ser@ posible en 4uncin de la
6adure/ del 6ercado, atural6ente esto es asH sie6pre y cuando se tenga
en cuenta la co6petencia, Cuando se procede al lan/a6iento, solo
algunos productos est@n presentes en el 6ercado, se puede entonces,
aplicar una polHtica de precios 6@s elevados que en la 4ase de desarrollo
cuando nu6erosos co6petidores est@n presentes,
*l concepto de ciclo de vida de un producto es igual6ente utili/ado en el
an@lisis estratgico co6o un criterio de seg6entacin en los an@lisis de
cartera de actividades,
K#!LE$ C
LMM!#E$
La principal ventaDa del concepto de ciclo de vida de los productos es su
co6ponente did@ctico que per6ite di4undir a6plia6ente y de un 6odo
relativa6ente si6ple la nocin de gestin din@6ica de los productos5 to6ar
prestado en el lan/a6iento para ree6bolsarlo en la 4ase de 6adure/,
o obstante surgen ciertas di>cultades en cuanto a la uti li/acin de
%-
este concepto5
72 todos los productos no tienen el 6is6o tipo de curva de vida5 algunos
parecen eternos, otros 6uy e4H6eros, La capacidad predictiva de este
Ftil, depende, por tanto, de la Eabilidad del analista en identi>car una
buena curva,
#2 la identi>cacin de las di4erentes 4ases no es sie6pre 4@cil y su duracin
es 6uy variable, Por otro lado, el segui6iento de indicadores
considerados co6o obDetivos, tales co6o la tasa de creci6iento de la
de6anda que puede ser perturbada por evoluciones i6portantes de las
tcnicas o de los co6porta6ientos o de los ciclos econ6icos,
'2 asH, la analogHa biolgica tiene sus lH6ites ya que ciertos productos
pueden conocer una nueva Duventud o una adolescencia acelerada en
ra/n de los ca6bios tcnicos, econ6icos y sociales,
2N EL E+EC#%
EOPE!E"C!A
DE$C!PC!B"
La teorHa del aprendi/aDe, aplicado a la >r6a signi>ca que con la repeticin de
tareas idnticas, el personal de una e6presa, se convierte cada ve/ en 6@s
e9peri6entado y per6ite un desarroll o de las ganancias de productividad,
Las observaciones EecEas en la aeron@utica a6ericana en los a3os '&
por el o>cial XrigEt, de6ostraron que con el tie6po y especial6ente en
4uncin de la produccin acu6ulada de aviones, el nF6ero de Eoras de
trabaDo necesarias para cada nueva unidad producida decrecHa
regular6ente5 a cada duplicacin de la produccin acu6ulada correspondHa
una econo6Ha de tie6po del #&U, *n las Qcurvas de e9perienciaQ, el
descenso de los costes unitarios de produccin, no se e9plica po r el
Fnico e4ecto del aprendi/aDe directo, depende ta6bin de econo6Has de
escala y de la introduccin de la innovacin,
K#!LE$ C
LMM!#E$
*n las actividades donde el volu6en de produccin crece r@pida6ente, la
curva de e9periencia es un Ftil de an@lisis estratgico pertinente5 se trata de
descender lo 6@s r@pido posible a lo largo de la curva de e9periencia
para tener unos costes de produccin lo 6@s baDos posibles, *s verdad que
la dis6inucin de costes en ra/n del e4ecto e9periencia, constituye una
barrera a la entrada de nuevos productores, que deben, en un pri6er
6o6ento, aceptar costes 6@s elevados y por tanto una 6enor rentabilidad,
La barrera de entrada es ta6bin la barrera de salida, !sH, el principal
inconveniente de la investigacin del e4ecto e9periencia por au6ento de
las cantidades producidas, de un bien dado, es la rigide/, uno de cuyos
aspectos es la i6portancia de las inversiones,
*l eDe6plo Eistrico de Ford en los a3os '&, recuerda, si es necesario, que
la e6presa que busca la parte del 6ercado, 6@s i6portante tiende a
perder su capacidad de adaptarse al 6ercado y a su co6petencia, La
sabidurHa popular ense3a que no es necesario poner todos los Euevos en el
6is6o cesto,
4N L%$ M%DEL%$ DEL P %#A+%L!% DE
AC#!&!D ADE$ DE$C!PC!B"
Los 6odelos de cartera de actividades se basan en la seg6entacin de las
actividades de la e6presa y en un posiciona6iento en relacin a los
4actores claves de 9ito Du/gados co6o 4unda6entales, Per6iten una
gestin din@6ica de los productos a la cual se adDunta 6uy 4recuente6ente
estrategias de 6ar(eting y >nanciero, *stas di4erentes cualidades Ean EecEo
que las 6atrices de an@lisis de carteras sean un 9ito, de los cuales los 6@s
conocidos son los del IC1 0Ioston Consulting 1roup2, !+L y Mac(insey,
;odos los 6todos de an@lisis de cartera de actividades co6ien/an a partir
de dos preguntas estratgicas que la e6presa se 4or6ula despus de Eaber
dividido sus actividades en @reas especH>cas5
" ?cu@l es 6i posicin relativa respecto a cada una de
estas @reasA
" ?cu@l es el valor o inters presente y 4uturo de
estas @reasA,
Para entender las respuestas aportadas a estas dos preguntas, es
indispensable Eaber asi6ilado los Ftiles de an@lisis precedentes 0ciclo de
vida de los productos, e4ecto de e9periencia, seg6entacin2,
El %)odo del
*CG
*l 6todo del Ioston Consulting 1roup 0IC12 no es, claro est@, el 6eDor de
todos, pero Ea tenido buena acogida porque es sencillo en su concepcin y,
por consiguiente, 4@cil
de co6prender, Wtros 6todos que se adaptan 6@s a la co 6pleDidad de
la realidad, co6o el de !,+,L,, ta6bin son 6@s sutiles y, por ende, 6@s
di4Hciles de asi6ilar y de aplicar,
Para responder a la pri6era pregunta estratgica, el I,C,1, considera la
participacin relativa en el 6ercado co6o un buen indicador de la posicin
co6petitiva de un @rea, to6ando co6o base el principio de la curva de
e9periencia presentado en la seccin anterior,
La respuesta a la segunda pregunta se aprecia a travs de un indicador de la
tasa de creci6iento del 6ercado, la cual a su ve/ est@ estrecEa6ente
relacionada con la 4ase del
ciclo de vida de la actividad considerada, *l I,C,1, distingue dos niveles,
Qalto y baDoQ, para estos dos indicadores, a partir de los cuales construye una
6atri/ que representa5
" en la abcisa, la participacin relativa en el 6ercadoT sta es alta si la
e6presa tiene
una participacin en el 6ercado superior al valor g 0siendo g la
participacin en el
6ercado del co6petidor 6@s i6portante en el seg6ento considerado2, y
baDa en el caso contrarioT
" en la ord enada, la tasa de creci6iento del 6ercado del seg6ento
estratgico en cuestin, o e9iste una regla precisa que per6ita
deter6inar el u6bral a partir del cual el creci6iento se considera alto o
baDo, Ra/onable6ente, puede to6arse co6o u6bral el pro6edio de las
tasas de creci6iento de los seg6entos estratgicos de las e6presas del
6is6o sector,
epresentacin ,atricial de la cartera de acti6idadesD ,(todo
=/C/G/
Alta
Tasa de
crecimiento
$strellas
8ilemas
*re/uerimientos
de
financiacin,
9a0a
Vacas
7ec4eras
3esos
Muertos
1:;
alta 1; !a0a
:+1;
Participacin en el mercado :ingresos #inancieros;
El %)odo
ADL
Frente a las dos preguntas estratgicas 4unda6entales, los asesores de
!,+,L, aportan respuestas parecidas a las del I,C,1,, pero 6enos rHgidas y
6@s realistas5
" *l valor del @rea especH>ca de actividad se evalFa a travs de la nocin
de 6adure/ del sector, siendo la tasa de creci6iento del 6ercado slo uno
de los aspectos, Se encuentran ta6bin las cuatro
4ases 0naci6iento, creci6iento, 6adure/ y
decadencia2,
" La posicin co6petitiva de una @rea se evalFa a travs de una baterHa
de criterios
entre los cuales la participacin relativa en el 6ercado no
necesaria6ente es el 6@s
i6portant
e,
K#!LE$ C
LMM!#E$
*s innegable el 9ito que Ean tenido entre las e6presas los 6todos de
an@lisis de la cartera de actividades, +icEo 9ito puede atribuirse a las
diversas ventaDas que o4recen conDunta6ente y que per6iten5
72 to6ar una radiogra4Ha de las actividades de una e6presa, basada en
el cruce de
algunos criterios de an@lisis sencillos y 4@ciles de co6prender
0participacin en el 6ercado, tasa de creci6iento del 6ercado para el
I,C,1,, posicin co6petitiva y 6adure/ del producto para !,+,L,2T
#2 visuali/ar de 6anera clara y 6ediante palabras e9presivas 0vaca
lecEera, estrella, dile6a, peso 6uerto2 el conDunto de las actividades que
constituyen la cartera de actividades de una e6presaT
'2 poner en evidencia los puntos 4uertes y dbiles de una e6presa
en cuanto al
equilibrio de su cartera de actividadesT
82 elaborar las estrategias 4uturas que 6eDor se adapten a su posicin y a
su entorno,
!de6@s, el 6ayor 6rito de los 6todos de cartera Ea sido sin duda el de
4a6iliari/ar a los directivos con los conceptos 6odernos del an@lisis y la
gestin estratgica, 6eDorando asH su capacidad para elaborar un
diagnstico, *stos aspectos positivos 04acilidad de interpretacin, 4uncin de
aprendi/aDe y to6a de conciencia de proble6as2 no deben ocultar algunos
lH6ites 6etodolgicos,
!sH co6o la interpretacin de los resultados de un an@lisis de la cartera puede
parecer 4@cil, su obtencin es 6ucEo 6@s delicada, puesto que supone un
es4uer/o considerable de an@lisis para dividir los negocios de una
e6presa en @reas estratgicas, lo que reviste aFn 6@s i6portancia si se
considera que la relevancia del pronstico >nal depende de la eleccin, 6@s o
6enos acertada de la seg6entacin inicial,
Fuera de estas di>cultades de aplicacin, los 6todos de an@lisis de la
cartera presentan otras li6itaciones, *n pri6er lugar, todo an@lisis
basado en dos o tres criterios es obligatoria6ente 6uy restrictivo
respecto a una realidad cada ve/ 6@s co6pleDa y sutil, La participacin
en el 6ercado no es sino uno entre 6ucEos 4act ores 0calidad de los
productos, i6agen, avance tecnolgico, 4actores de distribucin y de
co6erciali/acin, etc,2 y todos deben tenerse en cuenta para evaluar la
posicin co6petitiva de una deter6inada actividad co6ercial, *l 6todo de
!,+,L, utili/a precisa6ente esta acu6ulacin de 4actores 6Fltiples para
establecer si la posicin co6petitiva es deter6inante, 4uerte, 4avorable,
sostenible o 6arginal,
5N EL A"FL!$!$ DE E C?$%$D LA$ CADE"A$ DE
&AL% DE$C!PC!B"
;oda produccin de bienes y de servicios 0o utput2 recurre a unos inputs que
son obDeto de trans4or6aciones y valoraciones 0tcnicas, co6erciales, etc,2,
Por tanto, Eay toda una cadena de 4uncin de trans4or6acin que va desde la
I^+ Easta la postventa, pasando por el proyecto, la produccin y la
distribucin,
*sta cadena de 4uncin lleva asociada nor6al6ente una Qcadena de valoresQ
a3adidos, Con toda Dusticia, MicEael Porter 07B-:2 Ea vuelto a dar a este
concepto la i6portancia que 6erece,
La cadena de valor es ta6bin un @rbol de co6petencias visto desde la copa,
S*RZICIW
+IS;RIICCI\
M!RY*;I1
F!IRIC!CI\
CWC*PCI\
;*CWLW1h!
