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MANUAL PRCTICO
DE BENCHMARKING
COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
DE LAS PYMES DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MADERA
Nuevo Benchmarking APEX 17/12/07 11:58 Pgina 3
5
PROMOTOR:
Cmara Oficial de Comercio, Industria e Navegacin de Santiago de Compostela.
COFINANCIADORES:
Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Direccin General de Politica de la PYME.
IGAPE
Este Proyecto ha sido financiado con fondos del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme
Realizacin tcnica:
CL Consulting
Imagen y Comunicacin grfica:
ogrficodeseo
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NDICE
1. LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
2. BENCHMARKING
2.1. Cmo llevarlo a cabo
2.1.1. Planificacin
2.1.2. Recogida y anlisis de
informacin
2.1.3. Definicin e introduccin
de los cambios
2.2. Redes de informacin
3. TCNICAS DE MEJORA
3.1. Tormenta de ideas
3.1.1. Definicin y objetivo
3.1.2. Proceso
3.1.3. Utilizacin de los resultados
3.1.4. Ejemplos
3.2. Diagrama de causa-efecto
3.2.1. Definicin y objetivos
3.2.2. Proceso
3.2.4. Ejemplo
3.3.Diagrama de Pareto
3.3.1. Definiciones y concepto
3.3.2. Realizacin
3.3.3. Problemas de
interpretacin y utilizacin
3.3.4. Ejemplo
3.4. Diagrama de flujo
3.4.1. Definicin y objetivo
3.4.2. Consideraciones previas
3.4.3. Proceso
3.4.3.1.Desarrollo del proceso
3.4.3.2. Guas para construir
el diagra m a
3.4.5. Ejemplos
4. CASOS PRCTICOS
1. Angel Otero Fernndez
Establecimientos lvarez (E.A.)
2. Carpintera y ebanistera Santiago
Nez / Inhara
3. Ceninteser / Inhara
4. Center Kitchen / Inhara
5. Decoraciones Jemar / Prhoinsa
6. La Casa de la Silla/
7. Garal /
8. Habitable Interiorismo/
Comercial de Automocin Rubio
9. Hermanos Seoane / Prhoinsa
10. I&E Forest Panels / Inhara
11. Illobra /
12. Carpintera Carreira / Prhoinsa
13. Carpintera Luis Castro / Prhoinsa
14. Maderas Muvar / Inhara
15. Diseo E Interiorismo/
16. Modipu /
17. Mumeda / Prhoinsa
18. Omodis / Inhara
19. Recaeba Galaica /
20. Todo Madeira / Inhara
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LAPLANIFICACIN EN LA EMPRESA
LAPLANIFICACIN
EN LA EMPRESA
Como deca Scrates, hace
casi veinte siglos, No sabes
si el viento es bueno, si no
sabes a dnde va s . Esta
f rase, que el autor aplicaba a
la navegacin en el
M e d i t e r rneo, es perfecta-
mente aplicable hoy da a la
gestin de las empresas,
poniendo de relieve la conve-
niencia de reflexionar y plani-
ficar sobre la orientacin ade-
cuada, antes de lanzarse a
hacer cosas, para ev i t a r
i m p r ovisaciones, que pueden
costar muy caras y producir un
desgaste y una decepcin
enormes en las personas que
t rabajan en la empresas, apar-
te de prdidas econmicas.
Muchas empresas han
comprendido esta necesidad
de una planificacin previa a
la accin, y de tener en cuen-
ta para esa planificacin los
factores ms importantes
que ayudan a orientar las
acciones de la empresa. Sin
hacer un anlisis ex h a u s t i vo
de estos factores, conviene
n o m b rar las ms importantes
y las herramientas que ayu-
dan a interpretarlos en cada
c a s o .
LOS SECTORES DE A C T I V I D A D
Se acostumbra a clasificar a
la empresa por el atractivo del
sector de actividad en que se
encuentra (Alto - Medio - Bajo)
y por su posicin dentro de ese
sector (Alta - Media - Baja).
La combinacin de estos
dos aspectos indica a la
empresa si le conviene i n ve r t i r
p a ra consolidar su posicin y
obtener beneficios sostenidos
en una serie de aos, m a n te-
n e rs e con inversiones ra z o n a-
bles a la espera de posibles
cambios en uno de los aspec-
tos considerados, o progra m a r
un ca m b i o de actividad o de
s e c t o r, con inversiones mni-
mas y recogida de beneficios,
m i e n t ras stos se produzcan.
LOS PRODUCTOS
Los productos, entendidos
en un sentido amplio, que inclu-
ye tanto los bienes materiales
como la prestacin de servicios,
se suelen analizar por las inver-
siones que requieren (Elevadas
o Bajas) y su rentabilidad inme-
diata (Alta o Baja).
Es habitual que los produc-
tos al comienzo requieran inver-
siones altas, pero no den renta-
10 LAPLANIFICACIN EN LA EMPRESA
bilidad inmediata. Los produc-
tos de xito pasan en un plazo
corto a exigir inve r s i o n e s
mucho menores y aumentar su
rentabilidad hasta conve r t i r s e
en las fuentes de ingresos, que
permiten a la empresa financiar
otros nuevos productos.
CICLO DE VIDA
No hay que olvidar que el
paso del tiempo desgasta las
n u evas ideas, sobre todo en el
mercado, expuesto cada da a
la aparicin de novedades a
m a yor ritmo y ms sorpren-
dente. Por ello, incluso los
productos estrella de una
empresa seguirn una curva
como la siguiente, que la
empresa deber seguir con
atencin, para ver cundo ha
llegado el declive de ese pro-
ducto, que deber ser reem-
plazado de forma progresiva
por otro ms atra c t i vo para el
m e r c a d o .
ENTORNO
El anlisis ms popular para
incorporar el entorno a la estra-
tegia de la empresa lo elabor y
difundi Michael E. Porter en su
o b ra Ve n taja co m p e t i t i va .
Creacin y mantenimiento de
un rendimiento superior.
En l parte de las cinco fuer-
zas que afectan en la prctica a
la rentabilidad de cualquier
sector de actividad empresa-
rial: los clientes, los competi-
dores directos, los prove e d o-
res, las nuevas incorpora c i o-
nes de empresas y los produc-
tos sustitutivo s .
P a ra sobrevivir y prospe-
ra r, la empresa ha de adoptar
una estrategia que entra r en
uno de los tres tipos genri-
cos de est ra tegia que propo-
ne Porter: la diferenciacin
(la ms difcil de llevar a
cabo, pero la ideal, cuando
est al alcance de la empre-
sa), el liderazgo en costes (la
e s t rategia ms rpida de
alcanzar con frecuencia, pero
la ms dbil y expuesta a
cambios de todo tipo), o el
enfoque o concentracin en
un determinado tipo de pro-
ductos o c l i e n t e s .
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
TIEMPO
11
Para decidir qu estrategia le
conviene, la empresa ha de
hacer un anlisis de su entorno
y de su posicin interna, conoci-
do normalmente como Anlisis
DAFO, por las iniciales de los
factores que se estudian
Para ser totalmente efectivo,
este anlisis ha de complemen-
tarse con un anlisis de las res-
puestas probables de los com-
petidores.
Estas tcnicas permiten a la
empresa tener a su alcance los
datos de partida para poder
tomar decisiones adecuadas,
pero queda por resolver lo ms
decisivo, especialmente cuando
las decisiones implican innova-
cin. En estos casos hay que dar
a luz nuevas ideas, elegir entre
ellas las que van a ofrecer mejor
rendimiento a medio o a largo
plazo, segn la urgencia de los
resultados y programar su
adopcin por parte de la empre-
sa.
En grandes empresas, con gru-
pos de personas muy especiali-
zadas y muy tecnificadas, y con
ingreso continuo de nuevas per-
sonas, esta generacin de nuev a s
ideas y eleccin de las ms apro-
piadas para la empresa se puede
r e s o l ver con los medios propios
d u rante bastantes aos con rela-
tiva normalidad, aunque hay cir-
cunstancias en que faltan ideas,
incluso en las grandes empresas,
y con mucha ms razn en las
p e q u e a s .
Por ejemplo, una empresa
que vea una oportunidad o se
vea obligada a entrar en al
comercio electrnico a tra v s
de Internet, cmo organiza su
logstica?. Ninguno de sus
empleados ha tenido ex p e-
riencia previa en esta forma de
t ra b a j a r.
Otro ejemplo: Aparece en el
mercado un nuevo plstico, que
s u s t i t u ye con ventaja en
muchas aplicaciones a la made-
ra de pino y tiene un aspecto
externo muy parecido. Qu
debe hacer un fabricante de
muebles de pino? Crear unas
DEBILIDADES
FORTALEZAS
12 LAPLANIFICACIN EN LA EMPRESA
lneas nuevas de producto que
incorporen este material?
Disear una nueva estrategia
comercial, que resalte los valo-
res diferenciales del pino real
frente a este material?.
Esta situacin, que se ha
dado cada vez que ha aparecido
un nuevo material sustitutivo en
un sector, se puede resolve r
mediante decisiones intuitivas
(con probabilidad de fallo cer-
cano al 50 %) o con decisiones
informadas (que reducen la pro-
babilidad de fallo a menos del
15 %).
En cualquier caso, en cual-
quier sector de actividad y
p a ra cualquier tamao de
empresa, est claro que con
cierta regularidad:
L A E M P R E S A N E C E S I TA L A
APORTACIN DE IDEAS Y DE
SOLUCIONES EXTERNAS
Afortunadamente en estos
momentos el mundo empresa-
rial ha salido en buena parte del
ambiente de secretismo predo-
minante hace un par de dca-
das. Las empresas han dejado
de ver a sus competidores
directos exclusivamente como
empresas que les disputan su
cuota de mercado por cualquier
medio. Las asociaciones secto-
riales han permitido iniciar un
cierto grado de colaboracin.
Los modelos de gestin
basados en las cadenas de valor
p r oveedores empresa
clientes o en modelos de ges-
tin de la calidad han demostra-
do que el intercambio de ideas
novedosas es provechoso para
todos los que estn dispuestos
a abrir sus puertas a otros y, a
su vez, ser recibidos por ellos.
De este modo, se han podido
idear y desarrollar algunos
tipos de colaboracin interem-
presarial para el intercambio de
ideas y soluciones, que hoy da
son de uso corriente en deter-
minados pases y sectores,
entre ellos bastantes sectores
industriales y de servicios
espaoles.
De estos tipos de colabora-
cin se ha escogido dos por su
inters prctico para empresas
de tamao medio o pequeo.
Estos dos modelos, que se des-
criben en los siguientes captu-
los, son:
Benchmarking
Redes de intercambio
El benchmarking requiere la
colaboracin de empresas lde-
13
res mundiales o nacionales.
Como esto no est al alcance de
todas las empresas, las redes
de intercambio pueden ser una
alternativa muy vlida y ms
accesible.
Ambas tcnicas pueden
emplearse de forma espor d i-
ca con resultados positivos. No
obstante, tal como se ve r en
la explicacin ms detallada
del benchamarking, cada pro-
yecto requiere una fase inicial
de planificacin y de prepara-
cin de las personas, por lo que
la eficiencia sube mucho cuan-
do cualquiera de estas tcni-
cas se emplea en la empresa de
forma continua o casi continua,
lo que permite disponer de un
grupo de personas prepara d a
p a ra iniciar nuevos proye c t o s
de innovacin en plazos muy
cortos y con un mnimo de indi-
caciones y de prepara c i n
e s p e c f i c a .
Conviene tambin sealar
que el empleo del benchmar-
king requiere una mentalidad
abierta y participativa por
parte de las personas de la
empresa, en especial de sus
directivos, y que el benchmar-
king producir unos cambios
progresivos en la mentalidad de
la empresa, muy beneficiosos,
de los tipos sintetizados por
Rank Xerox en el cuadro
siguiente:
CON
BENCHMARKING
SIN
BENCHMARKING
Enfoque interno en
las soluciones
Resistencia a lo
no inventado aqu
Decisiones
intuitivas
Cambio
evolutivo lento
Rezagado
dentro del sector
Enfoque externo
(competidores)
Aceptacin de
ideas innovadoras
Decisiones
basadas en hechos
Cambio
revolucionario
Entre los lderes
del sector
15
BENCHMARKING
BENCHMARKING
El benchmarking se inici,
como tcnica permanente de
empresa, en Rank Xerox a
comienzos de los aos 1970. La
empresa, acostumbrada a una
prosperidad que pareca eter-
na, basada en unas patentes de
mquinas fotocopiadoras muy
avanzadas respecto a sus com-
petidores, descuidaron la inno-
vacin, tanto de productos,
como de procesos (mejora con-
tinua) y se encontraron, al ter-
minar el plazo de validez de
esas patentes con unos compe-
tidores japoneses que ofrecan
al mercado mquinas con mejo-
res prestaciones (fruto de la
innovacin en productos) a unos
costes muy inferiores (fruto de
la mejora continua de los proce-
sos).
Amenazada por la quiebra, la
empresa detect las deficien-
cias internas en sus principales
procesos, se puso en contacto
con empresas destacadas por
los resultados obtenidos en
esos mismos procesos, estudi
con esas empresas qu haban
hecho, cmo y por qu, y a con-
tinuacin adapt esas solucio-
nes a la situacin, la mentalidad
y las necesidades concretas de
Rank Xerox.
El xito fue tan espectacular,
la recuperacin econmica y de
mercados tan rpida, que Rank
Xerox integr esta prctica en
su funcionamiento normal y
acu para ella el trmino de
Benchmarking.
Se han propuesto varias
definiciones para benchmar-
king. Una bastante adecuada
por lo precisa es la que usa
Robert J. Box well en su libro
Benchmarking para competir
con ventaja, que dice
Benchmarking es
proponerse metas
utilizando prcticas externas
y objetivas y aprendiendo de
los otros aprendiendo cunto
y quiz lo que es ms
importante, aprendiendo
cmo.
Este concepto ya exista en
el castellano desde hace siglos
bajo el nombre de emulacin,
que se define como estudio e
imitacin de las costumbres de
otra persona, con el nimo de
igualarla e incluso superarla.
El concepto es bsicamente el
mismo, pero como el trmino
benchmarking se ha populari-
zado en todo el mundo, es el que
se emplear de aqu en adelan-
te.
16 BENCHMARKING/ CMO LLEVARLO A CABO
A continuacin se va a des-
cribir un sistema para llevar a
cabo proyectos de benchmar-
king obteniendo de esta tcni-
ca resultados ptimos de
forma sostenida. Como se va a
ver en la descripcin, esta alta
eficiencia en la aplicacin de
la tcnica requiere un esfuer-
zo decidido y sostenido por
parte de la empresa. Si la
empresa no puede dedicar
este esfuerzo sostenido, el
benchmarking sigue siendo
til para ella; pero ha de ser
consciente de que cada nuevo
p r oyecto, separado del ante-
rior en el tiempo, le ex i g i r
una mayor dedicacin en la
fase inicial de prepara c i n .
An as, los resultados obteni-
dos compensarn ampliamen-
te los esfuerzos invertidos en
el proye c t o .
2.1. CMO LLEVAR A C A B O
E L B E N C H M A R K I N G
El benchmarking, para
resultar beneficioso para las
dos empresas que participan
en l - la que solicita informa-
cin y la que la da ha de
estar preparado con atencin
y mtodo por la empresa que
lo necesita. Un ejemplo puede
i l u s t rar esto.
Pe d ro Gmez, jugador afi-
cionado de ajedrez aprove c h a
que los mejores jugadores del
mundo se renen en el To r n e o
de Linares y ese ao han
a co rdado quedarse dos das
despus del torneo para dar
algunas le cciones de ajedre z
a aficionados que se inscriban
p a ra ello .
Pe d ro Gmez consigue ser
uno de los inscritos, lo que le
da una ocasin nica en su
vida de recibir le cciones par-
t i c u l a res de Shirov, a quien
a d m i ra por la originalidad de
sus aperturas. A partir de ese
m o m e n to, Pe d ro puede seguir
una de estas dos lneas:
a) Pre s e n ta rse ante Shirov
con gran entusiasmo, decirle
lo que admira sus aperturas y
h a ce r le pre g u n tas de tipo
g e n e ral sobre ellas.
P ro b a b le m e n te Shirov no le
tomar muy en serio y, sobre
todo, no le podr dar info r m a-
cin re leva n te .
b) Dedicar los das ante r i o-
res a re e studiar libros de
a p e r t u ras y analizar las que
ms le han llamado la ate n-
cin en los ltimos torneos en
que ha participado Shirov. En
resumen, se pre p a ra como si
fuese a competir con Shirov.
17
BENCHMARKING/ CMO LLEVARLO A CABO
Cuando se encuentra co n
l, le ex p l i ca lo que le intriga
de sus innovaciones en las
a p e r t u ras y pasa a hace r le
p re g u n tas co n c re tas: por qu
en tal ocasin se decidi por
una apertura co n c re ta, qu le
decidi a usar una va r i a n te
i n s l i ta en tal otra oca s i n ,
e tc. Es indudable que la re s-
p u e sta de Shirov ser mucho
ms entusiasta y ms til para
Pe d ro Gmez.
Lo mismo ocurre con el
benchmarking. La colaboracin
de la empresa lder a la que se
quiere imitar ser excelente si
ve que se ha hecho un esfuerzo
p r evio, que le compensa del
tiempo que dedica a esta labor
voluntaria de formacin y de
traspaso de informacin, mien-
tras que reaccionar con desin-
ters o con enfado si descubre
que tiene frente a s un grupo de
practicantes de lo que se cono-
ce como turismo industrial,
una visita poco y mal preparada,
en la que participan unas perso-
nas, sin duda eficaces en su tra-
bajo, pero que se han unido a la
expedicin por si suena la flau-
ta.
As pues, cada proyecto de
benchmarking requiere una
serie de actividades, que se
pueden agrupar en tres fases
principales:
Planificacin
Recogida y anlisis
de informacin
Definicin e introduccin
de los cambios
Estas tres fases se compo-
nen de unas actividades, que se
reflejan en el siguiente esque-
ma de flujo:
PLANIFICACIN
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
Identificar los factores clave
que conviene medir
Identificar las empresas con
prcticas ms avanzadas
DEFINICIN E
INTRODUCCIN
DE LOS CAMBIOS
Desarrollar un plan para adaptar
el modelo a la empresa propia
E x p l i car el plan y conseguir el co m p ro m i s o
de la dire ccin y de los emple a d o s
Poner en marcha en plan y hacer
el seguimiento de sus resultados
RECOGIDA Y
ANLISIS DE DATOS
Analizar la
actuacin propia
Analizar la actuacin
de las empresas
ms avanzadas
18 BENCHMARKING/ PLANIFICACIN
2.1.1. PLANIFICACIN
El benchmarking slo tiene
sentido en empresas con un
cierto grado de organizacin,
que estn midiendo determina-
dos aspectos de su rendimiento
y resultados. Cuando las accio-
nes de mejora de los ltimos
tiempos no se estn traducien-
do en un rendimiento mayor o
un nivel ms alto de satisfac-
cin de los clientes, parece que
las ideas propias se han agota-
do y ha llegado el momento de
buscar otras fuera de la empre-
sa, por ejemplo mediante el
benchmarking.
A h o ra bien, precisamente
ese agotamiento de las ideas
propias puede ser un obstculo
para orientar adecuadamente el
esfuerzo de benchmarking, ya
que esta tcnica va a buscar
ideas innovadoras y stas son
precisamente las que se resis-
ten a aparecer. Por ello, quienes
se encarguen del proyecto han
de esforzarse, s o b re todo al
co m i e n z o, por escapar de la
rutina mental, que puede produ-
cir uno de estos tres errores
bsicos:
Elegir actividades equivo-
cadas para el benchmarking.
Este error puede ser fatal para
todo el proyecto (y, de paso,
destruir la fe en la eficacia del
benchmarking). Se produce
habitualmente porque las per-
sonas que analizan la situacin
tiene ideas preconcebidas y
saltan directamente a las con-
clusiones (las suyas). A partir de
ese momento, se sumergen en
una tarea exhaustiva de obten-
cin de datos internos y exter-
nos y presentan a la direccin
de la empresa unas lneas de
accin detalladas, pero en una
direccin errnea.
Insistir en medir por medio
de los indicadores habituales.
Los responsables del proyecto
de benchmarking han podido
acertar con las actividades ade-
cuadas para el proyecto, pero,
por la misma causa - ideas pre-
concebidas y rutina - normal-
mente insisten en examinar los
cambios con las herra m i e n t a s
que estn llevando a la empresa
a una situacin de estancamien-
to.
Calcular por lo bajo el tiem-
po necesario para el proyecto.
En este tipo de proyectos hay
que tener en cuenta dos facto-
res que influyen decisivamente,
tanto en las horas de dedicacin
del equipo propio, como en el
calendario.
19
BENCHMARKING/ PLANIFICACIN
El benchmarking, que necesa-
riamente ha de desarrollar un
grupo y nunca una sola persona,
requiere reuniones de discusin
y produce un cierto cambio de
mentalidad, que necesita tiempo
p a ra asentarse.
Por otro lado, en el proyecto
interviene un factor externo, la
empresa lder, que no tiene por
qu tener urgencia para exami-
nar la solicitud de colaboracin,
y que tendr su propio calenda-
rio para recibir a los enviados
por la empresa solicitante.
Con estas precauciones en
mente, el equipo directivo ya
puede abordar la planificacin
del benchmarking, comenzando,
de forma colectiva, por la pri-
mera actividad del diagrama de
flujo precedente.
DETERMINAR EN QU ACT I V I DA-
DES HACER BENCHMARKING
Los directivos de la empresa,
uniendo sus propias ideas y
reforzando o modificando stas
mediante la opinin de lo s
clientes, deben ser capaces de
preparar una lista de activida-
des y procesos que han de
m e j o rarse, pero en que los
esfuerzos previos de la empre-
sa no han dado resultado.
Tambin deben ser capaces de
proponer los objetivos a alcan-
zar en cada caso.
Se buscan soluciones innova-
d o ras, no una simple mejora
porcentual de los resultados
actuales. Por ello, es recomen-
dable para fijar estos objetivos
(y en varios momentos poste-
riores durante el desarrollo del
proyecto o proyectos elegidos)
emplear la tcnica de la tor-
menta de ideas, que se explica
en el apartado 4.1.
PLANIFICACIN
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
Identificar los factores clave
que conviene medir
Identificar las empresas con
prcticas ms avanzadas
De esta reunin salen nor-
malmente una lista de posibili-
dades de actuacin. La ltima
decisin directa del equipo
directivo en conjunto consiste
en establecer prioridades. Para
empezar a trabajar en los pro-
yectos de prioridad 1. La regla
para elegirlos es muy sencilla:
se eligen los que parece que
van a dar el mximo por el
esfuerzo y dinero invertidos.
Como ejemplo, que muestra
la diversidad de temas y fuen-
tes que se pueden llegar a
manejar, se presenta la lista de
p r oyectos de benchmarking
abordados por Ericsson Espaa
en el periodo 1993-94, junto
con las empresas que se anali-
zaron, para intentar adaptar sus
prcticas a Ericsson.
Con estas tareas hechas, el
equipo directivo puede pasar el
testigo a un equipo especfico
que va ya a conducir el proye c to .
En este equipo, designado por
el equipo directivo, es conve-
niente que haya al menos tres
personas, cada una con una de
las caractersticas que se citan
a continuacin:
Pe rsona con experiencia en
b e n c h m a r k i n g . Inicialmente la
empresa slo puede aspirar a
que esta persona tenga una for-
macin terica, que podr tra n s-
mitir a sus compaeros de equi-
po y que reforzar con la ex p e-
riencia en el proyecto y en otros
posteriores. Este conocimiento
se extiende a la planificacin
detallada del estudio: cmo y
dnde obtener datos, cmo ase-
g u rarse de que son fiables, y en
g e n e ral cmo avanzar con ra p i-
dez y eficacia en las sucesivas
actividades del proye c t o .
Persona del departamento
ms implicado en el proyecto
elegido. Ha de ser una persona
con un conocimiento profundo
sobre la actividad en la que se
va a hacer el benchmarking. Un
punto esencial del benchmar-
king es que lo disean y lo llevan
a la prctica las personas de la
empresa, no es una labor de
TIPO DE ACTIVIDAD EMPRESA ESCOGIDA
Gestin de procesos Rank Xerox Espaa
Despliegue de polticas y objetivos id.
Definicin y evaluacin de objetivos individuale s id.
Asociacin con proveedores Alcatel
Archivo informatizado de informacin id.
Sistemas de sugerencias de empleados General Motors
Integracin de sistemas administrativos Zardoya Otis
Gestin de caja id.
Consolidacin de resultados del grupo Tudor
Centralizacin del Banco de registros Telefnica
Sistemas de informacin EDS/OPEL
Organizacin del laboratorio de calibracin HP/FLUKE/REMA
Fuente: Elaboracin propia, a partir de: Informe de presentacin al Premio Europeo
de Calidad. Ericsson Espaa, 1994
21
asesores externos. Por ello,
estas personas deben estar
informados e implicados desde
el comienzo. La presencia en el
equipo de una persona que
conozca a fondo la actividad no
es suficiente. El resto de los
componentes del equipo ha de
estar bastante fa m i l i a r i z a d o
con esa actividad: de otro modo
las opiniones del experto se
aceptarn sin un examen crtico
y eso puede ser peligroso.
Un lder del cambio. Una
persona con cualidades y auto-
ridad adecuadas para conseguir
que las mejoras que se propon-
gan como resultado del estudio
de benchmarking se lleven a la
prctica sin grandes problemas.
Este papel con frecuencia lo
cumple un componente del
equipo directivo.
El equipo directivo termina su
i n t e r vencin comunicando su
designacin al equipo especfico
del proyecto, explicndoles qu
actividad ser objeto del proye c-
to, qu objetivos iniciales han
p r evisto para dicho proye c t o
(con la advertencia de que el
equipo tiene libertad para cam-
biarlos, si las informaciones que
vayan recibiendo justifican este
cambio), el calendario previsto y
los recursos asignados al pro-
yecto.
A partir de este punto es el
equipo designado el que lleva el
peso del proyecto, mientras que
el equipo directivo se limita a
recibir informacin del progre-
so y dar su aprobacin a las pro-
puestas del equipo del proyecto
en determinados momentos, ya
prefijados, del desarrollo del
mismo.
Con estas orientaciones y el
respaldo de sus directivos el
equipo pasa a la siguiente
actividad en el desarrollo del
p r oye c t o .
I D E N T I F I CAR LOS FACTO R E S
CLAVE QUE CONVIENE MEDIR
El equipo ya sabe de qu acti-
vidad o proceso se va a ocupar y
qu nivel de resultados desean
obtener sus directivos. Su pri-
mer paso, para poder compara r
lo que hace con lo que obtiene la
empresa lder que elegir, es
decidir qu factores son los que
realmente influyen en la activi-
dad o el proceso en estudio y qu
puntos de medida son ve r d a d e-
ramente tiles para compara
r e n d i m i e n t o s .
Respecto a los factores con
influencia, el equipo puede
recurrir al uso del diagrama de
causa-efecto, tcnica muy til
para dejar de lado los sntomas
primeros de un problema y
poner de relieve las verdaderas
causas ltimas o factores clave,
los que hay que cambiar para
producir mejoras de peso y
duraderas. Esta tcnica se des-
cribe en el apartado 4.2.
Respecto a las medidas a
establecer, conviene tener pre-
sentes los consejos de A. S.
Walleck, de McKinsey & Co.:
Las medidas de calidad
deben captar los errores,
defectos y desechos atribui-
bles a un proceso completo y
expresarlos en relacin al volu-
men total tratado en dicho pro-
ceso.
Como los defectos tienden a
repercutir en cascada en una
cadena de procesos, resultando
ms cara su correccin confor-
me ms cerca del final se produ-
cen, normalmente es mejor uti-
lizar como ndice de medida
tasas de fallos en lugar de ndi-
ces de calidad.
Las medidas basadas en el
tiempo deben abarcar todas las
actividades posibles del proce-
so, empezando por un suceso
como punto de partida por
ejemplo, el cliente hace un pedi-
do y siguiendo por todo el pro-
ceso hasta el momento en que
la empresa recibe el pago por
un resultado conforme.
A menudo, la proporcin del
tiempo en que se realizan tare-
as sobre el tiempo total es una
medida muy reveladora.
Walleck est diciendo que
incita ms a remediar una situa-
cin reflejar que hay un 2 % de
defectos, que decir que hay un
98 % de satisfaccin.
Por cierto, en las medidas de
s a t i s faccin deben separa r s e
las calificaciones de muy satis-
fecho y satisfecho. Si se jun-
tan, el resultado aparente
puede incitar a la inaccin, con
el resultado de prdida de
clientes a medio plazo, ya que la
fidelidad media de los clientes
simplemente satisfechos es
muy inferior a la de los muy
satisfechos.
Tambin avisa contra el peli-
gro de contabilizar slo tiem-
pos internos, en los que el con-
trol puede ser absoluto, mien-
tras que los clientes perciben
los tiempos totales. La empresa
puede estar muy contenta de la
rapidez con que responde
23
desde que registra el pedido
hasta que factura; pero el clien-
te, que sufre una acumulacin
de pedidos pendientes de regis-
trar, puede responder retrasan-
do el pago de las facturas.
De este modo, la empresa
puede controlar, muy satisfe-
cha, un periodo medio de 5 das
desde: pedido re g i st ra d o ,
pasando por artculos enviados
hasta factura emitida, mientras
que el cliente ve que el tiempo
desde pedido enviado, p e d i d o
registrado, pasando por artcu-
los recibidos y factura recibida
est cerca de 20 das y decide
aadir otros 20 antes de pagar
la factura.
La empresa est enmasca-
rando la situacin real y proba-
blemente ignorando un rea en
la que merecera la pena actuar.
El equipo puede emplear la
tcnica del diagrama de Pareto,
que se describe en el apartado
4.3, para decidir qu puntos de
medida son los ms interesan-
tes para obtener una visin pre-
cisa del rendimiento de la
empresa en el proceso o activi-
dad que le ocupa.
Una vez decididos los puntos e
ndices de medida, el equipo ha
de poner en marcha esas medi-
das para obtener datos reales
que discutir con la empresa que
resulte elegida en la actividad
siguiente del proye c t o .
I DE N T I F I CAR LAS EMPRESAS
CON PRCT I CAS MS AVA N Z A DAS
El equipo tiene ante s todas
las empresas del mundo como
posibilidad terica de trabajo.
De una forma realista, le con-
viene plantearse posibilidades
que vayan de las que ofrecen
menor a las que ofrecen mayor
dificultad. As, deber optar
entre las opciones que se cono-
cen como:
Benchmarking interno
Benchmarking externo
no competitivo
Benchmarking
externo competitivo
Benchmarking interno
Si la empresa forma parte un
holding, o es una sucursal de
una gran empresa, o est aso-
ciada operativamente a otra s
empresas, y sabe que alguna
otra empresa o sucursal de su
grupo es conocida por sus exce-
lentes resultados en la activi-
dad o proceso que est estu-
diando, es recomendable que el
equipo comience por solicitar
su colaboracin. Dados los
lazos que unen a las dos empre-
sas, la acogida ser fcil y rpi-
da y las reservas sobre suminis-
tro de informacin mucho
menores.
no competitivo
Si no se da el caso anterior, el
equipo ha de investigar qu
empresas, en cualquier sector
de actividad, destacan por sus
logros en el campo objeto del
proyecto. Esta tarea, que pare-
ce enorme, se ve simplificada,
porque el equipo puede recurrir
a estas fuentes de informacin:
Empresas destacadas en
r evistas especializadas. Es
habitual encontrar en esas
r evistas artculos que descri-
ben las mejores prcticas en
distintos sectores, o procesos,
o nuevas actividades.
Empresas ganadoras o fina-
listas de premios nacionales o
internacionales de calidad,
excelencia, gestin empresa-
rial, etc. Estas empresas nor-
malmente tienen una cultura
abierta, de colaboracin y, en el
caso de ganadores de premios
de calidad, tienen la obligacin
(moral o explcita) de poner su
saber hacer a disposicin de
otras empresas.
Empresas en las que el proce-
so en estudio es fundamental para
su xito. Por ejemplo, si el estudio
se centra en una necesidad de dis-
tribucin rpida, probablemente
las empresas de paquetera
h a b rn estudiado y resuelto pro-
blemas muy similares.
Por ltimo, hoy da existen
Centros de Benchmarking,
donde se pueden encontra r
decenas y decenas de empresas
con una buena predisposicin a
c o l a b o rar en esfuerzos de
benchmarking.
De todas formas, no hay que
olvidar dos cosas. Primero, la
empresa que elijamos esperar
que se haya hecho un trabajo
serio de preparacin, tal como
se ha descrito. Segundo, cuando
una empresa decide emplear el
benchmarking, ha de estar dis-
puesta a ayudar a otros, si se lo
piden. Por ejemplo, los Centros
de Benchmarking casi siempre
requieren que la empresa solici-
tante ingrese en el Centro, para
ponerse a disposicin de otras
que puedan requerir su colabo-
racin.
competitivo
Si no se encuentra la empre-
sa ideal en ninguno de los dos
25
BENCHMARKING/ R E C O G I D AYANLISIS DE INFORMACIN
grupos anteriores, hay que
recurrir a los competidores
directos, con los problemas que
esto conlleva. Evidentemente,
las reticencias a comunicar sus
modos de hacer a un competi-
dor son mucho mayores; en este
tipo de benchmarking es donde
se da el mayor nmero de nega-
tivas a colaborar.
