Gestin de las compras

Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una funcin de
compras. La gestin de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de
inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la
calidad de los proveedores.
El enfoque de las compras
Un enfoque de las compras es la gestin de la fuente. La gestin de la fuente se ocupa de
desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artculo de alta tecnologa,
hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestin
debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y
negociar relaciones aceptables.
Un enfoque de gestin del suministro sugiere una preocupacin sobre la disponibilidad a
largo plazo de las compras crticas o de alto precio suministros futuros fiables son crticos para
el !xito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las
fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa
persiga la integracin hacia atr"s, para asegurar los suministros futuros.
Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario
para formar un sistema de gestin de materiales. El propsito de la gestin de los materiales
es obtener la eficiencia de las operaciones a trav!s de la integracin de todas las actividades
de adquisicin, movimiento y almacena#e de materiales en la empresa. $uando los costos de
transporte e inventario son sustanciales en ambos lados %inputs y out&puts' del proceso de
produccin, un !nfasis de gestin de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la
venta#a competitiva se encuentra mediante la reduccin de los costos y la me#ora del servicio al
cliente.
(elaciones con el proveedor
)er al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo
plazo con unos pocos proveedores son una me#or forma. Una buena relacin con el proveedor
es aquella en la que !ste est" comprometido a ayudar al comprador a me#orar su producto y
ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologa,
materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta informacin a la gente
apropiada en la organizacin.
*dem"s, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est" comprometido a
mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de
produccin.
La funcin de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente venta#osas.
Las compras siguen un proceso de tres etapas+
1. evaluacin del proveedor+ implica encontrar proveedores potenciales y determinar la
probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el
desarrollo de criterios de evaluacin. ,anto los criterios como los pesos dependen de
las necesidades de la organizacin. La seleccin de proveedores competentes es
crtica, ya que de lo contrario todos los dem"s esfuerzos de compra se desperdician.
2. -esarrollo del proveedor+ $ompras se asegura de que el proveedor tenga una
apreciacin de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniera, los programas
y las entregas, el sistema de pagos y las polticas de adquisicin. El desarrollo del
proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en
ingeniera y produccin, y los formatos para la transferencia electrnica de informacin.
Las polticas de compras pueden incluir aspectos como el porcenta#e de negocios
hecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios.
3. .egociaciones+ Las estrategias de negociacin se clasifican en los siguientes tipos+
a. /odelo del precio basado en el costo+ requiere que el proveedor abra sus libros al
comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales
o en un costo fi#o, con una cl"usula de aumento para acomodar los cambios en los
precios.
b. /odelo de precio basado en el mercado+ el precio est" basado en un precio o ndice
publicado.
c. Licitacin competitiva+ Es apropiada en los casos en que los proveedores no est"n
dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. (equiere que
la gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos
de cada uno. La principal desventa#a es que dificulta el desarrollo de relaciones de
largo plazo entre comprador y proveedor. La licitacin competitiva puede determinar el
costo de forma efectiva. 0ero tambi!n puede hacer difcil la comunicacin y eficacia.
d. $ombinar dos o m"s t!cnicas+ proveedor y comprador deben estar de acuerdo en
revisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los
precios de materias primas, o acordar que el proveedor deber" permanecer
competitivo.
,!cnicas de compras+
Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artculos del proveedor. .o es una
autorizacin para enviar algo. El suministro slo se hace a partir de la recepcin de un
documento acordado, que puede ser una peticin de suministro o un lanzamiento de
suministro.
Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente, un 1nico
proveedor de todas las unidades de un producto concreto.
Pedidos electrnicos y transferencia de fondos: las rdenes electrnicas y las
transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrnicos no slo
pueden reducir el papeleo, sino que tambi!n acelera el plazo de adquisicin.
El intercambio electrnico de datos %E-2' es un formato est"ndar de transferencia de datos
para la comunicacin informatizada entre las organizaciones. 0or e#emplo, con E-2 los datos
para un pedido de compras %del pedido, fecha de entrega, cantidad, n1mero de partes, n1mero
del pedido de compra, direccin' est"n dispuestos en el formato est"ndar E-2.
Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los
inventarios en consignacin son una opcin relacionada.
Estandarizacin: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para
incrementar los niveles de estandarizacin.
Compras justo a tiempo.
En el flu#o tradicional del material a trav!s del proceso de transformacin, existen muchas
esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (J!" reducen el despilfarro que se presenta
en la recepcin y en la inspeccin de entrada, tambi!n reduce el exceso de inventario, la ba#a
calidad y los retrasos.
$aractersticas de las compras 32,+

Proveedores
0ocos proveedores.
0roveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
(epetir negocio con los mismos proveedores.
Uso activo del an"lisis para permitir que los proveedores deseables sean4permanezcan
competitivos en los precios.
La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras.
El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del negocio del
proveedor.
Los proveedores son animados a extender las compras 32, a sus proveedores.