K#!LE$ C
LMM!#E$
La estructura del valor a3adido varHa considerable6ente de un sector a otro,
Para el auto6vil, el control de los costes de las pie/as pri6arias 0%&U del
total2 es un 4actor clave de co6petitividad, 6ientras que para la industria
reloDera este ele6ento es secundario en relacin al coste de distribucin de
los reloDes,
La nocin de valor a3adido es sin e6bargo en parte ilusoria, pues en tanto
el producto no es vendido, la e6presa no conoce del producto 6@s que los
costes a3adidos necesarios para su 4abricacin, Co6o se3ala MicEel Porter
"el valor es el *ue los clientes est( dispuestos a pa/ar"" SerHa, por tanto,
Duicioso Eablar de las cadenas de costes a3adidos y despus repartir el valor
a3adido 0di4erencia entre el precio de venta y los costes a3adidos2 entre las
4unciones de la e6presa,
7N C%"CL?$!%"E$ PFC
#!CA$
Los Ftiles de an@lisis estratgico 0ciclo de vida, e4ecto e9periencia,
seg6entacin estratgica, 6odelos de cartera, cadenas de valor2 4or6an
parte del patri6onio intelectual del an@lisis estratgico 6oderno, Su 9ito
pasado y su utili/acin en e9ceso, siste6@tica y reductora de la realidad, no
Dusti>can la indi4erencia y aFn 6@s el olvido, a los que algunos quieren
so6eter a estos 6todos, Si no son 6@s utili/ados por los grandes
gabinetes de consultores es porque estos deben di4erenciarse en
sus
6etodologHas, Sin e6bargo son a6plia6ente utili/adas en las
e6presas por su si6plicidad,
Por el contrario, estos 6todos son 4recuente6ente presentados en las
escuelas de gestin co6o 6todos QcientH>cosQ, abstractos con escasos
estudios de casos, ya que la 6ayorHa que e9isten son con>denciales, *stas
presentaciones tericas, desprovistas de e9periencia no tienen 6ucEa
utilidad pedaggica, La realidad 6uestra que estos Ftiles co6o el resto de
la caDa de Eerra6ientas, no son pertinentes 6@s que si se utili/an cuando
son pertinentes y sin olvidar sus lH6ites,
=!=L!%GA+M
A
!+*R *,, QL'analyse stratgique et ses outilsQ, Futuribles, n=
$#, 7B-',
IW+I!; O, 0de2, M*RCI*R Z,, QL'analyse stratgiqueQ, Iarvard
LHE+pansin, Oiver
7B$
B,
M!R;I*; !,C,, Strat/ie, Zuibert,
7B-',
PWR;*R M,, C'oi+ strat/i*ue et concurrence,
*cono6ica, 7B-#, SIC!R+ C,, Le ana/er stratM/e,
+unond 7BB8,
S;R!;*1WR, Strat/ie, structure, dcision, identit, #
e
dition,
Inter*ditions, 7BB',
;OI*;!R; R,!,, La strat/ie dHentreprise, Mc1ra<
Oill, 7B-8,
+!CHA #IC"!CA " 5
* *L L + +I I! !1 1 \ \S S; ;I ICW CW * *S S; ;R R! !; ;d d1 1I ICW CW
%=JE#!&%
Conocer las 4uer/as y las debilidades de los cinco recursos
4unda6entales de la e6presa 0Eu6anos, >nancieros, tcnicos,
productivos y co6erciales25 Ee aquH el obDetivo del diagnstico interno,
Identi>car sus ba/as y sus desventaDas no bastaT Eay que esti6ar ta6bin
su i6portancia a travs de las a6ena/as y de las oportunidades que
provienen del entorno estratgico, *sta es la >nalidad del diagnstico
e9terno,
*l en4oque cl@sico Ea conducido de6asiadas veces a separar estos dos
diagnsticos, el interno y el e9terno, que, sin e6bargo, carecen de sentido si
no se conte6plan interrelacionados, Son las a6ena/as y las oportunidades lo
que dan a esta debilidad o a aquella 4uer/a toda su i6portancia,
DE$C!PC!B
"
El dia"n+sico inerno, -#er.as $ de/ilidades del !r/ol
de co%&eencias
*l diagnstico interno de la e6presa se i6pone incluso antes del
diagnstico e9terno, ya que para preguntarse inteligente6ente sobre las
6utaciones del entorno estratgico, es necesario pri6ero conocer bien
sus productos, sus 6e rcados, sus tcnicas, sus Eo6bres y su Eistoria,
aunque slo sea para poder deli6itar el entorno Ftil que debe estudiarse,
Cl@sica6ente, el diagnstico interno incluye los aspectos >nanciero, operativo
y 4uncional, a los que Eay que a3adir el aspecto tecnolgico y el de calidad,
*l diagnstico >nanciero propia6ente dicEo conduce general6ente al e6pleo
de ratios que per6iten apreciar la evolucin de la e6presa respecto a sH
6is6a y respecto a sus principales co6petidores, Cl@sica6ente, se
distinguen ratios de estructura, de actividad o de gestin y de resultado,
*l diagnstico operativo y 4uncional del @rbol debe no sola6ente anali/ar los
recursos, los productos, los 6ercados, sino ta6bin, el tronco de
organi/acin de los recursos en la 4uncin de produccin, La banali/acin de
los instru6entos contrasta con el EecEo de que 6ucEas e6presas tienen slo
un conoci6iento 6uy apro9i6ado de su ga6a de productos 4rente a la
co6petencia, de los costes y de los 6@rgenes por cada par producto
"6ercado y, >nal6ente, de las perspectivas de su desarrollo,
*l diagnstico de calidad concierne a la totalidad del @rbol, La calidad puede
de>nirse co6o la con4or6idad de un producto o de un servicio con las
necesidades del cliente y al precio 6@s Dusto, o se trata de la bFsqueda de
la per4eccin, que, a >n de cuentas, serHa tan inFtil co6o costosa, sino de
conseguir una calidad global, instru6ento de 6ovili/acin en torno a
obDetivos precisos destinados a 6eDorar los rendi6ientos y a garanti/ar los
procesos y los productos,
*l diagnstico de raHces de co6petencia debe principal6ente anali/ar
no slo los recursos tcnicos, sino ta6bin sobre el conDunto del saber"Eacer
Eu6ano y organi/acional que constituye aquello que lla6a6os las o>cios de
la e6presa,
El dia"n+sico exerno, a%ena.as $
o&or#nidades
La i6portancia de las 4uer/as y de las debilidades puestas de 6ani>esto por
el diagnstico interno depende de la naturale/a de las a6ena/as y de las
oportunidades surgidas del entorno estratgico y co6petitivo, *s con rela
cin a este entorno que la e6presa tiene que posicionar su cartera de
actividades y sustituir su din@6ica de evolucin,
+entro de un 6undo en el que se encarna un papel, la e6presa debe
considerarse co6o actor de una interpretacin en la que intervienen los
copartHcipes de su entorno co6petitivo, Se trata, por una parte, de los
actores del entorno co6petitivo in6ediato5 los co6petidores en un 6is6o
6ercado, los proveedores, los clientes, los entrantes potenciales y los
productores de sustitutos para repeti r la ter6inologHa de MicEael Porter
07B-#2, y por otra parte, est@n los actores del entorno general, los
poderes pFblicos, la banca, los 6edios de co6unicacin, los sindicatos, los
grupos de presin, La e6presa debe to6ar posicin ante cada uno de los
actores de su entorno estratgico,
*n particular, la e6presa debe posicionar sus @6bitos de actividades
estratgicas y plantearse cuatro preguntas principales para cada +!S5
" ?cu@l es su
4uturoA
" ?cu@l es 6i posicin
concurrencialA
" ?cu@les son los 4actores clave de
9itoA
" ?cu@les son las co6petencias distintivas a 6i posicin o que debo
adquirir para 6eDorar 6i posicinA
*l 4uturo de los +!S puede apreciarse a travs de la nocin de 6adure/
del sector donde las tasas de creci6iento del 6ercado no es 6@s que uno de
los aspectos, *ncontra6os asH las cuatro 4ases 0naci6iento, creci6iento,
6adure/ y declive2,
La posicin concurrencial sobre un +!S puede 6edirse a travs de una
baterHa de criterios donde la parte relativa al 6ercado no es
necesaria6ente la 6@s i6portante,
Oay otros 4actores a tener en cuenta5 los 4actores de aprovisiona6iento,
4actores de produccin de co6erciali/acin y 4actores >nancieros y
tecnolgicos,
Las esrae"ias
&osi/les,
-rene inerior0 -rene exerior, #n
%is%o co%/ae
M@s all@ de la eleccin de estrategia y de tecnologHa, cada ve/ resulta 6@s
evidente que el principal 4actor de co6petitividad y de e9celencia
es el 4actor Eu6ano y organi/ativo, ! la estrategia no le basta un buen
ru6boT necesita ta6bin un equipaDe preparado y 6otivado para la
6aniobra, Por esto, para la e6presa, el 4rente e9terior y el 4rente interior
constituyen un slo y 6is6o seg6ento estratgico, La batalla no puede
ganarse 6@s que en los dos 4rentes a la ve/T de lo contrario, se pierde en
a6bos, *n otras palabras, 4rente a los ca6bios del entorno estratgico, el
4uturo de una e6presa depende en gran 6edida de sus 4uer/as y debilidades
internas, La brecEa gerencial 0Q6anage6ent gapQ2 es 6ucEas veces 6@s
i6portante que la brecEa estratgica 0Qstrategic gapQ2,
La estrategia y las t@cticas de salida a ella asociadas dependen de los
resultados de los diagnsticos precedentes, *l alcance de estas in4or6aciones
estratgicas es relativo, La utilidad de las 4uer/as y la desventaDa derivada de
las debilidades dependen de la naturale/a de las a6ena/as y de las
oportunidades a las que se en4renta la e6presa, !sH por eDe6plo, ante una
a6ena/a adoptar@ una t@ctica o4ensiva o de4ensiva segFn est en posicin
de 4uer/a o de debilidad,
!pro9i6ando esta in4or6acin estratgica, la e6presa
podr@ identi>car las posibilidades de accin y
de>nir una t@ctica, atural6ente, la estrategia pertinente i6pone que
estas decisiones para la accin concurran en los obDetivos que la e6presa
se Ea >Dado en el 6arco de su vocacin y de proyecto para el 4uturo,
;res estrategias genricas son identi>cadas por MicEael
Porter5
" el lidera/go en costes, buscando, por eDe6plo el e4ecto e9periencia y una
posicin de lidera/go en un 6ercado 6ediante el volu6en de produccinT
" la di4erenciacin, que puede basarse en la i6agen, el servicio post "venta
o el avance tecnolgico en 6ercados 6uy oligopolHsticosT
" la concentracin en ciertos seg6entos estratgicos restringidos que
presentan caracterHsticas especH>cas 0clientela de veEHculos de ga6a
alta, regionali/acin2 y sobre los cuales la e6presa actuar@ con los
e4ectos de volu6en o de di4erenciacin,
*sta clasi>cacin es Ftil pero no debe to6arse al pie de la letra, Lo ideal para
una e6presa serHa no e9plorar sola6ente en los territorios e9iste ntes,
sino crear unos nuevos gracias a la innovacin, *sta conquista de 4uturo, por
la innovacin, debe apoyarse sobre las co6petencias distintivas, La
e6presa que reEuse a Eacer de su pasado un 4actor clave de 9itos,
bene>ci@ndose de las 4uertes barreras i6puestas a los recin llegados, igual
que un cdigo gentico, este cctel de co6petencias es di4Hcil de reproducirlo
idntica6ente,
K#!LE$ C
LMM!#E$
La eleccin de opciones estratgicas debe a4rontar algunos dile6as que
i6ponen los arbitraDes, La preocupacin del aprovecEa6iento a corto pla/o
no debe Eacerse en detri6ento del desarrollo y creci6iento a largo pla/o, o
Eay que con4undir la diversi>cacin de actividades con el redespliegue
estratgico de ellas, *sto Flti6o se Eace buscando la sinergia entre las
co6petencias 4unda6entales de la e6presa, La sola diversi>cacin productos
"6ercado la ignoran general6ente y entra3a general6ente un despil4arro de
recursos,
*l desglose de actividades de una e6presa en seg6entos estratgicos 4u en
los a3os $& y -& siste6ati/ado en e9ceso por los analistas >nancieros
deseosos por separar las actividades rentables de aquellas que lo eran
6enos o producHan prdidas, *llo deriv en un despeda/a6iento de grandes
grupos industriales en aparta6entos revendidos separados los unos de los
otros, *sta polHtica de reestructuracin y de Qdo<nsi/ingQ se e4ectFan a
6enudo sin tener en cuenta las sinergias de co6petencias entre las
di4erentes actividades, *n pocas palabras ocup@ndose de las ra6as
reduci6os el tronco y perde6os raHces en detri6ento de las capacidades
de redesplega6iento estratgico de la e6presa a partir de sus
co6petencias 4unda6entales co6o lo predican 1iget, Oa6el y PraEalad,
o es su>ciente con deter6inar el valor del +!S y su posicin concurrencial
sobre cada uno de entre ellos en un 6o6ento dado del presente, Oace 4alta
ta6bin colocarse en la perspectiva din@6ica de la evolucin de los +!S y de
la posicin de la e6presa en 4uncin de los escenarios del entorno general y
concurrencial, Las rupturas tcnicas, polHticas, econ6icas y sociales pueden
producirse y 6odi>car la carta de la cartera de actividades, *n estas
perspectivas de 4uturo Eay que se3alar cuales ser@n los 4actores clave de
9ito del 6a3ana y preguntarse cuales son aquellos que 6eDor corresponden
a las co6petencias 4unda6entales de la e6presa,
C%"CL?$!%"E$
PFC#!CA$
*ste diagnstico co6pleta los recursos y el entorno de la e6presa visto
co6o un @rbol de co6petencias que puede reali/arse en calidad de tal,
Puede ta6bin incluirse co6o una de las etapas esenciales del acerca6iento
de la prospectiva estratgica,
=!=L!%GA+MA
O!M*L 1,, PR!O!L!+ C,Y,, La con*uKte du futur, Inter*ditions,
7BB%, M!R;I*; !,C,, Strat/ie, Zuibert, 7B-',
PWR;*R M,, LHavanta/e concurrentiel, Inter*ditions,
7B-:, PWR;*R M,, C'oi+ strat/i*ues et concurrence,
*cono6ica, 7B-#,
S;R!;*1WR, Strat/ie, structure, dcision, identit, #
e
dition, Inter*ditions,
7BB',
;OI*;!R; R,!,, La strat/ie dHentreprise, Mc1ra< Oill, 7B-8,
4/ PLA"#EA LA$ =?E"A$ PEG?"#A$ E !DE"#!+!CA LA$
&A!A=LE$ CLA&E
:
-
+!CHA #IC"!CA " 7
* *L L ! ! [ [L LISI ISIS S * *S S; ;R RC CC C; ;C CR R! !L L
%=JE#!&%