Por ello, cuando se recurre a
esta solucin, con frecuencia
hay que conformarse con un
benchmarking indirecto, obte-
niendo informacin a travs de
las revistas del sector, de pro-
veedores y clientes comunes,
de los propios empleados, que
pueden tener informaciones
concretas, etc.
Una solucin mejor, cuando
es posible, para conocer lo que
hacen los competidores y
aprender de ellos consiste en
formar con ellos una red de
informacin, como se describe
en el captulo 3.
En cualquiera de los casos, con-
viene recordar que normalmente
es ms fcil conseguir informacin
sobre actividades no esenciales
que sobre esenciales de una
empresa. As, en muchos sectores
industriales es muy fcil hacer
benchmarking sobre temas de
recursos humanos o sobre siste-
mas informticos de gestin,
m i e n t ras que las barreras son
m a yores cuando se trata de temas
de costes de produccin, y an
m a yores cuando se rozan temas
de tecnologas especficas, aun-
que no hay por medio cuestiones
de patentes industriales.
Todas las considera c i o n e s
anteriores han de guiar al equi-
po de benchmarking a elegir la
e m p resa objetivo , o sea la
empresa con la que compararse
en la actividad elegida.
2.1.2. RECOGIDA Y ANLISIS
DE INFORMACIN
Esta segunda fase del bench-
marking trata de la realizacin
del trabajo de campo, tanto
dentro como fuera de la empre-
sa propia. En el esquema gene-
ral corresponde a las activida-
des cuarta y quinta, segn se
puede ver a continuacin. Estas
dos actividades estn dibuja-
das al mismo nivel, para indicar
que se realizan casi simultnea-
mente en el tiempo.
RECOGIDA Y
ANLISIS DE DATOS
Analizar la
actuacin propia
Analizar la actuacin
de las empresas
ms avanzadas
26 BENCHMARKING/ R E C O G I D AYANLISIS DE INFORMACIN
Como ya se ha indicado, el
xito del benchmarking reside
esencialmente en la capacidad del
equipo de proyecto para conocer
su propia situacin en una deter-
minada actividad, para conseguir
conocer la de una empresa objeti-
vo en esa misma actividad y para
t rasladar la solucin de la empre-
sa objetivo a la propia, adaptn-
dola a su cultura, entorno y nece-
sidades especficas.
En esta fase el equipo ha de
conseguir informacin interna, en
buena parte antes de visitar a la
empresa objetivo, ha de ex p r i-
mir a esta empresa durante la
visita que realice y probablemen-
te habr de completar la toma de
datos interna antes de poder
abordar la fase final de definicin
e introduccin de los cambios,
como consecuencia de lo descu-
bierto durante la visita.
R E C O G I DA DE DATOS INTERNOS
Todas las empresas que
estn en condiciones de abor-
dar proyectos de benchmarking
disponen de informacin sufi-
ciente sobre el rendimiento de
sus procesos y sus actividades,
recogida y analizada peridica-
mente. Esta informacin ser la
fuente principal sobre la que tra-
b a j a r el equipo del proyecto.
Por ejemplo, una empresa
industrial, que se interese por
c o m p a rar algunas actividades
relacionadas con los costes de
los productos que pone a la
venta dispondr de datos en
tres niveles de detalle, cubrien-
do los conceptos que se refle-
jan en la tabla siguiente.
Nivel 1.
Cuenta de prdidas y ganancias
Nivel 2. Componentes del
coste de los productos
Nivel 3.
Inductores de coste
Materiales directos
Mano de obra directa
Gastos generales
Materiales indirectos
Trabajos indirectos
Otros coste
Ingresos
- Coste de productos vendidos
Margen bruto
- Gastos administracin y gestin
Beneficio explotacin
+ Otros ingresos
- Gastos
Beneficios antes de
intereses e impuestos
- Intereses
Beneficios antes de impuestos
- Impuestos
Beneficios netos
Coste por unidad
Volumen por unidad
Rendimiento / tasa de defectos
Plantilla de personal asignada al
producto
Coste horario / salarios
Beneficios sociales / impuestos
Coste por unidad
Volumen por unidad
Rendimiento / tasa de defectos
Personal aplicable
Coste horario / salarios
Beneficios sociales / impuestos
Depreciacin
Alquileres
Mantenimiento
Servicios
Otros gastos generales
27
En todas las reas de activi-
dad estarn disponibles datos
con un nivel de detalle compa-
rable a este o superior. stos
s e rn los datos de partida para
tener un reflejo claro del com-
portamiento de la empresa.
Muchas veces sern suficien-
tes para las necesidades del
equipo de proyecto de bench-
m a r k i n g .
R E C O G I DADE DATOS
E X T E R N O S
Esta tarea proporciona al
equipo la informacin necesa-
ria para conocer a la empresa
o b j e t i vo, de modo que el
benchmarking sea fructfero.
Por un lado demostra r a esa
empresa que se ha hecho un
t rabajo previo serio, porque el
benchmarking se considera
importante, y por otro lado
p e r m i t i r al equipo enfocar la
reunin con las personas de
esa empresa elegida haciendo
preguntas pertinentes y ajus-
tadas al objeto del estudio de
benchmarking y no simples
preguntas generalistas, que
a p o r t a rn poco o nada al estu-
dio posterior de la situacin de
empresa visitada.
De forma resumida, se pre-
sentan en el cuadro siguiente
las cuatro etapas de la escale-
ra de recogida de datos.
Conviene que el equipo recorra
esas cuatro etapas sucesiva-
mente, porque cada una de
ellas proporciona informacin
que ayuda a precisar mejor el
t rabajo de la etapa siguiente,
a h o r rando esfuerzos en cada
etapa y consiguiendo como
resultado final una imagen
bastante precisa de la empre-
sa objetivo .
Por otro lado, no conviene
olvidar que esta actividad no
es un fin en s mismo, sino un
medio para conseguir unos
buenos resultados del pro-
yecto.
E 4
Relacin directa
E 3
Fuentes vivas
cercanas al
objetivo
E 2
Fuentes vivas
cercanas a la
empresa propia
E 1
Fuentes
documentales
Etapas de la recogida de datos
Empleados actuales y antiguos de la
empresa objetivo
Intercambio de datos
Visitas a la empresa
Expertos del sector industrial
Clientes
Proveedores
Distribuidores y otros
Empleados de la empresa propia
Clientes
Proveedores
Distribuidores y otros
Fuentes pblicas
Otras fuentes de dominio pblico
Elemental Ms enfocado Sofisticado
Nivel de comprensin
ETAPA 1
La primera recogida de datos
sobre la empresa objetivo se
puede y se debe hacer repasan-
do la informacin de carcter
pblico disponible en los
medios de informacin, las
publicaciones regulares y las
que peridicamente recogen la
situacin de diversos sectores
empresariales. A continuacin
se indican las principales fuen-
tes de esta clase disponibles en
Espaa.
Al consultar estas fuentes no
se debe esperar encontrar gran-
des secretos sobre la empresa
o b j e t i vo; pero se encontra r n
informaciones ciertas sobre
ella, que confirmarn normal-
mente la eleccin efectuada
p r eviamente o, exc e p c i o n a l-
mente ayudarn a reconsiderar
la eleccin con un desgaste
mnimo.
Sin embargo, a veces se descu-
bren verdaderos tesoros; por
ejemplo, si la empresa ha efectua-
do pocos meses antes una amplia-
cin de capital mediante oferta
pblica de aciones, el folleto que
h a b r editado para animar a la
c o m p ra de acciones contendr
probablemente datos muy preci-
sos sobre sus factores de xito,
sus planes opera t i vos, etc.
Esta bsqueda se puede
e n c a r g a r, en teora, a una
empresa especializada en revi-
sar fuentes de informacin en
papel y en Internet; pero es
mucho ms recomendable que
sea el propio equipo quien la
haga, porque tendr mucho
mejor criterio a la hora de tener
en cuenta o descartar determi-
nadas informaciones.
Por ltimo, el equipo debe
ser consciente de que no debe
Informes de
analistas de empresas
Publicaciones de
empresas sobre
ventas
Estudios oficiales
(nacionales y
autonmicos)
Estudios de
co n s u l to res sobre sec-
to res empre s a r i a le s
Pginas web de
empresas
Portales sectoriales
o de asociaciones
empresariales
Informes anuales de
empresa
Folletos de empresa
Boletines de
empresa
Revistas
profesionales
Diarios econmicos
Suplementos
monogrficos de
diarios econmicos
Suplementos de
diarios nacionales
Guas de sectores
industriales
29
alargar en exceso esta fase de
bsqueda de informacin. Una
vez que haya conseguido bas-
tantes datos de inters, debe
tomar la decisin de pasar a la
fase siguiente, aunque sin
abandonar por completo el
examen de revistas, peridicos
y estudios que vayan apare-
ciendo, porque pueden com-
pletar su visin de la empresa
o b j e t i vo .
ETAPA 2
Esta etapa rene una prime-
ra serie de reuniones y entre-
vistas con personas que pue-
den aportar datos de primera
mano sobre nuestra empresa y
la empresa objetivo, las fuen-
tes vivas de datos. Este
grupo de personas, empleados,
clientes, proveedores, repre-
sentantes tienen la ventaja de
su fcil acceso y de un conoci-
miento compartido (normal-
mente ms profundo de la
empresa propia que de la
empresa objetivo )
En esta primera ronda de
conversaciones el equipo toda-
va no conoce muy bien lo que
busca, por lo que ha de plantear
una estrategia de prueba y
error, insistiendo sobre todo en
preguntas que:
Pongan de relieve lo que les
extraa de la empresa propia
Permitan comparar la empresa
propia con la objetivo
Saquen a relucir lo que se dice
que es excelente en la empresa
objetivo.
Al ser fcilmente accesibles
p a ra el equipo del proye c t o ,
siempre podr ste vo l ver a
reunirse con estas personas, si
necesita confirmar o contra s-
tar alguna informacin.
Unas precauciones a tomar
al tener estas conve r s a c i o n e s
pueden ser las siguientes:
Con los propios emple a-
d o s , con los que se puede
tener una franqueza total,
comenzar por explicarles el
objeto preciso del proye c t o
de benchmarking. De este
modo pueden centrar sus
informaciones en lo que inte-
resa al equipo y, a veces, sor-
prender con sugerencias de
o t ras empresas que, en su opi-
nin, son ms adecuadas como
empresas objetivo para ese
proceso o actividad. Un grupo
de empleados propios muy
valioso para estos contactos
son los de los departamentos
de ventas y de servicios pos-
venta, que probablemente se
relacionan con los empleados
e q uivalentes de sus competido-
res y de otras empresas.
Con los cliente s hay que
darle un aire ms asptico a la
e n t r evista, como parte de un
procedimiento opera t i vo nor-
malizado o de mejora. Los clien-
tes pueden saber bastante
sobre precios, canales de distri-
bucin, calidad de productos y
servicios, servicio posve n t a ,
campaas de promocin, etc.,
de la empresa objetivo, sobre
todo si se va a hacer benchmar-
king competitivo; pero no es
seguro que quieran hablar
sobre ello.
Por ello a menudo conviene
recurrir para esta tarea a una
empresa consultora, con lo que
el clientes no sabe para quin
son los datos y habla con ms
libertad.
Si el equipo decide hacerlo
personalmente, es mejor ex p l i c a r
abiertamente la razn de las pre-
guntas, aun sabiendo que proba-
blemente el cliente lo comentar
con personas de la empresa obje-
t i vo. Si el cliente sabe que se est
haciendo un estudio de bench-
marking se siente normalmente
ms proclive a contestar y, de
todas formas, la empresa objeti-
vo va a enterarse de estas inten-
ciones muy pronto, cuando se le
solicite la reunin y visita a sus
i n s t a l a c i o n e s .
Con los prove e d o re s , que tie-
nen buena informacin sobre
costes, uso de componentes,
sustitutos para materiales y
componentes, tendencias en los
costes y la calidad de los mismos,
etc., hay que emplear las mismas
tcticas que con los clientes por
las mismas razones.
Con los representantes, que
conocen multitud de empresas
y probablemente tengan o
hayan tenido relacin con la
empresa objetivo, o conozcan a
alguien que tiene tratos direc-
tos con ella.
ETAPA 3
Esta tercera etapa supone
acercarse decididamente a la
empresa objetivo, porque
requiere reunirse con algunos de
sus clientes y proveedores, y con
representantes que se mueve n
en su sector. En este tercer pel-
dao es inevitable que la empre-
sa objetivo se entere de nuestro
inters por ella, por lo que resul-
ta un momento indicado para
solicitarle expresamente una
reunin de benchmarking.
31
El equipo no ha de obsesio-
narse con entrevistar a muchas
personas en este paso. El acce-
so a ellas no ser tan f c i l
como en el anterior (muchas de
ellas no tienen relacin conti-
nua con la empresa que realiza
el estudio), por lo que en cuan-
to se hayan conseguido entre-
vistas con cuatro o cinco per-
sonas, que hayan dado resulta-
dos interesantes, se puede dar
por terminado este paso.
P a ra completar y afinar el
conocimiento adquirido sobre
la empresa objetivo conviene
consultar a algn experto o
analista especializado en el
sector al que pertenece la
empresa objetivo. Un buen
analista podr dar informacin
precisa sobre:
Estrategias particulares de
cada empresa, as como sus
puntos fuertes y dbiles.
Grupos estratgicos en el
s e c t o r.
Caractersticas financieras de
cada empresa y su influencia en
sus estrategias.
Fuerzas del entorno predomi-
nantes en el sector y tendencias
futuras.
Planes futuros de cada
empresa del sector.
ETAPA 4
Esta ltima etapa en la reco-
gida de datos pone al equipo en
relacin directa con la empresa
objetivo y culmina la recogida
de datos sobre ella. A partir de
aqu las tareas del equipo cam-
bian sustancialmente, para cen-
trarse en el anlisis de la infor-
macin obtenida y en su adap-
tacin a la empresa propia. Por
ello esta etapa ha de preparar-
se con esmero.
Es imprescindible, por ejem-
plo, que el equipo prepare con-
juntamente un guin para las
e n t r evistas, para asegura r s e
de que nada de inters queda
sin preguntar. El guin, com-
puesto de preguntas de res-
puesta abierta, no debe usarse
rgidamente como si fuese una
encuesta, sino de forma flex i-
ble, segn cmo se orienten las
respuestas de la persona
e n t r evistada. Incluso, si esta
persona habla con fluidez,
cubriendo en una respuesta
varias de las preguntas prepa-
radas, se debe renunciar a
usarla como hilo conductor de
la entrevista; pero, avanzada la
e n t r evista, sigue sirviendo
como hoja de comprobacin de
que nada esencial ha quedado
sin responder.
Para conseguir un alto nivel
de sinceridad en las respuestas
y evitar posibles problemas en
las relaciones futuras con la
empresa objetivo, conviene res-
petar unas normas ticas que
se pueden resumir en los dos
cuadros siguientes:
Con este guin preparado, y
dependiendo de la respuesta
obtenida de la empresa objeti-
vo, el equipo realiza una o ms
de las siguientes entrevistas:
E n t rev i sta con emple a d o s
( a c t u a les o antiguos) de la
empresa objetivo
De ellos puede obtener infor-
maciones probablemente muy
fiables, pero fra g m e n t a r i a s ,
que requieren un trabajo poste-
rior de anlisis bastante arduo.
Por ello, puede resultar conve-
niente encargar esta tarea a
una empresa especializada.
Esta empresa, partiendo del
guin preparado y respetando
las normas ticas citadas, reco-
ger los datos, los filtrar y pre-
s e n t a r las conclusiones con
ms eficacia que el equipo del
proyecto.
De todos modos, si la empre-
sa objetivo se ha negado a con-
ceder una entrevista, aunque
sea telefnica, y el equipo debe
limitarse a conseguir datos de
los empleados, es preferible
renunciar a esa empresa y
busca otra empresa objetivo
ms receptiva a la idea del
benchmarking. Las entrevistas
a empleados, como comple-
mento de la entrevista directa,
s que resultan tiles.
Entrevista por telfono
Este tipo de entrev i s t a
puede resultar muy til o muy
f r u s t rante para el entrev i s t a-
dor. Requiere paciencia y mano
izquierda, para llegar a estable-
cer un clima de confianza con
una persona a quien no se cono-
ce. Si llega a conectar con ella,
puede obtener como premio
NUNCA
Se presente bajo
personalidad falsa o
ambigua.
Haga preguntas que
no est dispuesto a
contestar sobre su
propia empresa.
Discuta precios con
sus competidores
SIEMPRE
Identifquese a s
mismo y a su
empresa.
Explique con
claridad el objetivo
de la entrevista.
Est preparado
para dar informacin
propia a cambio de
la que recibe.
33
una visita a la empresa, junto
con una entrevista personal con
otra persona (normalmente su
jefe). Si la entrevista por telfo-
no fracasa, no desespere y
pruebe otra vez, siguiendo los
consejos siguientes:
Comience por una persona
de nivel bastante bajo en la
organizacin. As, una negativa
o una entrevista que no propor-
cione datos suficientes o ade-
cuados no le cortar la posibili-
dad de intentarlo a otro nivel.
Identifquese a s mismo y a
su organizacin desde el
comienzo y explique de forma
g e n e ral el proyecto de bench-
marking y las razones de haber
elegido a la empresa objetivo .
No de exc e s i vos detalles, que
pueden confundir al interlocutor.
Pregunte si puede prestarle
unos minutos de su tiempo.
Si est muy ocupada o tiene
un compromiso muy prx i m o ,
pregunte cundo puede volver a
llamarla, o los nombres de otras
personas de la empresa a las
que se puede llamar.
Si tropieza con un contesta-
dor automtico, es casi seguro
que nadie contestar a un mensa-
je que deje. No ser importante
p a ra quien lo reciba horas ms
tarde. Es mejor seguir intentando
hasta dar con la persona.
Comience formulando las
preguntas del guin (de res-
puesta abierta) y deje que su
entrevistado lleve las respues-
tas al terreno que quiera. As se
sentir ms a su gusto, podr
darle informaciones insospe-
chadas, y siempre podr recon-
ducirlo a su campo propio de
inters usando el guin.
Proporcione alguna infor-
macin como estmulo para
provocar respuestas interesan-
tes. Por ejemplo: La empresa
YYY(competidor de la empresa
o b j e t i vo) tiene un plazo de
entrega de 5 semanas para sis-
temas completos y dice que son
lderes en este aspecto. Qu
opina usted?.
En resumen, el entrev i s t a-
dor ha de conseguir conectar
con su interlocutor y propor-
cionarle un ambiente cmodo,
p a ra que hable sin restriccio-
nes mentales. Un entrev i s t a-
dor hbil consigue respuestas
del mximo inters sin llegar a
formular las preguntas, sim-
plemente manteniendo viva la
c o n versacin. Y recuerde, si la
p r i m e ra persona no es muy
receptiva, o corta muy pronto
la entrevista, la segunda puede
darle mejores resultados.
V i s i ta a la empresa objetivo
La visita a la empresa obje-
t i vo es la culminacin ideal del
p r oyecto de benchmarking: Las
o t ras soluciones anteriores no
proporcionan ni la concrecin
ni el nivel de detalle que se
obtienen en una visita.
Por supuesto, el rendimien-
to de una visita es muy supe-
rior cuando se estudia un pro-
ceso opera t i vo de objetos
materiales. Por ejemplo, el
flujo de montaje final de un
fabricante de automv i l e s
puede ser difcil de entender
plenamente sin una visita a la
cadena de montaje. Ta m p o c o
es lo mismo oir hablar de la
o p e racin de una empresa de
mensajera, que verlo en la rea-
l i d a d .
El efecto es menor cuando
se estudian algunos procesos
de gestin (por ejemplo, la for-
macin), en que la visita ape-
nas aadir nada tangible a la
descripcin, que probablemen-
te ya se conoce, del proceso.
En estos casos las mayo r e s
oportunidades de la visita se
derivan de ponerse en contac-
to con distintas personas de la
empresa y de conversar con
ellas en un ambiente relajado y
d u rante bastantes minutos.
En cualquier caso, la visita
solo dar frutos si el equipo de
benchmarking la ha prepara d o
siguiendo las pautas descritas
en las pginas anteriores y
llega a ella con un conocimien-
to adecuado de la empresa
o b j e t i vo, con una idea clara de
la actividad que quiere mejora r
y con un guin previo, que le
permita concentrar sus esfuer-
zos en las caractersticas de
esa actividad.
Esta labor de prepara c i n
p e r m i t i r al equipo enviar una
propuesta de programa de la
visita que incluya a todas las
personas y departamentos
relacionados con la actividad
en estudio, para ve r, en su com-
paa, las fases sucesivas del
proceso o actividad y discutir
con ellas detalles concretos,
razones para determinadas
decisiones y condicionantes
que han podido influir en la
adopcin de esas decisiones.
Hay tres aspectos que son
crticos para conseguir una
35
buena acogida y un alto nive l
de rendimiento de la visita.
stos son:
Calendario
La empresa objetivo necesi-
ta un tiempo para preparar la
recepcin, coordinar al presen-
cia de las personas solicitadas,
reunir los datos necesarios para
que la visita se realice de forma
fluida y eficiente, etc.
Por eso, la empresa solicitan-
te ha de plegarse a las fechas
indicadas por la empresa visita-
da. Nunca debe olvidar que est
recibiendo un trato de fa vo r,
por lo que no debe mostrarse
exigente en cuestiones de este
tipo.
Confidencialidad
El compromiso de no divulgar
los datos recibidos por parte de
la empresa solicitante es una
condicin necesaria. Ha de
ofrecerse ex p l c i t a m e n t e
desde el primer momento y se
ha de formalizar por escrito
antes de la visita.
Otro aspecto, no tan fcil de
c o n s e g u i r, es la confidenciali-
dad en sentido inverso, que
puede tener efectos perjudicia-
les para el solicitante, si no se
respeta. Por ejemplo, el direc-
tor de la fbrica A de la empre-
sa XXX solicita una visita de
benchmarking al director de la
fbrica B de la empresa YYY
p a ra examinar el proceso de
cambio de productos en la lnea
de fabricacin. Si el director de
la fbrica B no es discreto, el
director de la fbrica A puede
encontrarse, sin saber todava
si va a poder realizar la visita,
con que entre los clientes de su
sector circula el rumor de que:
- La fbrica B es buena en ese
proceso.
- La fbrica A es deficiente en
ese proceso.
As pues, conviene incluir en
la solicitud de visita, tanto una
referencia explcita a la confi-
dencialidad con que se tratarn
los datos recibidos, como el
ruego de discrecin por parte
de la empresa objetivo.
Disposicin al intercambio
Es seguro que la empresa
que recibe la solicitud se va a
preguntar Y qu sacamos
nosotros de esto?. P a ra incitar-
la a acoger la solicitud con sim-
pata, se puede ofrecer entregar-
les los resultados de todas las
etapas del proyecto de bench-
36 BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS
marking. Esto resultar espe-
cialmente efectivo cuando el
proyecto estudie varias empre-
sas. Y, por supuesto, si la
empresa propia es fuerte en
algn proceso o actividad, ha de
estar dispuesta a dar un trato
recproco a una eventual solici-
tud de visita por parte de la que
en este momento es empresa
objetivo.
2.1.3. DEFINICIN E INTRO-
DUCCIN DE LOS CAMBIOS
El resultado de la recogida de
datos y de su anlisis ser un
informe que detalle de forma
estructurada las informaciones
obtenidas, comparando la
empresa propia y la objetivo .
Esto es absolutamente necesa-
rio para realizar un buen pro-
yecto de benchmarking, pero es
slo la preparacin para la lti-
ma fase del mismo, para la
accin, que se recuerda en la
figura siguiente.
Al comienzo de la descrip-
cin del proyecto se cit la
importancia de incluir en el
equipo del proyecto a un lder
del ca m b i o, una persona con
cualidades y autoridad adecua-
das para conseguir que las
m e j o ras que se propongan
como resultado del estudio de
benchmarking se lleven a la
prctica sin grandes problemas.
Esta es la fase del proyecto en
que se justifica plenamente la
inclusin de esta persona en el
equipo. Sin ella, es muy proba-
ble que el informe se arrincone,
sin llevarse a la prctica, produ-
ciendo la prdida en la prctica,
de todo el esfuerzo realizado y,
lo que puede ser ms importan-
te, la frustracin de los miem-
bros del equipo y la resistencia
decidida a posteriores proyec-
tos de este tipo.
Bajo el impulso de este lder
del cambio, el equipo se encar-
gar de llevar a cabo o coordi-
nar, segn el caso, las siguien-
tes tareas:
Desarrollar un plan de adap-
tacin a la propia empresa
El equipo, tras la fase de
recogida y anlisis de la infor-
macin, conoce mucho mejor
las deficiencias de su empre-
DEFINICIN E
INTRODUCCIN
DE LOS CAMBIOS
Desarrollar un plan para adaptar
el modelo a la empresa propia
E x p l i car el plan y conseguir el co m p ro m i s o
de la dire ccin y de los emple a d o s
Poner en marcha el plan y hacer
el seguimiento de sus resultados
37
BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS
sa, las causas de las mismas y
algunas posibles soluciones.
Ya no ve el problema de forma
genrica, como al comienzo,
sino que ha profundizado y
sabe dnde y cmo debe
actuar la empresa. Ya no se
limita a problemas recurren-
tes en los plazos de entrega,
que era la situacin que el
Comit de Direccin le pidi
que estudiase, sino que sabe
que hay cuellos de botella
peridicos en las prensas, por
insuficiencia del mantenimien-
to preve n t i voy tambin sabe
que la poltica de retener los
envos hasta que hay artculos
suficientes para llenar un
camin que haga una determi-
nada ruta puede retrasar algu-
nos envos hasta tres sema-
n a s . Por ltimo, sabe tambin
cmo ha resuelto estos pro-
blemas y otros relativos a pla-
zos de entrega la empresa
o b j e t i vo, que ha visitado o
estudiado a fondo.
En estas condiciones, el
equipo elabora un plan comple-
to de acciones posibles a
t o m a r, fija las prioridades y el
calendario derivado de esas
prioridades y los recursos
necesarios para cada una de
esas acciones.
Normalmente, deslumbra d o s
los miembros del equipo por la
excelente situacin que han
visto en la empresa visitada,
t e n d rn una tormenta de ideas
de la que saldr una larga lista de
acciones de mejora. Esto es
bueno, siempre que luego tengan
en cuenta que no se puede ca m-
biar todo de golpe. Ni hay recur-
sos suficientes para ello, ni es
bueno para la empresa, ya que
produce demasiada confusin y
es muy probable que cree el
caos, en lugar de mejoras. El
equipo debe ser realista y tener
en cuenta tres tipos de limitacio-
nes a la hora de proponer cam-
b i o s :
Recursos financiero s : E n t r e
las diversas acciones propues-
tas, habr algunas que requiera n
i n versiones altas y que, por ello,
d e b e rn esperar a que haya fon-
dos disponibles, mientras que
otros requerirn cambios en la
organizacin y en el flujo de
algn proceso, pero la inve r s i n
s e r mnima. Si el efecto de
estas ltimas acciones va a ser
notable, el equipo deber propo-
ner que sean las primeras en lle-
varse a cabo.
Pe rsonas: La resistencia a
los cambios, aunque ra c i o n a l-
mente se vean sus ventajas, es
un factor muy extendido en
todas las organizaciones. El
equipo, y en especial su lder
para el cambio, han de desarro-
llar una buena labor de promo-
cin y explicacin de las accio-
nes que propongan, para conse-
guir que la mayora de las per-
sonas de la empresa las acep-
ten con un grado aceptable de
entusiasmo.
Tiempo: Tampoco el tiem-
po es un elemento que sobre
en las empresas eficientes, A
veces puede imponer ms limi-
taciones que la escasez de
recursos financieros. Con fre-
cuencia las acciones de mejora
que van a producir ms ahorro
de tiempo tienen que espera r
a ponerse en marcha precisa-
mente por falta de tiempo de
quienes tienen que implantar-
l a s .
P a ra resolver la cuestin de
fijacin de prioridades el equi-
po debe recurrir a las tcnicas
ya citadas:
To r m e n tade ideas, incluye n d o
la re d u ccin de opciones)
Ap. 3.1
D i a g rama de Pa re to, ce n t ra d o
en ve n tajas eco n m i ca s
Ap. 3.3
D i a g rama de flujo, para aplicar
las soluciones
Ap. 3.4
Un ejemplo, citado por Robert
E. Box well en su libro
Benchmarking para competir
con ve n t a j a , puede aclarar la
forma de actuar en este punto.
La oficina central de una empre-
sa de servicios profesionales
hizo benchmarking de las funcio-
nes de compras de Dow
Chemical, Florida Power & Light
y Federal Express para ver cmo
c o m p raban suministros de ofici-
na, papel, mesas de despacho,
servicios de imprenta y papele-
ra, viajes, etc.
Una caracterstica comn a
esas empresas examinadas era
su fuerte poder de compra, ya
que trataban con un nmero
reducido de proveedores. La
empresa de servicios profesio-
nales tena en ese momento dis-
tribuidos los servicios de com-
p ras entre todas sus sucursales,
con un nmero enorme de prove-
edores. En concreto, la oficina
c e n t ral tena ms de 70.
El equipo propuso concentra r
las compras en un servicio cen-
t ral y seleccionar los prove e d o-
res ms vlidos, para llegar a
p r oveedores nicos por cada
tipo de suministro o de servicio.
39
BENCHMARKING/ DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS
La complejidad econmica y
organizativa de eliminar o redu-
cir drsticamente los servicios
de compras existentes, junto con
el riesgo de concentrar las com-
p ras de cada tipo en un solo pro-
veedor antes de estar seguro de
su fiabilidad, hicieron que el
equipo de benchmarking reco-
mendase la implantacin en tres
etapas: primero en la centra l ,
despus en las sucursales ms
cercanas a ella y por ltimo en el
resto de las oficinas.
El plan para la central supona
reducir el nmero de prove e d o r e s
de ms de 70 a 6, y certificar a
dos de ellos por ao; pero el grupo
de compras, integrado por tres
personas, no poda abordar esa
tarea en esos plazos. As que cla-
sific las compras por valor eco-
nmico de cada tipo (Diagrama de
Pareto centrado en ventajas eco-
nmicas) obteniendo el cuadro
siguiente, por volumen de cada
tipo de compra en millones de
d l a r e s .
Evidentemente el servicio de
c o m p ras comenz por aplicar los
cambios a las compras de servi-
cios de viajes. El resultado fue un
ahorro de casi 40 millones de
dlares en los tres primeros aos.
A continuacin se abordaron las
c o m p ras de papel y material de
oficina y de imprenta con resulta-
dos similares.
La extensin de este sistema
de proveedores reducidos y cer-
tificados al resto de oficinas casi
triplic estos beneficios.
Conseguir el co m p romiso de
la empre s a
El ltimo paso decisivo para
poner en marcha los cambios
que se derivan del estudio de
benchmarking es la campaa de
difusin y promocin de los
mismos, su venta al resto de
las personas de la empresa, en
especial a las ms influyentes.
Esta actividad no debe descui-
darse, ya que puede suponer la
diferencia entre el xito del
proyecto y su muerte lenta por
Servicios de viajes 1 2 0
Papel y material de oficina 4 0
I m p re n ta 3 7
Mobiliario de oficina 2 4
Servicios te m p o ra le s 1 8
M a n te n i m i e n tode edificios y te r re n o s 1 2
A ccesorios y co n s u m i b les para ord e n a d o re s 8
falta de apoyo y por retrasos
debidos a resistencia pasiva en
puntos clave.
Es sabido que toda empresa
tenga un nmero de empleados
superior a quince o veinte se
establece una organizacin jer r-
quica, plasmada en el organigra-
ma y otra organizacin de influen-
cias informales, que no aparece
en ningn documento, pero que a
menudo ejerce ms poder real en
las actividades diarias que la ofi-
c i a l .
Por ello, el equipo debe ve n d e r
sus ideas a la directiva de la
empresa en una o varias presen-
taciones formales, y a los lderes
de la organizacin informal
mediante conversaciones indivi-
duales. La aceptacin que real-
mente tenga entre estos lderes
e l lder del cambio del equipo de
benchmarking marcar una gra n
diferencia.
Por otro lado, el equipo de
benchmarking, llegado a este
punto de proponer acciones con-
cretas, puede enfrentarse a una
accin de mejora que tenga
varios niveles. Por ejemplo, redu-
cir el plazo de entrega. Los clcu-
los del equipo indican que reducir
este plazo a 8 das ex i g i r una
inversin de 120.000 euros,
reducirlo a 6 das requerir
210.000 euros, a 4 das 380.000,
a 3 das 660.000 euros, y a 2 das
1.200.000 euros.
La empresa, desde el inicio del
estudio, tiene claro que ha de
m e j o rar sus plazos de entrega,
pero hasta qu punto?. Aqu es
esencial conocer qu hace la
competencia. Si los competido-
res ms directos entregan en 5 o
6 das, no tiene sentido escoger
una opcin de inversin baja (de
120.000 a 210.000 euros), que
seguir dejando a la empresa
todava en desventaja respecto a
la competencia. Tampoco es lgi-
co jugar fuerte y reducir el plazo
de entrega a 2 das, a costa de
1.200.000 euros, cuando la
reduccin a 4 das sera suficien-
te para conseguir una ve n t a j a
competitiva suficiente, al menos
de momento.
En este caso, como en otros
muchos, antes de proponer la
opcin ms adecuada el equipo
de benchmarking ha de comple-
tar su estudio analizando dos
aspectos de los competidores
d i r e c t o s :
Qu resultados tienen en
e stos momento s .
Qu planes de mejora tienen
p rev i stos o han iniciado en este
ca m p o .