Cantidades
,asa de produccin constante %un prerrequisito deseable'.
Entregas frecuentes en lotes peque5os.
*cuerdos contractuales a largo plazo.
0apeleo mnimo para lanzar los pedidos.
Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fi#as para el t!rmino total del
contrato.
0oco o ning1n permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.
0roveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.
0roveedores motivados para reducir sus tama5os de lotes de produccin %o almacenar material
no liberado'

Calidad
/nimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
*yudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
(elaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del
proveedor.
0roveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspeccin de
lotes por muestreo.

Env#os
0rogramacin de la carga de entrada.
*segurar el control mediante la utilizacin de una compa5a de transportes propia o contratar
transporte y almacenamiento.
6b#etivo de las compras #usto a tiempo+
Eliminacin de las actividades innecesarias. 0or e#emplo, la actividad de recepcin y la
actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el #usto a tiempo. 7i el
personal de compras ha sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los
artculos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y
procedimientos de pruebas.
Eliminacin del inventario de planta. $asi no se necesita inventario de materias primas
si los materiales que cumplen los est"ndares de calidad se entregan donde y cuando
son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para
creer que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario
permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se
corri#an. El inventario tiende a esconder los problemas.
Eliminacin del inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos
consiguen una reduccin del inventario en tr"nsito estimulando a los proveedores a
situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte r"pido de las compras. $uanto
m"s corto sea el flu#o de material y dinero en la 8tubera8 de los recursos, menos
inventario se necesitar". 6tra forma de reducir el inventario en tr"nsito es tener
inventario en consignacin. 9a#o un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la
propiedad del inventario. 6tros acuerdos implican encontrar un proveedor que est!
dispuesto a situar su almac!n donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor
factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al n1mero de
unidades enviadas.
Mejora de la calidad y la fiabilidad. (educir el n1mero de proveedores y aumentar los
compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a me#orar la calidad del
proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un
entendimiento y una confianza mutua. 0ara lograr entregas slo cuando sean
necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere tambi!n una calidad perfecta, o
cero defectos.
Preocupaciones del proveedor.
1. Deseo de diversificacin. /uchos proveedores no desean atarse a contratos de largo
plazo con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo
si tienen varios clientes.
2. Programacin pobre del cliente. /uchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del
comprador para reducir los pedidos seg1n un programa nivelado y coordinado.
3. Cambios de ingeniera. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus
futuros proveedores 32, de estos cambios.
4. Aseguramiento de la calidad. La produccin 8cero defectos8 no se considera realista
por muchos proveedores.
5. ama!os de lote pe"ue!os. Los proveedores a menudo tienen procesos que est"n
dise5ados para tama5os de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de peque5os
lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.
6. Pro#imidad. -ependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del
proveedor en lotes peque5os se consideran demasiado caras.
$n%lisis del punto de e&uilibrio aplicado a las compras.
$uando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar
negociaciones y compras m"s inteligentes. El ob#etivo es determinar tanto las partes fi#as como
las variables del costo del proveedor. 7i sabemos su estructura de costos aproximada y su
punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el
proveedor.
$lcanzando est%ndares mundiales.
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las
compras y que un dlar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas
empresas encuentran la mezcla correcta de integracin vertical, compras tradicionales y
t!cnicas de organizacin virtual. La evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores
garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes.
32, es la norma en las empresas de clase mundial y se espera tambi!n que los proveedores
utilicen las t!cnicas 32,.
929L26:(*;<*+ =E2>E( ? (E.-E(, -2(E$$2@. -E L* 0(6-U$$2@. & -E$2726.E7 ,A$,2$*7, E-. 0(E.,2$E =*LL