*l an@lisis estructural es una Eerra6ienta de estructuracin de una
reNe9in colectiva, W4rece la posibilidad de describir un siste6a con
ayuda de una 6atri/ que relaciona todos sus ele6entos constitutivos,
Partiendo de esta descripcin, este 6todo tiene por obDetivo, Eacer
aparecer las principales variables inNuyente y dependientes y por ello las
variables esenciales a la evolucin del siste6a,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
*l an@lisis estructural se reali/a por un grupo de trabaDo co6puesto por
actores y e9pertos con e9periencia de6ostrada, pero ello no e9cluye la
intervencin de QconseDerosQ e9ternos,
Las di4erentes 4ases del 6todo son los siguientes5 listado de las
variables, la descripcin de relaciones entre variables y la identi>cacin
de variables clave,
Fase @# listado de las
variables
La pri6era etapa consiste en enu6erar el conDunto de variables que
caracteri/an el siste6a estudiado y su entorno 0tanto las variables
internas co6o las e9ternas2 en el curso de esta 4ase conviene ser lo 6@s
e9Eaustivo posible y no e9cluir a priori ninguna pista de investigacin,
Ctili/ando los talleres de prospectiva 0ver >cEa n= #2 es aconseDable
ali6entar el listado de variables 6ediante conversaciones libres con
personas que se esti6a son representantes de actores del siste6a
estudiado,
Final6ente, se obtiene una lista Eo6ognea de variables internas y
e9ternas al siste6a considerado, La e9periencia de6uestra que esta lista
no debe e9ceder el nF6ero de $&"-& variables, Eabiendo to6ado
su>ciente tie6po para circunscribir el siste6a estudiado,,
La e9plicacin detallada de las variables es indispensable5 4acilita el
segui6iento del an@lisis y la locali/acin de relaciones entre estas
variables y ello per6ite constituir la QbaseQ de te6as necesarios para toda
reNe9in prospectiva, Se reco6ienda ta6bin establecer una de>nicin
precisa para cada una de las variables, de tra/ar sus evoluciones
:B
pasadas, de identi>car las variables que Ean
$
&
dado origen a esta evolucin, de caracteri/ar su situacin actual y de
descubrir las tendencias o rupturas 4uturas,
$7
Fase E# 3escripcin de relaciones entre
las variables
IaDo un pris6a de siste6a, una variable e9iste Fnica6ente por su teDido
relacional con las otras variables, ;a6bin el an@lisis estructural se ocupa
de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o 6atri/ de
relaciones directas,
Lo e4ectFa un grupo de una docena de personas, que Eayan
participado previa6ente en el listado de variables y en su de>nicin, que
rellenan a lo largo de dos"tres dHas la 6atri/ del an@lisis estructural,
*l relleno es cualitativo, Por cada pareDa de variables, se plantean las
cuestiones siguientes5 ?e9iste una relacin de inNuencia directa entre la
variable i y la variable ,A si es que no, anota6os &, en el caso contrario,
nos pregunta6os si esta relacin de inNuencia directa es, dbil 072,
6ediana 0#2, 4uerte 0'2 o potencial 082,
*sta 4ase de relleno de la 6atri/ sirve para plantearse a propsito de n
variables, n+nF@ preguntas 0cerca de %&&& para $& variables2, algunas de
las cuales Eubieran caHdo en el olvido a 4alta de una reNe9in tan
siste6@tica y e9Eaustiva, *ste procedi6iento de interrogacin Eace
posible no slo evitar errores, sino ta6bin ordenar y clasi>car ideas
dando lugar a la creacin de un lenguaDe co6Fn en el seno del grupoT
de la 6is6a 6anera ello per6ite rede>nir las variables y en
consecuencia a>nar el an@lisis del siste6a, Se3ale6os, que a todos los
e4ectos la e9periencia 6uestra que una tasa de relleno nor6al de la
6atri/ se sitFa alrededor del #&U,
Fase :# identi4cacin de las variables clave
con el Micac
*sta 4ase consiste en la identi>cacin de variables clave, es decir,
esenciales a la evolucin del siste6a, en pri6er lugar 6ediante una
clasi>cacin directa 0de reali/acin 4@cil2, y posterior6ente por una
clasi>cacin indirecta 0lla6ada MICM!C
<
para 6atrices de i6pactos
cru/ados Multiplicacin !plicada para una Clasi>cacin2, *sta
clasi>cacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de
la 6atri/,
La co6paracin de la Derarqui/acin de las variables en las di4erentes
clasi>cacin 0directa, indirecta y potencial2 es un proceso rico en
ense3an/as, *llo per6ite con>r6ar la i6portancia de ciertas variables,
pero de igual 6anera per6ite desvelar ciertas variables que en ra/n de
sus acciones indirectas Duegan un papel principal 0y que la clasi>cacin
directa no ponHa de 6ani>esto2,
$
#
<
M6'MA'= Matri# de 6mpactos 'ru#ados Multiplicacin Aplicada a una 'lasificacin> puesta a punto en el
'$A entre 11- y 11-% por M. ?odet en cola!oracin con &.'. 8uperrin.
$'
EJEMPL% DE MA"!+E$#AC!B" DE &A!A=LE$ %C?L#A$
*ste eDe6plo Ea sido to6ado de un estudio prospectivo de la energHa nuclear
en Francia e6prendido en el seno de la C,*,!, en 7B$#,
!doptando di4erentes puntos de vista 0polHtico, econ6ico, tecnolgico, etc ,,,2, el
grupo de reNe9in constituHdo con ocasin del estudio retuvo una lista de %7
variables que convenHa tener en cuenta,
Los resultados obtenidos se presentan de la 4or6a
siguiente5
1lasi#icacin directa
1lasi#icacin indirecta< /31/A1
Rango
1

.
.
" sensi!ilidad a los
efectos externos
sensi!ilidad a los
efectos externos
.
1: descu!rimiento o
desarrollo
tecnolgico
revolucionario
pro!lemas de perspectiva
1"
( catastrofe
nuclear
accidental
1
3 pro!lemas de perspectiva
catastrofe nuclear
accidental
descu!rimiento o desarrollo
tecnolgico revolucionario
"1
La variable Qsensibilidad ante e4ectos e9ternosQ pasa del quinto al pri6er
puesto, +e esta 4or6a, desde 7B$# el an@lisis estructural nos Ea per6itido
presentir la i6portancia de la sicologHa colectiva y de las reacciones de opiniones
en el desarrollo de la energHa nuclear,
La evolucin es aFn 6@s cEocante cuando se considera la variable proble6as de
ubicacin para la i6plantacin de centrales nucleares que del puesto '#= en la
pri6era clasi>cacin se convierte en el 7&= en la segunda, +e esta 4or6a casi con
7& a3os de adelanto se pusieron de 6ani>esto los proble6as de este tipo que *+F
conoci en PlogoS,
Los resultados anterior6ente anunciados en tr6inos de
inNuencia y de dependencia de cada variable pueden
estar representados sobre un plano 0el eDe de abcisas corresponde a la
dependencia y el eDe de ordenadas a la inNuencia2, !sH, otro punto de
re4erencia de las variables 6@s inNuyentes del siste6a estudiado, dan
inters a las di4erentes 4unciones de las variables en el siste6a,
donde en el siguiente plano se presenta una tipologHa,
Plano de inPuencia.dependencia
in#luencia
varia!les
de entrada
1
varia!les
de enlace

influencia
media
varia!les del @pelotn@
varia!les
excluidas
%
varia!les
resultado
3
dependencia
media
dependencia
K#!LE$ C
LMM!#E$
*l inters pri6ero del an@lisis estructural es esti6ular la reNe9in en el
seno del grupo y de Eacer reNe9ionar
sobre los aspectos contra"intuitivos del
co6porta6iento de un siste6a, ;ales resultados nunca deben ser
to6ados al pie de la letra, sino que su >nalidad es sola6ente la de Eacer
reNe9ionar, *st@ claro que no Eay una lectura Fnica y Qo>cialQ de
resultados del Mic6ac y conviene que el grupo 4orDe su propia
interpretacin,
Los lH6ites son los relativos al car@cter subDetivo de la lista de variables
elaboradas durante la pri6era 4ase, tanto co6o las relaciones entre
variables 0por ello es de gran inters la relacin con los actores del
siste6a2, *sta subDetividad viene del EecEo, bien conocido, de que un
an@lisis estructural no es la realidad, pero es un 6edio para verla, La
a6bicin de esta Eerra6ienta es precisa6ente la de per6itir la
estructuracin de la reNe9in colectiva reduciendo sus inevitables rodeos,
+e EecEo, tanto los resultados co6o los datos de entrada 0lista de
variables y 6atri/2 nos dicen co6o percibe la realidad el grupo de trabaDo,
en consecuencia co6o se ve el propio grupo sobre si 6is6o y sobre el
siste6a estudiado, +e EecEo el an@lisis estructural es un proceso largo
que a veces se convierte en un >n en sH 6is6o y que no debe de ser
e6prendido si el suDeto de an@lisis no se presta a ello,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
*s preciso contar con varios 6eses para reali/ar un an@lisis estructural,
;odo depende, por supuesto, del rit6o del grupo de trabaDo y del tie6po
dedicado, *s preciso evitar varios escollos5
" subcontratar co6pleta6ente el an@lisis estructural a un gabinete de
estudios o consultor e9terno5 toda reNe9in prospectiva deber@ ser
e4ectuada por las personas que est@n obligadas a to6ar las
decisionesT
" e9i6irse del indispensable trabaDo inicial sobre las variables5 el
relleno de la 6atri/ se convierte de esta 4or6a en un EecEo aleatorio y
sin valor puesto que no Eay ni in4or6acin >able ni lenguaDe co6Fn,
" repartir individual6ente el relleno de la 6atri/, lo que puede suponer,
entonces, que los resultados no tengan sentido, puesto que el an@lisis
estructural es un Ftil de estructuracin colectiva de ideas,
Si se evitan estos escollos, el an@lisis estructural es un Ftil de eleccin
apropiable para una reNe9in siste6@tica sobre un proble6a, *l -&U
de los resultados obtenidos son evidentes y con>r6an la pri6era
intuicin, Per6iten asentar el buen sentido y la lgica del proble6a y
sobre todo dan valor al #&U de los resultados contra intuitivos,
=!=L!%GA+M
A
!C*LI C,, QL'analyse structurelle5 le cas du Zidote9Q, Futuribles, n= $7,
nov, 7B-', FWRS* M,, LHanal2se structurelle du c'an/eent social, PCF,
7BB7,
1W+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, toe E# LOart et la
t'ode, 3unod, Paris
@%%
P"
1WW+ P,, Q+yna6ique des systb6es et 6tEodes prospectivesQ, Nravau+
et rec'erc'es de prospective, Futuribles International, n= #, 6ars 7BB:,
S!I; P!CL R,, ;*I*R*"ICCOW; P,F,, Innovation et valuation
tec'nolo/i*ues#
slection des pro,ets, t'odes de prvision, *ntreprise Moderne
d'*dition, 7B$8, ;*I*R*"ICCOW; P,F,, LH)CC du pouvoir, *ditions
d'Wrganisation, 7B--,
5/ A"AL!QA LA$ E$#A#EG!A$ DE AC#%E$
$
%
+!CHA #IC"!CA " ;
* *L L M Md; d;W W+ +W W M M! !C C; ;W WR R
%=JE#!&%
Mtodo de an@lisis de Duego de actores, Mactor busca valorar las
relaciones de 4uer/a entre los actores y estudiar sus convergencias y
divergencias con respecto a un cierto nF6ero de posturas y de obDetivos
asociados,
! partir de este an@lisis, el obDetivo de la utili/acin del 6todo Mactor
es el de 4acilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en
6arcEa de su polHtica de alian/as y de conNictos,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
*l 6todo Mactor co6prende siete
4ases5
Fase @# construir el cuadro "estrate/ias de
los actores"
La construccin de este cuadro se re>ere a los actores que controlan las
variables clave surgidas del an@lisis estructural5 el Duego de estos actores
Q6otoresQ es lo que e9plica la evolucin de las variables controladas
0diga6os que el nF6ero Ftil de actores se sitFa entre 7&"#&2,
Las in4or6aciones recogidas sobre los actores se sitFan del
siguiente 6odo5
" establece6os por una parte una verdadera carta de identidad de cada
actor5 sus >nalidades, obDetivos, proyectos en desarrollo y en
6aduracin 0pre4erencias2, sus 6otivaciones, obligaciones y 6edios de
accin internos 0coEerencia2, su co6porta6iento estratgico pasado
0actitud2,
" e9a6ina6os por otra parte los 6edios de accin que dispone cada
actor sobre los otros para llevar a buen ter6ino sus proyectos,
Fase E# identi4car los retos estrat/icos 2 los
ob,etivos asociados
*l cEoque de los actores, en 4uncin de sus >nalidades, proyectos y
6edios de accin a ellos asociados, per6ite revelar un cierto nF6ero
de retos estratgicos sobre los que los actores tienen obDetivos
convergentes o divergentes,
Fase :# situar cada actor en relacin con los ob,etivos estrat/icos
-atri! de posiciones0
$
:
Se debate en esta etapa una representacin 6atricial )ctores 9
5b,etivos la actitud actual de cada actor en relacin a cada obDetivo
indicando su acuerdo 0^72, su desacuerdo 0"72 o bien su neutralidad 0&2,
$
$
Para enu6erar los Duegos de alian/as y de conNictos posibles, el 6todo
Mactor precisa del nF6ero de obDetivos sobre los cuales los actores,
to6ados de dos a dos, est@n en convergencia o divergencia,
Se establecen dos pri6eros gr@>cos co6ple6entarios de convergencias
despus de las divergencias posibles, Per6iten visuali/ar los grupos de
actores en convergencia de intereses, de evaluar su grado de libertad
aparente , de identi>car los actores 6@s a6ena/ados potencial6ente y de
anali/ar la estabilidad del siste6a, !sH, en el gr@>co siguiente, por
eDe6plo, aparece la ausencia de obDetivos co6unes entre el aeropuerto
de ParHs y su tutorHa, el *stado,
Pri,er )rH5co co,pleto de con6er)encias
1ompa=$as
regulares
1onstructores
A"
>%
>%
A% 1ompa=$as
charter
>"
A%
>"
A?