41
BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIN
El aadido de estos datos a la
propuesta de accin la har
mucho ms realista, le dar
m a yor credibilidad ante la propia
Directiva y supondr en la pr c t i-
ca la eleccin de la opcin realis-
ta ms adecuada.
Poner en marcha el plan y
h a cer su seguimiento
La puesta en marcha de estas
m e j o ras requiere cierta atencin
a los siguientes aspectos, como
ocurre con la implantacin de
cualquier accin planificada, que
suponga cambios:
Acciones detalladas que inclu-
yan:
Fechas tope y puntos crticos
de seguimiento.
Responsabilidades de personas
concretas para metas especfi-
cas .
O b j e t i vos de actuacin que
sean medibles.
Revisiones de los pro g re s o s a
intervalos adecuados, fijando
p r ev i a m e n t e :
O b j e t i vos a alcanzar
Sistemtica de esas reuniones
de rev i s i n
Recompensas por alcanzar las
m e ta s .
Estas recompensas han de
estar estrechamente ligadas a
los objetivos de cada actuacin,
ser compatibles con el sistema
de remuneraciones de la
empresa y no producir impre-
sin de trato privilegiado
Planes de re ca l i b ra c i n
p e r i d i ca, empleando el
b e n c h m a raking para mante-
nerse al da con las necesida-
des del mercado.
Estos planes han de tener en
cuenta dos factores:
El ritmo de evolucin del sec-
tor de actividad de la empresa.
La naturaleza del proceso del
que se hace benchmarking,
que puede aconsejar un ritmo
ms o menos rpido, segn la
complejidad del mismo y su
influencia en la estructura
organizativa.
2.2 LAS REDES DE
I N F O R M A C I N
Ya se ha apuntado a lo largo
de los apartados anteriores, que
el benchmarking, sobre todo del
tipo competitivo, no resulta f c i l
de llevar a cabo, sobre todo para
empresas que, por su tamao o
por la naturaleza de sus activida-
des, no pueden ofrecer gra n
a t ra c t i vo a las empresas lderes.
En estos casos, una solu-
cin que suele dar mejores
frutos, sobre todo ahora que
42 BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIN
el benchmarking ha consegui-
do reducir la reticencia de
muchas empresas a dar informa-
cin propia, consiste en integra r-
se en redes de informacin.
Estas redes funcionan
desde hace bastantes aos en
sectores concretos o para
determinadas actividades.
Dos ejemplos notables son:
El acuerdo entre los gra n d e s
fabricantes de automviles para
encargar conjuntamente estu-
dios de tendencias de mercado a
una consultora comn, repar-
tindose los costes y compar-
tiendo los resultados.
El intercambio fluido de
informacin entre los respon-
sables de Recursos Humanos
de las empresas espaolas
i n t e g radas en AFYDE.
Existen dos tendencias prin-
cipales a la hora de entrar en una
red de datos, segn el nivel de
confidencialidad que se quiere
mantener: Si se quiere conservar
el anonimato, se encarga el tra-
bajo a una consultora indepen-
diente, que obtiene los datos de
todas las empresa, elabora las
conclusiones, presenta las
tablas complementarias, etc., sin
que al lado de los datos figuren
los nombres de las empresas
p a r t i c i p a n t e s .
Si no importa que se conozca
el nombre, la solucin ms sen-
cilla es participar en grupos de
t rabajo especficos dentro de
Asociaciones Empresariales o
Profesionales u organizaciones
similares. En estos grupos de
t rabajo, los intercambios de
datos suelen ser ms abiertos,
siempre que los participantes
no estn compitiendo en esos
momentos por algn mercado
importante.
Cada vez son ms las
Asociaciones Profesionales y
Empresariales que organizan
estos foros de intercambio de
forma permanente o casi per-
manente para cubrir las activi-
dades, procesos y funciones de
ms inters para sus asociados.
En cualquier caso, si las asocia-
ciones a las que pertenece una
empresa no cubren su necesi-
dad especfica, puede ser una
buena idea ofrecerse para ini-
ciar y liderar un grupo de tra b a j o
c e n t rado en esa necesidad.
Probablemente obtendr una
respuesta positiva y conseguir
informaciones valiosas sobre el
tema que le preocupa. Le costa-
r un esfuerzo un poco mayor al
ser la empresa lder del grupo,
pero es seguro que los resulta-
dos compensarn ampliamente
el esfuerzo dedicado a ello.
43
TCNICAS DE MEJORA/ TO R M E N TADE IDEAS
TCNICAS DE MEJORA
En los captulos precedentes
se han descrito la filosofa, las
ideas generales y la metodologa
de aplicacin del benchmarking.
La aplicacin de esas ideas y
metodologa producir benefi-
cios indudables, pero puede
verse dificultada si el equipo
encargado del proyecto se enca-
lla da a da en pequeas dificul-
tades operativas, que dificultan
y retrasan la realizacin de las
tareas que se encadenan hacia la
consecucin de los objetivos del
p r oyecto de benchmarking.
Por ello, en determinados
puntos se han citado algunas
tcnicas, que contribuyen a un
desarrollo rpido, fluido y libre
de grandes problemas, del tra-
bajo del equipo. Estas tcnicas,
de uso generalizado en sistemas
y programas de calidad, estn en
la base del xito de las indus-
trias japonesas y son indispen-
sables en programas de m e j o ra
c o n t i n u a, o de aplicacin de s i s-
temas de calidad segn las nor-
mas ISO 9000, y por supuesto en
los programas de despliegue de
la calidad total en las empresas.
Hay aproximadamente una
docena de tcnicas complemen-
tarias que se emplean en los
p r o g ramas de mejora participa-
t i vos, que emplean los equipos
de trabajo como la base de la
m e j o ra. De ellos, se han selec-
cionado los cuatro de uso ms
extendido que, al mismo tiempo,
son los ms tiles para los equi-
pos encargados de proyectos de
benchmarking.
A continuacin se describen
con detalle estas cuatro tcnicas.
3.1. TO R M E N TADE IDEAS
3.1.1. DEFINICIN YO B J E T I V O S
La Tormenta de Ideas
( B rainstorming, en ingls) es la
h e r ramienta ms utilizada para
potenciar la participacin y la
creatividad de un grupo de per-
sonas, centrndolas en un obje-
t i vo comn.
Se puede definir como u n
mtodo para generar y recoger
ideas sobre un tema concreto de
un grupo de personas que
conozcan bien ese tema por su
t ra b a j o .
La Tormenta de Ideas consi-
gue el compromiso entre dos
factores, como son la creativi-
dad y la participacin genera l i-
zada, con la distorsin que intro-
ducen en todo debate, y los pro-
cesos de innovacin, asociacin
y ampliacin de ideas del grupo,
alcanzando niveles ptimos en l a
44 TCNICAS DE MEJORA/ P R O C E S O
p rctica. Adems de sacar a la
luz informaciones, a veces deci-
sivas, sobre un tema o un proce-
so, normalmente consigue impli-
car y motivar a los participan-
t e s .
A continuacin se explican, en
forma resumida y adecuada, los
pasos y recomendaciones que
permiten asegurar este resulta-
do, junto con algunos sencillos
ejemplos orientativo s .
Cundo usarla
S e r conveniente usar la
Tormenta de Ideas en las fa s e s
creativas, de bsqueda de nue-
vas ideas, de los grupos y equi-
pos implicados en la mejora de
calidad o en proyectos de inno-
v a c i n .
Tambin se recomienda su
uso como herramienta de tra b a-
jo dentro de las actividades
habituales de gestin, para
hacer aflorar nuevas ideas.
3.1.2.- PROCESO
La Tormenta de Ideas sigue
un proceso muy estructura d o ,
que es imprescindible respetar.
Dentro de los pasos ms impor-
tantes del proceso, se procura
conseguir la mxima libertad y
aportacin de cada persona,
pero el respeto de los pasos que
se muestran en la siguiente figu-
ra y de las condiciones de no
interferencia en esos pasos es
esencial para el xito de la
h e r ra m i e n t a .
DESARROLLO DEL PROCESO
La tormenta de ideas, como
se ha indicado, es el compromi-
so entre el rigor del mtodo que
se va detallar y la libertad y la
creatividad de quienes intervie-
nen en l. Para sacar el mejor
fruto a estas dos cualidades, se
precisa una labor previa a la reu-
nin donde se desarrolla la tor-
To r m e n tade ideas -
D i a g rama de flujo
I N I C I O
F I N
Paso 1:
Definir el enunciado del tema
Paso 2:
Elegir un coordinador
Paso 3:
P re p a rar la lo g st i cade la re unin
Paso 4:
Introduccin
Paso 5: Desarrollo
de la Tormenta de Ideas
Paso 6: Conclusin
de la Tormenta de Ideas
Paso 7:
Tratamiento de las ideas
45
TCNICAS DE MEJORA/ P R O C E S O
menta de ideas, que comprende
los dos primeros puntos del dia-
g rama de flujo. Despus
comienza la sesin de trabajo en
g r u p o .
I n i c i o
El inicio de una sesin de
Tormenta de Ideas se produce
cuando alguien, que puede ser el
responsable de un proyecto o
estudio, o un director, o un grupo
de trabajo, llega a la conclusin
de que se necesita innovar en
algn proceso, proceso o estra-
tegia, y que la Tormenta de Ideas
es la herramienta adecuada para
e n c o n t rar soluciones v l i d a s .
Paso 1: Definir el enunciado del
te m a
Tambin habr que definir el
enunciado del tema objeto de la
sesin antes de comenzarla. Este
enunciado habr de ser:
Concreto y claro p a ra que no
se pueda interpretar de forma
diferente por los componentes
del grupo de trabajo y para que
sus aportaciones se concentren
en el tema que interesa tra t a r.
No sesgado, de modo que no
incluyan prejuicios y opiniones
p r evias, que dejen fuera posibles
lneas de anlisis del tema a estu-
d i a r.
H a b r que definirlo por escri-
to, explicando, en caso necesario,
qu incluye y qu exc l u ye .
Paso 2: Elegir un co o rd i n a d o r
El coordinador puede ser ele-
gido por el grupo de trabajo o
designado por el responsable de
la empresa que ha sentido la
necesidad de innovar mediante
una sesin de Tormenta de Ideas.
Conviene que esta persona
conozca la tcnica a emplear y
tenga un carcter que le permita
dirigir con xito la reunin, sobre
todo durante los pasos 4 y 5 del
p r o c e s o .
Paso 3: Pre p a rar la lo g st i cade
la re u n i n
Pa ra funcionar con eficacia
el grupo ha de reunirse en un
local de dimensiones suficien-
tes para que el grupo se sienta
cmodo, en el que estn dispo-
nibles superficies y material
de escritura adecuados, como
pueden ser pizarra y rotafo-
lios. Conviene disponer tam-
bin de un retroproyector con
hojas para elaborar tra n s p a-
rencias y de papeles autoadhe-
s i vos (post-it).
Con estos sencillos medios se
c o n s i g u e :
Escribir todas las ideas apor-
tadas de modo que sean visi-
bles con claridad a lo largo de
la sesin.
Mantener un ritmo de tra b a j o
constante durante la sesin.
Favorecer el trabajo de orde-
nacin y clasificacin de ideas.
Paso 4: Intro d u ccin
El coordinador juega un
papel importante en esta fa s e ,
ya que se convierte en el cen-
tro de la sesin, y de su capaci-
dad de juicio y habilidad
depende el desarrollo del resto
de la sesin.
P a ra tener xito, debe mante-
nerse neutro dentro de una cier-
ta cordialidad, e ir ex p l i c a n d o
sucesivamente de forma clara y
concisa el objetivo y reglas de la
sesin de Tormenta de Ideas, o
s e a :
1) Escribir el enunciado del
tema de forma que resulte visi-
ble a todos los participantes
d u rante la sesin. Se asegura r
de que todos los participantes
comprenden perfecta y clara-
mente ese enunciado.
2) Comentar las reglas con-
ceptuales de la Tormenta de
I d e a s , que son:
El pensamiento debe ser
c r e a t i vo, por lo que los parti-
cipantes han de intentar no
ser autocrticos.
No se pueden criticar ni
comentar las ideas ajenas,
Tampoco se deben explicar las
propias, salvo en los momen-
tos destinados a ello dura n t e
la sesin.
Inicialmente se anotar n
todas las ideas, incluso las que
sean o parezcan duplicadas.
Los participantes deben estar
atentos a aprovechar las ideas
expuestas, para crear otra s
n u evas por asociacin, modifi-
cndolas, amplindolas o com-
binndolas para dar lugar a
o t ras nuev a s .
3) Comentar las reglas pr c-
t i c a s . En este momento el coor-
dinador debe usar su criterio
p a ra elegir uno de los tres mto-
dos recomendados. Su eleccin
d e p e n d e r de la composicin del
grupo, la confianza entre sus
miembros, la presencia o ausen-
cia de personas dominantes y
r e t radas, etc. Los tres mtodos
recomendados son:
A) Todos por turno: Cada per-
sona aporta una idea (y una sola)
por turno. Cuando un participan-
te no tiene ninguna idea en el
momento en que le llega el
turno, pasa y se incorpora en el
turno siguiente.
Conviene anotar las nuev a s
47
ideas, para no olvidarlas antes
de que llegue el turno.
Se considera esta fase agota-
da cuando ms de dos tercios de
los participantes pasan siste-
m t i c a m e n t e .
B) Puertas abiertas: C a d a
persona expone las ideas segn
le vienen a la cabeza.
Este mtodo es preferible
cuando el grupo no tiene ex p e-
riencia en Tormenta de Ideas o
cuando la sesin, iniciada por
turno, est llegando al agota-
miento de ideas.
C) Por escrito: Todos escri-
ben sus ideas, cada una en un
trozo de papel, a ser posible
a u t o a d h e s i vo (post-it). El coor-
dinador lee las ideas recibidas,
al tiempo que las escribe en
lugar visible, y se repite la ope-
racin, por si la primera lista de
ideas hubiera generado otra s
n u ev a s .
Este mtodo es til cuando
en el grupo hay cara c t e r e s
dominantes o algunas personas
se sientan incmodas (porque
en el grupo est su jefe, por
e j e m p l o ) .
En cualquier caso, no se dis-
c u te la validez de ninguna idea
ex p u e sta .
Una vez comentadas las
reglas y aclaradas las dudas que
p u d i e ran surgir, el coordinador
inicia el paso siguiente, el des-
arrollo de la sesin.
Paso 5: Desarro l lo de la
To r m e n tade Ideas
El coordinador dar comienzo
a la sesin, por ejemplo indican-
do qu participante comienza el
primer turno, si ha decidido fun-
cionar con ese mtodo.
Los participantes irn apor-
tando ideas, sin ninguna limita-
cin, hasta que no aparezca nin-
guna. Recuerde que se puede
cambiar de mtodo durante la
sesin, para intentar rev i t a l i z a r
el flujo de ideas.
El coordinador ha de procura r
que esta fase de aportacin de
ideas proporcione el mximo
nmero de ideas en un tiempo
no superior a quince o ve i n t e
minutos. A partir de ah la crea-
tividad decrece casi a cero.
Cuando se cierra la fase de
n u evas ideas conviene abrir un
turno de aclara c i o n e s , p a ra que
las ideas no puedan interpretar-
se de forma ambigua o equivo c a-
da. En este turno, el coordinador
o los participantes piden aclara-
cin sobre determinadas ideas
expuestas y la persona que ha
propuesto la idea la explica. Slo
quien ha expuesto la idea puede
explicarla, y sigue en pie la regla
de no discutir la validez de nin-
guna idea ex p u e sta .
Con las ideas bien entendi-
das, el grupo puede proceder a
la fase de agrupamiento, en la
que ideas repetidas o muy
parecidas pasan a considera r-
se como una sola idea, simplifi-
cando as la lista. Tambin es el
momento de sealar relacio-
nes entre ideas, formando gru-
pos de ideas, que facilitan el
t ratamiento posterior de las
mismas, segn se explica a
c o n t i n u a c i n .
El agrupamiento ha de hacer-
se por acuerdo entre los partici-
pantes, con una mnima orienta-
cin del coordinador.
Paso 6: Conclusin de la
La Tormenta de ideas propia-
mente dicha ha terminado cuan-
do las ideas se han escrito, acla-
rado y agrupado. El resultado
obtenido ser una lista de ideas
que normalmente contiene
ideas novedosas y posibles
vas, que difcilmente se habr-
an obtenido por otros medios.
Pero la sesin puede prolon-
garse con las fases iniciales del
t ratamiento de estas ideas. De
hecho, conviene hacerlo as,
p a ra sacar el mximo prove c h o
al trabajo del grupo que, en
estos momentos, est metido
en el problema y tiene un espri-
tu participativo .
Paso 7. Tra ta m i e n to de las
i d e a s
Probablemente las ideas
g e n e radas en esta sesin ser n
utilizadas por un grupo distinto,
del que formarn o no formar n
parte algunas de las personas
que hayan participado en la
sesin de Tormenta de Ideas.
Por ello, el tratamiento que el
grupo pueda hacer de las ideas
g e n e radas ser una informacin
ms que se suministra r a quie-
nes vayan a usarlas a partir del
final de la sesin.
M TODOS DE TRATA M I E N TO
DE LAS IDEAS
Los dos mtodos ms reco-
mendados para el tra t a m i e n t o
de las ideas en esta fase del tra-
bajo del grupo son:
La reduccin de opciones
La clasificacin sistemtica
R e d u ccin de opciones
Es un mtodo para reducir
una lista larga de ideas o posi-
bilidades a un nmero manejable,
49
o para indicar cules son preferi-
bles, en opinin del grupo.
Consiste bsicamente en una
serie corta de votaciones, comen-
zando por un mtodo y varindolo
en la segunda vo t a c i n .
P r i m e ra vo t a c i n : El coordi-
nador explica que cada partici-
pante puede vo t a r, normalmen-
te a mano alzada, las ideas u
opciones que le parezcan fra n-
camente interesantes, sin limi-
tacin de nmero.
En el caso de una sesin de
Tormenta de Ideas, la lista de
ideas ya est disponible y a la
vista de todos.
A continuacin va nombra n d o
una por una las ideas, hace el
recuento de las manos que se han
l evantado y anota el resultado
junto al enunciado de la idea.
Si el resultado le parece sig-
n i f i c a t i vo (han destacado como
ms aceptadas unas 4 a 8 ideas),
puede dar por terminada la
sesin. Si no, procede a la
segunda vo t a c i n .
Segunda votacin: Tras des-
cartar las ideas que han tenido
muy poca aceptacin (por ejem-
plo, menos de 2 votos si haba 6
a 8 participantes, menos de 3
votos si haba 9 a 12 participan-
tes), el coordinador escribe las
ideas que permanecen y conce-
de a cada participante un nme-
ro determinado de votos (pue-
den ser 3 votos, si quedan 6 a 8
ideas, 4 votos si quedan 9 a 12
ideas, 5 votos para un nmero
de 13 a 16 ideas, etc.).
A continuacin, tras unos
momentos de reflexin para que
decidan sus votos, pide a cada
participante que adjudique sus
votos, los anota al lado de las
ideas elegidas por ellos y hace la
suma total de votos obtenidos
por cada idea.
Esta segunda votacin dejar
c l a ras las preferencias del
g r u p o .
C l a s i f i cacin siste m t i ca
O t ra ayuda til para quienes
tengan que trabajar con estas
ideas es clasificarlas en grupos,
que faciliten el anlisis de las mis-
mas. Dos clasificaciones muy
empleadas, para temas relacio-
nados con procesos de fa b r i c a-
cin o de servicios, se componen
de los siguientes conceptos.
FABRICACIN
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Medidas
SERVICIOS
Personal
Suministros
Procedimientos
Instalaciones
Atencin a clientes
50 TCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIN DE LOS RESULTA D O S
La sesin de Tormenta de
Ideas ha terminado. La lista con
las aportaciones de los partici-
pantes, con o sin tratamiento
p o s t e r i o r, est a disposicin de
los encargados de analizarla y uti-
l i z a r l a .
3.1.3. UTILIZACIN DE LOS
R E S U LTA D O S
La Tormenta de Ideas, como
se ve claramente en el desarro-
llo de la misma, supone una
puesta en comn de las ideas
de un grupo sobre un determi-
nado tema y es el punto de par-
tida para un anlisis ms pro-
fundo de ese tema.
Esta tcnica aporta suge-
rencias, pero no proporciona
respuestas a las preguntas
planteadas; esto es tarea del
grupo que inicia su trabajo con
los resultados de la To r m e n t a
de Ideas.
Dado el carcter de esta
tcnica, tan generalista, puede
emplearse en situaciones muy
d i versas, por ejemplo:
En la fase de planificacin,
p a ra obtener una lista de
posibles proyectos de mejora
a abordar.
En la fase de diagnstico de
un problema, para obtener
una relacin de causas proba-
bles de dicho problema.
En la fase de bsqueda de
soluciones, para conseguir
n u evas ideas de posibles
soluciones a aplicar.
En la fase de implantacin de
soluciones ya elegidas, para
identificar tanto posibles
fuentes de resistencia a su
implantacin, como posibles
a p oyos para implantarlas.
El equipo que vaya a emple-
ar los resultados de la
Tormenta de Ideas ha de tener
en cuenta, sobre todo al
comenzar a hacer uso de ellos,
tres posibles cuasas de defi-
ciencias, que reduzcan la utili-
dad de dichos resultados, e
incluir estos factores dentro
de su anlisis global. Las tres
posibles causas de deficien-
cias son:
1. Confundir las ideas re s u l-
ta n tes con datos re a le s .
Aunque el grupo habr estado
compuesto normalmente por
personas que conocen a fondo
el tema, y aunque haya presen-
tado una lista previamente tra-
tada, no hay que olvidar que las
ideas de la lista son opiniones
no contratadas ni ve r i f i c a d a s .
Son opiniones muy v l i d a s ,
pero no son la verdad absoluta.
51
TCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O S
2. Sesgo en el enunciado del
tema. El nuevo equipo ha de
comenzar por estudiar con
espritu crtico el enunciado
del tema, por si, inadve r t i d a-
mente, estuviese sesgado, con
lo que habra impedido la apor-
tacin de ideas nuevas en
determindas zonas del pensa-
miento de los participantes.
3. Fa l ta de re s p e toa las re g l a s
durante el desarrollo de la
To r m e n ta de Ideas. Una charla
b r eve con el coordinador de la
sesin dejar claro el estilo y cir-
cunstancias del desarrollo de la
s e s i n .
3.1.4.- EJEMPLOS
Para dar una idea de las posi-
bilidades de esta tcnica, se
i n c l u yen dos ejemplos de
Tormenta de Ideas llevados a
cabo en los aos 90 en dos
empresas de sectores muy dis-
tintos.
EJEMPLO 1
Situacin: Una empresa
obtiene el encargo de elegir y,
posteriormente disear o reali-
zar objetos de venta como
recuerdo de un gran Congreso
Mundial que celebra un aconte-
cimiento pasado muy relaciona-
do con viajes y ex p l o ra c i o n e s .
Participantes: Personas de la
Direccin de diseo de productos
de la empresa junto con disea-
dores, artesanos, historiadores,
e t c .
Enunciado: Qu objetos os
parecen adecuados para incluir
en la oferta global de recuerdos
de este Congreso Mundial?
Lista parcial de ideas obtenidas
Astrolabio de los siglos XXIV a
X X V I
Reproduccin de la nave
Victoria (o de otras naves signi-
f i c a t i v a s )
Bola terrquea de final del siglo
X V
Brjula combinada con reloj de
sol ( tamao pequeo)
Puzzles con:
Escena del Puerto de Sev i l l a
N a ve V i c t o r i a
Carta de Juan de la Cosa
Mapa de Catay
Joyas basadas en el Uroboro
(colgante, pendientes, bra z a l e t e ,
e t c . )
Joyas reproducciones de cultu-
ras antiguas (egipcias, preco-
lombinas, etc.)
Huevo de Coln en versiones
M a c i z a
Con tapa que d acceso a distin-
tos objetos en su interior
Bandeja con seleccin de pro-
ductos de alimentacin de
52 TCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O S
Amrica (caf, chocolate,
chile,..)
Asia (especias, t, ginseng,..)
Europa (pats, quesos, pasta,
)
Libro(s) de Europa de final del
siglo XVy de final del siglo XX.
Libro(s) de Amrica de final del
siglo XVy de final del siglo XX
Libro(s) de China y Japn de
final del siglo XV y de final del
siglo XX.
Reproducciones de lminas de
plantas dibujadas por explora-
dores
Objetos de brujera; fetiches,
hierbas, insectos disecados,
etc.
EJ E M P LO 2
Situacin: Una empresa
o r g a n i z a d o ra de Ferias y
Congresos se encuentra repe-
tidamente con el problema de
largas colas frente a los mos-
t radores y expositores de
i n f o r m a c i n
Participantes: Personas de
los departamentos de
O p e raciones y de Atencin al
Pblico de la empresa, junto
con personas de otras empre-
sas Conocidas participantes
en Ferias y Congresos
E n u n c i a d o : Cules creis
que son las causas de las colas
que se forman a menudo frente
a los mostradores y ex p o s i t o-
res de informacin, sobre todo
en los das de inauguracin de
Ferias y Congresos?
Lista parcial de ideas obtenidas
Escaso nmero de personas
atendiendo en los mostra d o r e s
Calidad y/o disponibilidad de
la informacin
Exceso de volumen de la
informacin visual ofrecida
Escaso uso de informacin
difundida por altavo c e s
Informacin poco adaptada a
la formacin media del pblico
Carcter esttico de los
medios, frente a informacio-
nes cambiantes
Tipo de folletos que se ofre-
cen al pblico
Falta de tiempo para prepara r
a fondo a las personas que
atienden al pblico
Cantidad de informacin con-
tenida en cada folleto
Falta de acceso a informacin
escrita que resuma lo importan-
te
Uno o dos puntos concentra-
dos para obtener todo tipo de
i n f o r m a c i n
Exceso de folletos y otros
tipos de informacin recibida
53
TCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M ADE CAUSA-EFECTO
3.2. DIAGRAMA DE CAUSA-
E F E C TO
3.2.1. DEFINICIN YO B J E T I V O S
Es una de las herramientas
ms tiles para la ordenacin
de ideas, por medio de sus rela-
ciones de causalidad, Tambin
se le conoce como Diagrama de
Ishikawa o Diagrama de Espina
de Pescado.
Se puede definir como la
h e r ramienta de trabajo en
grupo que identifica los facto-
res (causas) ms probables que
originan un resultado (efecto).
Emplea un diagrama con forma
de espina de pescado para lle-
gar a identificar las causas lti-
mas de ese efecto o problema
cuando, como es habitual, exis-
ten varias, que contribuyen al
efecto.
A continuacin se ex p l i c a n ,
en forma resumida y adecuada,
los pasos y recomendaciones
que permiten asegurar este
resultado, junto con algunos
sencillos ejemplos orientativos.
Tambin se muestra, por
medio de ejemplos, cmo la
construccin sistemtica de
estos diagramas es capaz de
ofrecer una visin sencilla y
concentrada de las causas que
c o n t r i b u yen a una situacin
compleja. De este modo se
facilita el anlisis detallado de
las mismas, a fin de poder
actuar sobre ellas.
Cundo usarlo
Es de aplicacin a todas aque-
llas situaciones en las que es
necesario buscar y/o estructura r
relaciones lgicas causa-efecto.
Por ejemplo, en la fase de anlisis
de los proyectos abordados por
equipos de mejora y de otros gru-
pos o personas que se vean invo-
l u c rados en programas o proye c-
tos de mejora de la gestin de
una empresa.
Tambin se recomienda su
uso en el estudio de incidencias
o problemas, cuya repeticin es
necesario evitar.
Adems de la solidez de sus
conclusiones, se ha hecho muy
popular por estas dos caracte-
rsticas relacionadas con la
capacidad de comunicacin:
Muestra las relaciones
entre un efecto y sus posibles
causas de forma ordenada,
clara, precisa y de un solo golpe
de vista, incluso en situaciones
muy complejas.
Centra la atencin de todos
los componentes del grupo en un
problema especfico de forma
e s t r u c t u rada y sistemtica.
54 TCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M ADE CAUSA-EFECTO
Como ilustracin de estas
caractersticas, se presenta un
posible diagrama causa-efecto
resultado del trabajo inicial de
un grupo al que se ha encargado
que estudie el problema de los
accidentes de coche sin expli-
cacin clara y proponga accio-
nes para reducir su nmero.
Aceite Hielo
Lluvia Nieve
Pastilla
gastada Acelerador
bloqueado
Fallo
frenos
Prdida
lquido
Rotura
direccin
Carretera
resbaladiza
Fallo
Error
Conductor
PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Neumtico
deshinchado
Cristal Piedra
Reventn Clavo
Sueo
Temeridad
Reflejos
deficientes
I n t ox i c a c i n
Formacin
defectuosa
55
3.2.2. PROCESO
El diagrama sobre P r d i d a
de control del coche es el
resultado de un proceso siste-
mtico de estudio, que se deta-
lla a continuacin.
DESARROLLO DEL PROCESO
INICIO
La deteccin de un problema
o de una situacin poco satis-
factoria es el punto de partida
del proceso destinado a solu-
cionar esa situacin.
El responsable del proceso, la
funcin o el proyecto al que
afecta el problema decide
actuar y rene un grupo de per-
sonas a las que encarga su anli-
sis y la propuesta de soluciones.
Es necesario que en este
grupo, sobre todo si van a
basarse en el Diagrama de
Causa-Efecto, est formado
por personas que conozcan bien
el proceso de que se trata o, al
menos, partes considera b l e s
del mismo, ya que la validez de
las conclusiones tendr una
relacin directa con el conoci-
miento del problema por parte
del grupo que lo estudie.
La persona responsable ter-
mina su implicacin directa en
el anlisis dejando claro al
grupo de trabajo cul es el efec-
to del que se van a ocupar.
Paso 1: Definir el efe c to cuya s
causas han de ser identifica-
das
La definicin del efecto,
punto de partida del anlisis, es
importante y merece la pena
D I AGRAMA DE FLUJ O
I N I C I O
F I N
Paso 1:
Definir el efecto cuyas causas
han de ser identificadas.
Paso 3:
I d e n t i f i car los fa c to res principale s
e incluirlos en el diagra m a
Paso 4:
Identificar causas de primer
nivel para cada rama principal
Paso 5:
Aadir causas subsidiarias de
las causas ya anotadas
Paso 7:
Revisar la validez y profundidad
del anlisis efectuado
Paso 8:
Identificar las probables
causas ltimas
Paso 9:
Preparar la verificacin de
la validez de las causas
ltimas seleccionadas
Paso 2:
Dibujar el eje central y colocar
el efecto dentro de un rectngulo
al extremo derecho del eje.
Paso 6:
Comprobar la validez lgica de
cada cadena de causas
y hacer eventuales correcciones.
Conclusin e inicio
de la fase siguiente
que el grupo le dedique el tiem-
po necesario, para estar segu-
ros de que todos sus esfuerzos,
a partir de ese momento, se
orientan en la direccin adecua-
da. En concreto se habr de con-
seguir que la definicin del
efecto sea:
Clara y especfica: As no
podr ser interpretado de dife-
rente forma por los miembros
del grupo de trabajo, y las apor-
taciones de todos ellos se cen-
t ra rn sobre el efecto real a
estudiar.
No sesgada: Ha de limitarse
a describir el efecto, sin intro-
ducir juicios de valor, que podr-
an excluir posibles lneas de
estudio.
Es conveniente definirlo por
escrito especificando sus lmi-
tes: qu incluye y qu excluye.
A ttulo de ejemplo, habra
sido errneo definir el efecto
del ejemplo como Influencia de
factores tcnicos (o humanos, o
meteorolgicos,) en la prdi-
da de control del coche, en
lugar de su definicin actual
Prdida de control del coche,
ya que esa otra definicin
habra restringido el alcance del
estudio, dejando fuera causas
probablemente muy importan-
tes.
Paso 2: Dibujar el eje central y
colocar el efecto dentro de un
rectngulo al extremo derecho
del eje.
Este paso es pura m e n t e
mecnico, ocupa muy poco
tiempo, pero sirve como seal
de partida de la reunin de tra-
bajo. Para aclarar el desarrollo
progresivo del uso de esta tc-
nica se va a usar el ejemplo que
aparece en el apartado 2, relle-
nando en cada paso los datos
que corresponden.
EJEMPLO (1)
Paso 3: Identificar Los factores
p r i n c i p a les que co n t r i b u yen al
e fe c to e incluirlos en el dia-
g ra m a .
El grupo de trabajo, aten-
diendo a las caractersticas del
problema a analizar, decidir
qu enfoque le parece ms
adecuado para desarrollar
este paso. Los enfoques ms
empleados son:
PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
57
Fases del pro ce s o
Esta opcin se emplea casi
s i empre cuando el anlisis va a
ocuparse de una situacin que
afecta a un proceso especfico,
ya establecido, que est dete-
r i o rndose, sin que est claro
en qu fases se est produ-
ciendo el deterioro.
Tiene la ventaja de que se
puede partir de un diagrama de
flujo (tipo de bloques) del pro-
ceso, con lo que las aportacio-
nes de causas de primer y
segundo nivel se producen con
rapidez y son fcilmente com-
prendidas por todos.
Visualmente, el diagra m a
presenta la peculiaridad de
que los factores principales,
en lugar de estar dispuestos
en los extremos de las espi-
n a s , como en el ejemplo, estn
alineados a lo largo de la espi-
na central, como puede ve r s e
en el sencillo ejemplo que se
presenta a continuacin, rela-
tiva a un taller de mecanizado
de precisin de conjuntos
m e t l i c o s .