>"
A(
>%
Estado >(
Asociaciones
de vecinos
A%
Aeropuerto
de Par$s
Fase B# ,erar*ui!ar para cada actor sus prioridades de ob,etivos -atri! de
posiciones evaluadas0
Los gr@>cos construidos anterior6ente son bastante ele6entales porque
no tienen en cuenta 6@s que el nF6ero de convergencias y divergencias
de los obDetivos entre actores, Para co6parar el 6odelo de la
realidad, conviene tener en cuenta igual6ente la Derarqui/acin de los
obDetivos para cada actor, *valua6os asH la intensidad del
posiciona6iento de cada actor con la ayuda de una escala especH>ca,
Fase R# evaluar las relaciones de fuer!a
de los actores
Se construye una 6atri/ de inNuencias directas entre actores a partir de
un cuadro estratgico de actores valorando los 6edios de accin de cada
actor, Las relaciones de 4uer/a son calculadas por el progra6a Mactor
teniendo en cuenta la >delidad de los 6edios de accin directos e
indirectos 0un actor puede actuar sobre otro por 6ediacin de un tercero2,
Se construye un plano de inNuencia"dependencia de actores, *l
an@lisis de las relaciones de 4uer/a de los actores antepone las 4uer/as y
las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades de bloqueo,
etc,
Plano de inPuencia.dependencia de actores
$stado
Actores
dominantes
Actores
de enlace
'osntructores
Asociaciones
de vecinos 'ompaA2as regulares
Ad3
Actores
autonmos
Actores
dominados
'ompaA2as c4arter
Dependencia
Fase ?# inte/rar las relaciones de fuer!a en el an(lisis de conver/encias 2
de diver/encias entre actores
+ecir que un actor pesa dos veces 6@s que otro en la relacin de
4uer/a global, es dar i6plHcita6ente un doble peso a su i6plicacin sobre
los obDetivos que le interesan, *l obDeto de esta etapa consiste
Dusta6ente en integrar la relacin de 4uer/a de cada actor con la
intensidad de su posiciona6iento en relacin a los obDetivos,
Wbtene6os nuevos gr@>cos de convergencias y divergencias posibles
entre todos los actores, La co6paracin entre las series de gr@>cos
per6iten observar la de4or6acin de alian/as y conNictos
potenciales teniendo en cuenta la
Derarqui/acin de obDetivos y las relaciones de 4uer/a entre los actores,
Fase P# forular las recoendaciones estrat/icas 2 las
pre/untas clave del futuro
Por el Duego de alian/as y de conNictos potenciales entre actores que
ponen de 6ani>esto, el 6todo Mactor contribuye a la 4or6ulacin de
preguntas clave de la prospectiva y de reco6endaciones estratgicas,
!yuda por eDe6plo, a interrogarse sobre las posibilidades de evolucin de
relaciones entre actores, la e6ergencia y la desaparicin de actores, los
ca6bios de 4unciones, etc,
K#!LE$ C
LMM!#E$
*l 6todo Mactor presenta la ventaDa de tener un car@cter 6uy
operacional para una gran diversidad de Duegos i6plicando nu6erosos
actores 4rente a una serie de posturas y de obDetivos asociados, *n eso, se
di4erencia de las bFsquedas resultantes de la teorHa de Duegos que
dese6bocan 4recuente6ente sobre la construccin de 6odelos aplicados
no aplicables,
*l 6todo Mactor i6plica un cierto nF6ero de li6itaciones,
principal6ente concernientes a la obtencin de la in4or6acin necesaria,
La reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratgicos y los
6edios de accin e9ternos, *9iste una parte irreductible de
con>dencialidad 0con todo es posible proceder a contrastes y
cru/a6ientos de in4or6acin provenientes de diversas 4uentes de una
6anera Ftil2, *l 6todo presupone un co6porta6iento coEerente de todos
los actores en relacin con sus >nalidades, lo cual se encuentra a 6enudo
en contradiccin con la realidad,
*n re4erencia a las Eerra6ientas propuestas, el progra6a Mactor tal y
co6o 4unciona actual6ente no requiere 6@s que dos cuadros de datos a
partir de los cuales se obtienen 6Fltiples p@ginas de listados de
resultados y de esque6as, *s el principal peligro que acecEa a la
utili/acin del 6todo5 se deDa llevar por la cantidad de resultados y
co6entarios que suscitan olvid@ndose que todo depende de la calidad de
los te6as de entrada asH co6o de la capacidad de clasi>car los
resultados 6@s pertinentes,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
Sobre un plano pr@ctico, el tie6po necesario para conducir un an@lisis del
Duego de actores por 6edio del 6todo Mactor 0# a % 6eses2 es en
general 6@s corto que para un an@lisis estructural, pero el tie6po
necesario para la recoleccin, la veri>cacin de las in4or6aciones y para
su an@lisis no debe ser subesti6ado,
!unque el 6todo Mactor se incluye en el 6todo de escenarios, puede
utili/arse solo, tanto con >nes prospectivos co6o para el an@lisis de una
situacin estratgica dada,
=!=L!%GA+M
A
1W+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, toe E# LOart et la
t'ode, 3unod, Paris
@%%
P"
CO!CPR PT 1W+*; M, LSecurit ali6entaire et environne6ent5 !nalyse du
Deu daacteurs par la 6tEode M!C;WRM, n= 77 Ca'iers du Lips, 6ai 7BBB,
MW;I RT M*CI*R FT P!CII ZT QI!SF !griculture et ses distribuiteurs5
laavenir en co66unQ, ;ravau9 et recEercEes de prospective Futuribles n=
', octobre 7BB:,
SCOMI+; C,, QProspective industrielle et tEorie des Deu95 l6ents pour
un renouvelle6ent 6tEodologiqueQ, Sconoie appli*ue, to6e gLZI, n=8,
7BB7,
7/ EOPL%A EL CAMP% DE L%$ P%$!=LE$ C
ED?C! LA !"CE#!D?M=E
-
#
+!CHA #IC"!CA " 9
* *L L ! ! [ [L LISI ISIS S M MW WR RF FW WL L\ \1 1I IC CW W
%=JE#!&%
*l an@lisis 6or4olgico tiende a e9plorar de 6anera siste6@tica los
4uturos posibles a partir del estudio de todas las co6binaciones
resultantes de la desco6posicin de un siste6a,
*l obDetivo del an@lisis 6or4olgico evidencia la conducta de los nuevos
productos en previsin tecnolgica pero ta6bin la construccin de
escenarios,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
*l an@lisis 6or4olgico es la tcnica 6@s antigua presentada en esta caDa
de Eerra6ientas, puesto que 4ue 4or6ali/ado por el investigador
a6ericano F, .<ic(y en el transcurso de la segunda guerra 6undial, *l
an@lisis 6or4olgico 4u puesto en 6arcEa a partir del progra6a MorpEol,
y co6porta dos 4ases5
Fase @# la construccin del espacio
orfol/ico
Se debate en esta pri6era etapa la desco6posicin del siste6a o
la 4uncin estudiada en sub"siste6as o co6ponentes, *n esta
desco6posicin del siste6a, la eleccin de los co6ponentes es delicada y
necesita una reNe9in pro4unda reali/ada por eDe6plo a partir de los
resultados del an@lisis estructural, Conviene tener de ante6ano los
co6ponentes tan independientes co6o posibles, +eben rendir cuenta de
la totalidad del siste6a estudiado, Pero de6asiados co6ponentes no
llegar@n r@pida6ente al an@lisis del siste6a, al contrario de6asiado
pueden e6pobrecer segura6ente, de aEH la necesidad de encontrar un
equilibrio,
Cada co6ponente puede, natural6ente, tener varias con>guraciones, *n
el eDe6plo de los escenarios globales que se presenta en este capHtulo, un
escenario dado est@ caracteri/ado por la eleccin de una con>guracin
especH>ca sobre cada uno de los co6ponentes, Oabr@ ta6bin tantos
escenarios posibles co6o co6binaciones de con>guraciones, *l conDunto
de estas co6binaciones representa el ca6po de los posibles, aEora
lla6ado espacio 6or4olgico, *l espacio 6or4olgico presente, est@
4or6ado por siete co6ponentes, teniendo cada uno entre ' y cuatro
con>guraciones, per6ite a priori identi>car un nF6ero i6portante de
co6binaciones posibles, e9acta6ente #B7:siendoel producto del
nF6ero de con>guraciones 0'9'9'9'9'9'982, *l
espacio 6or4olgicocrece 6uy r@pido, algo
-
'
que es relativa6ente nor6al en prospectiva e9ploratoria, *l
riesgo de perderse en la co6binacin es ta6bin real,
-
8
Conte:to internacional de la industria in3or,Htica europea al
hori8onte 0RRR/
AnHlisis
,or3ol)ico
De,o)ra3>a
en
Europa del
%este
!7
Poblacin
enveDecida Control
de NuDos
6igratorios
ConNictos ticos
!#
FluDos 6igratorios
provenientes del
Sur y del *ste
Proble6as
de
integracin
!'
uevo baby"boo6
en *uropa del
Weste y NuDos
6igratorios
aceptables
Conte:t
o
)eopol>ti
co
I7
;ensin y
conNictos
+esregulacin de
la inter"
dependencia
I#
ConNictos
li6itados a los
paHses del Sur y a
la *uropa del *ste
Incertidu6bre en
el Wccidente
I'
uevo orden
6undial5
6undo
6ultipolar
interdependien
te
+uncin de
la
Europa del
Este
C7
+esintegracin
1uerras
regionales
Re4ugiados
C#
+esarrollo desigual
;ensiones
regionales y
sociales
C'
Convergencia
econ6ica e
integracin en
la *uropa del
Weste
!nte)raci
n
europea
+7
Paque de la
*uropa de los 7#
Retorno a
una
*uropa
reducida
+#
*stabilidad de la
*uropa de los 7#
6@s li6itada a la
integracin de los
6ercados
+'
Integracin
polHtica de la
*uropa de los
7#
*9tensin a
nuevos 6ie6bros
e)las de
concurrencia y
de ca,'io
*7
Proteccionis6o
nacional 0>n
del 1!;;2
*#
Proteccionis6o
regional 0barreras
regionales y libre
ca6bio en el
interior del
bloque2
*'
*9tensin del
1!;; Libre ca6bio
Concurrencia
4uerte entre las
e6presas
Glo'ali8acin de
la econo,>a
F7
Reducida
F#
Contingente de
las regiones y
sectores
*'
Intensivo
Pro)resin
,edia anual
del P!=
17
Recesi
n
In4erior
&,%U
1#
+bil, con
las
Nuctuacione
s
7,%U
1'
Media
#,%U
18
Fuerte
M@s de
'U
Fuente5 1odet M, y varios " QScnarios globau9 f l'Eori/on #&&&Q,
Nravau+ et
-
%
Gec'erc'es de Prospective, n= 7, Duin 7BB%
Fase E# la reduccin del espacio
orfol/ico
! veces, ciertas co6binaciones, ciertas 4a6ilias de co6binaciones son
irreali/ables 0inco6patibilidades entre con>guraciones, etc,2, La
segunda 4ase del trabaDo consiste, por tanto, en reducir el espacio
6or4olgico inicial en un sub"espacio Ftil, 6ediante la introduccin de
criterios de e9clusin, de criterios de seleccin 0econ6icos, tcnicos,,,2 a
partir del cual las co6binaciones pertinentes podr@n ser e9a6inadas,
K#!LE$ C
LMM!#E$
Los @6bitos de aplicacin del an@lisis 6or4olgico son 6Fltiples5 la
construccin de escenarios e9ploratorios y todos los @6bitos de
innovacin y de bFsqueda de ideas nuevas,
Sobre todo utili/ada en previsin 6etodolgica, este 6todo se presta
cada ve/ 6@s 4recuente6ente a la construccin de escenarios, las
di6ensiones 0co6ponentes2 de6ogr@>co, econ6ico, tcnico o social
pueden estar caracteri/adas por un cierto nF6ero de estados posibles
0Eiptesis o con>guraciones2, un escenario no ser@ nada 6@s en este caso
que un ca6ino Eacia el 4uturo, una co6binacin asociada a una
con>guracin de cada co6ponente,
Muy esti6ulante para la i6aginacin, el an@lisis 6or4olgico
per6ite un e9ploracin siste6@tica del ca6po de los posibles, Para no
perderse con la co6binacin, Eace 4alta aprender a navegar en el seno del
espacio 6or4olgico gracias a los criterios de eleccin, gracias al
progra6a MorpEol,
*l pri6er lH6ite del an@lisis 6or4olgico deriva de la eleccin de los
co6ponentes, o6itiendo un co6ponente o si6ple6ente una
con>guracin esencial para el 4uturo, corre6os el riesgo de ignorar toda
una 4ase del ca6po de los posibles 0que no est@ li6itado pero evoluciona
en el tie6po2,
*l segundo lH6ite viene segura6ente de la co6binacin que, 6uy
r@pida6ente, subesti6a el usuario, Cna de las soluciones que Ee6os
visto, es la de introducir criterios de seleccin, obligaciones de e9clusin
o de pre4erencia y de e9plotar el sub"espacio 6or4olgico Ftil,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
*l an@lisis 6or4olgico es un 6todo bastante si6ple de poner en
6arcEa pero la co6binatoria da 6iedo y es sin duda la ra/n que li6ita
su di4usin,
La si6ple/a del 6todo y la disponibilidad del progra6a MorpEol incita
despus de algunos a3os a su utili/acin, !postarHa 6ucEo que el 6todo
continuar@ conociendo un inters en los a3os venideros, particular6ente
para la construccin
de escenarios globales donde per6ita e9plorar de 6anera relativa6ente
e9Eaustiva el ca6po de escenarios posibles,
=!=L!%GA+MA
1W+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, toe E# LOart et la
t'ode, 3unod, Paris
@%%P"
1W+*; M,, CO!CPR P,, CWMR 1,, QScnarios globau9 f l'Eori/on #&&&Q,
Nravau+ et Gec'erc'es de Prospective, n=7, Duin 7BB%,
M!R;IW P,P,, Nec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/, Mc1ra< Oill,
7BB',
S!I;"P!CL R,, ;*IiR*"ICCOW; P,F,, Innovation et valuation
tec'nolo/i*ue, *ntreprise 6oderne d'ddition, 7B$8,
+!CHA #IC"!CA " <
M Md; d;W W+ +W W + +*L *LP PO OI I
%=JE#!&%
*l 6todo +elpEi tiene co6o >nalidad poner de 6ani>esto
convergencias de opinin y Eacer e6erger ciertos consensos en torno
a te6as precisos, 6ediante preguntas a e9pertos por 6edio de
cuestionarios sucesivos,
*l obDetivo 6@s 4recuente de los estudios delpEi es el de aportar
ilu6inacin a los e9pertos sobre /onas de incertidu6bre a >n de ayudar a
la decisin,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
La tcnica Ea conocido di4erentes versiones, nosotros presentare6os aquH
la que de 4or6a cl@sica Ea sido 6@s utili/ada,
Fase @# forulacin del
problea
Se trata de una etapa 4unda6ental en la reali/acin de un delpEi, *n un
6todo de e9pertos, la i6portancia de de>nir con precisin el ca6po de
investigacin es 6uy grande por cuanto que es preciso estar 6uy seguros
de que los e9pertos reclutados poseen todos la 6is6a nocin de este
ca6po,
La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segFn ciertas
reglas5 las preguntas deben ser precisas, cuanti>cables
0versan por eDe6plo sobre probabilidades de
reali/acin de Eiptesis yeo aconteci6ientos, la 6ayorHa de las veces
sobre datos de reali/acin de aconteci6ientos2 e independientes 0la
supuesta reali/acin de una de las cuestiones en una 4ecEa deter6inada
no inNuye sobre la reali/acin de alguna otra cuestin2,
Fase E# eleccin de
e+pertos
La etapa es tanto 6@s i6portante cuanto que el tr6ino de Qe9pertoQ es
a6biguo, Con independencia de sus tHtulos, su 4uncin o su nivel
Der@rquico, el e9perto ser@ elegido por su capacidad de encarar el 4uturo,
La 4alta de independencia de los e9pertos puede constituir un
inconvenienteT por esta ra/n precautoria6ente los e9pertos son aislados
y sus opiniones son recogidas por vHa postal y de 4or6a anni6aT asH pues
se obtiene la opinin real de cada e9perto y no la opinin 6@s o 6enos
4alseada por un proceso de grupo 0eli6inacin de lHderes2,
Fase :# desarrollo practico 2 e+plotacin
de resultados
*l cuestionario es enviado a un centenar de e9pertos 0Eay que tener en
cuenta las no " respuestas y abandonos5 el grupo >nal no debe ser in4erior
a #%2, atural6ente el cuestionario va aco6pa3ado por una nota de
presentacin que precisa las >nalidades, el espHritu del delpEi, asH co6o
las condiciones pr@cticas del desarrollo de la encuesta 0pla/o de
respuesta, garantHa de anoni6ato2, !de6@s, en cada cuestin, puede
plantearse que el e9perto deba evaluar su propio nivel de co6petencia,
*l obDetivo de los cuestionarios sucesivos es dis6inuir la dispersin
de las opiniones y precisar la opinin 6edia consensuada, *n el curso de
la #j consulta, los e9pertos son in4or6ados de los resultados de la pri6era
consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo
deben Dusti>carla en el caso de que sea 4uerte6ente divergente con
respecto al grupo, Si resulta necesaria, en el curso de la
'j consulta se pide a cada e9perto co6entar los argu6entos de los que
disienten de la 6ayorHa, Cn cuarto turno de preguntas, per6ite la
respuesta de>nitiva5 opinin consensuada 6edia y dispersin de opiniones
0intervalos intercuartiles2,
K#!LE$ C
LMM!#E$
Cna de las ventaDas del delpEi es la quasi"certe/a de obtener un consenso
en el desarrollo de los cuestionarios sucesivos 0pero JatencinK
convergencia no signi>ca coEerencia2, Por lo de6@s, la in4or6acin
recogida en el curso de la consulta acerca de aconteci6ientos,
tendencias, rupturas deter6inantes en la evolucin 4utura del proble6a
estudiado, es general6ente rica y abundante, Final6ente, este 6todo
puede utili/arse indistinta6ente tanto en el ca6po de la gestin y de la
econo6Ha co6o en el de las ciencias sociales,
Zarios son los proble6as que li6itan el alcance del 6todo que se
revela largo, costoso, 4astidioso e intuitivo 6@s que racional, La
tra6itacin presionante 0encuesta en varias tandas2 es ade6@s discutible
puesto que solo los e9pertos que se salen de la nor6a deben Dusti>car su
posicin, Sin e6bargo, pode6os considerar ta6bin que la opinin de los
divergentes es, en tr6inos de prospectiva, 6@s interesante que aquella
de los que entran en el rango, Por otra parte, no se to6an en
consideracin las posibles interacciones entre las Eiptesis consideradas
y son incluso evitados en la propia construccin de la encuesta, esto es lo
que Ea conducido a los pro6otores del 6todo +elpEi a desarrollar los
6todos de i6pactos cru/ados probabilistas 0ver >cEa n= 7#2,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
!parente6ente el +elpEi parece un procedi6iento si6ple, 4@cil6ente
aplicable en el 6arco de una consulta a e9pertos, Sin e6bargo e9iste el
riesgo de que los 4racasos yeo decepciones desani6en a los Qusuarios
a>cionadosQ, *l 6todo viene bien para las aplicaciones decisionales,
pero debe estar adaptada en 4uncin del obDetivo del estudio para la
prospectiva, *n particular, no es necesario obtener a toda costa una
opinin consensuada 6ediana pero es i6portante poner en evidencia
varios grupos de respuestas para el an@lisis de puntos de convergencia
6Fltiples,
+elpEi es sin duda una tcnica que desde Eace unos cuarenta a3os Ea
sido obDeto de 6Fltiples aplicaciones en el 6undo entero, o todos
respetan, sin e6bargo, el proceso descrito en estas p@ginas, !lgunos
cuestionarios de +elpEi slo tienen el no6bre y no son 6@s que
cuestionarios por vHa postal sobre te6as prospectivos,
! partir del procedi6iento original, se Ean desarrollado otras
apro9i6aciones, +e este 6odo, la 6ini "+elpEi propone una aplicacin
en tie6po real del 6todo5 los e9pertos se reFnen en un lugar y debaten
cada cuestin antes de responder, Glti6a6ente, la utili/acin de nuevos
6odos de interaccin entre e9pertos, co6o el correo electrnico, tienden
a desarrollarse y a convertir el procedi6iento en 6@s Ne9ible y r@pido,
=!=L!%GA+M
A
II1C*S P,!,, Prospective et coptitiv, Mac 1ra<
Oill 7B-%,
1W+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, toe E# LOart et la
t'ode, 3unod, Paris
@%%
P"
O*LM*R W,, Loo.in/ for1ard# a /uide to futures researc', Sage
publications, 7B-', 0Wla4
Oel6er est l'un des pbres de la 6tEode
+elpEi2,
LIS;W* O,!,, ;CRRWF, M,, N'e 3elp'i et'od, tec'ni*ues and
applications, !ddison <esley publisEing, 7B$%,
M!R;IW P,P,, Nec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/, Mac 1ra<
Oill, 7BB', 0ouvrage vendu avec une disquette de progra66es
per6ettant nota66ent de traiter une enqukte +elpEi2
S!I;"P!CL R,, ;dIiR*"ICCOW; P,F,, Innovation et valuation
tec'nolo/i*ues, *ntreprise 6oderne d'dition, 7B$8,
+!CHA #IC"!CA " -R
* *L L [ [I I! !C CW W + +* * R R* *1 1 I I* *R R
%=JE#!&%
*l @baco de regnier, es un 6todo original de consulta a e9pertos,
concebido por el +octor Franlois Rgnier, con el >n de interrogar a
los e9pertos y tratar sus respuestas en tie6po real o por vHa postal a
partir de una escala de colores,
Co6o todos los 6todos de e9pertos, est@ destinado a reducir la
incertidu6bre, con4rontar el punto de vista de un grupo con el de otros
grupos y a la ve/, to6ar conciencia de la 6ayor o 6enor variedad de
opiniones,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
La lgica utili/ada por el @baco es de los tres colores del se6@4oro 0verde,
naranDa y roDo2 co6pletados con el verde claro, el roDo claro 0per6itiendo
de este 6odo suavi/ar las opiniones2, *l blanco per6ite el voto en blanco
y el negro la abstencin, Se trata, por tanto, de una escala de decisin
coloreada,
Fase @# reco/er la opinin de los
e+pertos
Conviene en un pri6er 6o6ento, de>nir lo 6@s preciso posible la
proble6@tica a estudiar, *sta proble6@tica ser@ abordada con cuidado y
desco6poniendo en ele6entos 0o Hte6s2, *stos Hte6s ser@n las
a>r6aciones, e9tendindose el ca6po de discusin, sobre la evolucin del
pasado eo sobre la visin de 4uturo, Cada e9perto se pronuncia
individual6ente en cada a>r6acin utili/ando la escala coloreada puesta
a su disposicin,