Fa c to res genera le s
Un recurso muy empleado
en este paso es el empleo de
factores de tipo general, que
convienen a gran nmero de
situaciones. Se conocen como
las 5M o las 5P y permiten
comenzar sin ms dilacin el
estudio de problemas en pro-
cesos de fabricacin (5 M) o de
servicios (5P). A continuacin
f i g u ran, en forma de tabla,
estos dos conjuntos de fa c t o-
res genera l e s.
Corte
Torno
y/o
fresa
Desbarbado Ensamble Pasivado
Falta de ajuste entre
piezas de los
conjuntos
Personal
Provisiones
(Suministros)
Procedimientos
Puestos
(Clientes)
Servicios
(Ingls 5P)
Fabricacin
(Ingles 5M)
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Medidas
Si el grupo tiene cierta cos-
tumbre de emplear esta tcni-
ca o la situacin no se presta
bien a ninguna de las dos opcio-
nes anteriores, el grupo utiliza
la Tormenta de Ideas buscando
los factores primarios sobre
los que desarrollarn los
siguientes pasos del mtodo,
p r o c u rando encontrar un nme-
ro de estos factores compren-
dido entre 3 y 6. Menos de tres
limita demasiado las vas de
ex p l o racin, y ms de seis obli-
ga a emplear mucho tiempo en
su identificacin y complica el
t rabajo en los pasos sucesivo s .
EJEMPLO (2)
Este paso termina colocando
los factores elegidos en recua-
dro, bien sea en el eje central (si
se ha optado por las fases del
proceso), bien sea en los extre-
mos de las espinas (en las otras
dos opciones).
Paso 4: Identificar causas de
primer nivel para cada rama
principal
En este paso los componen-
tes del grupo van identificando
las que consideran causas
inmediatas de cada uno de los
factores. Para ello se hacen
repetidamente la pregunta
bsica de esta tcnica: Por qu
ocurre esto?
Una vez identificadas, se
incluyen estas causas en el dia-
grama al final de unas lneas,
p a ralelas a la flecha centra l ,
Resbaladizo
Fallo Error
PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Deshinchado
59
conectadas con la lnea princi-
pal correspondiente.
EJ E M P LO (3)
Paso 5: Aadir causas subsidia-
rias de las causas ya anota d a s .
El grupo sigue preguntndo-
se Por qu ocurren estas
causas principales? y locali-
zando causas cada vez ms
precisas y cercanas a las cau-
sas ltimas, las que realmente
estn en el fondo del efecto
que se analiza.
Cada una de estas causas se
coloca al final de una lnea que
se traza a partir de la causa a la
que afecta. Para mantener un
cierto orden visual, estas nue-
vas lneas se colocan para l e l a s
a la lnea principal o a la flecha
Aceite Hielo
Lluvia Nieve
Acelerador
bloqueado
Fallo
frenos
Rotura
direccin
Carretera
resbaladiza
Fallo
mecnico
Error
Conductor
PRDIDA DE
CONTROL
DEL COCHE
Neumtico
deshinchado
Cristal Piedra
Reventn Clavo
Temeridad
Reflejos
deficientes
Formacin
defectuosa
c e n t ral, segn convenga. El
ejemplo siguiente aclara este
punto.
EJ E M P LO (4)
El observar las reglas geo-
mtricas anteriormente sea-
ladas facilita la interpretacin
del diagrama. Tal como puede
a d vertirse, el diagrama de la
derecha, realizado respetando
esas sencillas reglas, es mucho
ms ordenado que el de la
izquierda, aunque ambos con-
tienen casi la misma informa-
c i n .
Paso 6: Comprobar la va l i d e z
l g i ca de cada cadena de ca u-
sas y hacer eve n t u a les co r re c-
c i o n e s
Este paso se realiza forman-
do la cadena lgica a partir de
las causas de menor nive l
encontrado (segundo, o tercero,
Pastilla
desgastada
Aire
dentro
sistema
Prdida
lquido
Fallo de
frenos
Fallo
lquido
Acelerador
bloqueado
Rotura
direccin
Mariposa
carburador
bloqueada
Cable
bloqueado
61
o cuarto) y volviendo hacia
atrs, pasando por las causas
de primer nivel hasta llegar a su
factor principal correspondien-
te.
Al leer el diagrama en
direccin al efecto analizado,
se ve si cada cadena causal
tiene sentido lgico y opera t i-
vo o se ha invertido algn tr-
m i n o .
El siguiente ejemplo, relati-
vo a una de las posibles causas
de prdida de control del
coche, aclara la forma de reali-
zar este paso y pone de relieve
los errores que ev i t a .
Paso 7: Revisar la validez y
p rofundidad del anlisis efe c-
t u a d o
Finalmente se debe compro-
b a r, en una visin de conjunto
del diagrama, que el anlisis se
ha realizado a fondo, cuidando
todas las ramas por igual y ev i-
tando dejarse llevar tanto por
prejuicios de algunos miem-
bros del grupo, como por cade-
nas de causas con las que el
grupo est ms fa m i l i a r i z a d o .
En concreto se mira r si hay
ramas principales que:
Tengan menos de 3 causas.
Tengan muchas ms o
muchas menos causas que las
d e m s .
Tengan menos niveles de
causas subsidiarias que las
d e m s .
Correcto:
La fatiga es causa
de falta de reflejos, que es
causa de la prdida de
control del coche.
Incorrecto:
La falta de reflejos es
causa de la fatiga, que es
causa de la prdida de
control del coche.
Falta de
reflejos
Fatiga
Error del
conductor
Fatiga
Falta de
reflejos
Error del
conductor
La presencia de ramas prin-
cipales con alguna de estas
c a ractersticas no significa
necesariamente un defecto en
la aplicacin de la tcnica, pero
c o n ve n d r examinarla otra ve z
p a ra comprobar que el anlisis
es correcto.
Paso 8: Identificar las proba-
bles causas ltimas
El grupo, una vez terminado
y dado por bueno el estudio,
pasa a debatir cules pueden
ser las causas ltimas del efec-
to estudiado.
Como se ha dicho antes, esta
tcnica slo da buenos resulta-
dos cuando el grupo conoce
bien el proceso o situacin que
se estudia. De otro modo, el
anlisis no ser muy ajustado y,
sobre todo, la eleccin de estas
causas ltimas ser, casi con
seguridad, errnea o imprecisa.
Para decidir qu causas son
con ms probabilidad las cau-
sas ltimas del efecto, el grupo
se debe fijar en las que apare-
cen ms veces al final de cade-
nas causales o las que parecen
tener impacto ms importante.
En cualquier caso, filtra r n
estas causas por el tamiz de su
opinin de expertos.
Tambin han de tener en
cuenta que, a la hora de selec-
cionar las causas sobre las que
se va a actuar, stas han de ser
controlables, de modo que se
pueda actuar sobre ellas.
Por ejemplo, en el caso de
Prdida de control del coche,
est claro que la carretera res-
baladiza por agua o hielo
puede ser una causa ltima del
efecto, pero no es controlable,
no se puede actuar sobre ese
fa c t o r, mientras se podr con-
seguir ms seguridad mecni-
ca en el circuito de frenos, o en
el diseo de neumticos,
poniendo los medios para ello.
Paso 9. Preparar la verificacin
de la validez de las causas lti-
mas seleccionadas
La tcnica del Diagrama de
Causa-Efecto descrita es una
fase inicial de un proyecto de
m e j o ra, que proporciona una lista
de causas probables del efecto
estudiado. Antes de dar por ter-
minada esta fase, siempre que
sea posible y, desde luego, si las
acciones a emprender en fa s e s
posteriores son complicadas o
c a ras, el grupo deber idear unas
pruebas sencillas que den una
p r i m e ra orientacin sobre la
influencia real de las causas
seleccionadas como ltimas en el
efecto estudiado.
63
Una vez comprobada la vali-
dez de la seleccin de esas cau-
sas ltimas, el grupo pasar a
o t ras fases del proyecto de
mejora.
CONCLUSIN E INICIO DE LA
FASE SIGUIENTE.
Con el fin de dejar bien claro
la estudiado y lo decidido, es
muy conveniente que el grupo,
en este momento, redacte un
informe en el que figuren, como
mnimo:
La composicin del grupo
Las condiciones iniciales del
t rabajo del grupo: efecto a
estudiar, plazo, etc.
Las principales fases del tra-
bajo y los hallazgos ms rele-
vantes
La lista de causas ltimas
seleccionadas, junto con las
pruebas de verificacin
Las conclusiones del estudio
y las propuestas de actuacin
para las siguientes fases del
proyecto.
Indicaciones tiles
Esta tcnica est muy exten-
dida por dos razones. Primero,
cuando la usa un grupo de per-
sonas expertas en un tema,
dedicndole el tiempo necesa-
rio, sus conclusiones son muy
vlidas y permiten desbloquear
situaciones que parecan impo-
sibles de resolver. Segundo, su
simplicidad grfica permite
vender las conclusiones a
cualquier auditorio.
Respecto a la primera faceta,
la de obtener conclusiones vli-
das, no hay que olvidar que:
El grupo debe tener slidos
conocimientos del tema a tra t a r.
Esta tcnica es muy til y
potente, pero exige tiempo,
paciencia y tenacidad en el pro-
ceso de investigacin. Las clave s
del xito de un grupo son la crea-
tividad y la tenacidad de sus
m i e m b r o s .
Hay que insistir hasta llegar a
un nivel de detalle muy preciso.
La cadena de Por qu ocurre
esto? Debe repetirse cuatro y
hasta cinco veces para estar
seguros de que se ha llegado a su
final. No es bueno complicarse
mucho la vida, pero en este caso
es peor pararse demasiado pron-
to y quedarse en la superficie, en
los factores principales o en las
causas de primer nivel.
A partir de ellas no se podr n
idear acciones vlidas de mejora .
No olvidar que esta tcnica
saca a la luz las causas proba-
bles, que deben ve r i f i c a r s e
con pruebas sencillas, en las
que varen una a una las causas
e l e g i d a s .
64 TCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIN DE LOS RESULTA D O S
Respecto a la segunda fa c e t a ,
la de presentar las conclusiones
con sencillez a otros grupos, es
c o n ve n i e n t e :
Simplificar el diagrama, con-
servando y poniendo de relieve
las conexionas ms significati-
v a s .
Dividir el diagrama en varios
parciales, si llega a hacerse
demasiado complejo
RESULTADOS
Un Diagrama de Causa-
Efecto proporciona un conoci-
miento comn de un problema
complejo, con todos sus ele-
mentos y relaciones clara m e n-
te visibles hasta un nivel preci-
so de detalle.
Por sus caractersticas prin-
cipales (impacto visual y capa-
cidad de comunicacin) la
construccin de un Diagra m a
de Causa-Efecto es muy til
cuando se quieren c o m p a r t i r
conocimientos sobre mltiples
relaciones de causa-efecto.
Por ser una ordenacin de
relaciones lgicas, el Diagra m a
de Causa-Efecto es una herra-
mienta muy utilizada para :
Aclarar relaciones de causa-
efecto en un proceso lgico
paso a paso.
Estructurar lgicamente
muchas ideas dispersas,
como puede ser una lista de
ideas resultado de una
Tormenta de Ideas.
Esta tcnica se usa sobre
todo durante el proceso de
solucin de problemas. En ese
proceso hay dos puntos en los
que la construccin de un
D i a g rama de Causa-Efecto
resulta muy til.
En la fase de diagnstico, en
que se buscan las posibles
causas del problema.
En la fase de correccin para
considerar soluciones alterna-
tivas.
65
TCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O
3.2.4. EJEMPLO
PROCESO DE RDENES DE
C O M P R A .
S i t u a c i n . Una empresa
sufra retrasos crnicos en el
proceso de rdenes de compra..
Se encarg a un equipo de mejo-
ra la solucin de este problema
El equipo comenz identifi-
cando las etapas significativas
del proceso mediante un
Diagrama de Flujo y, para iden-
tificar posibles causas del
r e t raso, decidi construir un
D i a g rama de Causa-Efecto
orientado por las fases del pro-
ceso de compras. Ver diagra m a
siguiente con las causas de pri-
mer nive l .
Copiado Llegada
RETRASOS EN
ORDENES DE
COMPRAS
Traslado
Prdida en
correo
interno
Entrega en
destino
errneo
Departamento
equivocado
Copia
ilegible
No hay
copia
Original
ilegible
Recibo
duplicado
Maltratado
Prdidas
Mal
archivado
Clarificacin
Pedido a
proveedor
Identificacin de
la informacin
No la
pueden dar
Informacin
errnea
No la
quieren dar
No se ha pedi-
do
Instalaci
n errnea
Pedido
equivocado
Proveedor
equivocado
Direccin
equivocada
Prdida
en correo
3.3. DIAGRAMADE PARETO
3.3.1. DEFINICIONES Y
CONCEPTOS
Pareto fue un economista
italiano que vivi a finales del
siglo XIX y comienzos del XX.
Su experiencia le llev a con-
cluir que exista un principio de
distribucin segn el cual el
20% de la poblacin posea el
80% de la riqueza. Esta idea,
que fue luego aplicada a todos
los aspectos de los negocios, de
las empresas, etc., comenz a
conocerse como Principio de
Pareto, atendiendo al cual, en
todo grupo de elementos o fac-
tores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte
del mismo.
Este principio es hoy tambin
conocido como la regla 80-20,
pues aproximadamente estas
proporciones son las que se
producen entre los efectos y las
causas (o elementos que los
producen).
EJEMPLO (1)
El Anlisis de Pareto, por
tanto, es una compara c i n
cuantitativa y ordenada
( j e rarquizada) de elementos o
factores segn su contribu-
cin a un determinado efecto,
que permite clasificarlos en
dos categoras: Los muchos
i r r e l evantes (los elementos
que contribuyen poco al efec-
to) y los pocos vitales (los
muy importantes en su contri-
bucin).
P a ra visualizar el Anlisis
de Pareto se utilizan dos
h e r ramientas que se cara c t e-
rizan por su simplicidad (pues
no requieren clculos comple-
jos ni tcnicas sofisticadas de
representacin) y por su capa-
cidad de comunicacin (comu-
nican de forma clara y r p i d a
los resultados del anlisis):
Las Tablas de Pareto
El Diagrama de Pareto
66 TCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M ADE PA R E TO
El principio
de Pareto
se cumple
en este sen-
cillo anlisis
Muchos
irrelevantes
Pocos
vitales
Clientes
(elementos)
Ventas
(efecto)
30%
70%
80%
20%
67
TCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M ADE PA R E TO
EJEMPLO (2)
Tabla de Pareto Defectos en
m i c r o i n t e r r u p t o r e s
Cundo se utiliza
Es de aplicacin a todos aque-
llos casos en que es necesario
a veriguar cules son las causas,
elementos o componentes que
ms influyen en un resultado o
situacin, es decir, cuando es
necesario decidir un orden de
prioridad para la accin, y por
tanto se usa para :
Asignar prioridades a los pro-
blemas durante la definicin y
seleccin de proyectos.
Identificar las causas o aspec-
tos claves de un problema.
Comprobar los resultados
obtenidos por un grupo de tra-
bajo una vez implantada la solu-
cin propuesta por el mismo. A
este fin se compara el Diagra m a
TIPO DE DEFECTO N de defectos Defectos acumulados % del total % acumulado del total
TOTAL 535 535 100% % acumulado del total
C a ra c te r st i cas de ca rg a
Caracterstica E
Remache
Apariencia externa
Otros
340
95
50
30
20
340
435
485
515
20
63%
18%
9%
6%
4%
63%
81%
90%
96%
100%
Porcentaje
acumulado
Tipo de defectos
C.carga C. E Remache Ap. Externa Otros
D i a g rama de Pa re to
p a ra el mismo
e j e m p lo :
Aunque recoge lo
mismo que las Tablas
de Pareto, lo hace de
una forma mucho
ms grfica.
A la izquierda
aparecen los dos
defectos ms usuales
(pocos vitales),
que suponen el 81%
de los totales.
68 TCNICAS DE MEJORA/ R E A L I Z A C I N
de Pareto de la situacin inicial
con el de la situacin actual, y
se comprueba si la contribu-
cin de los elementos inicial-
mente ms importantes ha
disminuido o no.
Etc.
Esta herramienta permite
tomar decisiones basndonos
en criterios objetivos, lo cual
favorece la unificacin de crite-
rios y la creacin de consenso
3.3.2. REALIZACIN
D i a g ra m a
de Pa re to
Tabla de
Pa re to
Paso 1:
Identificar y preparar los datos.
Paso 2a:
Sumar los datos y ordenar
los resultados
Paso 2b:
Calcular las frecuencias acumu-
ladas, los porcentajes y los
porcentajes acumulados para
cada causa. Recoger los
resultados en una tabla
Paso 3: Trazar y rotular los ejes
del Diagrama.
Paso 4: Dibujar las barras que
representan el efecto de cada
uno de los elementos
contribuyentes.
Paso 5:
Trazar un grfico lineal cuyos
puntos representen el
porcentaje acumulado de la
tabla de Pareto.
Paso 7:
Sealar los elementos
pocos vitales y los
muchos irrelevantes.
Paso 8:
Rotular el diagrama de Pareto.
Se pueden identificar
los elementos pocos vitales
y los muchos irrelevantes?
E st ra t i f i car
los datos
segn
o t ro crite r i o .
S I
N O
69
TCNICAS DE MEJORA/ R E A L I Z A C I N
Paso 1: Identificacin y pre p a ra-
cin de los dato s .
El primer paso consiste en
identificar el efecto y sus posi-
bles causas, y en recoger (si no
disponemos de ellos) o analizar
(si ya existen) los datos que
expresan la contribucin de cada
causa al efecto. Es necesario res-
petar las siguientes indicaciones:
- El e f e c t o sobre el que se
quiere actuar (costes, tiempo,
nmero de errores o defectos,
nmero de quejas, etc.) debe ser
m e d i b l e .
- La lista de c a u s a s (o elemen-
tos, factores) que contribuyen a
dicho efecto (tipos de quejas o
errores, pasos de un proceso,
tipos de problemas, etc) debe ser
lo ms completa que se pueda.
Ello ev i t a r que, al final del anli-
sis, la categora Varios resulte
ser una de las incluidas en los
Pocos Vitales por incluir un %
e l evado del total.
Si se dispone de datos, las
causas se deducirn de los mis-
mos. Si no se dispone de ellos, se
puede tratar de identificarlas
antes de la recogida de datos
(mediante la utilizacin de las
h e r ramientas que lo permiten -
Tormenta de Ideas, Diagrama de
Causa-Efecto, u otras similares)
o bien esperar a la conclusin de
la recogida de datos, para obte-
nerlas de ellos.
L o s d a to s d e b e rn ser:
Objetivo s : Basados en
hechos, en medidas, no en opi-
n i o n e s
Repre s e n ta t i vo s : D e b e n
reflejar toda la variedad de
hechos que se producen en la
realidad.
Consiste n tes: Debe utilizar-
se la misma medida para todos
los elementos que contribuye n
al efecto y los mismos supues-
tos y clculos a lo largo del estu-
dio, ya que el Anlisis de Pareto
es un anlisis de compara c i n .
Ve ro s m i le s : No se realiza-
rn clculos o suposiciones con-
t r overtidas con los mismos,
puesto que, como buscamos un
soporte para la toma de decisio-
nes, si el grupo no tiene confian-
za en los datos, no apoy a r las
d e c i s i o n e s .
EJEMPLO (3)
3
37
34
8
42
11
3
2
N
Defectos
E le m e n tos co n t r i b u ye n tes
al efe c to
D e fe c to A: Quemadura s
D e fe c to B: Deformidades o abolladura s
D e fe c to C: Desco n c h a d o s
D e fe c to D: Piezas desco lo ca d a s
D e fe c to E: Roces o ra ya d u ra s
D e fe c to F: Grieta s
D e fe c to G: Restos de material adhesivo
D e fe c to H: Manchas
Defectos superficiales del modelo X de televisor
Paso 2: Sumar los datos y
o rdenar los re s u l ta d o s .
C a lcular las frecuencias acu-
muladas, los porce n tajes y lo s
p o rce n tajes acumulados para
cada causa.
Como ya se ha mencionado,
pueden haberse producido dos
s i t u a c i o n e s :
- Que haya sido necesario
realizar una recogida de datos:
En este caso, se sumar n
hasta obtener los totales.
- Que ya se dispusiese de los
d a t o s
En ambos casos, en el
momento en que se sepa en
qu nmero contribuye cada
causa al efecto total, o sea,
cuntas veces se ha producido
cada una de las causas, (que en
trminos estadsticos se cono-
ce como f r e c u e n c i a ), se orde-
n a rn esos resultados en orden
decreciente.
Despus se calcularn las f r e-
cuencias acumuladas. P a ra ello,
se sumar la frecuencia de cada
causa a las de todas las causas
que le preceden. A la primera ,
o bviamente, no se le sumar nin-
guna.
A continuacin, se calcular
en qu porcentaje (%) contribu-
ye cada causa al efecto total. A
este porcentaje se le conoce
estadsticamente como f r e-
cuencia porcentual. A menudo,
buscando la simplificacin, se
redondea el resultado hasta el
nmero entero ms prx i m o .
Finalmente, se calcularn los
porcentajes acumulados o f r e-
cuencia porcentual acumulada.
Ello se hace sumando a cada por-
centaje todos los porcentajes de
las causas que le preceden (al
primero, por supuesto, no se le
puede sumar ninguno). Habr
que tener en cuenta si prev i a-
mente han sido redondeados.
Cuando se han realizado estas
sencillas operaciones, se tra s l a-
dan sus resultados a una tabla, y
se construye la Tabla de Pareto.
EJEMPLO (4)
Paso 3: Trazar y rotular lo s
ejes del Diagra m a .
E
B
C
F
D
A
G
H
42
37
34
11
8
3
3
2
42
79
113
124
132
135
138
140
30%
26%
24%
8%
6%
2%
2%
1%
30%
56%
80%
88%
94%
96%
98%
99%
Tipo de
defecto
Nmero de
defectos
por tipo
Nmero de
defectos
acumulado
% del total
por cada
defecto
%
acumulado
del total
140 T 140 100% 100%
Tabla de Pareto: Defectos superficiales en el televisor modelo X
La columna Nmero de defectos recoge las frecuencias.
La columna Nmero de defectos acumulado refleja
las frecuencias acumuladas.
La columna % del total indica las frecuencias porcentuales.
La ltima columna, % acumulado del total,
muestra las frecuencias porcentuales acumuladas.
Con este tercer paso
comienza propiamente la cons-
truccin del diagrama de
Pareto. En primer lugar, se tra-
zan los ejes del mismo:
El eje vertical izquierdo
representa la magnitud del
efecto estudiado, y debe res-
petar las siguientes reglas:
- Debe empezar en 0 e ir hasta
el valor del efecto total, o sea
el nmero total de datos
(defectos, causas, etc.)
- Se rotular este eje con el
nombre del efecto, la unidad
de medida y la escala.
- La escala debe variar segn
intervalos constantes.
- Las escalas de grficos que
se pretendan comparar entre
s deben ser idnticas. (Nota:
H a b r que prestar especial
cuidado a las escalas autom-
ticas de los grficos por orde-
n a d o r ) .
El eje horizontal contiene los
distintos elementos o fa c t o r e s
que contribuyen al efecto, y debe:
- Estar dividido en tantas par-
tes como factores ex i s t a n .
- Estar rotulado con los fa c t o-
res identificados de izquierda
a derecha segn el orden
decreciente establecido en la
Tabla de Pareto.
El eje vertical derecho
representa la magnitud de los
porcentajes acumulados del
efecto estudiado.
- La escala de este eje va
desde el 0 hasta el 100 %. El
cero coincidir con el origen y
el 100 % estar alineado con
el punto, del eje ve r t i c a l
izquierdo, que representa la
magnitud total del efecto.
- Debe rotularse el eje con
esta escala.
EJEMPLO (5)
71
TCNICAS DE MEJORA/ R E A L I Z A C I N
Porcentaje
acumulado
Motivo de la queja
Nmero de
quejas
Defectos superficiales del modelo X de televisor
Los ejes del Diagrama de Pareto
Po cos
v i ta le s
Muchos
i r re leva n te s
Paso 4: Dibujar las barra s
que re p re s e n tan el efe c to de
cada uno de los ele m e n to s
co n t r i b u ye n te s .
La altura de cada barra indi-
c a r la contribucin de cada
elemento, tanto medida en
magnitud (por medio del eje
vertical izquierdo), como en
porcentaje (por medio del eje
vertical derecho). Dicho en
otros trminos, la barra indica
la frecuencia y la frecuencia
p o r c e n t u a l .
Como se ve, esta opera c i n
es similar a la construccin de
los grficos de barras y los
h i s t o g ra m a s .
EJEMPLO (6)
Paso 5: Trazar un Grfico
Lineal cuyos puntos re p re s e n-
ten el porce n taje acumulado
de la Tabla de Pa re to .
Marcar con puntos las dis-
tintas intersecciones de la
prolongacin de lmite dere-
cho de cada barra con la mag-
nitud del porcentaje acumula-
do correspondiente. Despus,
unir esos puntos con una lnea.
La lnea resultante indica
tanto las frecuencias acumula-
das como las frecuencias por-
centuales acumuladas de cada
causa.
EJ E M P LO (7)
Paso 6: Sealar los ele m e n-
tos que son pocos vita les y
los muchos irre leva n te s .
Trazar una lnea vertical que
separe el Diagrama en dos par-
tes y sirva para visualizar la
Porcentaje
acumulado
Nmero de
defectos
Tipo de defecto
Porcentaje
acumulado
Nmero de
defectos
Tipo de defecto
EJEMPLO (6)
EJEMPLO (7)
73
TCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIN YU T I L I Z A C I N
f r o n t e ra entre los pocos vita-
les y los muchos irrelev a n t e s ,
basada en el cambio de inclina-
cin entre los segmentos linea-
les correspondientes a cada
elemento en las cercanas de la
frecuencia porcentual acumu-
lada de 80 %.
Paso 7: Titular el Diagra m a
de Pa re to y especificar el signi-
f i cado de los cdigos utilizados
El Diagrama no debe prestar-
se a posibles interpretaciones,
por lo que el ttulo deber ser
explcito, y se indicar, cuando
proceda, el significado de los
cdigos utilizados.
EJEMPLO (8)
3.3.3 PROBLEMAS DE
I N T E R P R E TACIN Y
UTILIZACIN
Los ms comunes son los
s i g u i e n t e s :
1. Inex i stencia de una clara
f ro n te ra entre los ele m e n to s
Po cos Vita les y los Muchos
I r re leva n tes:
En el punto 3, paso 6, se dice
que es necesario trazar una lnea
que separe dichos elementos.
Muchas veces existe una frontera
c l a ra entre las dos categoras,
pero en algunos casos sta no es
c l a ramente visible. En estos casos
se puede identificar genera l m e n t e
una tercera categora, que J.M.
J u ran llam Zona Dudosa.
Porcentaje
acumulado
Nmero de
defectos
Tipo de defecto
Po cos
v i ta le s
Muchos
i r re leva n te s
Tipos de defectos:
Defecto A: Quemaduras Defecto E: Roces o rayaduras
Defecto B: Deformidades o abolladura s Defecto F: Grietas
Defecto C: Desconchados Defecto G: Restos material adhesivo
Defecto D: Piezas descolocadas Defecto H: Manchas
D e fe c tos en la superficie del modelo X de te lev i s o r
74 TCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIN YU T I L I Z A C I N
EJEMPLO (9)
La estrategia de interpreta-
cin a seguir en estos casos
s e r :
A . Identificar los elementos
que tienen una pendiente muy
inclinada en su representacin
lineal y que en general repre-
sentan aproximadamente el
60% del efecto total.
B. Enfocar el trabajo (accio-
nes que se deben desarrollar o
medidas que se deben tomar)
en estos elementos.
C. Una vez terminada esta
l a b o r, vo l ver a realizar el
Anlisis de Pareto en las nue-
vas condiciones y comprobar
si los elementos incluidos en
la anterior Zona Dudosa han
pasado a ser Pocos V i t a l e s
y si su tratamiento es renta-
ble.
En general, una vez tra t a d o s
los elementos que clara m e n t e
pertenecen a los Po c o s
Vitales tenemos un mejor
conocimiento de lo que hay que
hacer con los pertenecientes a
la Zona Dudosa.
E xcepcionalmente, puede
darse el caso de que todas las
b a r ras del Diagrama aprox i m a-
damente de la misma altura, o
que se requieran ms de la
mitad de las categoras para
comprender ms del 60 % del
efecto total.
En general, estas circunstan-
cias son debidas a una eleccin
deficiente de los elementos o
categoras utilizados para el
anlisis, por lo que deber pro-
barse una nueva estratificacin
de los datos y repetir, en base a
sta, el anlisis.
EJEMPLO (10)
La empresa Y tena gra n
nmero de errores en las fa c-
t u ras emitidas. Se asign a
un grupo de trabajo su solu-
cin, que estim como causa
ms probable que los emple-
ados nuevos no las realiza-
ban correctamente. Este
grupo realiz el siguiente
D i a g rama de Pareto, poco
c o n c l u ye n t e :
% Acumulado
ELEMENTOS
Po cos
v i ta le s
Z o n a
d u d o s a
M u c h o s
t r i v i a le s
75
TCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIN YU T I L I Z A C I N
A) Est ra t i f i cacin por emple a d o s .
Tras realizar una nueva estra t i f i-
cacin, el grupo de trabajo reali-
z el siguiente Diagrama de
P a r e t o :
B) Estratificacin por horas al
da
Este segundo diagrama mostr
con claridad que los errores se
concentraban en la hora antes
de la pausa para la comida y en
la hora antes de la finalizacin
de la jornada.
2. Decisiones errneas de
prioridad debido a deficiencias
en los datos iniciale s (Los datos
no eran objetivos, consistentes,
r e p r e s e n t a t i vos y/o ve r o s m i l e s ) .
D e b e rn conseguirse nue-
vos datos sujetos a dichas
c o n d i c i o n e s .
3. Uno de los ele m e n to s
Pocos Vitales aparece en la
categora Varios.
Este problema siempre es
consecuencia de un estudio
superficial o apresurado de
los factores del efecto, que ha
pasado por alto uno de los
pocos vitales.
El sntoma que pone de
manifiesto esta circunstancia
es el elevado valor porcentual
de la categora Va r i o s , que
puede aproximarse a supera r
el 50 %, por contener uno de
los factores vitales.
En este caso se debe
replantear la clasificacin de
categoras realizada, profun-
dizando en el fenmeno o
efecto estudiado, y repetir el
anlisis efectuado.
3.3.4. EJEMPLO
Como colofn de esta ex p l i c a-
cin sobre la tcnica para elabo-
rar un Diagrama de Pareto, se
i n c l u ye un ejemplo completo, que
pone de manifiesto el inters que
tiene esta herramienta en la
m e j o ra continua.
N m e ro de
e r ro re s
N m e ro de
e r ro re s
Muchos
irreleva n te s
76 TCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O
Una empresa de tra n s p o r t e s
por autobs deseaba mejorar su
servicio. Para orientar sus
esfuerzos, estudi 1.050 quejas
que sus usuarios haban presen-
tado en el ltimo ao. Los resulta-
dos obtenidos fueron estos:
(tabla primera de esta pgina)
En primer lugar, se ordenaron
esos resultados. Despus, se cal-
cularon las frecuencias acumula-
das, las frecuencias porcentua-
les, y las frecuencias porcentua-
les acumuladas.
Los resultados de esos clcu-
los fueron recogidos en la
siguiente Tabla de Pareto:
Con esos resultados se cons-
truy el siguiente Diagrama de
P a r e t o :
Como puede observarse, ex i s-
ten tres motivos principales de
queja: La incomodidad, la impun-
tualidad, y el exc e s i vo ruido dura n-
te el viaje. En estos tres elementos
del servicio se centraron los
esfuerzos de la empresa, tomn-
dose las medidas adecuadas.
3.4. DIAGRAMA DE FLUJO
3.4.1.DEFINICIN YO B J E T I V OS
El Diagrama de Flujo es la
ilustracin grfica de la secuen-
cia de actividades de un proce-
so.
7
31
273
73
53
357
19
221
11
5
N de quejas M o t i vo de la queja:
M o t i vode la queja:
D e f i c i e n teidentificacin del ve h c u lo
Antigedad del ve h c u lo
I m p u n t u a l i d a d
Mala co n d u cc i n
S u c i e d a d
I n co m o d i d a d
C o n d u c tor poco amable
E xce s i vo ruido (TV, ra d i o )
M o le stias causadas por otros pasajero s
O t ro s
Incomodidad
Impuntualidad
Excesivo ruido
Mala conduccin
Suciedad
Antigedad vehculo
Conductor poco amable
Falta control pasajeros
Deficiente identificacin
Otros
TOTAL
357
273
221
73
53
31
19
11
7
5
1050
357
630
851
924
977
1008
1027
1038
1045
1050
1050
34%
26%
21%
7%
5%
3%
1,8%
1%
0,7%
0,5%
100%
34%
60%
81%
88%
93%
96%
97,8%
98,8%
99,5%
100%
100%
MOTIVO QUEJA Frec.
Frec.
Acum.
Frec.
Porc.
Frec.
Porc.
Ac.
Tabla de Pareto
D i a g rama de Pareto:
Porcentaje
acumulado
N m e ro de
q u e j a s
Po co s
v i ta le s
Muchos
i r re leva n te s
Quejas pre s e n tadas por los usuarios de la empre s a
M o t i vo de la queja
77
TCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M ADE FLUJO
Se emplea para aclarar el
desarrollo de un proceso, espe-
cificando el orden de las activi-
dades y las relaciones entre
ellas. De esta forma todas las
personas que participan en el
proceso pueden ver cul es su
contribucin al producto o ser-
vicio final y cules son sus
interlocutores en las activida-
des anterior y posterior.