Fase E# trataiento de
los dat os
Consiste en tratar las respuestas coloreadas en 4or6a de 6atri/,
donde se representa5 en >las los Hte6s que de>nen el proble6a y en
colu6nas los e9pertos que participan en el estudio, La i6agen de
6osaico constituye un verdadero panora6a de in4or6acin cualitativa,
siendo visible si6ult@nea6ente la posicin de cada uno de los e9pertos
sobre el proble6a,
fase :# discusin de los
resultados
*s sobre la base de la i6agen coloreada donde co6ien/a el debate
yeo la e9plicacin del voto5 el procedi6iento es abierto y cada uno puede,
en todo 6o6ento, ca6biar el color y Dusti>car su ca6bio de opinin,
K#!LE$ C
LMM!#E$
*l 6todo es e>ca/, si6ple y r@pido, Per6ite a los que divergen
e9presarse 0y valorar sus opiniones2, Se trata de un e9celente Ftil de
co6unicacin5 no es el consenso lo que se busca, sino 6as bien el
interca6bio y el debate entre los individuos,
*l @baco de Rgnier, 6odi>ca, sin e6bargo, el 4unciona6iento
Eabitual de un grupo, de aEH la di>cultad de convencer a los que deben
decidir para su utili/acin5 el De4e puede encontrarse aislado, ya que el
6todo obliga a todos los 6ie6bros del grupo a dar su opinin, a
Qanunciar su colorQ, *l 6todo va al encuentro de los 6todos Eabituales
de reNe9in practicados en las e6presas, *s sobre todo aplicado para la
evaluacin posterior de se6inarios de 4or6acin, cuando las elecciones
estratgicas no est@n en Duego,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
*l @baco de Rgnier, es una 6arca registrada y di4undida por la e6presa
Scoop, Pri6era6ente e9isti 0y e9iste todavHa2 una versin 6anual
0tablero de a6ianto y plaquetas 6agnticas coloreadas2,
*l @baco auto6ati/ado 0progra6a
sobre ordenador personal2 per6ite, Eoy, el trata6iento
instant@neo de la i6agen, La utili/acin de la tra6a coloreada per6ite
leer sobre pantalla 0i6agen, Eistogra6a general, reclasi>cacin del
consensus por orden decreciente de Hte6s, etc,2,
Se trata de un Ftil pr@ctico que per6ite ani6ar en directo en poco tie6po
grupos de reNe9in prospectiva tanto nu6erosos co6o 6@s reducidos
0coloquios, se6inarios2, utili/ando el voto a distancia, *l @baco puede ser
utili/ado co6o tcnica de votacin en co6binacin con otras tcnicas,
co6o lo 6uestra su aplicacin pareDa con el 6todo +elpEi, 0ver
bibliogra4Ha2,
=!=L!%GA+M
A
MIR*WXIC. P,, CO!PCR P,, LWCI*!C ;,, Q+elpEi"!baque de Rgnier5 un
e9e6ple d'application f la prospective du bruit en #&7&Q Futuribles, n=
78', Mai 7BB&,
Rd1I*R F,, )nnoncer la couleur, Institut de 6trologie qualitative, ancy,
7B-B, CO!CPR PT MW;I R, LLa >libre agricole et laenvironne6ent5
Scnarios #&7& par la
6tEode +elpEi "!baque de RgnierM, n= B Ca'iers du Lips,
6ars 7BB-,
+!CHA #IC"!CA "
--
I IM MP P! !C C; ;W WS S C CR RC C. .! !+ +W WS S
PR PRW WI I! !I II IL LI I. .! !+ +W WS S S SM MI IC" C"
PR PRW WI I" "* *gP gP* *R R; ;
%=JE#!&%
Los 6todos de i6pactos cru/ados probabilistas vienen a deter6inar las
probabilidades si6ples y condicionadas de Eiptesis o eventos, asH co6o
las probabilidades de co6binaciones de estos Flti6os, teniendo en cuenta
las interacciones entre los eventos yeo Eiptesis,
*l obDetivo de estos 6todos no es sola6ente el de Eacer destacar los
escenarios 6@s probables, sino ta6bin el de e9a6inar las co6binaciones
de Eiptesis que ser@n e9cluidas a priori,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
QMtodo de i6pactos cru/adosQ es el tr6ino genrico de una 4a6ilia
de tcnicas que intentan evaluar los ca6bios en las probabilidades de un
conDunto de aconteci6ientos co6o consecuencia de la reali/acin de uno
de ellos,
Oablare6os aquH de uno de estos 6todos, SMIC 0Siste6as y Matrices de
I6pactos Cru/ados2 que Ea dado pruebas de su valHa por el signi>cativo
nF6ero de aplicaciones concretas a las que Ea dado lugar, *n la pr@ctica,
si se considera un siste6a de T Eiptesis, el 6todo SMIC, a partir de las
in4or6aciones 4acilitadas por los e9pertos, posibilita elegir entre las #
T
i6@genes posibles 0Duegos de Eiptesis2 aquellas que deberHan 0Eabida
cuenta de su probabilidad de reali/acin2 ser estudiadas 6uy
particular6ente, *l 6todo consistepor tanto en vigilar
estrecEa6ente los 4uturos 6@s probables que ser@n recogidos por el
6todo de los escenarios,
Fase @# forulacin de 'iptesis 2 eleccin
de e+pertos
Cna encuesta SMIC tiene co6o base de partida cinco o seis Eiptesis
4unda6entales y algunas Eiptesis co6ple6entarias5 aEora bien no es
4@cil estudiar el 4uturo de un siste6a co6pleDo con un nF6ero de Eiptesis
tan li6itado, por lo que son de gran inters 6todos del tipo del an@lisis
estructural 0>cEa n= $2, reNe9in acerca de la estrategia de los actores
0>cEa n= -2, que per6iten identi>car 6eDor las variables clave y una
6eDor 4or6ulacin de las Eiptesis de partida,
La encuesta se reali/a general6ente por vHa postal 0la tasa de respuestas
se sitFa en niveles bastante satis4actorios5 #% a '&U2T es preciso contar
con 7 6es y 7e# apro9i6ada6ente para la reali/acin de un SMIC,
*l nF6ero de e9pertos
consultados debe superar 7&& 0los criterios de seleccin son los 6is6os
que los del delpEi2T lo que se les pide es5
" evaluar la probabilidad si6ple de reali/acin de una Eiptesis
desde una probabilidad 7 06uy dbil2 Easta una probabilidad %
0aconteci6iento 6uy probable2
" evaluar baDo 4or6a de probabilidad condicional la reali/acin de una
Eiptesis en 4uncin de todas las de6@s 0en este caso la nota :
signi>ca la independencia de las Eiptesis2T Eabida cuenta de todas las
preguntas que el e9perto debe plantearse, se le e9ige revelar la
coEerencia i6plHcita de su ra/ona6iento,
Fase E# probabili!acin de
escenarios
*l progra6a SMIC 0progra6a cl@sico de 6ini6i/acin de una 4or6a
cuadr@tica con lH6ites lineales2 per6ite el an@lisis de estos grupos de
e9pertos5
" corrigiendo las opiniones de los e9pertos de 4or6a que se obtengan
resultados netos coEerentes 0es decir que satis4agan las li6itaciones
cl@sicas que i6ponen las probabilidades2,
" a4ectando una probabilidad a cada una de las #
T
co6binaciones
posibles de las T
Eiptesis,
1racias a la 6edia, las probabilidades acordadas para cada una de estas
i6@genes dada por el co6puto de e9pertos, se puede deter6inar una
DerarquHa de estas i6@genes, y en consecuencia, de los escenarios
6@s probables, *s conveniente entonces reali/ar en el seno de los
escenarios una seleccin de ' 8 entre los cuales debe >gurar al 6enos
un escenario de re4erencia 0con una 4uerte probabilidad 6edia2 y
escenarios contrastados,
La etapa posterior se centra en la redaccin de los escenarios5 ca6ino del
presente Eacia las i6@genes >nales, co6porta6iento de los actores, *ste
es el 6todo deno6inado de escenarios 0ver >cEa n= '2,
K#!LE$ C
LMM!#E$
Los 6todos deno6inados interacciones probabilistas, constituyen un
progreso en relacin al +elpEi ya que tienen co6o ventaDa el tener en
cuenta las interacciones entre eventos, Contraria6ente al 6todo +elpEi,
el SMIC tiene en cuenta la interdependencia entre los te6as propuestos y
asegura la coEerencia de las respuestas, Su puesta en 6arcEa es
bastante sencilla, Su desarrollo es bastante r@pido y los resultados
obtenidos son por lo general de 4@cil interpretacin,
Final6ente, es una e9celente Qbarrera de4ensivaQ intelectual que per6ite
a 6enudo poner en sol4a ciertas ideas co6Fn6ente aceptadas y
sobretodo cerciorarse de que los escenarios estudiados cubren una parte
ra/onable del ca6po de probabilidades, *s decir que al 6enos e9istan $ u
- probabilidades sobre die/ de que la realidad 4utura corresponda a uno
de los escenarios adoptados,
La pro'a'ili8acin de los escenarios de la siderur)ia y sus sorprendentes
consecuencias
*ntre 7BB& y 7BB7, tras varios 6eses de reNe9in prospectiva acerca de la siderurgia en
Francia al Eori/onte #&&% quedaron identi>cados seis escenarios pertinentes y
coEerentes construidos en torno a tres Eiptesis generales5 O7 0dbil creci6iento del PII,
in4erior a 7,-U anual2T O# 04uertes presiones sobre el 6edioa6biente2T O' 04uerte
co6petencia de otros 6ateriales2,
egro 0S72
;riste 0S#2
;endencial 0S'2
*colgico 0S82
Rosa acero 0S%2
Rosa pl@stico
0S:2
dbil creci6iento del PII y 4uerte co6petencia de otros 6ateriales
dbil creci6iento del PII sin que e9ista 4uete co6petencia de otros
6ateriales prosigue la situacin actual
4uetes presiones del 6edioa6biente
4uerte creci6iento del PII y co6petencia 4avorable para el
acero 4uerte creci6iento del PII y co6petencia 4avorable a
otros 6ateriales
La utili/acin del logicial PRWI"*9pert per6iti caer en la cuentan de que los seis
escenarios cubrHan tan solo 8&U del ca6po de las probabilidades5
S% Rosa acero y S8
*cologHa
S7 egro
S: Rosa Pl@stico
S' ;endencial
S# ;riste
0&7&2 ]
&,78$ 07&72
] &,7&-
0&&72 ]
&,&$7 0&&&2
] &,&%:
07&&2 ]
&,&7:
!parecieron asH tres nuevos escenarios con probabilidades 6ucEo 6@s elevadas5
Los tres escenarios restantes 0:&U de probabilidad conDunta2 poseen
individual6ente una probabilidad de reali/acin superior a los 6@s probables retenidos
con anterioridad,
S$ egro
ecolgico
S- Zerde acero
SB Zerde
pl@stico
07772 ]
&,#'$
077&2 ]
&,#&&
0&772 ^
&,7:8
La pareDa 077,2 sobre las dos pri6eras Eiptesis O7 y O# 4u eli6inada, porque en un
conte9to de creci6iento dbil, de 4uertes presiones del 6edioa6biente, parecHa en
principio un luDo poco probable, La pareDa 0,772 4u eli6inada porque las 4uertes
presiones del 6edioa6biente 0O#2 parecHan 6@s bien 4avorables al acero que por lo
6is6o no su4rHa ya la 4uerte co6petencia de otros 6ateriales
?Por qu no i6aginar pl@sticos reciclables o biodegradables co6o lo sugiere la
pareDa 0,772A
Oay que per6anecer oDo avi/or y evitar en la 6edida de lo posible una
aplicacin e9cesiva6ente 6ec@nica de todos estos
6todos y no olvidar que las
probabilidades obtenidas son probabilidades subDetivas, es decir, no se
basan en 4recuencias observadas sino en opiniones,
La in4or6acin reunida en el curso de un SMIC es considerable, al e9istir
tantas DerarquHas de escenarios co6o e9pertos interrogados, Se plantea
por tanto un proble6a de agregar las respuestas de varios e9pertos, Cna
de las soluciones es e4ectuar una tipologHa de e9pertos en 4uncin de la
pro9i6idad de sus respuestas o considerarlos por grupos de actores, +e
EecEo, el an@lisis de las respuestas de los di4erentes grupos de e9pertos
contribuye a poner en evidencia el Duego de cierto grupo de actore s,
Los datos brutos y netos obtenidos 0y
representados 4recuente6ente en 4or6a de Eistogra6as2 per6iten
de EecEo e9traer ciertos consensos, y e9traer, gracias a los an@lisis de
sensibilidad, tipos de pensa6iento, y de este 6odo, identi>car ciertos
grupos de e9pertos o de actores,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
Puesto en pr@ctica Eacia 7B$#"7B$' por M, 1W+*; en el C*!,
desarrollada 6@s tarde por la S*M!, el 6todo SMIC"Prob"*9pert Ea
conocido desde entonces un nF6ero i6portante de aplicaciones tanto en
Francia co6o en el e9tranDero, Wtros 6ucEos 6todos de interacciones
probabilHsticas Ean sido desarrollados desde 6ediados de los a3os :&,
tanto en los **,CC, co6o en *uropa, La utili/acin sobre ordenador del
S6ic"Prob"*9pert es desde aEora accesible gracias al progra6a Prob"
*9pert, desarrollado y di4undido por la sociedad Oeurisco, *s posible
ani6ar un S6ic"Prob"*9pert en tie6po real con un grupo de e9pertos
0a lo largo de una Dornada, por eDe6plo2 que no e9cluye, sin e6bargo,
una aplicacin 6@s tradicional del 6todo, es decir utili/ando la vHa
postal,
=!=L!%GA+M
A
I*!SSWCLI P,, MW;I R,, QLa plani>cation par scnarios, le cas !9a France
#&&%Q,
Futuribles, n=#&', nove6bre
7BB%,
+CCWS 1,, Q+elpEi et analyses d'enteractionQ,
Futuribles, n=$7,
1W+*; M,, QI6pacts croiss5 e9e6ples d'applicationsQ, Futuribles, n=$7,
nove6bre
7B-
',
1W+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, toe E# LOart et la
t'ode, 3unod, Paris
@%%
P"
O*LM*R W,, Loo.in/ for1ard# a /uide to futures researc', Sage
publications, 7B-', M!R;IW P,P,, Nec'nolo/ical forecastin/ for
decision a.in/, Mac 1ra< Oill, 7BB',
;/ E&AL?A LA$ ELECC!%"E$ C LA$ %PC!%"E$
E$#A#IG!CA$
B-
+!CHA #IC"!CA "
-0
L LW WS S [ [R RI IW WL* L*S S + +* * P P* *R R; ;I I * * C CI I! !
%=JE#!&%
*l obDetivo principal, en el 6arco de una 6etodologHa integrada, es
identi>car proyectos coEerentes, es decir, opciones estratgicas
co6patibles a la ve/ con la identidad de la e6presa y los escenarios 6@s
probables del entorno,
*ste 6todo aplicado en su origen sobre todo en el @rea de la
investi gacin tecnolgica y 6ilitar, tiene co6o obDetivo ayudar a la
seleccin de acciones ele6entales u operaciones en vistas a satis4acer
obDetivos generales,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
Se trata de poner en relacin di4erentes niveles Derarqui/ados de un
proble6a discurriendo de un nivel general 0nivel superior2 a un nivel
particular 0niveles in4eriores2, *ste 6todo co6prende dos 4ases5 la
construccin del @rbol de pertinencia y su posterior desarrollo,
Fase @# construccin del (rbol de
pertinencia
Se distinguen en esta 4ase, las >nalidades 0niveles superiores que
engloban la polHtica, las 6isiones, los obDetivos2 y los 6edios 0niveles
in4eriores, que reagrupan a los 6edios, a los subsiste6as y a los
subconDuntos de acciones, asH co6o las acciones ele6entales2, Los
di4erentes niveles corresponden por tanto a obDetivos cada ve/ 6@s
detallados del siste6a de decisin o a los 6edios necesarios para
ponerlos en 6arcEa 0el @rbol se desco6pone general6ente entre % a $
niveles2,
La construccin de este @rbol, aparente 6ente sencillo, debe
cu6plir ciertos i6perativos5
" o e9iste ne9o entre nudos de un 6is6o nivel 0independencia de los
ele6entos de un 6is6o nivel2,
" o e9iste ne9o directo entre nudos de dos niveles
sucesivos,
" Oay que equilibrar el cu6pli6iento de los niveles desde arriba Eacia
abaDo con el >n de estabili/ar el edi>cio construido5 lo que se pierde en
generalidad debe ganarse en variedad, y viceversa,
La eleccin concreta de los obDetivos y de las acciones slo puede
Eacerse despus de un an@lisis pre vio del siste6a
considerado y gracias a los en4oques co6ple6entarios5
BB
" *l en4oque ascendente parte de las acciones aceptadas, anali/a
sus e4ectos y estudia los obDetivos alcan/ados a travs de estos
e4ectosT
" *l en4oque descendente parte de una lista de obDetivos >nales
e9plHcitos, busca y anali/a los 6edios de acciones que per6iten
alcan/arlos, asH co6o las variables susceptibles de 6odi>carlos,
*s necesario que cada ele6ento 0accin y obDetivo2 sea 6uy
e9plHcito, a >n de conservar constante6ente un sentido preciso y
detallado 0saber de qu se Eabla2,
E1e%&lo,
Para una e6presa cuyo obDetivo general sea consolidar su autono6Ha se
encontrar@ con el siguiente @rbol5
047E'3V0
@E2E*AA
)B4-
047E'3V0)
ABT)C)M6A
8$DARR)77AR
ABT)E6CAC'6A'6)C
102D31302E)
/ED30)
DE A11302
A11302E)
EAE/E2'AAE)
R$9A&AR
')DT)D ?$C$RA7$D
R$D3$TAR 7AD
C)RMAD
M$&)RAR 7A
'A768A8
ACA76FAR 7A C)
'A768A8
Fase E# la notacin del /r(4co 2 la evaluacin
de las acciones
La >nalidad de esta 4ase es 6ediar la aportacin de cada accin a los
obDetivos del siste6a, Para ello, se da una nota 0lla6ada pertinencia2 a
cada arista del gr@>co, La nota atribuida a una accin de nivel 0i "72
reNeDa su contribucin a la reali/acin de las acciones de nivel
directa6ente superior 0i2,
*n esta 4ase del estudio, di4erentes 6etodologHas 0Pattern, CP*2
per6iten Derarqui/ar las vHas de decisin segFn la i6portancia de su
contribucin a la reali/acin del obDetivo inicial5 es la 4ase de agregacin,
Propone6os aquH una 6etodologHa si6ple en la que la accin de nivel 0i2
constituye un criterio de evaluacin de las acciones de nivel 0i "72,
Para cada nivel se establecen 6atrices 0parrillas 6ulticriterios2, *n las
>las >guran los ele6entos 0acciones2 del nivel 0i"#2
y en las colu6nas los n criterios del nivel 0i "72, y para cada criterio
se evalFa la contribucin de cada uno de los ele6entos en la satis4accin
de tal criterio,
K#!LE$ C
LMM!#E$
*9celente ayuda a la reNe9in, este 6todo per6ite evitar redundancias
0ausencia de desequilibrio en el @rbol2, descubrir nuevas ideas 0arroDar lu/
en las /onas de so6bra5 obDetivos no relacionados con 6edios, y
viceversa2, indicar e9plHcita6ente las elecciones e4ectuadas, 6eDorar la
coEerencia y, >nal6ente, estructurar los obDetivos y los 6edios,
La utili/acin cualitativa parcial, es decir, li6itada a la elaboracin del
@rbol, es relativa6ente 4@cil y puede resultar 6uy Ftil y productiva en
ciertas etapas de la reNe9in prospectiva o de la elaboracin de
estrategias de accin por parte de un grupo de actores,
Sin e6bargo, el 6todo de los @rboles de pertinencia aplicado en su
totalidad 04ase
#5 notacin de los gr@>cos y agregacin2 puede ser delicado y di4Hcil de
poner en pr@ctica5 rigide/ de la representacin en 4or6a de @rbol, poca
consideracin de la incertidu6bre, etc,,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
*n la pr@ctica, la utili/acin de un tablero 6ural y de post"it per6ite una
construccin din@6ica y no >Da del @rbol de pertinencia por parte de un
grupo de personas,
*ste 6todo es utili/ado especial6ente en los talleres de estrategia, en la
4ase de iniciacin del estudio 0ver >cEa n= #2 ya que la construccin del
@rbol de pertinencia incide sobre el principio 4unda6ental5 Qla buena
anticipacin es la que conduce a la accinQ,
*n de>nitiva, el 6ayor 6rito de este 6todo es su posibilidad de
aplicarlo en nu6erosos casos, en ra/n del rigor que i6pone y del
car@cter si6ple y apropiable de su parte cualitativa,
=!=L!%GA+M
A
M!R;IW P,P,, Nec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/, Mac 1ra<
Oill, 7BB', S!!;R ;,L,, N'e anal2tical 'ierarc'2 process, Mc1ra< Oill,
7B-&,
S!I;"P!CL R,, ;*I*R*"ICCOW; P,F,, Innovation et valuation
tec'nolo/i*ues, *ntreprise 6oderne d'dition 7B$8,
X!LLIS*R I,, QMtEodes 6ulticritbres5 arbres de pertinenceQ, Gevue
GCC, 7B$-,
+!CHA #IC"!CA " -2
M MC CL; L;I IP PW WL L
%=JE#!&%
Co6o todo 6todo 6ulticriterio, el 6todo Multipol pretende co6parar
di4erentes acciones o soluciones a un proble6a en 4uncin de criterios y
de polHticas 6Fltiples,
*l obDetivo del Multipol es ta6bin aportar ayuda a la decisin
construyendo un tablero de an@lisis si6ple y evolutivo de las di4erentes
acciones o soluciones que se le o4recen al que debe to6ar la decisin,
DE$C!PC!B" DEL
MI#%D%
*l 6todo MCL;IPWL 0Multicriteri o y PolHtica2 es real6ente el 6@s
si6ple de los 6todos 6ulticriterios, pero no el 6enos Ftil, Responde a la
evaluacin de acciones teniendo en cuenta la 6ediacin de una
6edia ponderada, al igual que la evaluacin de los alu6nos de una
clase se reali/a en 4uncin de unas 6aterias ligadas a unos coe>cientes,
Se encuentran en el Multipol las 4ases cl@sicas de un proceso
6ulticriterio5 la relacin de las acciones posibles, el an@lisis de
consecuencias y la elaboracin de criterios, la evaluacin de acciones, la
de>nicin de polHticas y la clasi>cacin de acciones, La originalidad del
Multipol viene dada por su si6plicidad y su Ne9ibilidad de utili/acin, !sH,
en Multipol, cada accin es evaluada a la vista de cada criterio por 6edio
de una escala si6ple de notacin, *sta evaluacin se obtiene por 6edio
de cuestionarios o de reuniones de e9pertos, siendo necesaria la
bFsqueda de un consenso,
Por otro lado, el Duicio que se e6ite sobre las acciones no se reali/a de
4or6a uni4or6e5 es preciso tener en cuenta los di4erentes conte9tos
ligados al obDetivo del estudio, Cna polHtica es un Duego de pesos acorde
a criterios que traduce uno de estos conte9tos, *sta ponderacin de
criterios podr@n asH corresponder a di4erentes siste6as de valores de los
decisores, a opciones estratgicas no deter6inadas, o incluso a
di4erentes escenarios y a evaluaciones que to6an en consideracin el
4actor tie6po, *n la pr@ctica, los e9pertos reparten para cada polHtica un
peso dado al conDunto de criterios, Co6o 6uestra la tabla siguiente que
resu6e las di4erentes ponderaciones posibles para la eleccin del
tercer aeropuerto para la regin parisina, Cna QpolHtica indi4erenteQ no
privilegia ningFn criterio, 6ientras que la Qprioridad a la ordenacin del
territorioQ desesti6a la Qcalidad del espacio areoQ,
#a'la del 1ue)o de pesos de criterios
Criterios
PolHticas
Calidad del
espacio
areo
!cceso
terrestr
e
Medio
a6bient
e
Cuenca
de
clientela
Cuenca
de
e6pleo
$u,a
de
peso
Prioridad area 8 ' 7 8 ' 7%
Prioridad de la
ordenacin del
territorio
7 8 ' ' 8 7%
Prioridad del
entorno
7 ' : # ' 7%
Indi4erente ' ' ' ' ' 7%
Por cada polHtica, el procedi6iento Multipol atribuye una puntuacin
6edia a las acciones, Calcula6os de este 6odo un gr@>co de per>les de
clasi>caciones co6paradas de las acciones en 4uncin de las polHticas,
;al y co6o 6uestra el gr@>co siguiente, sie6pre a la espera del estudio
que co6para los posibles lugares de construccin de un tercer aeropuerto
para la regin parisina, las ubicaciones de Ieauvilliers y de
SainvilleeSanteuil son los 6eDor clasi>cados sea la que sea la
ponderacin de los criterios, Wbserva6os ta6bin que la ubicacin de
Rouvillers no resiste 6uy bien a la ponderacin que priori/a las
obligaciones 6edioa6bientales,
Per5les de las clasi5caciones de las u'icaciones se)Ln las
pol>ticas/
%.-
1.(
9eauvilliers
DainvilGsanteu
3lateau V exin
Rouvillers
3lateau sd $ur
'r ucey
Arr ou
9onnevalGMar!o
Eou/uescourt
Vermandoviller
Hangest
3R6)R68A8 A$R$A 3R6)R68A8 )T 3R6)R68A8 M 6C86E$R$C'6A
La to6a en consideracin de los riesgos relativos a la incertidu6bre o a
las Eiptesis conNictivas, se e4ectFa por 6edio de un plano de
estabilidad de las clasi>caciones de las acciones a partir de la 6edia y de
la desviacin tHpica de las puntuaciones 6edias obtenidas por cada
polHtica, Pode6os de este 6odo testar la 4ortale/a de los resultados de
cada accin, una accin con una 6edia elevada pero una desviacin tHpica
4uerte puede ser considerada co6o arriesgada,
K#!LE$ C
LMM!#E$
Multipol es un 6todo si6ple y pertinente, este 6todo to6a en