La representacin de los pro-
cesos por medio de Diagramas
de Flujo contribuye enorme-
mente a mejorarlos, ya que en
ellos se ven con claridad los
puntos de ineficiencia, los
pasos que faltan, los que se
repiten y los que no tienen nin-
guna utilidad.
Para que un empleo eficiente
de los Diagramas de Flujo hay
que respetar las dos reglas
siguientes:
Previamente a la construc-
cin del diagrama hay que
definir con claridad el objetivo
de su desarrollo y el resultado
del proceso a analizar.
El Diagrama de Flujo debe
expresar fielmente el proceso
real que representa.
El uso ex t e n s i vo de esta
h e r ramienta en una organiza-
cin la dota de una simbologa y
una metodologa comunes para
todos los procesos, con lo que
se simplifica la interpretacin
de los mismos y se homogenei-
za la pauta de comportamiento
de todos los responsables de su
desarrollo.
Cundo usarlo
Es de aplicacin en aquellos
casos en que un grupo de traba-
jo precisa conocer el funciona-
miento de un determinado pro-
ceso que, como base comn
para todos sus componentes, o
debe realizar un anlisis siste-
mtico del mismo.
En concreto, su uso es reco-
mendable o necesario en
La preparacin de la docu-
mentacin de la gestin de la
empresa
La elaboracin de los proce-
dimientos necesarios para
documentar el sistema de cali-
dad, en especial si se sigue la
Norma ISO 9001:2000
La planificacin de proyectos
La reingeniera de procesos,
especialmente en su fase de
definicin
El trabajo de los equipos y
grupos de Iniciativa y Mejora
y por todos aquellos indivi-
duos u organismos que estn
implicados en la mejora de la
c a l i d a d .
78 TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS
3.4.2. CONSIDERACIONES
PREVIAS
Antes de comenzar la prepa-
racin y elaboracin de un
D i a g rama de Flujo, es necesa-
rio que las personas que vayan
a participar en esta actividad
sean conscientes de la necesi-
dad de conocer los tres condi-
cionantes que se citan a conti-
nuacin, a fin de que puedan
realizar su tarea con una base
comn, que les permita avan-
zar con rapidez y sin malenten-
didos.
Estos tres condicionantes
se refieren a la necesidad de
fijar los lmites del proceso, a
los distintos niveles de detalle
que puede requerir la repre-
sentacin de un proceso y,
finalmente, al conocimiento de
un cuadro de smbolos conoci-
dos y compartidos por todas
las personas, para la elabora-
cin del Diagrama de Flujo.
L m i te s
Las personas que van a ela-
b o rar el Diagrama de Flujo de
un proceso han de saber que
tienen que comenzar por deci-
dir los lmites de ese proceso,
o sea:
En qu punto comienza.
Qu est incluido en el proce-
so y qu queda excluido de l.
En qu punto termina.
Los procesos, secuencia de
actividades simples, se van
enlazando con otros procesos,
formando procesos cada ve z
ms complejos, hasta llegar a
los grandes procesos de ges-
tin de las empresas, como
pueden ser la Gestin de com-
p ra s , el Diseo de nuevos ser-
v i c i o s , la Gestin de personal,
e t c .
Cada uno de estos gra n d e s
procesos se compone de una
serie de procesos parciales o
subprocesos. Por ejemplo, la
Gestin de compras puede com-
prender la Evaluacin de prove-
e d o r e s , la Documentacin y
gestin de los pedidos, la
Verificacin de los suministros,
el Pago a proveedores u otros
similares. Este es el tipo de pro-
cesos al que normalmente se
enfrentan los grupos que van a
e l a b o rar sus Diagramas de Flujo.
Con tal de que la serie de
subprocesos recoja TO DAS las
actividades que componen el
proceso global, hay cierta fle-
xibilidad para fijar los lmites
de cada uno de estos subpro-
cesos. Por ejemplo, dentro del
Proceso de compra s , la
Documentacin y gestin de
los pedidos puede incluir o no
un seguimiento sistemtico
79
TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS
del suministro pedido, o la
Verificacin del suministro
puede contemplarse como un
subproceso independiente o
incluirse en el Pago a prove e-
d o r e s , etc.
Teniendo esto presente, el
primer paso para llegar a
representar grficamente un
proceso es pensar y ponerse
de acuerdo sobre los l m i t e s
del mismo, e s e n c i a l m e n t e
s o b r e :
Inicio del proceso, actividad
que desencadena la secuencia
del proceso.
Actividades incluidas, r e l a-
cin de todo lo que se va a des-
cribir en el proceso, ms una
relacin adicional de las activi-
dades que, de forma lgica,
podran incluirse en l, pero se
ha decidido dejar fuera del
m i s m o .
Fin del proceso, actividad
que termina la secuencia del
p r o c e s o .
N i vel de deta l le nece s a r i o
Otro aspecto que deben
tener en cuenta las personas
que elaboran un Diagrama de
Flujo es el uso que se va a
hacer de ese D i a g rama y, por lo
tanto, el nivel de detalle y el tipo
La documentacin y gestin de
los pedidos puede comenzar en
la peticin de ofe r tas o en el
m o m e n to en que se ha
s e le ccionado una ofe r ta y se
re d a c tael pedido.
El diseo de un nuevo servicio
puede comenzar en la idea
p revia o en el momento en que
ya se han debatido y fijado lo s
o b j e t i vosdel diseo.
El anlisis eco n m i co de un
n u evo diseo incluirse en el
P ro ceso de diseo o quedar
f u e ra, para incluirse en pro ce s o s
de tipo financiero .
El pro ceso detallado
actualizacin de nminas puede
i n c l u i rse en la Gestin de pagos
al pers o n a l o co n te m p l a rs e
como una simple entrada para
el mismo.
El Pro ceso de co m p ras puede
concluir con la co n formidad a lo s
s u m i n i st ros recibidos, dejando las
actividades de pago de fa c t u ra s
p a ra otro pro ceso aparte, o puede
incluir estas actividades.
El pro ceso de Elaboracin de un
p ro ce d i m i e n to puede darse por
terminado cuando ya est
e l a b o rado por el grupo, o puede
l legar hasta la aprobacin del
mismo por el Dire c to r.
80 TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS
de diagrama ms adecuado para
ese uso.
Los tipos ms usados, en
orden decreciente de los deta-
lles que proporcionan, son: los
bloques o relacin lineal, el dia-
g rama top-down y el diagra m a
de detalle. Para este ltimo
tipo hay que emplear smbolos
especializados. El conjunto
ms empleado es el de
Smbolos ANSI, que se ex p l i c a
al final de este apartado.
D i a g rama de blo q u e s
Proporciona un nivel prime-
ro de detalle, con el proceso
dividido en unas pocas gra n d e s
actividades, unidas con fle-
chas, que indican la secuencia
en que han de realizarse.
El diagrama de bloques es
muy til para comenzar el estu-
dio de un proceso, y tambin se
emplea en presentaciones de
tipo general. Si se requiere
ms nivel de detalle, se suele
completar el diagrama de blo-
ques, pasando a usar el diagra-
ma t o p - d ow n .
D i a g rama to p - d own
Este diagrama se puede con-
s i d e rar como un desarrollo del
d i a g rama de bloques, aadien-
do a cada uno de los bloques de
ste un siguiente nivel de deta-
l l e .
D i a g rama de deta l le
El uso ms extendido de los
d i a g ramas de flujo es servir
de documento de referencia
p a ra evitar errores en los pro-
cesos opera t i vos en las
e m p r e s a s .
P a ra conseguir este fin, los
procesos han de estar dibuja-
dos de modo que se distingan
c l a ramente los siguientes ele-
m e n t o s :
P l a n i f i car el
i n fo r m e
O rganizar el
i n fo r m e
Escribir el
i n fo r m e
E d i tar el
i n fo r m e
E j e m p lo. Diagrama de bloques de Elaboracin de un info r m e
Planificar
el
informe
Organi-
zar el
informe
Escribir
el
informe
Editar el
informe
1.1. Aclarar el fin y objetivos del
informe
1.2. Listar los elementos que
contendr el informe completo
1.3. Repartir tareas
2.1. Identificar los temas y sec-
ciones principales
2.2. Decidir el orden en que se
discutirn los puntos
2.3. Reunir la informacin
necesaria
3.1. Escribir el informe
3.2. Comprobar que est completo
y se lee bien
3.3. Aadir los grficos
3.4. Revisar todo y corregir
errores
4.1. Disear el formato
4.2. Escribir la versin final del
texto y conseguir los grficos
definitivos
4.3. Componer y maquetar
4.4. Corregir las pruebas
4.5. Fotocopiar o imprimir
E j e m p lo. Diagrama to p - d own de
Elaboracin de un informe
81
TCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS
Todas las actividades inclui-
das en el proceso
La secuencia de estas activi-
d a d e s
La relacin entre ellas (p.ej.,
qu actividad da origen a
o t ras dos o tres, qu condi-
ciones han de darse para ini-
ciar una actividad, etc.)
El tipo de cada una de las
a c t i v i d a d e s
Quin realiza cada actividad.
P a ra conseguirlo con clari-
dad, hay que recurrir a un cdi-
go de smbolos completo, pero
no excesivo, que presente grfi-
camente todos los aspectos
anteriores. Un cdigo que rene
estas condiciones y que, por
ello, se usa en muchas organiza-
ciones, es el Cdigo ANSI, que
se explica a continuacin.
S m b o lo s
Como ya se ha dicho, el objeto
de un cdigo de smbolos es
reflejar de forma grfica y senci-
lla el contenido de una ex p l i c a-
cin, de una secuencia de
hechos, etc.
En el caso de los diagramas de
flujo, el ms usado es el C d i g o
A N S I, cuyos smbolos principa-
les se muestran en el siguiente
c u a d r o .
3.4.3. PROCESO
Los diagramas de flujo,
como muchas otras tareas
relacionadas con el diseo y
m e j o ra de actividades en una
empresa, conviene encargarlos
Inicio o final de proyecto
Actividad de transformacin
Actividad de transformacin contratada
Anlisis de situacin y toma de decisin
Actividad de control
Documentacin (generacin, consulta, etc.)
Bases de datos (generacin, consulta, etc.)
Auditora
Direccin de flujo del proceso
Conexin entre partes del diagrama
Lmite funcional o geogrfico
Cdigo ANSI. Smbolos principale s
a grupos de personas relacio-
nadas directamente con esas
tareas, con el fin de que ese
diseo y mejora lo realicen
quienes mejor conocen las
a c t i v i d a d e s .
El procedimiento de elabo-
racin de diagramas de flujo,
que se describe a continuacin,
supone que lo va a realizar un
grupo de personas conocedo-
ras de distintas partes del pro-
ceso a describir. En estas con-
diciones, la secuencia de tare-
as se describe en la figura
s i g u i e n t e .
3.4.3.1. DESARROLLO DEL
PROCESO
Paso 1: Decidir el grupo que va
a participar en la co n st r u cc i n
del Diagrama de Flujo.
La persona globalmente res-
ponsable del proceso elegir
un grupo de entre 4 y 8 perso-
nas con conocimiento del pro-
ceso a estudiar, para que se
ocupen de elaborar su
D i a g rama de Flujo. Con este
nmero de personas se logra r
agilidad en las reuniones, un
conocimiento suficiente de las
distintas partes del proceso y
un reparto adecuado de las
t a r e a s .
A veces puede resultar con-
veniente incluir en el grupo
o t ra persona, ajena al proceso,
que tenga capacidad de anli-
sis, para colaborar en la simpli-
ficacin del mismo.
Paso 2: Pre p a rar la lo g st i ca
de las reuniones del grupo
Con objeto de que el ritmo
de las sesiones de trabajo sea
v i vo, el responsable global
Paso 1:
Decidir el grupo que va a
participar en la construccin del
Diagrama de Flujo.
Paso 2:
Preparar la logstica de las
reuniones del grupo
Paso 3:
Establecer objetivo y resultados
esperados del diseo del
Diagrama de Flujo
Paso 4:
Definir los lmites del
proceso en estudio
Paso 5:
Dividir el proceso en grandes
bloques de actividades
Paso 6:
Detallar las actividades de cada
bloque y relacionarlas entre s
formando secuencias
Paso 7:
Ensamblar el Diagrama de
Flujo y revisarlo
P R E PA R AC I N
R E A L I Z AC I N
83
debe preve r, antes de que
comiencen los trabajos del
grupo:
Disponer una sala adecuada
p a ra las reuniones, de ampli-
tud suficiente y con superfi-
cies y material de escritura
(rotafolios, papeles adhesi-
vos y rotuladores) que permi-
tan tener a la vista continua-
mente el trabajo desarrollado
Dar la informacin prev i a
necesaria a las personas del
grupo sobre el objeto del tra-
bajo encomendado y sobre
este procedimiento.
Asegurarse de que el grupo
designa un coordinador en la
p r i m e ra reunin y acuerda las
reglas de funcionamiento del
grupo (decisiones, reparto de
tareas, etc.)
Paso 3: Esta b le cer el objetivo
y los re s u l tados espera d o s
del diseo del Diagrama de
F l u j o
Una de las informaciones
p r evias bsicas que debe pro-
porcionar al grupo el responsa-
ble global son los objetivos del
t rabajo del grupo y los resulta-
dos que se desean obtener:
proceso a estudiar, nivel de
detalle que se desea obtener
del diagrama de flujo, docu-
mentos a elaborar (p. ej. dia-
g rama, procedimiento detalla-
do, instrucciones especfi-
cas,), as como el plazo pre-
visto para el mismo (nmero de
h o ras o das).
El responsable comentar
todos estos aspectos con el
grupo y se asegura r de que
todos los han comprendido ple-
namente. Puede resultar conve-
niente entregar a cada miembro
del grupo una copia de este pro-
cedimiento, o al menos, del
Cdigo de smbolos ANSI.
Paso 4: Definir los lmites del
p ro ceso en est u d i o
El grupo, una vez fijadas sus
reglas de funcionamiento
interno, comenzar por fijar los
lmites del proceso, o sea sus
puntos de inicio y final, las
actividades que se van a incluir
en el proceso y las que se van a
dejar fuera del mismo.
El primer paso es la res-
puesta a la pregunta:
Qu nos indica que empieza
el proceso?.
El ltimo paso debe contes-
tar a la pregunta:
Cmo sabemos que el pro-
ceso ha terminado?
Conviene escribir estos
pasos de forma clara y conci-
sa, y colocarlos de forma visi-
ble en la superficie de escritu-
ra durante las sesiones de tra-
bajo del grupo.
EJ E M P L O
Paso 5: Dividir el pro ceso en
g randes bloques de actividades
Como se ha indicado en el
apartado 2, para elaborar el
d i a g rama de forma ms siste-
mtica, conviene comenzar por
identificar los bloques de
acciones ms relevantes del
proceso y establecer su
secuencia tempora l , en un dia-
g rama de bloques.
Este paso inicial permite un
debate ms ordenado de las
ideas entre los miembros del
grupo, antes de pasar al detalle
de cada accin.
Paso 6: Detallar las activida-
des de cada bloque y re l a c i o-
narlas entre s fo r m a n d o
s e c u e n c i as.
Esta actividad cubre todas
las actividades de cada uno de
los bloques del proceso, lle-
gando al nivel de detalle defini-
do en el paso 3. Se suele
comenzar por el primer paso
del proceso, ya que resulta
ms natural enfrentarse a
bifurcaciones o puntos de
decisin en el sentido en que
se desarrollan en la realidad.
Una vez completado el proce-
so, es til realizar una rev i s i n
en la direccin contraria para
a s e g u rar que la secuencia es
correcta y completa.
Las preguntas que debe res-
ponder el grupo de trabajo en
cada paso del proceso son las
s i g u i e n t e s :
Qu entradas s i g n i f i c a t i-
vas, tales como materias pri-
mas, informacin, etc., estn
asociadas a esta actividad?
Sealar estas entradas, por
medio de los smbolos apro-
piados, en el diagrama.
Una vez realizada esta activi-
El pro ceso, que se realizaba de
forma irregular y sin fo r m a l i z a r ,
va a fo r m a l i z a rse y ex te n d e rse a
todos prove e d o res de bienes y
servicios relacionados con las
actividades opera t i vas
de la empresa.
El pro ceso comenzar con la
solicitud de evaluar a un
n u evo proveedor pote n c i a l
El pro ceso terminar cuando se
h a ya decidido si el prove e d o r
es ace p tado y se le co m u n i q u e
la decisin.
SE DESEA ELABORAR EL
D I AGRAMA DE FLUJO DE LA
E VA LU ACIN DE NUEVO S
P R OV E E D O R E S
R e cepcin de
solicitud y
demanda de
d a to s
Anlisis
p re l i m i n a r
Anlisis
d e ta l l a d o
Decisin y
co m u n i cacin
al
s o l i c i ta n te
D i a g rama de bloques.
85
dad, qu actividad la sigue (o
p re ce d e ) inmediatamente en
la secuencia que forma el pro-
ceso?
Sealar esta actividad (o acti-
vidades), mediante el smbolo
apropiado, en el diagra m a .
Partiendo del primer paso,
realizar este proceso hasta
alcanzar el ltimo o viceve r s a .
Conviene dibujar el proceso con
precisin, disponiendo el flujo
principal siempre de arriba a
abajo o de izquierda a derecha,
ya que stas son las conve n c i o-
nes adoptadas unive r s a l m e n t e .
Cuando se llega a un punto de
decisin o de bifurcacin, hay
que escribir la decisin o alter-
nativa de acuerdo con el smbolo
correspondiente e identificar los
posibles caminos a seguir
mediante la notacin adecuada.
En general, cuando se trata de
una toma de decisin, se incluye
dentro del smbolo una pregunta
y la notacin de las dos ra m a s
posibles correspondientes se
identifican con la notacin
S I / N O .
A partir de aqu, tomar la ra m a
ms natural o frecuente de la
bifurcacin y desarrollarla,
segn lo dispuesto en el Paso 6,
hasta completarla. Entonces,
retroceder hasta la bifurcacin y
desarrollar el resto de las ra m a s
de igual modo.
Paso 7: Ensamblar el Diagra m a
de Flujo y rev i s a r lo .
Una vez elaborados en detalle
todos los bloques del proceso, el
grupo procede a unirlos en su
orden adecuado y a verificar que
el resultado es completo y cohe-
rente y refleja con exactitud el
proceso analizado.
En este paso se prestar
especial atencin a los peque-
os bucles que se producen en
los puntos de decisin, para
asegurar que no falta ninguno y
que estn diseados de forma
lgica.
Si el grupo tiene dudas sobre
parte del proceso representado,
r e a l i z a r una observacin direc-
ta del proceso o contactar con
expertos de esa rea para su
a c l a ra c i n .
El resultado final de este pro-
cedimiento es el Diagrama de
Flujo del proceso estudiado.
Como ejemplo, se incluye el
d i a g rama de flujo de la ev a l u a-
cin de nuevos prove e d o r e s ,
desarrollado hasta un nivel de
detalle intermedio, y con ano-
taciones al margen para com-
pletarlo. Esta modalidad, de
d i a g rama ms anotaciones, es
muy empleada para presenta-
ciones, o para reuniones de tra-
bajo, o para elaborar cuader-
nos que permitan reunir las
normas y procedimientos en
forma comprimida, pero preci-
sa, con el fin de usarlos en des-
p l a z a m i e n t o s .
3.4.3.2. GUAS PARA
CONSTRUIR EL DIAGRAMA
Conviene aprovechar las
tareas de elaboracin del dia-
g rama de flujo para mejorar y
simplificar en lo posible el pro-
ceso que representa el diagra-
ma. Para ello se pueden emple-
Se enva formulario al
proveedor potencial
El proveedor rellena
y devuelve el formulario
Se analizan y valoran los datos
del proveedor
Se analizan y valoran los datos
del proveedor
Se solicitan nuevos
datos al proveedor
Solicitud originada por:
Compras
El propio proveedor
Un departamento tcnico
Compras es responsable de
enviarlo
Compras comprueba que:
Est inscrito legalmente
Est al da en obligaciones
fiscales y de la Seguridad
Social
Lo analiza el Grupo de
Calificacin, buscando:
C o h e rencia en las re s p u e sta s
Nivel alcanzado en cada
apartado
Necesidad de comprobacio-
nes adicionales
Decisin conjunta del Grupo
de Calificacin
Compras pide al proveedor
catlogos, condiciones deta-
lladas, etc. para iniciar las
relaciones.
Cumple condiciones mnimas?
Resulta aceptable?
Se comunica
denegacin al
proveedor
Se recibe solicitud de inclusin
de un nuevo proveedor
S I
Se comunica
denegacin al
proveedor
S I
N O
N O
Se comunica
aceptacin
al proveedor
Se incluye
en lista
de proveedores
calificados
87
TCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PA R ACONSTRUIR ELD I A G R A M A
ar las sencillas guas que se
exponen a continuacin:
A. Examinar cada smbolo de
a c t i v i d a d
Este examen puede poner en
evidencia algunas deficiencias
en el diseo del proceso. Basta
hacerse preguntas como:
Es necesaria esta opera-
c i n ?
Cul es la relacin coste-
valor aadido que aporta?
Es una operacin redundan-
t e ?
Es fuente de errores fre-
c u e n t e ?
Si la respuesta a la primera o
tercera pregunta es s, debera
eliminarse esa operacin; si lo
es a las preguntas segunda o
cuarta, se acaba de descubrir un
rea de mejora en el proceso.
B. Examinar cada smbolo de
toma de decisin con actividad
de control.
A menudo una decisin
implica algn tipo de compro-
bacin. Esto exige un bucle que
v u e l ve a un paso anterior del
proceso en un determinado
porcentaje de las ocasiones en
que este se realiza.
En cada punto de comproba-
cin han de plantearse pregun-
tas como:
Es necesaria la comproba-
c i n ?
Si es necesaria la comproba-
cin, es completa?
Es redundante la compro-
b a c i n ?
Se ha colocado la compro-
bacin en el punto ms til?
La respuesta a estas y otras
preguntas similares aclarar el
nivel de utilidad y adecuacin
de dichas comprobaciones.
C.Examinar los bucles de
r e p r o c e s o .
Las comprobaciones dan
lugar a bucles de reproceso,
que estn asociados a defi-
ciencias. El examen de un pro-
ceso debe incluir entre sus
o b j e t i vos su eliminacin o
reduccin al mnimo posible.
P a ra ello conviene ex a m i n a r
las actividades del bucle como
tales y la longitud del mismo
(nmero de operaciones que
deben repetirse) plantendose
cuestiones tales como:
Son necesarias todas las
actividades dentro del bucle?
Se podran detectar los
problemas antes de llegar a
ser deficiencias?
Evita el bucle que se repita
el error?
Cul es el coste del repro-
c e s o ?
88 TCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PA R ACONSTRUIR EL D I A G R A M A
Cul es la frecuencia de las
distintas deficiencias detec-
t a d a s ?
La respuesta a estas pre-
guntas proporcionar los
datos necesarios para decidir
las acciones adecuadas para
optimizar esta parte del proce-
s o .
D. Examinar los smbolos de
documentos o bases de datos.
En general, la documentacin
y las bases de datos son difciles
de manejar y de mantener, con lo
que pasan a ser fuentes de erro-
res, de duplicacin de tareas y
suponen con frecuencia la reali-
zacin de trabajo intil. Por ello
d e b e r comprobarse para cada
uno de estos elementos que apa-
rezcan en el diagra m a :
Qu grado de utilidad tiene
la informacin que contiene?
Es redundante dicha infor-
m a c i n ?
Se mantiene al da? A qu
c o s t e ?
Es la nica fuente para esta
i n f o r m a c i n ?
Con la aplicacin de estas
guas se aade un gran valor al
t rabajo de elaboracin del dia-
g rama de flujo, por la simplifi-
cacin y mejora conseguidas
en el proceso representado.
Cuando ms sistematizado sea
el anlisis del diagrama de
flujo, ms sencilla y eficaz
r e s u l t a r la aplicacin proceso
r e s u l t a n t e .
Por ltimo, conviene tener
siempre presente el principal
problema que suele presentar
un Diagrama de Flujo recin
e l a b o rado: que no re f leje la
realidad. Esto se puede deber
principalmente a:
Se representa el proceso
ideal tal y como debera ser
realizado, y no como real-
mente lo hacen quienes lo
e j e c u t a n .
Alguno de los participantes
en el grupo de trabajo no
aporta informacin sobre
partes del mismo, por consi-
d e rarlas deficientes y sentir-
se de alguna forma responsa-
ble de las mismas.
Se consideran irrelev a n t e s
pequeos bucles existentes y
no se reflejan.
Los miembros del grupo de
t rabajo no conocen realmente
como opera alguna parte del
p r o c e s o .
P a ra evitar que se den estas
circunstancias se aconseja,
siempre que sea posible, con-
frontar el diagrama con la rea-
lidad, siguiendo en la pr c t i c a
la ejecucin del proceso.
Cuando esto no sea posible,
89
TCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIN DE LOS RESULTA D O S
s e r til que el personal ope-
ra t i vo del proceso revise el
d i a g ra m a .
R E S U LTA D O S
Debido a sus cara c t e r s t i c a s
principales el Diagrama de
Flujo ser muy til cuando:
Se quiere conocer o mostrar de
forma detallada un proceso. P.
ej.: Procedimientos de gestin.
Es necesario tener un conoci-
miento bsico, comn a un
grupo de personas, sobre el
mismo. P. ej.: Gua de referencia
en reuniones de trabajo, hoja de
verificacin para procesos con
muchos puntos de decisin.
Se deben comparar dos proce-
sos o dos alternativas de uno
dado. P. ej.: En fases de planifi-
cacin de reingeniera de
empresa o de procesos.
Se necesita una gua que per-
mita un anlisis sistemtico de
un proceso. P. ej.: Revisiones de
sistemas de gestin dentro de
un sistema de calidad.
Las aplicaciones ms ex t e n d i-
das del Diagrama de Flujo son:
La obtencin de un conoci-
miento global y especfico de un
proceso (secuencia de pasos,
departamentos implicados, fre-
cuencias de operaciones, cone-
xiones con otros procesos,
e t c . ) .
La posibilidad de un conoci-
miento comn que sirva de base
p a ra un determinado estudio,
planificacin, etc.
El uso como herramienta de
anlisis de un proceso, fa c i l i-
tando informacin sobre posi-
bilidades de mejora del mismo.
El empleo para eliminacin de
p ro b lemas cr n i cos en un pro-
ce s o .
Por la frecuencia e impor-
tancia de esta ltima aplica-
cin, la eliminacin de proble-
mas crnicos en un proceso, se
contemplan con ms detalle
las sucesivas posibilidades
que ofrece el Diagrama de
Flujo para llevarla a cabo:
En la fase de definicin de
o b j e t i vos, para identificar
oportunidades de mejora ,
guiar la estimacin de costes
asociados al problema, iden-
tificar las funciones y depar-
tamentos implicados en el
mismo y establecer las fron-
t e ras de la misin del grupo
de tra b a j o .
En el inicio del proyecto de
m e j o ra del proceso, para uni-
ficar el conocimiento bsico
de los participantes en el
m i s m o .
En la fase de diagnstico,
p a ra la decisin y la planifica-
cin de las recogidas de datos
y para la elaboracin de teor-
90 TCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O
as sobre las causas.
En la fase de diseo de solu-
ciones, para guiar en el diseo
de sistemas de control y para
la identificacin de posibles
focos de resistencia al cam-
b i o .
En la fase de implantacin de
soluciones, para mostrar el
proceso con los cambios dise-
ados en l, y para identificar
las necesidades de formacin
asociadas a esos cambios..
3.4.5. EJEMPLO: LA FALTA
DE HERRAMIENTAS
En una empresa de tra n s p o r-
tes, el taller de mantenimiento
pareca ser la causa de muchos
r e t rasos, por lo que la Direccin
encarg a un equipo de mejora el
anlisis de la situacin y la pro-
puesta de mejoras. El equipo com-
prob en primer lugar que el taller
entregaba los vehculos, en gene-
ral, con varios das de retraso res-
pecto a la estimacin, hecha por el
mismo taller, del tiempo necesa-
rio para realizar la repara c i n .
El equipo, entonces, constru-
y un Diagrama de Flujo para
obtener conocimientos sobre el
que realmente ocurra en el
taller de mantenimiento.
El Diagrama de Flujo (ve r
pgina siguiente) centr la aten-
cin del equipo en la secuencia
de bsqueda y obtencin de
h e r ra m i e n t a s .
Posteriores inve s t i g a c i o n e s
confirmaron que el problema
principal del taller, que constitu-
a el cuello de botella, era la
ineficacia de la gestin de las
h e r ramientas de trabajo.
La colocacin de las herra-
mientas en paneles ordenados,
bajo la responsabilidad de los
jefes de equipo del taller, solu-
cion el problema, que apareci
con claridad al construir el
D i a g rama de Flujo.
91
TCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M ADE FLUJO
Llega vehculo a mantenimiento
Recepcin de orden de trabajo
Comprobacin avera
Reparacin
Mantenimiento preventivo?
Est completa?
Material
necesario disponible?
Herramientas
necesarias disponibles?
Est en taller?
Tiene la herramienta en el
cuarto?
Inicio Orden de trabajo
S I
S I
N O
N O
N O
Entrega del vehculo -
Fin del trabajo
Reenvo a
emisor
Orden de
compra
Bsqueda
de
encargado
Espera
Recepcin
de material
S I
N O
S I
Localizacin del
mecnico que la
est usando y
espera hasta
que acaba su
trabajo
N O
S I
D I AGRAMA DE FLUJO
- Ta l ler de mante n i m i e n to
93
CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNNDEZ
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
ANGEL OTERO FERNNDEZ
Benchmarking:
PROMOCIN, PUBLICIDAD
Y CONTROL DE COSTES
ANGEL OTERO FERNANDEZ es
una empresa dedicada a la
fabricacin y distribucin mino-
rista de muebles, as como a la
rehabilitacin de piezas de car-
pintera en general.
Constituida en la comarca de
Santiago de Compostela en
1995, cuenta con ex p e r i e n c i a
en estas actividades y clientes
ya fidelizados, lo que le genera
una cierta ventaja competitiva
frente a otras empresas del
sector en la zona.
La empresa ofrece una
amplia variedad de productos
que incluye mobiliario produci-
do en serie y a medida. Sus dos
g randes lneas de productos
son:
- Carpintera general
- Rehabilitacin
ESTABLECIMIENTOS LVAREZ
(E.A.)
Establecimientos Alvarez
(EA) es la empresa lder en
Espaa en el sector de loza,
porcelana y pequea maquina-
ria industrial para hostelera.
Se trata de una empresa con
ms de 40 aos de antigedad y
con implantacin a nivel nacio-
nal a tra vs de sus distintas
sucursales. La participacin de
esta empresa tutora ha sido
muy beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin
a las diferentes situaciones del
mercado y del contexto econ-
mico,
su know-how en cuanto a
gestin de redes comerciales y
fidelizacin de clientes y,
su xito en consolidar las
ventajas competitivas que supo
generar en la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una
enorme experiencia en temas
de organizacin de departa-
mentos de ventas, ya que dispo-
ne de una importante red de
comerciales que le suponen el
85% de su facturacin anual. La
importancia de su departamen-
to comercial ha hecho que EA
est en un proceso permanente
de revisin de sus polticas
comerciales y le ha llevado a
realizar numerosos experimen-
tos para mantener su situacin
privilegiada en el mercado.
Por ltimo, destacar la capa-
cidad de esta empresa para tra-
bajar con una clientela extraor-
dinariamente heterognea en
trminos de tamao, exigencias
de servicio y necesidades rea-
les o percibidas.
A) AREA DE BENCHMARKING
El principal aspecto a resol-
ver en ANGEL OTERO FERNAN-
DEZ se refiere a la promocin y
publicidad del negocio y, espe-
cialmente, a la captacin de
nueva clientela.
A partir del diagnstico
empresarial realizado a la
Pyme, se ha centrado el rea de
Benchmarking en aprove c h a r
los conocimientos de una
empresa de otro sector que
haya implantado con xito un
plan de captacin y fidelizacin
de clientes.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido
para liderar el proceso ha sido
(E.A.). En este proceso de
Benchmarking, E.A. ha transmi-
tido a la empresa liderada sus
conocimientos en campaas de
promocin y publicidad, lo cual
repercutir favorablemente en
la cifra de negocios de la
empresa.
Durante las jornadas de tra-
bajo, se ha facilitado la informa-
cin que ANGEL OT E R O
FERNNDEZ requera para la
aplicacin de una serie de medi-
das correctoras.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
El principal objetivo de este
proceso de Benchmarking es la
identificacin de los procesos
ms sencillos y efectivos a la
h o ra de gestionar el rea
comercial de una empresa como
ANGEL OTERO FERNANDEZ,
SL.
94
B E N C H M A R K I N G
P romocin y publicidad
95
En el caso de ANGEL OT E R O
FERNANDEZ, no existen proble-
mas a la hora de fidelizar cliente-
la, sino a la hora de atraer nuevo s
clientes. Una de las herra m i e n-
tas ms eficaces para este
cometido son los folletos y otro
material promocional.
Mejoras sugeridas
EA recomienda comenzar
con una definicin de los
siguientes puntos:
- Qu queremos conseguir?
- Dnde?
- Cmo?
P a ra entender mejor el papel
que han de jugar las eve n t u a l e s
acciones promocionales, EA
destaca que stas debern ir
enfocadas en la misma direc-
cin, de forma que se consiga
una sinergia derivada de su apli-
cacin conjunta y en cualquier
caso se consiga dar una imagen
homognea de la empresa.
Partimos de la base de que el
perfil de la clientela potencial
de ANGEL OTERO FERNANDEZ
es heterogneo, pues se tra t a
de una clientela dividida en cor-
p o rativa (decoradores y promo-
tores, fundamentalmente) y
p a r t i c u l a r, geogr f i c a m e n t e
establecida en las provincias de
A Corua y Po n t eve d ra. Adems,
hay que destacar que el 60% de
la fa c t u racin proviene de pedi-
dos realizados por la Iglesia de
Santiago.
El acceso a este tipo de
pblico puede llevarse a cabo
mediante una adecuada combi-
nacin de acciones promocio-
nales, tanto externas como de
organizacin interna. Para el
caso de ANGEL OTERO FER-
NANDEZ, EA recomienda: la
emisin de cuas de radio e
insertar publicidad en telev i-
sin y prensa local, acompaa-
das de mailings, as como la
aplicacin de descuentos por
volumen. Todo ello se ha deta-
llado en el informe de bench-
marking para la empresa.
Por otra parte, la propia
empresa puede poner en fun-
cionamiento una serie de medi-
das internas de carcter comer-
cial, que ayuden a la consecu-
cin del objetivo. EA destaca
las siguientes, dada la naturale-
za y el sector de ANGEL OTERO
FERNANDEZ:
- ofertas de diseo gratuito/
sin compromiso de compra
- descuento por volumen
- las ofertas conjuntas
- regalos
- concursos y sorteos
- programas de fidelidad
96
A travs de los trabajos de
estudio y comparacin entre
ANGEL OTERO FERNANDEZ y
EA, se han puesto a disposicin
de la empresa liderada algunos
ejemplos, comentarios y suge-
rencias que le pueden ayudar a
fortalecer y reorganizar su acti-
vidad comercial, como en su da
ocurri en EA.
ANGEL OTERO FERNANDEZ
debe definir una serie de cues-
tiones previas al diseo de la
estrategia de promocin. De la
respuesta que se le de a las pre-
guntas de a) qu queremos con-
s e g u i r, b) dnde y c) cmo,
depender el resultado final del
planteamiento comercial. No
olvidemos que algunas de estas
preguntas incluyen plantea-
mientos personales de la geren-
cia y, por lo tanto, slo ella
puede definirlos.
Por ltimo, hay que incidir en
la importancia que ANGEL
OTERO FERNANDEZ debe con-
ceder en todo momento a su
experiencia y lo que ello supone
de ventaja competitiva.
Finalmente, destacar la
importancia que la empresa
tutora concede a la fidelizacin
de la clientela ya ex i s t e n t e
(sobre todo de la que juega un
papel importante en trminos
de cifra de facturacin) como
base de la estrategia para cap-
tar a nueva.
97
CASOS PRACTICOS/
C A R P I N T E R A YE B A N I S T E R ASANTIAGO NEZ- INHARA
CARPINTERA YEBANISTERA
SANTIAGO NEZ
Benchmarking:
CONTROL DE COSTES Y
PRODUCTIVIDAD
Carpintera Santiago Nez
S.L. es una empresa ubicada en
la localidad de Outes y dedicada
al diseo, fabricacin e instala-
cin de puertas y mobiliario de
cocina y hogar.
ya fidelizados. El 100% de su
clientela es particular y de
mbito comarcal.
amplia variedad de productos
en mobiliario de hogar, cocina y
puertas. Para gestionar esta
oferta el gerente cuenta con los
medios tcnicos adecuados y
suficientes instalaciones.
INHARA
Inhara es una sociedad anni-
ma de carcter familiar creada
en 1977. Desde entonces su
actividad se ha centrado funda-
mentalmente en la promocin
inmobiliaria y en la consultora
en dicho sector. Inhara, S.A.
desarrolla el total de su activi-
dad en Espaa y cuenta con
sucursales en Asturias,
Barcelona, Levante y Madrid.
Cuenta con una plantilla
media de 12 empleados fijos. A
esta cantidad hay que sumar el
numeroso personal que, depen-
diendo de las obras en ejecu-
cin, puede llegar a tra b a j a r
para ella.
Dentro del sector podramos
definirla como una empresa de
pequeo tamao, con una anti-
gedad importante y una alta
profesionalizacin. Esta alta
profesionalizacin le ha permi-
tido hacer frente a las diferen-
98
CASOS PRACTICOS/
tes crisis a las que se ha visto
abocado el sector (fundamen-
talmente las de 1978 y 1992).
El principal rea de inters
para la empresa, detectado en
el informe previo de diagnsti-
co, ha sido el de mejorar el con-
trol de costes que permita a la
empresa medir la eficacia de
los procesos y materiales
empleados.
Es en esta rea en el que cen-
t raremos el proceso de
Benchmarking, entre Inhara y la
Pyme, donde la empresa lder ha
puesto sus conocimientos sobre
la implantacin de indicadores
que permitan detectar deficien-
cias en la produccin para su
posterior correccin.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
hora de gestionar la produccin
de una empresa como
Carpintera Santiago Nez SL.
P a ra ello, se han ex p l i c a d o
las ventajas de implantar un sis-
tema ERP dividiendo el proce-
so en dos fases:
a) Caractersticas principales
b) Consejos
Un ERP es en software de
gestin, sus siglas proceden de
Enterprise Resource Planning,
que significa Planificacin de
los recursos de la empresa. La
empresa lder, Inhara, ha consi-
derado ms til a la Pyme un
ERP que permita al propietario
y nico trabajador gestionar su
negocio adecuadamente.
Mejoras sugeridas
Para la implantacin del ERP,
la empresa lder de este proce-
so, Inhara, recomienda llevarla a
cabo en dos fases diferencia-
das:
1 . La pre-implantacin, es
d e c i r, el anlisis previo para
definir los objetivos del proyec-
to, alcance funcional, coste
total, recursos necesarios,
necesidades concretas de la
C o n t rol de co stes y
p ro d u c t i v i d a d
99
CASOS PRACTICOS/
organizacin, calendarios, etc.
para conseguir evaluar la renta-
bilidad que supondr la implan-
tacin del ERP.
2. El proyecto propio de implan-
tacin incluyendo desarrollos,
p a rametrizaciones, formacin,
etc.
Segn Inhara, desarrollar la
metodologa pre-implantacin
ser muy importante para con-
seguir rentabilidad del proyec-
to. Habitualmente, esta fase es
infravalorada y en muchas oca-
siones ni se realiza este anlisis
llevando a implantaciones con
objetivos poco definidos y con
multitud de problemas.
El concepto que ms claro
tiene que quedar es que el xito
o fracaso de la implantacin
viene dado por un conjunto de
tres elementos:
1. La organizacin donde va a
ser implantada: la estra t e g i a ,
sus personas, la cultura, los pro-
cesos, etc.
2. Las distintas consultoras que
ofrezcan los servicios de pre-
implantacin e implantacin.
3. El ERP elegido, es decir, tanto
el producto en s como el fabri-
cante.
Es habitual encontrar organi-
zaciones que no han desarrolla-
do correctamente el anlisis
pre-implantacin y por tanto no
han elegido bien la solucin. Por
todo ello, el anlisis previo debe
contener al menos los siguien-
tes apartados:
a) Anlisis inicial de la estra-
tegia, tecnologa, procesos,
personas y organizacin. En
esta fase, se debe realizar un
profundo anlisis de la estrate-
gia, personas, procesos y tec-
nologa para as plantear la
mejor solucin tanto desde el
punto de vista tecnolgico
como de gestin del cambio
asociado.
b) Definicin del alcance fun-
cional de la implantacin del
ERP, es decir qu reas y funcio-
nes comprender la implanta-
cin as como un primer plante-
amiento de calendario.
c) Definicin de objetivos de
la implantacin del ERP: clara-
mente, habrn objetivos tangi-
bles (reduccin de costes,
mejora de eficacia y eficiencia
de procesos, reduccin del
plazo de entrega, reduccin de
los niveles de inventario, etc.) y
otros intangibles como por
ejemplo disponer de ms canti-
dad de informacin y conoci-
miento para la toma de decisio-
nes. Obviamente, todos estos
objetivos deben estar integra-
dos dentro de la estrategia de
la organizacin.
d) Definicin de las mejoras
en los procesos y organizacin
que aportar la implantacin
del ERP. Esto no debe ser una
declaracin de intenciones sino
que se deben haber modelado
los procesos de la organizacin
y reconocer el impacto sobre
ellos de la implantacin del ERP.
En esta fase, Inhara reco-
mienda definir objetivos cuanti-
ficados de mejora para cada
uno de los procesos as como
que estn integrados en el
calendario del proyecto.
e) Definicin del plan de ges-
tin del cambio para conseguir
el cambio de manera no traum-
tica.
Dentro de este plan, la comu-
nicacin interna es muy impor-
tante para vender los benefi-
cios del proyecto a los integran-
tes de la organizacin para con-
seguir que todo el mundo perci-
ba una mejora con el proyecto
ERP. En el caso de Carpintera
Santiago Nez, es el propieta-
rio quin debe tener claro qu
va a suponer la implantacin del
ERP.
f) Eleccin de la solucin tec-
nolgica y del implantador ms
adecuado en funcin del anli-
sis realizado en la primera fase,
as como los mdulos y parame-
trizaciones necesarias.
Por ltimo, recordar que
Inhara ha hecho especial hinca-
pi en resaltar la importancia
de una adecuada gestin del
negocio, independientemente
del tamao de la empresa. A
pesar de que en un principio
puede parecer que el desembol-
so por un software de gestin
no merezca la pena, son nume-
rosas las empresas unipersona-
les en Europa que han alcanza-
do el xito a la vez que han cre-
cido rpidamente gracias a con-
tar con un programa que les ha
optimizado sus recursos y pro-
duccin.
100
CASOS PRACTICOS/
101
CENINTESER
Benchmarking:
RECURSOS HUMANOS
Ceninteser S.L. es una
empresa dedicada a la comer-
cializacin de mobiliario profe-
sional y para el hogar.
1999, cuenta con cierta expe-
riencia en estas actividades y
clientes ya fidelizados, de los
cuales un 40%, aprox i m a d a-
mente, son organismos pbli-
cos, como la Xunta, que habi-
tualmente realizan gra n d e s
pedidos.
Ofrece una amplia variedad
de productos ya que, a pesar de
que cuentan con mobiliario pro-
ducido en serie, tambin ofre-
cen al cliente la posibilidad de
personalizar sus muebles a tra-
vs del diseo. Cuentan con las
siguientes lneas de productos:
- Mobiliario profesional
- Mobiliario para el hogar
INHARA
para ella.
La empresa cuenta con una
antigedad importante y una
alta profesionalizacin. Esta
alta profesionalizacin le ha
permitido hacer frente a las
diferentes crisis a las que se ha
visto abocado el sector (funda-
mentalmente las de 1978 y
1992).
Inhara ha sido seleccionada
fundamentalmente por los
siguientes motivos:
CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA
102
a) La gestin de sus recursos
humanos.
b) El acierto en sus decisiones
estratgicas.
c) La eficacia de sus flujos
documentarios.
P a ra gestionar esta oferta
Ceninteser cuenta con los
siguientes recursos:
- 30 personas debidamente
cualificadas
- Medios tcnicos idneos
- Personal conve n i e n t e m e n t e
preparado
-Planificacin logstica necesa-
ria
La plantilla de esta Pyme es
de treinta empleados. Sin
embargo, muchos de ellos son
de reciente incorporacin, lo
que origina cuellos de botella
que desembocan en retrasos en
los compromisos adquiridos
con los clientes.
Por tanto, se ha seleccionado
el rea de recursos humanos
para la realizacin del proceso
de benchmarking.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
la INHARA. En este proceso de
Benchmarking, INHARA ha
transmitido a la empresa lidera-
da sus conocimientos en el rea
de recursos humanos.
La productividad del perso-
nal es uno de los aspectos ms
importantes en un negocio que
ofrece servicios integrales, ya
que el retraso en una de las eta-
pas supone el retraso de todo el
servicio. De esta manera, la
empresa tutora ha colaborado
p a ra que CENINTESER pueda
coordinar a todo el equipo
humano y optimizar los recur-
sos y la produccin.
RECURSOS HUMANOS
proceso de Benchmarking ha
sido la identificacin de los pro-
cesos ms sencillos y efectivos
a la hora de gestionar los recur-
sos humanos de una empresa
como Ceninteser, SL.
El activo ms importante de
una organizacin son las perso-
nas. En la mayora de los casos,
R e c u rsos humanos
103
una adecuada gestin del per-
sonal supone una ventaja frente
a los competidores.
Una ventaja competitiva es
p e r d u rable siempre que sea
difcil de copiar o imitar. As, la
manera en que gestionamos a
nuestros empleados, cmo
aumentamos su satisfa c c i n
laboral y aumentamos su rendi-
miento, va a suponer para nos-
otros una ventaja sobre nuestra
competencia. En el caso de
Ceninteser, los recursos huma-
nos tienen un peso especfico,
dado que es una empresa basa-
da en la produccin, de la cual el
80% es por encargo, frente al
20% que es produccin en
serie.
La poltica de recursos huma-
nos de una empresa tiene como
fin marcar las pautas para que, a
t ra vs de los empleados, poda-
mos alcanzar los objetivo s
e s t ratgicos de la organizacin.
Esta poltica, diseada as por la
direccin de recursos humanos
de Inhara, la empresa lder, tiene
que atender a los siguientes
principios:
1. una adecuada gestin de la
plantilla es una potencial venta-
ja competitiva.
2. debe disearse a largo plazo,
de manera que se pueda maxi-
mizar la contribucin de los
empleados a la empresa.
3. la direccin de recursos
humanos es competencia, no
slo de la persona encargada de
los mismos, sino del director o
encargado de cada departa-
mento.
En resumen, la direccin de
recursos humanos debe tratar
de dirigir a los empleados con el
fin de que la empresa alcance
sus objetivos. Para lograr este
objetivo, Inahara aporta diver-
sas consideraciones a tener en
cuenta por Ceninteser:
unos buenos empleados pero
mal dirigidos producirn resul-
tados por debajo de sus capaci-
dades. Este puede ser el actual
problema de Ceninteser, no por
estar mal dirigidos, sino por no
haber podido integrar adecua-
damente a los nuevos emplea-
dos con el resto de la plantilla,
lo que deriva en una produccin
menor de la esperada.
no slo hay que tener buena
plantilla y saber dirigirla, sino
que hay que saber retener el
talento, de manera que nuestra
104 CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA
plantilla no se vaya a la compe-
tencia, se comprometa con la
organizacin y est motivada
en el trabajo.
Por tanto, no basta con que
los empleados tengan unas
habilidades valiosas, poco fre-
cuentes y difciles de copiar,
sino que tambin deben estar
comprometidos con la empresa
e integrados en ella.
A lo largo del proceso de
benchmarking, la empresa tuto-
ra ha prestado sus conocimien-
tos sobre cuatro materias clave
en la organizacin de los recur-
sos humanos:
- La gestin del compromiso
- La evaluacin del rendimiento
- La retribucin
- Los procesos de seleccin del
personal
Mejoras sugeridas
c o m p a racin entre Ceninteser
e Inhara SA, se han facilitado a
la Pyme ejemplos, comentarios
y sugerencias que le pueden
ayudar a fortalecer y reorgani-
zar su equipo humano.
No obstante, no debemos
olvidar que el autntico experto
en cada negocio son sus gesto-
res. Son ellos los que deben
evaluar cada propuesta y acep-
tarla o rechazarla. Son ellos lo
que deben estudiar la posibili-
dad de asimilar una determina-
da estrategia o la necesidad de
adaptarla para poder ser adop-
tada.
Tambin destacar que
Ceninteser debe tener en cuen-
ta que es muy posible que en un
futuro prximo el acceso a cr-
ditos puede verse seriamente
restringido. Esta circunstancia
puede tener una doble vertien-
te; por una parte para el acceso
a crditos de la propia empresa
y, por otra, el acceso a financia-
cin de clientes potenciales y
actuales. Esta situacin deriva-
r a su vez en un incremento de
los impagados y devoluciones.
No es previsible que se d una
situacin similar a la de finales
de lo 80 primeros de los 90,
porque el paro y los tipos de
inters distan muchos de los
existentes en esa poca, pero
merece la pena tener en cuenta
estas circunstancias a la hora
de disear estrategias a corto y
medio plazo.
105
CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA
CENTER KITCHEN
Benchmarking:
PRODUCTIVIDAD DEL
PERSONAL
Center Kitchen S.L. es una
empresa dedicada a la venta e
instalacin de mobiliario de
cocina para el hogar.
2005, cuenta con cierta expe-
riencia en estas actividades y
clientes ya fidelizados.
de productos y servicios:
- Mobiliario de cocina
- Electrodomsticos
- Encimeras
- Mesas, sillas, etc.
Center Kitchen cuenta con los
- Montador de cocina cualificado
- Personal convenientemente
preparado
- Planificacin logstica
necesaria
INHARA
para ella.
alta profesionalizacin le ha
permitido hacer frente a las
1992).
Inhara ha sido seleccionada
fundamentalmente por los
siguientes motivos:
106 CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA
a) La gestin de sus recursos
humanos
b) El acierto en sus decisiones
estratgicas
c) La eficacia de sus flujos
documentarios
La plantilla de Center
Kitchen es de cuatro emplea-
dos. Sin embargo, tienen nece-
sidad de contratar con urgencia
nuevo personal, ya que los cue-
llos de botella que actualmente
se originan, desembocan en
r e t rasos en los compromisos
adquiridos con los clientes.
Para ayudarles en su proceso
de seleccin y contratacin de
personal, se ha seleccionado el
rea de recursos humanos para
la realizacin del proceso de
benchmarking.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
de recursos humanos.
En este caso, se ha procedido
a analizar Center Kitchen, S.L. y
a estudiar la manera de mejorar
la productividad de los recursos
humanos. Igualmente se han
incluido algunos aspectos rela-
tivos al control de gestin.
Gracias a la empresa lder, la
Pyme ha tomado conciencia de
la importancia de fijar unos
o b j e t i vos para el personal de
ventas a la hora de poder hacer
p r evisiones financiera s .
Posteriormente, y en la medida
en que as lo desee la Pyme, se
pueden utilizar estas previsio-
nes para involucrar ms eficaz-
mente al personal de la empre-
sa en la marcha de la sociedad.
a)Fijacin de objetivos.
Partiendo de la fijacin de
ventas, la Pyme puede estable-
cerlos tambin para el resto del
personal. En todo caso, la regla
sigue siendo la misma: objeti-
vos cuantificables y claros.
Estos objetivos irn desde
reducciones de costes, reduc-
ciones de tiempo de mano de
obra en instalaciones y montaje
hasta reducciones de diferen-
cias de inventario o incremento
P roductividad del pers o n a l
107
CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA
de mrgenes va negociacin
con proveedores existentes o
gestiones con nuevos.
b) Seleccin de procesos.
El proceso seleccionado es la
creacin de un estado de rendi-
mientos que permita conocer
en todo momento la situacin
de la sociedad. Este estado de
rendimientos consiste en una
plantilla que tambin servir
para elaborar previsiones finan-
cieras basadas en los objetivos
fijados.
c) Anlisis de herramientas.
La empresa lder ha propor-
cionado una herramienta que
permite ver con toda sencillez
los siguientes aspectos de la
gestin de la empresa:
- Como estado de rendimientos:
Control de costes
Control de descuentos realiza-
dos
Control de mrgenes
Control de stock
Referencias histricas en todos
estos casos
-Como previsin financiera
Control presupuestario
Eventuales desvos en las dife-
rentes partidas
Necesidades de tesorera,
sealando los picos mximos y
mnimos
Mejoras sugeridas
A lo largo del proceso de
benchmarking, la empresa lder
ha proporcionado a la Pyme
sugerencias de actuacin y
m e j o ras, adems de preve r
algunas cuestiones que se le
van a presentar y que a conti-
nuacin se resumen:
- En cuanto a la seleccin del
responsable de recursos huma-
nos, la primera cuestin que se
plantea es si contratar a una
persona de fuera o dar este
puesto a alguien de dentro. Esta
circunstancia solo puede ser
valorada por los gestores de la
empresa.
-En cuanto a la fijacin de obje-
tivos, la Pyme se encontrar con
la dificultad de involucrar y con-
vencer al responsable elegido
de que los objetivos son los id-
neos. En este caso, estamos
ante una negociacin como otra
cualquiera y, como tal, debemos
estar preparados a hacer con-
cesiones en algunos casos y ser
intransigentes en otros.
109
CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA
DECORACIONES JEMAR
Benchmarking:
FIDELIZACIN DE CLIENTES
DECORACIONES JEMAR, S.L.
es una empresa dedicada a la
comercializacin e instalacin
de armarios a medida y puertas
interiores y exteriores, tanto en
ubicaciones ya existentes como
en obra nueva.
La sociedad fue constituida
hace poco ms de dos aos
(agosto de 2005) por dos
socios, que aportan tanto el
capital como el trabajo necesa-
rio para su funcionamiento. El
local que sirve para exposicin
y venta es adecuado a su nivel
de actividad actual y est ubi-
cado en pleno casco urbano,
frente a un edificio de viviendas
en construccin.
Los armarios a medida y
puertas de interior son, por
este orden, las lneas de pro-
ducto que componen el grueso
de la facturacin de la empresa.
Las principales ventajas com-
petitivas del negocio son el
montaje personalizado que
ofrece, la calidad de los mate-
riales empleados y el cumpli-
miento de plazos.
DECORACIONES JEMAR, S.L.
vende directamente al consu-
midor final. De los cuatro cente-
nares de cuentas que componen
su clientela desde su inicio, la
mayora son particulares.
PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una socie-
dad annima creada en 1993 y
que desarrolla su actividad en
el sector de los suministros
hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrolla-
do una gran eficacia a la hora de
gestionar pequeos equipos de
ventas. Esta eficacia viene ava-
lada no slo por su cifra media
de facturacin anual, sino tam-
bin por los mrgenes conse-
guidos, en un sector tan compe-
t i t i vo y tan marcado por los
descuentos, y por el alto grado
de fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fideli-
dad tiene un mayor valor, ya que
110 CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA
se trata de un sector donde el
95% de la clientela son institu-
ciones pblicas sujetas a estric-
tas normas de contratacin.
Asimismo Prhoinsa, S.A. ha
demostrado una alta capacidad
de adaptacin a las circunstan-
cias del mercado, puesto que
desde que comenz su andadu-
ra, su principal proveedor (que
supone un 80% de su factura-
cin) ha sufrido continuos cam-
bios en su estructura social y
planificacin estratgica. Esta
circunstancia ha obligado a
Prhoinsa a trabajar de forma
especial en la gestin de sus
equipos de venta y en la gestin
de sus costes (minimizando los
fijos y tratando de funcionar en
base a costes variables).
La seleccin del rea de
benchmarking para DECORA-
CIONES JEMAR se ha basado en
la necesidad detectada de
m e j o rar la comercializacin y
promocin del negocio y, espe-
cialmente, mantener la cartera
de clientes.
empresa, se ha centrado el rea
de Benchmarking en aprovechar
plan de fidelizacin de clientes.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
A lo largo de todo el proceso
de benchmarking, se ha tratado
de facilitar a la empresa partici-
pante DECORACIONES JEMAR
los conocimientos y la ex p e-
riencia de una empresa de otro
sector en el rea de su inters.
En el caso de DECORAC I O-
NES JEMAR, su principal preocu-
pacin resida en el rea comer-
cial, sobre todo en el manteni-
miento de la cartera de clientes.
Por esta razn, el proceso de
benchmarking se ha orientado a
aconsejar sobre procedimientos
de fidelizacin vlidos, as como
a renovar la orientacin al mer-
cado que debe tener la empresa.
Finalmente, se han repasado las
opciones estratgicas que
puede acometer la Pyme, tales
como la diferenciacin, el aso-
ciacionismo o una mayor espe-
c i a l i z a c i n .
Fidelizacin de cliente s
111
FIDELIZACIN DE CLIENTES
La fidelizacin es un proceso
que se desarrolla a lo largo del
tiempo. Este proceso comienza
por gestionar el valor percibido
por el cliente, al que hay que
cuidar mediante la correspon-
diente estrategia de relacin,
en aras de conseguir su satis-
faccin, primero, y luego, su
lealtad.
Se trata de aumentar el valor
de la compra realizada para el
cliente, con lo que estar ms
satisfecho y aumentar la com-
petitividad de DECORACIONES
JEMAR. El valor es el que per-
cibe el cliente, no lo que nos-
otros pensamos del producto o
servicio que vendemos.
Por lo tanto, debemos distin-
guir entre el valor aportado- el
valor aadido que nosotros
damos- y el valor reconocido
el percibido por el cliente y al
que no quiere renunciar-. Se
dice que los clientes valoran los
productos en base a tres aspec-
tos clave:
- Valor de uso. Depende del ren-
dimiento, de la calidad, de la
seguridad asociada al producto.
- Valor de compra. En l influyen
el envasado, la imagen, el pres-
tigio y el posicionamiento del
producto, el empaquetado.
- Valor final. Se refiere al valor
residual.
P a ra el caso de bienes de
consumo duradero, como es el
de DECORACIONES JEMAR, lo
ms importante es el valor final
y el valor de uso. La mayor o
menor medida en que la geren-
cia traslade al cliente la percep-
cin de estos tres valores, defi-
ne el xito o fracaso.
Durante el proceso de bench-
marking se ha analizado qu es
el valor para el cliente de
D e c o raciones Jemar. Es una
percepcin personal de su
cliente, que depende de lo reci-
bido, por un lado, y del precio
que ha debido pagar por ello,
por otro. La satisfaccin es alta
cuando el valor percibido por el
cliente es superior al valor que
esperaba conseguir (sus expec-
tativas).
La evaluacin de la calidad
percibida depende de la ponde-
racin de los siguientes atribu-
tos de calidad: el horario, la cali-
dad de los productos, el trato y
112 CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA
la atencin, la posibilidad de ver
y tocar los artculos, la variedad
de los productos, la amistad
personal y la ordenacin en sec-
ciones.
La evaluacin del precio per-
cibido depende de la pondera-
cin de los siguientes elemen-
tos de coste para el cliente: el
precio de los artculos, los des-
cuentos u ofertas, el desplaza-
miento desde el domicilio y la
forma de pago.
Mejoras sugeridas
Segn Prhoinsa, la empresa
debe procurar aumentar la cali-
dad y variedad de los produc-
tos, en combinacin con una
esmerada atencin y trato a los
clientes, la facilidad de ver y
comparar productos, de promo-
ver los pedidos telefnicos y la
oferta de servicios complemen-
tarios (como es el de instala-
cin y post venta), favorecedo-
res de la creacin de una empa-
ta con la clientela, puesto que
esta combinacin genera una
ponderacin subjetiva muy ele-
vada.
Una buena estrategia con la
clientela de DECORAC I O N E S
JEMAR debe crear lazos espe-
ciales que soporten una rela-
cin duradera. Hay varios nive-
les de relacin:
- El nivel elemental consiste en
reducir los posibles niveles de
descontento o insatisfa c c i n
t ras la compra, interesndose
por el resultado de la misma,
ofreciendo los servicios de
garanta durante un plazo ade-
cuado.
- Un peldao superior es el mar-
keting de relaciones a nivel de
socio, que no creemos idneo
en este caso.
P a ra poder utilizar esta
estrategia relacional, la empre-
sa debe conocer a sus clientes,
creando procedimientos para
descubrir qu es lo verdadera-
mente importante para sus ojos
y no slo desde el punto de
vista del negocio. Para ello,
existen varias herra m i e n t a s
como el anlisis de las reclama-
ciones, la realizacin de encues-
tas o ms interesante an, la
perseverancia en la tcnica de
la escucha habitual.
Adems, debe ser capaz de
s a t i s facer sus necesidades,
diferenciando a los clientes. No
todos los clientes desean o
merecen el mismo trato; hay
que reconocerlos bien y dar el
servicio adecuado a cada tipo
113
de cliente. Es muy importante
mentalizarse en mantener un
cliente para toda la vida y no
en sacar lo mximo de cada
visita. El principio a seguir es el
de no perder un cliente valioso,
que siempre resulta rentable
para la empresa.
La personalizacin en los
programas de fidelizacin tiene
como objetivo mejorar en el
conocimiento de los hbitos de
compra, actuar sobre los clien-
tes ms importantes y diferen-
ciar clientes mediante ofertas y
promociones personalizadas.
115
CASOS PRACTICOS/
LACASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
LA CASA DE LA SILLA
Benchmarking:
INTERNACIONALIZACIN
DEL PROCESO DE COMPRAS
LA CASA DE LA SILLA es el
nombre comercial de la empre-
sa Elementos Mobiliarios del
Norte, S.L. La empresa se cons-
tituy en el ao 1997 y actual-
mente cuenta con cuatro pun-
tos de venta repartidos entre
Galicia y Madrid.
Las lneas de producto que
ofrece la empresa son sillas,
mesas y complementos. Las
principales ventajas competiti-
vas del negocio son, por un lado,
la amplia variedad de productos
que ofrecen y, por otro, la cali-
dad de los mismos.
P a ra gestionar esta oferta,
LA CASA DE LA SILLA cuenta
con los siguientes recursos:
- 5 personas debidamente cua-
lificadas
- una amplia oferta de productos
- un alto nivel de calidad perci-
bido por el cliente
Respecto a los canales de
distribucin, LA CASA DE LA
SILLA vende directamente al
consumidor final que, funda-
mentalmente, son por un lado
clientes corporativos, pocos en
nmero pero importantes en
cifra de facturacin y por otro
lado, clientes particulares, en
mayor nmero pero que supo-
nen una cifra de fa c t u ra c i n
menor.
(E.A.)
- su capacidad de adaptacin
a las diferentes situaciones del
mico,
116
CASOS PRACTICOS/
LA CASADE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS LVAREZ (E.A.)
- su know-how en cuanto a
- su xito en consolidar las
les o percibidas.
A partir del informe inicial de
diagnstico de la empresa, se
detect que el principal aspec-
to de preocupacin para la
Pyme se refiere a la internacio-
nalizacin del proceso de com-
pras, concretamente las proce-
dentes de China.
En algunos mercados, como
es el chino, es muy importante
la gestin a la hora de importar
productos, ya que cuentan con
una normativa muy poco flexi-
ble que es imprescindible cum-
plir con rigurosidad.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
estudio y comparacin entre LA
CASA DE LA SILLA y EA, se han
puesto a disposicin de la
empresa liderada algunos ejem-
plos, comentarios y sugeren-
cias que le pueden ayudar a
decidir acerca de la convenien-
cia de comenzar a importar
parte de su oferta.
sido la identificacin de las ve n-
tajas, desventajas y de los pro-
cesos ms sencillos y efectivos a
I n ternacionalizacin del
p ro ceso de co m p ra s
117
CASOS PRACTICOS/
la hora de gestionar importacio-
nes para un tipo de empresa
como LA CASA DE LA SILLA, SL.
I N T E R N AC I O N A L I Z ACIN DEL
PROCESO DE COMPRAS
Como paso previo y con la
ayuda de la empresa lder, se
han analizado los objetivos de
la internacionalizacin y las
ventajas y desventajas ligadas a
este proceso. Posteriormente,
se han estudiado otros elemen-
tos del proceso que han de ser
estudiados con detenimiento.
Estos elementos han sido:
- Personal necesario. LA CASA
DE LA SILLA deber designar a
una persona para responsabili-
zarse de todo el proceso. Esta
persona se encargar de ges-
tionar el proceso desde la pro-
pia empresa o de controlar a
una subcontrata experta en
comercio exterior que ser la
que lleve a cabo las gestiones
propiamente dichas.
- Asesoramiento tcnico y legal.
Sea cul sea la frmula elegida
LA CASA DE LA SILLA debe
conocer en profundidad la pro-
blemtica legal. En todo caso, la
empresa tutora, EA, recomien-
da avanzar en el proceso de
internacionalizacin de forma
gradual, por lo que propone la
importacin a travs de terce-
ros expertos y experimentados
para las primeras ocasiones.
- Evaluacin de riesgos y plan
de contingencia. Uno de los pro-
blemas que se plantean ms
habitualmente cuando una
empresa comercial decide
i m p o r t a r, es la necesidad de
almacenar grandes cantidades
de productos para asegurar el
suministro. Debemos tener en
cuenta que nuestro proveedor
puede encontrarse a miles de
kilmetros de distancia y que la
mercanca deber pasar por
trmites aduaneros y un largo
viaje que, a veces, hace difcil-
mente previsible los plazos de
entrega. Por ello es esencial
que LA CASA DE LA SILLA dis-
ponga de un plan alternativo
para los casos en que el sumi-
nistro, por una u otra circuns-
tancia falle.
- Eleccin del pas. A la hora de
elegir el pas LA CASA DE LA
SILLA, segn EA, deber tener
en cuenta los siguientes elemen-
tos: a) especializacin y prove e-
dores de nuestro producto en el
pas, b) barreras arancelarias y
no arancelarias respecto a ese
118
pas, c) como afecta el pas de
origen a la percepcin de la
marca por parte del cliente, d)
n i vel de exigencias burocr t i c a s ,
e) plazo medio de entrega, f)
aspectos financieros y legales y,
g) costes de produccin.