consideracin la incertidu6bre y per6ite testar la consistencia de los
resultados en las di4erentes polHticas, 1racias a su si6plicidad, es ta6bin
evolutivo, Per6ite incorporar 4@cil6ente, no sola6ente durante el estudio,
sino incluso a su conclusin, nuevos criterios, nuevas ponderaciones o
nuevas acciones para enriquecer el an@lisis, La si6plicidad del criterio de
agregacin 06edia ponderada2 soslaya por otra parte cualquier
co6parabilidad entre las acciones,
Sin e6bargo, si el obDetivo es el de elaborar un plan a partir de nu6erosas
acciones, aparecen co6plicaciones para to6ar en
consideracin las sinergias, inco6patibilidades y
duplicidades entre las acciones seleccionadas, *ste E@ndicap es
aplicable a todos los 6todos 6ulticriterio, *s necesario un an@lisis
6@s detallado en cada caso,
C%"CL?$!%"E$ PFC#!C
A$
La necesidad de tener en cuenta la presencia de criterios 6Fltiples en los
proble6as de decisin Ea 6otivado el desarrollo de nu6erosos 6todos,
6@s o 6enos so>sticados a partir de una e9tensa ga6a de conceptos y
procedi6ientos 0conDuntos di4usos, 4uncin de utilidad, si6plicidadm2
Co6o Ee6os se3alado al co6ien/o de esta >cEa, Multipol es una
respuesta si6ple y operativa que evita el proble6a de una 4or6ali/acin
e9cesiva pero que per6ite organi/ar y estructurar la ayuda a la decisin,
=!=L!%GA+M
A
+WCFFI!1C*S P,, IWCRS* F,, 1OCR* P,P,, 1W+*; M,, QVuel site pour
un nouvel aroport dans le gran bassin parisienAQ, f parantre,
1W+*; M,, Manuel de prospective strat/i*ue, toe E# LOart et la
t'ode, 3unod, Paris
@%%
P"
RWR I,, Mt'odolo/ie ulticritMre dHaide U la dcision,
*cono6ica, 7B-%,
ZICY* P,, LHaide ulticritMre U la dcision, *ditions de l'Cniversit de
Iru9elles, 7B-B,
=!=L!%GA+MA
!CYWFF R,, Mt'odes de plani4cation dans lHentreprise, Les *ditions
d'Wrganisation, Paris 7B$',
!+*R *,, QL'analyse stratgique et ses outilsQ, Futuribles, n= $#, 7B-',
!LL!IS M,, QLa pEilosopEie de 6a vieQ, )nnales des Mines, Grer et
coprendre, 7B-B, !C*LI C,, QL'analyse structurelle5 le cas du
Zidote9Q, Futuribles, n= $7, nov 7B-', !SWFF I,, Strat/ie du
dveloppeent de lHentreprise, Les *ditions d'Wrganisation, Paris, 7B-B,
7
ere
dition originale, 7B:%,
!SWFF I,, Mc+onnel *,, Iplantin/ strate/ic ana/eent, Prentice Oall,
7BB&,
I*!SSWCLI P,, MW;I R,, QLa plani>cation par scnarios, le cas !9a France
#&&%Q,
Futuribles, n= #&', nove6bre 7BB%,
I*R1*R 1,, Etapes de la prospective, PCF, 7B:$,
I*RRR M,, QVue 4aire de l'!6riqueAQ, Grer et coprendre, !nnales des
Mines, n= #$, Duin 7BB#,
IW+I!; O, 0de2, M*RCI*R Z,, QL'analyse stratgiqueQ, Iarvard
LHE+pansion, Oiver
7B$B,
IWR*R L, *VCILI*R ,, Iistoire du ana/eent, *ditions
d'organisation, 7BB&, ICI1C*S P,!,, Prospective et coptitivit, Mac
1ra< Oill, Paris, 7B-%,
CO!CPR PT 1W+*; M, LSecurit ali6entaire et environne6ent5 !nalyse
du Deu daacteurs par la 6tEode M!C;WRM, n= 77 Ca'iers du Lips, 6ai
7BBB,
CO!CPR PT MW;I R, LLa >libre agricole et laenvironne6ent5 Scnarios
#&7& par la 6tEode +elpEi "!baque de RgnierM, n= B Ca'iers du Lips,
6ars 7BB-,
+WCFFI!1C*S P,, IWCRS* F,, 1OCRS* P,P,, 1W+*; M,, QVuel site pour
un nouvel aroport dans le gran bassin parisienAQ, f parantre,
+CCWS F,, Q+elpEi et analyses d'interactionQ,
Futuribles, n= $7, +CPCR, 5rdres et dsordres, Seuil,
7B-#,
FWRS* M,, LHanal2se structurelle du c'an/eent social, PCF, 7BB7,
1I1*; M, et 1W+*; M,, Q+eu9 a6ants insparables5 prospective et
stratgieQ, Jers une cole europenne du ana/eent strat/i*ue,
Colloque !FC*;"!FPL!*, 7BB&, 1I1*; M,, QLe renouveau stratgique
des entreprises a6ricainesQ, Mana/eent France, n= B%, Danvier 7BB:,
1I1*; M,, Q!rbres tecEnologiques et arbres de co6ptences, +eu9
concepts f >nalit distincteQ, Futuribles, n= 7'$, nove6bre 7B-B,
1I1*; M,, QL'identit de l'entreprise, Pralable f la rNe9ion stratgiqueQ,
Futuribles, n= 7'$, nove6bre 7B-B,
1I1*; M,, QLa d2nai*ue strat/i*ue des entreprises9, +unod 7BB-,
1W+*; M,, LI6pacts croiss5 e9e6ples d'applicationsQ, Futuribles, n= $7,
nove6bre
7B-',
1W+*; M,, QProspective et stratgie5 approcEe intgreQ,
Futuribles, n= 7'$, nove6bre 7B-B,
1W+*; M,, CO!PCR P,, CWMR 1,, QScnarios globau9 f l'Eori/on #&&&Q,
Nravau+ et Gec'erc'es de Prospective, n= 7, Duin, 7BB%,
1W+*; M,, RWCI*L!; F,, QCreating tEe 4uture5 tEe use and 6isuse o4
scenariosQ,
Lon/ ran/e plannin/, vol, #B, n= #, avril 7BB:,
1W+*; M,, Ssenarios and strate/ic ana/eent, Iutter<ortE, 7B-$,
;raduction de
Prospective et plani4cation strat/i*ue, *cono6ica 7B-%,
1W+*; M,, QManuel de prospective stratgiqueQ, +unod, # to6es 7BB-,
0to6e 75 une indiscipline intellectuel, to6e #5 laart et la 6tEode2,
1WW+ P,, Q+yna6ique des systb6es et 6tEodes prospectivesQ,
Nravau+ et rec'erc'es de prospective, Futuribles International, n= #, 6ars
7BB:,
O!M*L 1,, PR!O!L!+ C,Y,, La con*uKte du futur, Inter*ditions, 7BB%,
O*LM*R W,, Loo.in/ for1ard# a /uide to futures researc', Sage
publications, 7B-', PWCZ**L O, 0de2, QSur la 6tEode prospective5 un
bre4 guide 6tEodologiqueQ, Futuribles, n= 7$B, septe6bre 7BB',
L*RWR";O*RZILL* LLaavenir de la rgel6entation des
;lco66unications, *tats des lieu9 et ateliers de prospectiveQ, n= 7#
Ca'iers du Lips, 6ars #&&&,
L*SWCR* P,, QPlaidoyer pour une recEercEe en prospectiveQ,
Futuribles, n= 7'$, nove6bre 7B-B,
L*SWCR* P,, M!LYI +,, QL'e9ercice Inter4uturs, rNe9ion
6tEologiqueQ,
Futuribles, n= #:"#$, 7B$B,
LIS;W* O,!,, ;CRRWF, M,, N'e 3elp'i et'od, tec'ni*ues and
applications, !ddison <esley publisEing, Reading 0Ma2, 7B$%,
M!R;I*; !,C,, Stratgie, Zuibert, 7B-',
M!R;I*; !,C,, +iagnostic stratgique, Zuibert, 7B--,
M!R;I*; !,C,, QLes discours sur la stratgie d'entrepriseQ, Gevue
FranLaise de
Gestion, n= :$, Danvier"4vrier 7B--,
M!R;IW P,P,, Nec'nolo/ical forecastin/ for decision a.in/, Mac1ra< Oill,
7BB', MI;.I*R1 O,, Grandur et dcadence de la plani4cation strat/i*ue,
+unod, Paris 7BB8, MIR*WXIC. P,, CO!PCR P,, LWCI*!C R,, Q+elpEi"
!baque de Rgnier5 un e9e6ple d'application f la prospective du bruit en
#&7&Q Futuribles, n= 78', 6ai 7BB&, MW;I RT M*CI*R FT P!CII ZT QI!SF
!griculture et ses distribuiteurs5 laavenir en co66unQ, ;ravau9 et
recEercEes de prospective Futuribles n= ', octobre 7BB:, !CS F,,
QVC*S;"Vuic( environ6ental scanning tecEniqueQ, Lon/ Gan/e Plannin/,
vol, n= #, 7B-#,
PWIRI*R L,, Strat/ie t'ori*ue II, *cono6ica, 7B-$,
PWR;*R M,, C'oi+ strat/i*ues et concurrence,
*cono6ica, 7B-#, PWR;*R M,, LHavanta/e
concurrentiel, Inter*ditions, 7B-:,
PRI1W1I* I,, QLoi, Eistoire et dsertionQ, La *uerelle du dternise,
collection le dbat, 1alli6ard, 7BB&,
R*1I*R F,, )nnoncer la couleur, Institut de 6trologie qualitative,
ancy, 7B-B, R*III;. C, 0von2, La tec'ni*ue des scnarios, !4nor,
7B-B,
RWCI*L!; F,, La prospective strat/i*ue en perspective# /enMse, tudes
de cas, prospective, ;Ebse de doctorat en sciences de gestion, C!M, 6ai
7BB:,
RWR I,, Mt'odolo/ie ulticritMre dHaide U la decision,
*cono6ica, 7B-%, S!!;R ;,L,, N'e anal2tical 'ierarc'2
process, Mac1ra< Oill, 7B-&,
S!I; P!CL R,, ;*I*R*"ICCOW; P,F,, Innovation et valuarion
tec'nolo/i*ues# slection des pro,ets, t'odes de prvision, *ntreprise
Moderne d'*dition, 7B$8, SCOMI+; +,, QProspective industrielle et
tEorie des Deu95 l6ents pour un renouvelle6ent 6tEodologiqueQ,
Sconoie appli*ue, to6e gLZI, n= 8, 7BB7,
SCOX!R;. P,, QLa plani>cation stratgique par scnariosQ, Futuribles, n=
7$:, 6ai
7BB',
SCOX!R;. P,, N'e art of t'e lon/ vie1, +oubleday, 7BB7,
SIC!R+ C,, Q*laborer des stratgies gagnantesQ, Mana/eent France, n=
B', aoct 7BB%, SIC!R+ C,, Le ana/er stratM/e, +unod, 7BB8,
S;R!;*1WR, Strat/ie, structure, dcision, identit, #
e
dition,
Inter*ditions, 7BB', ;*I*R*"ICCOW; P,F,, LH)CC du pouvoir, *ditions
d'Wrganistation, 7B--, ;OI*;!R; R,!,, La strat/ie dHentreprise,
Mac1ra< Oill, 7B-8,
ZICY* P,, LHaide ulticritMre U la dcision, *ditions de l'Cniversit de
Iru9elles, 7B-B, X!CY P,, QLa plani>cation par scnariosQ, Futuribles, n=
BB, 6ai 7B-:,
X!LLIS*R I,, QMtEodes 6ulticritbres5 arbres de pertinenceQ, Gevue GCC,
7B$-,
L!P$ La'oratorio de
!n6esti)acin
Prospecti6a y
Estrat()ica
*l LIPS QLaboratorio de Investigacin Prospectiva y *stratgicaQ,
desarrolla una polHtica de investigacin alrededor de los siguientes
eDes5 episte6ologHa y 6etodologHa de la prospectiva, prospectiva y
estrategia de las organi/aciones, desarrollo local y regional, econo6Ha del
e6pleo y de la 4or6acin,
*l LIPS es un laboratorio del Conservatorio acional de !rtes y W>cios
0ParHs2, adDunto a la c@tedra de prospectiva industrial, !ni6a una red
de 8& centros de investigacin y de e6presas de 4or6acin doctoral en
prospectiva y estrategia de organi/aciones, Mantiene, asH 6is6o,
relaciones regulares con nu6erosos centros e9tranDeros de prospectiva y
Ea contribuido a la creacin de Pro4utures, red internacional de
6etodologHa prospectiva,
P%$PES#!SE

!nstituto Europeo de Prospecti6a y

Estrate)ia
Prospe(ti(er )Instituto *uropeo de Prospectiva y *strategia ) es una
estructura independiente de reNe9in y de estudios prospectivo"
estratgicos dirigida tanto al sector pFblico co6o al privado y
destinada a e9a6inar cu@les son los 4uturos posibles que oculta el
6undo conte6por@neo, *s 6ie6bro asociado de Futuribles International,
de Xorld Future Society y 6ie6bro 4undador del Instituto de Prospectiva
*stratgica, !sH 6is6o, es 6ie6bro 4undador de Pro4utures,
La'oratoire dT!n6esti)ation Prospecti6e et
$trat()iUue
C"AM . 0 rue Cont( . ;5RR2
Paris
#(l/D V22W R- 4R 0; 05 2R +a:D V22W R- 4R 0; 0; 42 e/
,ailD lipsXcna,/3r internetD
httpDNNYYY/cna,/3rNlips
Prospektiker !nstituto Europeo de Prospecti6a y
Estrate)ia D/ Leandro* 2 . 0R9RR Qaraut8
VGipu8koaW . EspaJa
#3no/D V42W 92 5; R4 +a:D V42W -2 05 0R e/,ailD
prospeR-Xprospektiker/es
internetD
httpDNNYYY/prospektiker/es
7&-