- Seleccin de los artculos a
i m p o r t a r. La estrategia que
parece ms idnea para LA
CASA DE LA SILLA, al menos en
principio, es la de importar art-
culos que complementen nues-
tra oferta y no la solapen o sus-
tituyan. De esta forma correre-
mos menos riesgos para el caso
en que por una u otra circuns-
tancia nos encontremos con
problemas a la hora de importar
nuestro producto.
Por ltimo, para cerrar este
apartado, destacar que antes
de tomar una decisin final se
debe conocer en profundidad la
estructura del precio del articu-
lo/s que se van a importar. As,
al precio fijado por el provee-
dor, hay que aadir el coste del
transporte, el coste de los even-
tuales derechos aduaneros que
deban pagarse, el coste del ase-
s o ramiento externo que sea
necesario para llevar a cabo la
o p e racin, el coste financiero
de la mercanca almacenada; y
otros costes en los que se pue-
dan incurrir (a esta partida debe
reservarse un 5% de la suma de
todas las anteriores).
Mejoras sugeridas
A modo de resumen EA des-
taca los siguientes aspectos:
- LA CASA DE LA SILLA, antes
de tomar la decisin de comen-
zar a importar y sustituir a
parte de sus proveedores, debe
llevar a cabo un profundo estu-
dio que incluya los aspectos
tcnicos, legales, comerciales y
financieros.
- La importacin, como todo
proceso, debe hacerse de forma
g radual y, segn la empresa
tutora, la mejor forma de mini-
mizar los riesgos ser subcon-
t ratar los aspectos legales y
tcnicos las primeras veces.
- EA tambin ha querido desta-
car la importancia que puede
tener el origen de los artculos
importados en la percepcin de
n u e s t ra marca. Determinados
orgenes son slo justificables
si van acompaados por precios
realmente competitivos.
CASOS PRACTICOS/
119
- Por ltimo, EA destaca que LA
CASA DE LA SILLA debe ser
consciente en todo momento
que, para mantener la calidad
del servicio en trminos de pla-
zos, necesitar almacenar
mayor cantidad de artculos que
en la actualidad, con el consi-
guiente incremento de los gas-
tos financieros y del espacio de
almacenaje.
Como conclusin final, EA
considera que importar no es ir
de compras. Importar supone
realizar un estudio previo de
nuestra oferta, de sus puntos
fuertes y debilidades y de ver
como a travs de la internacio-
nalizacin de nuestro proceso
de compras podemos mejorarla.
La importacin no es siempre la
mejor solucin y, si no adecua-
mos la misma a nuestra activi-
dad habitual, correremos el
peligro de empeorarla.
CASOS PRACTICOS/
121
CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTA B L E C I M I E N TOS LVAREZ (E.A.)
G A R A L
Benchmarking:
PROMOCIN, PUBLICIDAD Y
CONTROL DE COST E S
G a ral S.L. es una empresa
dedicada a la fabricacin y
comercializacin de armarios y
muebles varios a medida.
1989, cuenta con experiencia en
estas actividades y clientes ya
fidelizados, lo que le genera una
cierta ventaja competitiva fren-
te a otras empresas del sector
en la zona.
de productos que incluye mobi-
liario producido en serie y a
medida. Sus dos grandes lneas
de productos son:
- Armarios a medida
- Mobiliario a medida
G a ral cuenta con los siguientes
r e c u r s o s :
- 10 personas debidamente
cualificadas
- Logstica necesaria
E STA B L E C I M I E N TOS LVA R E Z
( E . A . )
Espaa en el sector de loza, por-
celana y pequea maquinaria
industrial para hostelera.
con implantacin a nivel nacional
a tra vs de sus distintas sucur-
sales. La participacin de esta
empresa tutora ha sido muy
beneficiosa debido a:
su capacidad de adaptacin a
las diferentes situaciones del
mico,
su know - h ow en cuanto a
su xito en consolidar las
g e n e rar en la dcada de los 80.
enorme experiencia en temas de
organizacin de departamentos
de ventas, ya que dispone de una
importante red de comerciales
que le suponen el 85% de su fa c-
t u racin anual. La importancia
de su departamento comercial
ha hecho que EA est en un pro-
122 CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTA B L E C I M I E N TOS LVAREZ (E.A.)
ceso permanente de revisin de
sus polticas comerciales y le ha
l l evado a realizar numerosos
experimentos para mantener su
situacin privilegiada en el mer-
c a d o .
bajar con una clientela ex t ra o r-
trminos de tamao, ex i g e n c i a s
de servicio y necesidades reales
o percibidas.
El principal aspecto a resolve r
en ARMARIOS GARAL se refiere
a la promocin y publicidad del
negocio y, especialmente, a la
creacin de folletos y material
de buzoneo.
El proceso de Benchmarking,
por tanto, se ha centrado en
a p r ovechar los conocimientos
de una empresa de otro sector
que haya implantado con xito
un plan de publicidad y
promocin.
B) PROCESO DE
p a ra liderar el proceso ha sido
E STA B L E C I M I E N TOS LVA R E Z
Benchmarking, E.A. ha tra n s m i t i-
do a la empresa liderada sus
conocimientos en campaas de
promocin y publicidad, lo cual
se espera repercuta de forma
positiva en la cifra de negocios
de la empresa.
bajo, EA ha facilitado la infor-
macin que ARMARIOS GARAL
requera para la aplicacin de
una serie de medidas correcto-
ras.
PROMOCIN YP U B L I C I DA D
EA, basndose en su ex p e-
riencia, recomienda a la empresa
l i d e rada no perder de vista las
siguientes recomendaciones:
la promocin no debe ser algo
i n e s p e rado ni un recurso de lti-
ma hora para cuando la situacin
ya est deteriora d a .
la promocin es una pr c t i c a
dedicada al corto plazo, preten-
de lograr aumentar las ventas en
poco tiempo, impulsa la venta de
123
CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTA B L E C I M I E N TOS LVAREZ (E.A.)
modo inmediato ya que ofrece
un beneficio tangible (por
ejemplo, un nuevo producto),
m i e n t ras que la publicidad se
refiere ms a beneficios intangi-
b l e s .
En el caso de Armarios Gara l
lo que se pretende con los folle-
tos es:
- impulsar las ve n t a s
- recuperar a clientes perdidos
- aumentar la cobertura
- mejorar la imagen de marca
M e j o ras sugeridas:
De nada sirve realizar un dise-
o impresionante que no respon-
da a las necesidades de la
empresa, y lo mismo ocurre al
c o n t rario. El diseo del folleto
s e r lo primero que, sin darse
cuenta, juzguen nuestros clien-
tes potenciales. Hay que prestar
atencin a diversos detalles. EA
hace hincapi en los siguientes:
- Formato: una nica hoja, doble
o trptico.
- Tipo de letra: visible, legible y
destacada sobre el fondo.
Tamao adecuado para lectura
sin esfuerzo.
- Fo t o g rafas: especialmente en
el caso de productos (y no servi-
cios) conviene insertar fotogra-
fas que muestren lo que
Armarios Garal tiene que ofre-
c e r, as como sus precios en
lugares destacados, visibles y
sin letra pequea.
- Mapa: si la ubicacin del local
de exposicin y venta es compli-
cada de encontra r, conviene
insertar un mapa de cmo lle-
g a r . Si el cliente potencial tiene
que hacer el esfuerzo de buscar
dnde est la tienda, habremos
f racasado, porque no lo har.
Por ltimo, EA insiste en que
todos los aspectos del desarro-
llo de un folleto (planteamiento
y diseo) no pueden ser desarro-
llados sin tener en cuenta, a la
vez, la distribucin del mismo. Es
d e c i r, de nada sirve tener un
folleto maravilloso si luego lo
distribuimos en una zona donde
ya nos conocen, o demasiado
lejos como para que nos visiten,
etc.
Por ello, Armarios Garal debe
primero decidir a quin quiere
llegar con su material
promocional. Despus, se decide
el lugar y mtodo de
distribucin: por ejemplo, zona
centro y buzoneo.
EA hace la siguiente recomen-
dacin dado que, a lo largo de los
aos en el negocio, les ha sido de
124 CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTA B L E C I M I E N TOS LVAREZ (E.A.)
g ran utilidad: la creacin de una
base de datos de clientes, de
m a n e ra que se les pueda enviar
material promocional a tra v s
del correo electrnico, por carta,
etc.
Adems de las mejoras ya
comentadas, se han incluido en
el proceso de benchmarking
algunos aspectos de control de
costes, ya que se encuentran sig-
nificativamente ligados al apar-
tado anterior.
Bsicamente se han fijado
unos objetivos para el personal
de produccin a la hora de poder
hacer previsiones financiera s ,
sobre todo si tenemos en cuenta
que la produccin de Armarios
G a ral no es estacional, sino que
t rabajan en el 80% de los casos
sobre pedido. Posteriormente, y
en la medida en que as lo desee-
mos, la empresa puede utilizar
estas previsiones para invo l u-
c rar ms eficazmente al perso-
nal de la empresa en la marcha
de la sociedad teniendo en cuen-
ta la capacidad de produccin de
la empresa.
a) Fijacin de objetivos.
Partiendo de la fijacin de
produccin, se pueden estable-
cer los objetivos para el resto
del personal. En todo caso la
regla sigue siendo la misma:
o b j e t i vos cuantificables y claros.
Estos objetivos van desde
reducciones de costes y reduc-
ciones de tiempo de mano de
o b ra hasta reducciones de dife-
rencias de inventario o incre-
mento de mrgenes va negocia-
cin con proveedores ex i s t e n t e s
o gestiones con nuevo s .
b) Seleccin de procesos.
El proceso seleccionado es la
creacin de un estado de rendi-
mientos que nos permita cono-
cer en todo momento la situa-
cin de la sociedad. Este estado
de rendimientos consiste en una
plantilla que tambin servir
p a ra elaborar previsiones finan-
c i e ras basadas en los objetivo s
f i j a d o s .
c) Anlisis de herramientas.
La empresa tutora ha puesto a
disposicin de la Pyme herra-
mientas financieras que permi-
tan ver con toda sencillez los
aspectos de la gestin de la
empresa en cuanto a estado de
rendimientos (costes, mrgenes,
stock, etc.) y previsin financiera
(control presupuestario, desvos
y necesidades de tesorera).
125
CASOS PRACTICOS/
H A B I TABLE INTERIORISMO-COMERCIAL DE A U TOMOCIN RUBIO
H A B I TABLE INTERIORISMO
Benchmarking:
MARKETING TRADICIONAL Y
MARKETING RELACIONAL
H A B I TABLE INTERIORISMO,
S.C. es una empresa dedicada a
la comercializacin de mobiliario
y elementos de decoracin para
el hogar.
Esta joven empresa inicia su
a n d a d u ra en el ao 2002 y est
gestionada por sus dos socias. El
local, que sirve para exposicin y
venta, est ubicado en una urba-
nizacin a las afueras de
Santiago de Compostela.
petitivas del negocio son el tra t o
personalizado y el servicio pos-
venta que ofrecen. En cuanto a
los canales de distribucin,
H A B I TABLE INTERIORISMO
vende directamente al consumi-
dor final. El cliente-tipo de la
empresa es un particular de
poder adquisitivo medio, prove-
niente del entorno local.
COMERCIAL DE
AU TOMOCIN RUBIO
( VO LVO T R U C KS )
Comercial de Automocin
Rubio, S.L. es la representante
de VO LVO Trucks en el Lev a n t e
espaol. Nace en 1991, cuenta
con una plantilla media de 100
personas de las cuales 60 perte-
necen al departamento comer-
cial y tiene como actividad la
comercializacin de camiones, la
r e p a racin y mantenimiento de
los mismos y la distribucin de
piezas de recambio.
Rubio, S.L. posee las cara c t e r s-
ticas ideales para ejercer como
empresa lder ya que se trata de
una sociedad con un marcado
c a rcter local, un alto compo-
nente comercial (con especial
n fasis en la captacin de nue-
vos clientes y la fidelizacin de
los ya existentes), similar com-
plejidad en el tratamiento de los
saldos y cuentas de clientes y,
por ltimo, su carcter de PY M E .
126
Asimismo, se ha considera d o
que Comercial de Automocin
Rubio, S.L. constituye uno de los
mejores ejemplos de cmo ges-
tionar una PYME en diferentes
escenarios econmicos. En este
sentido, la empresa naci en
plena crisis y, an as, no dej de
crecer de forma continua hasta
llegar a sus cifras actuales que
presentan un crecimiento del
1000% respecto a la fecha de su
creacin.
en HABITABLE INTERIORISMO
se refiere a la comercializacin y
promocin del negocio. La
empresa busca formas de captar
clientes para la nueva lnea de
negocio asociados con REYCA .
La gerencia est interesada
principalmente en la captacin
de empresas de construccin
como clientes.
El proceso de benchmarking
se ha centrado en aplicar ex p e-
riencias de comercializacin y
acciones promocionales tanto
en comercio tradicional como en
Internet, que sirvan para tra n s-
ferir conocimientos prcticos a
H A B I TABLE INTERIORISMO,
con el objetivo de mejorar su
posicionamiento en el mercado y
aumentar su cifra de ve n t a s .
B) PROCESO DE
G racias al proceso de
Benchmarking realizado entre
Comercial Automocin Rubio y
H A B I TABLE INTERIORISMO, la
empresa liderada dispone de
unas pautas que puede utilizar
p a ra estructurar su estra t e g i a
comercial y, a tra vs de sta,
fidelizar a su clientela desde,
primero, la profundizacin en el
conocimiento de su perfil objeti-
vo y, segundo, la obtencin del
m a yor rendimiento posible a
cada cuenta individual.
D u rante el proceso de bench-
marking se han repasado los
conceptos de marketing tra d i-
cional y de marketing intera c t i vo
que ilustran las diferencias y las
ventajas e inconvenientes de
uno y otro.
Marketing tra d i c i o n a l
Es la comunicacin, a travs
de determinados medios, que
introduce la posibilidad de sus-
citar una reaccin. Tiene dos
M a r keting tradicional y
relacional (a tra vs de
I n te r n e t )
CASOS PRACTICOS/
H A B I TABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE A U TOMOCIN RUBIO
127
CASOS PRACTICOS/
o b j e t i vos: ganar clientes y
fomentar la fidelidad de los
mismos (repitiendo la compra o
manteniendo la adquisicin
permanente de un producto).
Otros objetivos pueden ser:
ganar socios, patrocinadores,
obtener informacin o la forma-
cin de opinin. Adems, la
puesta en prctica del marke-
ting directo puede afectar a
otros mbitos tales como la
poltica de distribucin y la pol-
tica de precios de la empresa.
Marketing directo intera c t i vo o
v i r t u a l
Con el desarrollo de Internet,
las reacciones de los clientes
ante las comunicaciones del
m a r keting directo son ms efec-
tivas ya que al cliente le bastar
con hacer un click para adquirir
el producto o servicio si este le
c o n vence. Adems, el marke t i n g
directo puede personalizarse
segn las caractersticas del
cliente y atendiendo a su perfil.
De esta forma se crean micro-
mercados cada vez ms especia-
lizados y con una oferta dirigida
a cada cliente.
Por tanto, la posibilidad de
que el cliente reaccione ante una
publicidad en Internet es ms
e l evada y la contratacin ms
rpida que utilizando tcnicas de
m a r keting tra d i c i o n a l
La ventaja de promocionar el
sitio de la empresa en la misma
red es que los clientes potencia-
les a los que va destinada nues-
t ra pgina ya conocen la red y
estn acostumbrados a nave g a r,
buscar informacin, relacionar-
sey lo ms importante: contra-
tar productos y servicios a tra-
vs de la red.
M e j o ras sugeridas
Dado que el perfil de la clien-
tela es, en su mayora, homog-
neo y geogrficamente concen-
t rado, el esfuerzo comercial
d e b e r estar enfocado a renta-
bilizar cada cuenta con una apro-
ximacin personalizada para
cada caso. Adems, no debemos
olvidar que, en el sector de la
d e c o racin y el mueble el cum-
plimiento de los plazos y la
seriedad en la ejecucin de los
encargos son los dos elementos
esenciales a la hora de la fideli-
zacin del cliente, incluso por
encima del precio (la sensibili-
dad al precio se estima en un
porcentaje cercano al 15%).
P a ra ello, y dado que la
gerencia lo considera necesario,
la empresa lder recomienda
128
CASOS PRACTICOS/
c o n t ratar a una persona para que
se ocupe del aspecto comercial,
i n c l u yendo en este sentido, la
adecuada gestin y fidelizacin
de la clientela, de manera que la
gerencia pueda dedicarse a la
gestin del negocio.
Por ltimo, los estudios
manejados sobre la comerciali-
zacin de este tipo de bienes
en el mercado de particulares,
avalan la teora de que se tra t a
de un mercado de competencia
media-alta en el que los parti-
cipantes cobran ventaja frente
a sus competidores a tra v s
del valor que perciben sus
clientes. Este valor, entendi-
do como la relacin calidad-
precio percibida por el cliente,
es el elemento que distingue a
unos competidores de otros.
Esto es as porque los citados
estudios hablan de que un ele-
vado porcentaje de la capta-
cin de nuevos clientes (supe-
rior al 66%) proviene de reco-
mendaciones de su entorno (es
decir clientes satisfechos que
recomiendan nuestros bienes
o servicios).
Por todo ello, es esencial
adoptar un modelo de negocio
que conjugue el detalle en el ser-
vicio con la calidad y con el pre-
cio. Ninguno de estos elementos
por s solo conseguir atraer ni
fidelizar a clientela en el largo
plazo, nicamente la adecuada
combinacin de ellos nos gara n-
tiza el crecimiento sostenible de
n u e s t ra base de clientes.
129 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA
HERMANOS SEOA N E
B e n c h m a r k i n g :
CA P TACIN YF I D E L I Z AC I N
DE CLIENTES
Hermanos Seoane,S.L. es una
empresa dedicada a la fa b r i c a-
cin, comercializacin e instala-
cin de muebles de cocina y bao
y carpintera de obra.
Esta empresa familiar inicia
su actividad en el ao 1.972 y
est regida actualmente por tres
socios. Cuenta con una plantilla
de 29 empleados que ha ido
aumentando paulatinamente en
los ltimos tres aos. Sus insta-
laciones son adecuadas para
realizar todo tipo de carpintera
relacionada con el acondiciona-
miento integral del hogar. El
taller y las oficinas estn ubica-
dos en un mismo edificio del
ex t ra r radio de la localidad de
S a n t i a g o .
La empresa se ha especializa-
do en carpintera de obra y, en
menor medida, muebles de coci-
na, bao y armarios, que son, por
este orden, las lneas de produc-
to que componen la fa c t u ra c i n
de la empresa.
petitivas del negocio son el dise-
o que incorporan sus artculos y
la flexibilidad y eficacia mostra-
da en el trato a su clientela, lo
que se traduce en el cumplimien-
to de plazos y en una buena cali-
dad.
130
CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA
P R H O I N SA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad
annima creada en 1993 y que
desarrolla su actividad en sector
de los suministros hospitalarios.
Prhoinsa, S.A. ha desarrollado
una gran eficacia a la hora de
de fa c t u racin anual, sino tam-
bin por los mrgenes consegui-
dos, en un sector tan competiti-
vo y tan marcado por los des-
cuentos, y por el alto grado de
fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad
tiene un mayor valor, ya que se
t rata de un sector donde el 95%
de la clientela son instituciones
pblicas sujetas a estrictas nor-
mas de contra t a c i n .
Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha
d e m o s t rado una alta capacidad
desde que comenz su andadura
su principal proveedor (que
supone un 80% de su fa c t u ra-
benchmarking para HERMANOS
S E OANE se ha basado en la
necesidad detectada de mejora r
la comercializacin y promocin
del negocio y, especialmente,
ampliar y mantener la cartera de
clientes.
de Benchmarking en aprove c h a r
empresa de otro sector que haya
implantado con xito un plan de
captacin y fidelizacin de
c l i e n t e s .
B) PROCESO DE
Prhoinsa y HERMANOS SEOA-
NE, la empresa liderada dispone
C a p tacin y fidelizacin
de cliente s
131 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA
de unas pautas que le van a per-
mitir disear su estra t e g i a
comercial con el doble objetivo
d e :
- Fidelizar a su clientela para
profundizar en el conocimiento
de su pblico objetivo y poder
sacar el mayor rendimiento indi-
vidual de cada una de sus cuen-
tas de cliente
- Diversificar su base de clientes
de forma que desaparezca el
desequilibrio entre el nmero de
clientes y la aportacin de los
mismos a la cifra final de fa c t u-
ra c i n .
La primera parte del proceso
de tutora ha consistido en cono-
cer las actividades de la empre-
sa y definir cules de ellas o qu
aspectos de ellas suponen un
obstculo para su crecimiento o
se pueden mejorar para obtener
una mayor rentabilidad.
En este caso, como ya se ade-
lant en el informe previo, se ha
procedido a analizar Hermanos
Seoane, S.L. y a estudiar la
m a n e ra de mejorar su efectivi-
dad a nivel comercial.
P a ra Prohinsa, la adecuada
gestin del nivel de satisfa c c i n
de sus compradores le ha permi-
tido contar con una clientela fiel
que le ha ayudado en la capta-
cin de nueva clientela y, a tra-
vs de ello, en la dive r s i f i c a c i n
del riesgo, lo cual ha redundado
directamente en una mayo r
estabilidad y rentabilidad (va
m e j o ra de mrgenes) para la
e m p r e s a .
P a ra ello, Prohinsa relaciona
directamente la salud de su car-
t e ra de clientes con el resultado
de los niveles de satisfaccin y
vinculacin alcanzados con la
c l i e n t e l a .
P a ra Prohinsa, un cliente
satisfecho es aqul que piensa
que ha hecho un buen negocio
con la empresa contratando sus
servicios. Ese grado de satisfa c-
cin influir en su comporta-
miento futuro respecto a la
e m p r e s a .
P a ra gestionar la satisfa c c i n
del cliente, es necesario acertar
en la eleccin de a quin nos que-
remos dirigir y en cmo se quiere
acceder a ellos. Los mejores
clientes sern los predispuestos
a mantener una dura d e ra rela-
cin con la empresa con un coste
de captacin y servicio ra z o n a-
ble para la gerencia.
Un primer paso para conse-
guir un posicionamiento eficaz
132 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE- PRHOINSA
consiste en segmentar a la
clientela. Esto es, saber agrupar
a los clientes en grupos homo-
gneos. La eleccin de las varia-
bles eficaces para agrupar a los
clientes es un arte, especial-
mente, si lo que se pretende no
es slo ve n d e r, sino tambin
satisfacer y retener. En el caso
de HERMANOS SEOANE, la
segmentacin sera segn dos
grandes epgrafes:
- Clientela individual ya estable-
cida y escasamente fidelizada.
Son alrededor de cuatrocientos,
de los que algo ms de la mitad
g e n e ran el 60% de las ventas:
- Clientela corporativa espor d i-
ca. No est bien fidelizada y se
compone fundamentalmente de
promotores de viviendas de la
comarca.
P a ra HERMANOS SEOA N E ,
Prhoinsa propone centrarse en
disear un concepto de servi-
cio competitivo para su seg-
mento. En este contexto, ser
c o m p e t i t i vo supone diferen-
ciarse: ser lderes en algn
aspecto concreto y tener la
f l exibilidad suficiente para
anticiparse a las mejoras de la
competencia y a las necesida-
des cambiantes de los clientes.
La empresa tutora considera
que el crecimiento de la base de
clientes puede hacerse de dos
formas: la primera a tra vs de
los clientes que ya se tienen y, la
segunda, a tra vs de la identifi-
cacin de nuevos mercados a los
que poder abordar con promo-
ciones especiales. No obstante,
hay que resaltar que en el con-
t exto econmico en el que nos
e n c o n t ramos, esta ltima fr-
mula, en caso de dirigirse al
cliente empresarial, puede gene-
rar un incremento elevado de los
impagados con la consiguiente
reduccin del margen.
P a ra terminar y, dado que el
perfil de la clientela es homog-
neo y geogrficamente concen-
t rado, el esfuerzo comercial
d e b e r estar enfocado a renta-
bilizar cada cuenta con una apro-
ximacin personalizada para
cada caso.
133
CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA
I&E FORESTPA N E L S
C O M E R C I A L I Z ACIN EN
I N T E R N E T
I & E FORESTPANELS, S.L. e s
una empresa dedicada a la dis-
tribucin de distintos tipos de
suelos de madera.
su actividad en el ao 2001 y
cuenta con ocho empleados en
plantilla. Sus instalaciones son
adecuadas para poder almace-
nar y distribuir con agilidad la
mercanca. El almacn y la ofici-
na estn ubicados en un polgono
del ex t ra r radio de la localidad de
S a n t i a g o .
petitivas del negocio son, por un
lado, la adecuacin de la oferta
de la empresa a la demanda, y
por otro, la agilidad, esmero y
rapidez con que llevan a cabo su
labor como distribuidores, lo que
se traduce en el cumplimiento de
plazos y en una buena calidad del
material.
En cuanto a los canales de dis-
tribucin, I&E FOREST PA N E L S ,
S.L. vende siempre a distribuido-
res y mayoristas, siendo por
tanto sus clientes corpora t i vo s .
De su clientela actual, el 70%
pertenecen al mbito regional
m i e n t ras que el 30% restante es
nacional.
134 CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA
I N H A R A
I n h a ra es una sociedad an-
nima de carcter familiar crea-
da en 1977. Desde entonces su
diendo de las obras en ejecucin,
puede llegar a trabajar para ella.
alta profesionalizacin le ha per-
mitido hacer frente a las dife-
rentes crisis a las que se ha visto
abocado el sector (fundamental-
mente las de 1978 y 1992).
para I&E FOREST PANELS es la
comercializacin y captacin
de nueva clientela a travs de
Internet. Por tanto, se ha enfo-
cado el proceso de
haya implantado con xito una
pgina web.
B) PROCESO DE
El proceso de benchmarking
se ha centrado en implantar bue-
nas prcticas de Inhara en
comercializacin y diseo de
pginas web. De esta forma, la
empresa lder ha transferido sus
conocimientos prcticos a I&E
F O R E STPANELS, con el objetivo
de mejorar su posicionamiento
en el mercado y aumentar su
c i f ra de ventas empleando para
ello Internet.
Internet es probablemente el
acontecimiento tecnolgico ms
s i g n i f i c a t i vo de estas ltimas
dcadas e ilustra clara m e n t e
cmo las tecnologas de la infor-
macin pueden transformar la
actuacin empresarial.
Internet es una red de redes,
que interconecta a ms de cinco
millones de ordenadores y per-
C o m e rcializacin a tra v s
de pgina we b
135
CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA
mite el acceso de unos 50 millo-
nes de personas en el mundo.
La mayora de las empresas
han visto transformarse r p i d a-
mente su entorno comercial en
las ltimas dcadas. La compe-
tencia se ha vuelto muy agresiva,
los ciclos de vida de los produc-
tos se han acortado dr s t i c a-
mente y cada vez resulta ms
difcil diferenciar entre los pro-
ductos. El alcance mundial se
est convirtiendo en una necesi-
dad. El factor clave en materia
de competencia es la ve l o c i d a d ,
y ser el primero puede ser ms
importante que ser el mejor.
Las empresas estn reaccio-
nando ante esta situacin y
t ransformando el desarrollo de
sus negocios, realizan cambios
destinados a aumentar significa-
tivamente su eficacia, y reorgani-
zan y armonizan sus estructura s
con el fin de acelerar la comuni-
cacin interna y la toma de deci-
siones. Intentan acercarse a sus
clientes para poder reaccionar
con mayor rapidez y precisin.
A p r ovechando la infra e s t r u c-
t u ra de Internet, se han desarro-
llado distintas formas de inter-
cambio de informacin. Las tres
ms significativas para la comu-
nicacin corporativa son: la we b ,
el correo electrnico y el audio o
video conferencia.
A medida que la Red se con-
vierte en una fuente principal de
informacin, las empresas ex p e-
rimentan la necesidad cada ve z
ms apremiante de encontra r s e
presentes. Sin embargo esta
presencia en Internet en el caso
particular de las empresas espa-
olas cae en actitudes errneas
cada vez ms recurrentes que
hay que tratar de ev i t a r.
Segn Inhara, el error ms
comn es estar en Internet por
e s t a r. Generalmente, lo que moti-
va el inters por acceder a este
canal es que la competencia lo ha
hecho primero. La inex i s t e n c i a
de una estrategia hace que la
a ve n t u ra de la red empiece y
acabe en la creacin y publica-
cin de la pgina, que se convier-
te en un mero folleto virtual.
Hace veinte aos, hacer nego-
cios en Internet era algo inslito
en Espaa. Algunas empresas
tenan su web pero apenas obte-
nan ventajas de ello. Poco a
poco, las empresas estn dedi-
cando ms capacidad y recursos
a sus presencia corporativa en la
red. Este aumento de la presen-
136 CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA
cia en la red se debe principal-
mente a la expansin de Internet
y el aumento del numero poten-
cial de clientes en todos los sec-
t o r e s .
El cliente en Internet es un
cliente contento porque realiza
sus gestiones, reservas y com-
p ras desde casa, cuando y como
quiere. Es un buen compra d o r
pero, al mismo tiempo, es un
cliente tirano y exigente porque
le resulta fcil contratar el pro-
ducto o servicio en la competen-
cia con slo hacer un click en el
ra t n .
Por otra parte, otro fa c t o r
que se debe resaltar es que la
pgina del establecimiento
debe ir dirigida a todos los
clientes potenciales del nego-
cio de forma personalizada, es
d e c i r, se necesita filtrar la
informacin para dirigirla a
todos los clientes.
Una vez decididos tanto la
informacin como los servicios
que se desean incluir en la pgi-
na web, hay que pensar en la
e s t r u c t u ra que el nuevo sitio en
Internet va a tener. Es decir,
cmo la informacin va a estar
relacionada en cada una de las
pginas que lo componen.
Concluida la nueva estructura
de la pgina con toda la informa-
cin y servicios adicionales que
la Pyme desee mantener y una
vez diseado y publicadas todas
sus pginas web, la empresa
debe plantearse la cuestin de la
promocin del sitio. Todos los
esfuerzos realizados prev i a-
mente habrn servido de poco si
el sitio en Internet no es conoci-
do o es difcilmente accesible sin
conocer la direccin del sitio de
I n t e r n e t .
La promocin del sitio de
Internet puede realizarse
siguiendo las tcnicas de promo-
cin y publicidad tradicionales y
se puede realizar con distinta
intensidad dependiendo de los
resultados que se esperen obte-
n e r. Como mnimo, la empresa
debe aprovechar los canales
habituales para incluir la direc-
cin de Internet en sus relacio-
nes con clientes, proveedores y
medios de comunicacin.
Sin embargo, la opcin ms
interesante es la promocin de
la pgina en la misma red de
Internet. En el informe de bench-
marking de la empresa, Inhara ha
analizado las mejores opciones
que, segn su criterio , tiene I&E
Forest Panels.
137
CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA- ESTA B L E C I M I E N TOS LVAREZ (E.A.)
ILLOBRA
MATERIAL PROMOCIONAL
ILLOBRA S.L. es una empresa
dedicada a la fabricacin y
comercializacin de muebles de
cocina y carpintera en general.
ya fidelizados, lo que le genera
una cierta ventaja competitiva
sector en la zona.
de productos que incluye mobi-
liario producido en serie y a
medida. Sus dos grandes lneas
de productos son carpintera
general y mobiliario de cocina.
ILLOBRA cuenta con siete per-
sonas en plantilla debidamente
cualificados, adems de los
medios tcnicos y la logstica
necesarios para el desarrollo de
sus actividades.
(E.A.)
Espaa en el sector de loza, por-
celana y pequea maquinaria
industrial para hostelera.
con implantacin a nivel nacional
a tra vs de sus distintas sucur-
sales. La participacin de esta
empresa tutora ha sido muy
beneficiosa debido a:
mico,
su know - h ow en cuanto a ges-
tin de redes comerciales y fide-
lizacin de clientes y,
su xito en consolidar las ve n t a-
jas competitivas que supo gene-
rar en la dcada de los 80.
enorme experiencia en temas de
organizacin de departamentos
de ventas, ya que dispone de una
importante red de comerciales
que le suponen el 85% de su fa c-
138 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA- ESTA B L E C I M I E N TOS LVAREZ (E.A.)
t u racin anual. La importancia de
su departamento comercial ha
hecho que EA est en un proceso
permanente de revisin de sus
polticas comerciales y le ha lle-
vado a realizar numerosos ex p e-
rimentos para mantener su situa-
cin privilegiada en el mercado.
bajar con una clientela ex t ra o r-
trminos de tamao, ex i g e n c i a s
de servicio y necesidades reales
o percibidas.
en ILLOBRA se refiere a la pro-
mocin y publicidad del negocio
y, especialmente, a la creacin
de material promocional.
de Benchmarking en aprove c h a r
empresa de otro sector que haya
tenido xito en la creacin y
difusin de material promocio-
nal de sus productos.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
Benchmarking, E.A. ha transmi-
tido a la empresa liderada sus
conocimientos en la elabora-
cin de material promocional,
en concreto, a la hora de reali-
zar los catlogos de producto,
catlogos tcnicos y de imagen
de la empresa, adems de otros
soportes.
Mejoras sugeridas
a) Catlogos.
Dentro del apartado de cat-
logos, existen tres documentos
o publicaciones segn EA a las
que hay que prestar especial
inters y que muestran y comu-
nican la calidad de nuestros
productos y de nuestra empre-
sa. Estos documentos son:
- Catlogo de producto.
- Catlogo tcnico.
- Catlogo de imagen
de empresa.
a.1.- Catlogo de producto.
El catlogo del producto
debe mostrar el mismo tal y
como se va a comercializar. El
M a terial pro m o c i o n a l
139
catlogo no puede mostrar pie-
zas, componentes etc., diferen-
tes a las que realmente sern
servidas, ya que esto creara
una gran incertidumbre al con-
sumidor, que desembocara en
una importante desconfianza
hacia el fabricante.
El catlogo de producto debe
t ransmitir fundamentalmente,
la marca e imagen de fabrican-
tes, as como el concepto de
producto, ya que se aportan
soluciones decorativas que
comunican las cara c t e r s t i c a s
del producto en cuanto a cali-
dad, pblico objetivo, etc.
La calidez y calidad de la
f o t o g rafa son fundamentales
para poder vender, porque aun-
que a la hora de adquirir un pro-
ducto, generalmente el consu-
midor lo que quiere es verlo y
tocarlo, a travs del catlogo de
producto se transmite una ima-
gen muy directa del fabricante.
La calidad del catlogo debe
mostrar al menos la misma cali-
dad que el producto. A travs de
este elemento, la empresa tiene
la posibilidad de transmitir los
conceptos que le sirvan para
presentar el producto (moder-
nidad o clasicismo, ligereza o
sobriedad, etc.).
As mismo, es importante
que el catlogo sea atractivo y
p rctico en su manejo tanto
para la organizacin comercial
como para el cliente, que son
quienes se van a valer de esa
herramienta de venta.
a.2.- Catlogo tcnico.
Los criterios bsicos para
elaborar una tarifa tcnica han
de ser claridad y fiabilidad de la
informacin. El vendedor del
producto debe encontrar en la
tarifa tcnica, una ayuda a su
trabajo, a realizar la venta, que
le permita rapidez, fiabilidad y
facilidad.
Por ello, la estructura y
maquetacin de la misma debe
ser:
- Ordenada.
- Clara.
- Completa.
- De fcil compresin.
- Muy manejable.
- Duradera
Es importante que los mate-
riales exteriores con los que se
realice la documentacin sean
resistentes, de forma que con el
uso de los mismos no se estro-
peen y adquieran un aspecto
deteriorado, ya que es el docu-
mento que ms se utiliza en la
venta.
140 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA- ESTA B L E C I M I E N TOS LVAREZ (E.A.)
La documentacin tcnica
debe guardar la imagen del
fabricante, de forma que los
clientes identifiquen r p i d a-
mente esta documentacin con
la empresa productora, y cuan-
do se realicen nuevas coleccio-
nes, se asocien a la marca con
facilidad.
Los contenidos que debe
incorporar la tarifa tcnica:
- Despiece de todos los mdu-
los, con las medidas y opcio-
nes posibles.
- Los diferentes acabados del
producto (diferentes colores,
forma, etc.).
- Valoraciones de las opciones
ofertadas, preferiblemente
en puntos en lugar de valor de
la moneda (euros, etc.) a los
que se les puedan dar diferen-
tes valores en funcin de:
- Cambios de precios.
- Ventas realizadas en diferen-
tes provincias con condicio-
nes variables.
- Ventas realizadas en pases
con diferentes monedas.
Otro concepto que debe
incorporar la tarifa tcnica son
las condiciones de venta a los
clientes:
- Forma de pago.
- Plazo de entrega.
- Portes.
- Devolucin de mercanca.
- Recargos por piezas especia-
les.
a.3.- Catlogo de imagen
de empresa.
En el catlogo de imagen de
la empresa es importante
hablar de los puntos fuertes de
la empresa como:
- Tecnologa.
- Las instalaciones y los centros
de trabajo.
- Las especialidades y valor
diferencial frente a otros
competidores.
- Calidad.
- Los clientes ms importantes.
- Los recursos humanos, expe-
riencias, etc.
b) Etiqueta de producto.
Dentro de la documentacin
tcnica, es importante analizar
la funcionalidad de la etiqueta
de producto. Este elemento
grfico est sujeto a la normati-
va vigente, y debe contener
determinada informacin:
- Materiales utilizados.
- Medida de la pieza.
- Forma de mantenimiento y
limpieza.
141
No obstante, la forma en que
dicha informacin se presente
ha de estar contenida en el
Manual de Imagen Corporativa,
con el fin de guardar la homoge-
neidad de la aplicacin de la
marca mencionada.
c) Otros soportes:
Adems de los soportes
mencionados, se puede elabo-
rar otro tipo de material promo-
cional, como pueden ser:
- Dpticos, trpticos.
- Displays.
- Carteles.
- Calendarios.
- Tarjetas de navidad
- Invitaciones y notificaciones.
- Bolsas
- Pins
- Merchandising
- Stand para ferias.
143
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA CARREIRA- PRHOINSA
CARPINTERA CARREIRA
MEJORAR LA SATISFACCIN
DE CLIENTES
Carpintera Carreira es una
empresa fundada en 2001 y
dedicada a la fa b r i c a c i n ,
de muebles y elementos de
decoracin para el hogar.
Est ubicada en la localidad
coruesa de Amio, donde cuen-
ta con instalaciones adecuadas
para realizar todo tipo de car-
pintera relacionada con el
acondicionamiento integral del
hogar.
Las principales ve n t a j a s
competitivas del negocio son,
por un lado, la experiencia que
tiene el propietario y, por otro,
el desarrollo de mobiliario a
medida, que se concreta en la
posibilidad de que el cliente
intervenga en el diseo de su
producto y en los materiales
empleados.
Carpintera Carreira ve n d e
directamente al consumidor
final y cuenta con un alto grado
de fidelidad entre sus clientes.
PRHOINSA
sector de los suministros hospi-
talarios.
Prhoinsa, S.A. ha
desarrollado una gran eficacia a
la hora de gestionar pequeos
equipos de ventas. Esta
eficacia viene avalada no slo
por su cifra media de
facturacin anual, sino tambin
por los mrgenes conseguidos,
en un sector tan competitivo y
tan marcado por los
clientes. Este grado de
fidelidad tiene un mayor valor,
ya que se trata de un sector
donde el 95% de la clientela
son instituciones pblicas
sujetas a estrictas normas de
contratacin.
ra su principal proveedor (que
144 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA CARREIRA- PRHOINSA
benchmarking para
CARPINTERA CARREIRA se ha
basado en la necesidad detec-
tada de mejorar la comerciali-
zacin y promocin del negocio
y, especialmente, mejorar la
satisfaccin de sus clientes.
plan de mejora de satisfacin
de clientes.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
La satisfaccin de clientes
depende de dos componentes:
uno estructural y otro emocio-
nal. El primero se refiere a la
importancia que implica contar
con unas buenas prestaciones
tangibles. El segundo est rela-
cionado con la manera en que
los clientes se sienten parte de
la empresa.
P a ra gestionar la satisfa c-
cin del cliente es necesario
acertar en la eleccin de los
clientes a los que nos queremos
dirigir y en cmo se quiere acce-
der a ellos. Los mejores clientes
sern los predispuestos a man-
tener una duradera relacin con
la empresa y que ello suponga
un coste de captacin y servicio
razonable para el gerente.
satisfacer y retener.
M e j o rar la satisfa ccin
de sus cliente s
145
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERA CARREIRA- PRHOINSA
Mejoras sugeridas
Prhoinsa propone a
Carpintera Carreira centra r s e
en disear un concepto de ser-
vicio competitivo. En este con-
texto, ser competitivo supone
diferenciarse: ser lderes en
algn aspecto concreto y tener
la flexibilidad suficiente para
anticiparse a las mejoras de la
competencia y a las necesida-
des cambiantes de los clientes.
El componente ms emocio-
nal de la gestin de la satisfac-
cin de clientes est relaciona-
do con el juego de las percep-
ciones y expectativas, porque el
cliente resta las ex p e c t a t i v a s
de las percepciones. Si el resul-
tado es positivo, el cliente
determinar el nivel de satis-
faccin logrado. En caso contra-
rio, determinar el grado de
frustracin.
El contenido de una percep-
cin es el resultado de un juicio
de valor realizado desde la sin-
gularidad del cliente, y siempre
e s t a r cargada con un fuerte
contenido emocional.
Cliente satisfecho =
Percepciones > Expectativas
Las expectativas tambin
estn condicionadas por cir-
cunstancias personales. La
suma de ambos conceptos obli-
ga a las empresas a entender
sus productos y servicios en
clave de experiencia global de
sus clientes.
Los cinco sentidos influye n
en la satisfaccin del cliente,
porque todos son fuentes de
percepciones y como tal han de
entenderse y gestionarse.
Ahora bien el feeling, el sexto
sentido, es el que evala global-
mente, junto con la inteligencia
emocional, el conjunto de per-
cepciones que est recibiendo y
puede determinar el sentido
positivo o negativo de la rela-
cin en su conjunto. Y en gran
parte, depende del nmero de
sorpresas positivas o negati-
vas recibidas. Para Prhoinsa,
sorprender gratamente es una
estrategia de xito garantizada.
147
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERALUIS CASTRO-PRHOINSA
CARPINTERA LUIS CASTRO
CAPTACIN DE CLIENTES
Carpintera Luis Castro es una
empresa fundada en 1.999 y
comercializacin y colocacin
de puertas, suelos y armarios
para el hogar.
Las instalaciones de la
empresa estn ubicadas en el
extrarradio de la localidad coru-
esa de Santiago y estn capa-
citadas para realizar todo tipo
de carpintera relacionada con
el acondicionamiento integra l
del hogar.
La principal ventaja competi-
tiva del negocio es el adecuado
ajuste de la oferta a la deman-
da, oferta compuesta por art-
culos de mobiliario funcionales
y con un diseo estndar.
Carpintera Luis Castro vende
directamente al consumidor
final y a empresas de albailera
locales. La fidelidad percibida
de sus clientes es alta.
PRHOINSA
talarios.
de facturacin anual, sino tam-
bin por los mrgenes conse-
guidos, en un sector tan compe-
t i t i vo y tan marcado por los
clientes. Este grado de fideli-
dad tiene un mayor valor, ya que
se trata de un sector donde el
95% de la clientela son institu-
ciones pblicas sujetas a estric-
tas normas de contratacin.
148 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERALUIS CASTRO-PRHOINSA
benchmarking para
CARPINTERA LUIS CASTRO se
ha basado en la necesidad
detectada de mejorar la comer-
cializacin y promocin del
negocio y, especialmente,
ampliar la cartera de clientes.
plan de captacin de clientes.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
marking, Prohinsa ha proporcio-
nado a Carpintera Luis Castro
unas pautas de actuacin ade-
cuadas de forma que la Pyme
sea capaz de afrontar la proble-
mtica detectada. Para ello, la
Pyme debe conseguir un buen
posicionamiento en el mercado.
Los elementos crticos que
determinan la dinmica con el
mercado son los siguientes:
1. Influir en las expectativas. Se
puede y debe influir en las
expectativas con las que se
acercan los clientes a la empre-
sa. Especialmente, cuando
suceden imprevistos que impe-
dirn que la prestacin alcance
el nivel deseado. Se puede
influir en ellas mediante infor-
C a p tacin de cliente s
149
CASOS PRACTICOS/ CARPINTERALUIS CASTRO-PRHOINSA
macin oral, fundamental en
este caso, o escrita, para otro
tipo de producto, de venta ms
estandarizada e impersonal.
2. Resolucin de quejas. Una
queja bien resuelta crea satis-
faccin y vinculacin.
3. Buena preparacin del perso-
nal en contacto con el cliente. La
actitud y profesionalidad de los
empleados (del gerente/carpin-
tero/propietario, en este caso)
repercute notablemente en la
s a t i s faccin y la fidelizacin de
los clientes. Se da una relacin
proporcional entre los emplea-
dos que muestran un genuino
inters por el cliente y un alto
n i vel tcnico y el tiempo de per-
manencia en la empresa.
4. Capacidad de respuesta. En
servicios, la capacidad de ofre-
cer al cliente una respuesta efi-
caz lo es todo. El cliente debe
recibir el servicio que esperaba
en forma y tiempo. No dilatar
plazos de entrega y facilitar las
calidades estipuladas en cada
caso son normas esenciales de
obligado cumplimiento en la
empresa.
5. Exponer la calidad. La calidad
es un concepto abstracto y sub-
jetivo. Para que no pase des-
apercibido debe ser expuesta,
hacerla tangible. La calidad
tiene un fuerte componente
emocional.
Mejoras sugeridas
Prhoinsa y Carpintera Luis
Castro, la empresa liderada dis-
pone ahora de una metodologa
que le va a permitir ampliar y
consolidar su clientela desde la
profundizacin en el conoci-
miento de su perfil tanto el
corporativo como el particular
para, desde ah, poder sacar el
m a yor rendimiento posible a
cada cuenta individual.
El punto de partida necesario
para que el gerente pueda con-
c e n t rarse en atender a cada
cliente, con criterios de exce-
lencia, es segmentar primero-
y fidelizar posteriormente- a
su clientela. A partir de ah, se
pueden concretar los esfuerzos
promocionales necesarios para,
en primer lugar, mantener infor-
mada de las novedades a la
clientela y, seguidamente,
a t raer clientela potencial. En
este sentido, un primer paso es
c e n t rarse en atender a las
empresas de albailera comar-
cales, que en la actualidad
150 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERALUIS CASTRO-PRHOINSA
suponen aproximadamente un
tercio de la facturacin y que
son susceptibles de proporcio-
nar un incremento sustancial
del negocio en el futuro.
No obstante la empresa lder
recuerda que el autntico
experto en cada negocio es su
gerente, que en cada caso debe
evaluar cada propuesta y acep-
tarla o rechazarla.
151
CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA
MADERAS MUVAR
ORGANIZACIN DE LA
PRODUCCIN
M a d e ras Muvar S.L. es una
empresa dedicada a la instala-
cin de puertas, tarimas y
armarios en obra, a la fabrica-
cin y venta de muebles a medi-
da, as como a la venta de mate-
rias primas (maderas) a profe-
sionales del sector.
ya fidelizados de los cuales un
80% son constructoras que
habitualmente realizan grandes
pedidos, lo cual le genera una
buena ventaja competitiva
sector en la zona.
Maderas Muvar cuenta con los
- Ebanistas profesional
- Medios tcnicos adecuados
- Personal conve n i e n t e m e n t e
p r e p a ra d o
La plantilla de esta Pyme es
de 22 empleados.
INHARA
para ella.
pequeo tamao que cuenta
con una antigedad importante
y una alta profesionalizacin.
Esta alta profesionalizacin le
ha permitido hacer frente a las
1992).
para la empresa, detectado en
152 CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA
el informe previo de diagnsti-
co, ha sido el de mejorar la orga-
nizacin y la produccin en la
Pyme, ya que los cuellos de
botella que actualmente se ori-
ginan, desembocan en retrasos
en los compromisos adquiridos
con los clientes.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
hora de gestionar la produccin
de una empresa como Maderas
Muvar SL.
Para ello se han seguido las
siguientes fases:
- Organizacin de la produccin
de bienes y servicios
a) Caractersticas principales
- Modelos de organizacin de la
produccin
a) Produccin por montaje
b) Produccin sobre pedido
- Sistema MRP
Mejoras sugeridas
I n h a ra recomienda a
M a d e ras Muvar tener los
siguientes aspectos en cuenta a
la hora de planificar la organiza-
cin de la produccin son las
siguientes:
- Los cambios que se aplican en
el rea de produccin, deben
surgir de la activa participacin
de los trabajadores de la
empresa, en el proceso de
m e j o ra de la produccin, de
forma tal, que lo que se aplique,
sea creado por la propia empre-
sa, para ello es importante el
sentido comn y las posibilida-
des reales de los cambios.
- Para proyectar las medidas a
tomar en la organizacin de la
produccin de bienes y servi-
cios es necesario tener en cuen-
ta, entre otras, las siguientes
cuestiones:
Contar con la documenta-
cin tcnica necesaria para ela-
borar las tecnologas y los pre-
supuestos.
Conocer el mercado y el
estudio de viabilidad econmi-
ca de la produccin de bienes y
servicios, que garanticen la rea-
lizacin de la misma.
Ejecutar la contra t a c i n
econmica de la produccin de
O rganizacin y pro d u cc i n
153
CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA
bienes, servicios y suministros,
que deje claro los derechos y
obligaciones de las partes.
- Las relaciones interempresa-
riales se deben sustentar en el
principio de que todos son pro-
tagonistas de la produccin de
bienes y servicios, de que todos
son clientes, desde la direccin
administrativa hasta las unida-
des de base. La calidad de estas
relaciones determina, en gra n
medida, el xito y la eficiencia.
- Al realizar el estudio de la
organizacin de la produccin
de bienes y servicios se debe
tener en cuenta entre otros:
La organizacin de cada pues-
to de trabajo
Eliminar movimientos innece-
sarios y operaciones duplica-
das.
Reorganizar los flujos de pro-
duccin y servicios.
Eliminar gradual y permanen-
temente los cuellos de botella.
Organizar la produccin y su
control sistemtico.
Adoptar las tecnologas y equi-
pos que garanticen la calidad de
los bienes y servicios
- Se determinarn las capacida-
des disponibles y se trabajar
por lograr la plena utilizacin de
las mismas, haciendo un uso
adecuado de los turnos de tra-
bajo y una correcta explotacin
de los medios y personal.
Adems, teniendo en cuenta las
posibilidades reales del merca-
do, se redimensionaran las dife-
rentes reas de produccin de
bienes y de servicios.
- Se debe buscar la mxima
explotacin del equipamiento
disponible y la mayor eficiencia.
- La empresa debe elaborar el
portafolio de productos o servi-
cios que oferta, en ella se debe-
rn consignar, entre otras, las
caractersticas de los mismos,
costes y precios, principales
mercados y cuotas que ocupa,
especificaciones de calidad que
lo caracterizan, principales
suministros y su fuente de
abastecimiento, etc.
- Se debe crear un equipo de
t rabajo de produccin, cuya
composicin y funcionamiento
se determina acorde al proceso
de produccin o de prestacin
de servicios. Uno de los trabaja-
dores que la forman es el jefe
de produccin.
- El jefe de produccin, como
dirigente directo de la produc-
cin de bienes y servicios, debe
ser un trabajador altamente
154 CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA
calificado, con dotes de mando
y de experiencia en la actividad
que dirige. Entre otras, tiene
que poder desempear las
siguientes funciones:
Organizar, cuando correspon-
da, el cumplimiento del plan de
produccin o servicios, su dis-
tribucin y tomar las medidas
para garantizar bajos costes y
calidad requerida.
Responder por el cumplimien-
to del plan y del presupuesto de
su organizacin.
Asegurar la documentacin
tcnica, los materiales, herra-
mientas y otros elementos
necesarios en el puesto de tra-
bajo.
Impartir las reglas de seguri-
dad y salud de los tra b a j a d o r e s
y velar por su cumplimiento.
Evaluar el desempeo de sus
t rabajadores y, en correspon-
dencia con ello, podr proponer
la promocin o democin de los
mismos.
Influir en la formacin y moti-
vacin de los trabajadores que
dirige.
- Se debern optimizar, en fsico
y en valor, los inventarios de
produccin en proceso, de
materias primas y materiales y
de la produccin terminada. En
general, es necesario lograr el
mximo de rotacin de todos
los inventarios.
- Los almacenes se organizan en
funcin de la produccin de
bienes y servicios. Para dar una
respuesta gil y oportuna a sus
necesidades, se debe velar:
Por la utilizacin plena de las
capacidades de almacenamien-
to, aplicando las tcnicas de
economa de almacenes.
Por la custodia, el manteni-
miento de los materiales y
dems medios en deposito.
Por el cumplimiento de las nor-
mas de control interno, estable-
cidas para la recepcin, inven-
tario y despacho de las mercan-
cas.
- La Pyme es la que debe
determinar el sistema de
mantenimiento de sus equipos,
que aplicarn en
correspondencia con su
tecnologa y caractersticas.
155
CASOS PRACTICOS/
DISEO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
DISEO E INTERIORISMO
(M MERCEDES BREY)
PGINA WEB EN INTERNET
DISEO E INTERIORISMO es el
nombre comercial de un nego-
cio de reciente creacin (2006)
dedicado a la venta de mobilia-
rio y decoracin para el hogar. El
nico trabajador es la propieta-
ria y gerente Mara Mercedes
Brey Blanco.
Sus instalaciones estn ubi-
cadas en el lmite entre el casco
histrico y la zona conocida
como el ensanche de la localidad
de Santiago de Compostela. Po r
superficie y accesos, son ade-
cuadas para poder desempear
su labor diaria.
por un lado, la de adecuacin de
la oferta de la empresa a la
demanda, y por otro, la expe-
riencia de la propietaria en el
sector, ya que antes trabajaba
en el taller familiar de tapiza-
dos. Esto, a su vez, le ha propor-
cionado una cartera de clientes
ya fidelizada previamente.
En cuanto a los canales de
distribucin, DISEO E INTE-
RIORISMO comercializa siem-
pre a particulares. De su clien-
tela actual, el 50% pertenecen
al mbito local mientras que el
50% restante es regional.
156
CASOS PRACTICOS/
COMERCIAL DE AUTOMOCIN
RUBIO (VOLVOTRUCKS)
de VOLVOTrucks en el Levante
personas de las cuales 60 per-
tenecen al departamento
comercial y tiene como activi-
dad la comercializacin de
camiones, la reparacin y man-
tenimiento de los mismos y la
distribucin de piezas de
recambio.
Rubio, S.L. posee las caracters-
carcter local, un alto compo-
nfasis en la captacin de nue-
plejidad en el tratamiento de
los saldos y cuentas de clientes
y, por ltimo, su carcter de
PYME.
Asimismo, se ha considerado
1000% respecto a la fecha de
su creacin.
para DISEO E INTERIORISMO
es la comercializacin y capta-
cin de nueva clientela a travs
de Internet. Por tanto, se ha
enfocado el proceso de
haya implantado con xito una
pgina web.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
RUBIO e DISEO E INTERIO-
RISMO, la empresa lidera d a
dispone de unas pautas que le
van a permitir disear su pgi-
na web.
C o m e rcializacin a tra v s
de pgina we b
157
CASOS PRACTICOS/
A tra vs del benchmarking,
DISEO E INTERIORISMO
p o d r obtener las siguientes
ventajas al incorporarse a
Internet mediante una pgina
web:
- posibilidad de exhibir sus pro-
ductos y servicios incluso a
nivel nacional si lo desease
- incremento de las ventas, al no
tener que limitarse al mbito
local donde se encuentra la
empresa
- abiertos 24 horas al da, 365
das al ao, al tener el cliente la
posibilidad de realizar consul-
tas o pedidos en cualquier
momento
- ahorro en gastos de publici-
dad, ya que una pgina we b
tiene un coste relativamente
bajo
- mejora la imagen de la empre-
sa, al situarse sta a la vanguar-
dia de las nuevas tecnologas
- Internet iguala las posibilida-
des de TODAS las empresas, es
un terreno imparcial donde
todo tipo de empresas convi-
ven
Por ltimo, COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO destaca
la importancia de cuidar la
pgina web. Es conve n i e n t e
renovar los productos, el diseo
cuando sea preciso, tener
actualizado el stock, dar res-
puesta a los correos electrni-
cos recibidos, etc. Es decir,
crear una pgina web exige un
mnimo de mantenimiento, pero
es importante. En caso contra-
rio, DISEO E INTERIORISMO
se arriesga a transmitir una
imagen de dejadez que no es
bien percibida por la clientela.
Mejoras sugeridas
DISEO E INTERIORISMO, al
igual que COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO, obtiene
parte de su clientela del mbito
regional adems del local. En
este sentido, la empresa lder
o b t u vo grandes resultados a
t ra vs de la creacin de una
pgina web, por lo que reco-
mienda los siguientes puntos a
tener en cuenta para la empresa
liderada:
- definicin del pblico objetivo
- eleccin de un nombre de
dominio
- estructura y diseo de la pgi-
na web
DEFINICIN DEL PBLICO
OBJETIVO
Antes de realizar cualquier
accin promocional, COMER-
CIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
recomienda a la empresa defi-
158
CASOS PRACTICOS/
nir su pblico objetivo, es decir,
a quin se va a dirigir. En fun-
cin de ello, se eligen un tipo de
acciones u otras. En el caso de
DISEO E INTERIORISMO, su
cliente final es siempre particu-
lar y cada vez ms familiariza-
dos con el entorno de Internet.
Por ello, la creacin de una pgi-
na web estar destinada a
aumentar la clientela, incluso
llegando a nivel nacional en un
futuro.
ELECCIN DEL NOMBRE DE
DOMINIO
RUBIO asegura que un buen
nombre de dominio debe llevar
el nombre de la empresa o una
palabra que defina el contenido
o finalidad de la misma.
Adems, debe ser fcil de dele-
trear, fcil de recordar y breve.
Asimismo, es conveniente huir
de trminos tan usados como
ciber, net, o web. En el caso de
DISEO E INTERIORISMO, al
contener la conjuncin E,
RUBIO recomienda quitarlo del
nombre de dominio al ser ms
complicado de recordar,
pudiendo ser este, por ejemplo
www.diseointeriorismo.es.
ESTRUCTURA YDISEO
RUBIO recomienda estructurar
la informacin que debera con-
tener la web atendiendo a las
necesidades de DISEO E
INTERIORISMO segn los
siguientes apartados, todos
ellos dentro de una pgina ini-
cial con la imagen corporativa
de la empresa.
_Quines somos: Breve intro-
duccin de la empresa
_Qu hacemos: Explicacin de a
qu se dedica la empresa
_Dnde estamos: Lugar donde
est la tienda, explicando cmo
llegar e introduciendo un mapa.
_Principales lneas de produc-
tos/servicios: Explicacin deta-
llada de los diferentes produc-
tos/servicios que la empresa
ofrece.
_Contacto: Datos para realizar
un primer contacto con la
empresa, mediante telfono o
generando un e-mail a la empre-
sa desde la pgina Web.
Adems, COMERCIAL DE
AUTOMOCIN RUBIO hace una
serie de recomendaciones para
el diseo de la pgina web de
DISEO E INTERIORISMO que
se han detallado en el informe
de benchmarking para la
empresa.
159
CASOS PRACTICOS/
MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIN RUBIO
MODIPU
MARKETING YVENTAS
Modipu S.L. es una empresa
dedicada al desarrollo y ejecu-
cin de obras y reformas hoste-
leras, as como a la venta y dis-
tribucin de mobiliario y maqui-
naria para el sector de la
Restauracin.
Constituida en Santiago de
Compostela en 1983, cuenta
con larga experiencia en estas
actividades, lo cual le genera
una buena ventaja competitiva
sector en la zona.
amplia variedad de productos y
servicios relacionados con el
sector de la hostelera y cuenta
con recursos y medios suficien-
tes para desarrollar su activi-
dad.
RUBIO (VOLVOTRUCKS)
de VOLVOTrucks en el Levante
personas de las cuales 60 per-
tenecen al departamento
comercial y tiene como activi-
dad la comercializacin de
camiones, la reparacin y man-
tenimiento de los mismos y la
distribucin de piezas de
recambio.
Rubio, S.L. posee las caracters-
carcter local, un alto compo-
nfasis en la captacin de nue-
plejidad en el tratamiento de
160
CASOS PRACTICOS/
los saldos y cuentas de clientes
y, por ltimo, su carcter de
PYME.
Asimismo, se ha considerado
1000% respecto a la fecha de
su creacin.
La plantilla de Modipu es de
diecisis empleados. Sin
embargo, no cuenta con una red
comercial desarrollada ni con
una estrategia comercial clara-
mente definida. Esto se traduce
en una permanente guerra de
precios con la competencia con
la consiguiente reduccin de
mrgenes. Esta situacin unida
al bajo grado de fidelidad de su
clientela (algo tradicional den-
tro del sector) y a la falta de una
poltica clara de objetivos por
rea, hace que Modipu no pueda
a p r ovechar sus ventajas com-
petitivas: especializacin geo-
grfica y experiencia.
El rea seleccionada para
trabajar sobre ella en este pro-
yecto ha sido por tanto, la de
m a r keting y ventas haciendo
especial incidencia en lo relati-
vo a la creacin y fortalecimien-
to de redes de ventas y a la ges-
tin comercial.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
sido la identificacin de los pro-
cesos ms sencillos y efectivos
a la hora de crear una red
comercial dentro de un entorno
como el de la empresa Modipu.
Para ello se han seguido las
siguientes fases:
rea de marketing y ventas
a) Fijacin de objetivos
b) Seleccin de procesos
c)Problemas de
implementacin
rea de control de gestin
a) Fijacin de objetivos
b) Seleccin de procesos
c)Anlisis de herramientas
M a r keting y ve n ta s
161
CASOS PRACTICOS/
Mejoras sugeridas
De acuerdo a las preocupa-
ciones de la empresa partici-
pante, el objetivo principal ha
sido la creacin de un equipo
comercial que hiciera frente a la
competencia con armas que no
fueran simplemente econmi-
c a s , es decir, descuentos u
o t ras facilidades de pago. En
este sentido, la empresa lder
ha aportado su experiencia en
la creacin de su equipo. En
definitiva se ha tratado de cam-
biar la mentalidad de empresa
recoge pedidos a empresa
vendedora.
Teniendo en cuenta los obje-
tivos fijados, se han aconsejado
varios procesos. A continuacin
resumimos los ms relevantes:
1) Seleccin de un responsa-
ble de rea y fijacin de objeti-
vos cuantificables para el
departamento comercial. Antes
de empezar a planificar una
estrategia comercial, la empre-
sa debe seleccionar un respon-
sable comercial con el que dis-
cutir todos los aspectos del
plan de ventas. Posteriormente,
se pasan a fijar los objetivos del
departamento.
Los objetivos han de ser cla-
ros, sencillos de entender y cla-
ramente cuantificables. Han de
evitarse los objetivos comple-
jos no ligados directamente a la
cifra de facturacin. As, se ha
comprobado que cuando los
objetivos van ligados a magni-
tudes como el margen o el
beneficio crean cierta descon-
fianza en el departamento de
ventas que ya tiene un argu-
mento para explicar su posible
incumplimiento. La empresa
tiene otros argumentos para
asegurarse el margen, general-
mente va aceptacin de pedi-
dos, y no debe introducir varia-
bles ajenas al departamento.
2) Seleccin del personal. A
la hora de la seleccin final
siempre debemos hacer primar,
o la experiencia (ya sea en el
sector, en los artculos o incluso
en la zona), o la preparacin y
capacidad. Estos dos criterios
pueden alternarse segn el
puesto que se quiera cubrir.
3) Distribucin de la cartera
de clientes, dos teoras: distri-
bucin geogrfica o por familia
de producto. Otra variable es el
grado de capacitacin o conoci-
miento que necesita un comer-
cial para ofrecer las diferentes
gamas de producto. En este
162
CASOS PRACTICOS/
sentido, el nivel de conocimien-
to del producto que debe tener
un comercial de instalaciones
de fro, mobiliario inox a medida
o instalacin de cocinas no es la
misma que la que necesita un
vendedor de mobiliario o
pequea maquinaria.
4) Fijacin de objetivos cuan-
tificables por vendedor. Desde
el principio, el comercial debe
ser consciente que su respon-
sabilidad no termina en el mero
hecho de obtener un pedido en
firme. Slo cuando ese pedido
est cobrado, la venta puede
c o n s i d e rarse culminada.
Asimismo, es importante que el
comercial sepa que los gastos
que puedan producirse por
impagos o devoluciones y no
sean recuperados por la empre-
sa, le sern deducidos de su
cifra final de facturacin.
5) Polticas de incentivo s
para los vendedores. Por lti-
mo, en este apartado es impor-
tante destacar el papel que los
incentivos juegan en la motiva-
cin de los comerciales. Su
papel va desde la motivacin en
su tarea habitual de ve n t a ,
hasta la de su fidelizacin. Los
buenos profesionales no abun-
dan en el sector y es habitual
que se produzcan cambios de
una empresa a otra con el pro-
blema que eso conlleva (prdida
de carteras, informacin de
mrgenes o proveedores espe-
cialmente sensibles, etc). La
empresa debe ser consciente
de este problema y debe ofre-
cer a sus buenos comerciales
recompensas adecuadas a su
vala.
Por otro lado, en el proceso
de benchmarking tambin se
han analizado los problemas
ms habituales que la empresa
se va a encontrar al tratar de
crear un procedimiento como el
descrito para afrontarlos con
garantas.
163 CASOS PRACTICOS/ MUMEDA- PRHOINSA
MUMEDA
CAPTACIN DE CLIENTES
MUMEDA S.L. es una empresa
de muebles de cocina y bao,
puertas interiores y carpintera
de obra en general.
su actividad en el ao 1.981 y
est regida actualmente por
tres socios. Cuenta con una
plantilla de 5 empleados que se
ha mantenido constante en los
ltimos tres aos. Sus instala-
ciones estn adaptadas para
realizar todo tipo de carpintera
relacionada con el acondiciona-
miento integral del hogar. El
taller y las oficinas se encuen-
tran ubicados en un edificio del
ex t ra r radio de Santiago de
Compostela en el polgono
industrial del Tambre.
competitivas del negocio son el
montaje personalizado que
ofrece y la calidad de los mate-
riales empleados, lo que se
complementa adecuadamente
con el cumplimiento de plazos y
con el cuidado en los acabados.
PRHOINSA
talarios.
de fa c t u racin anual, sino tam-
bin por los mrgenes consegui-
dos, en un sector tan competiti-
vo y tan marcado por los des-
cuentos, y por el alto grado de
fidelidad que muestran sus
clientes. Este grado de fidelidad
tiene un mayor valor, ya que se
t rata de un sector donde el 95%
de la clientela son instituciones
pblicas sujetas a estrictas nor-
mas de contra t a c i n .
164 CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA
benchmarking para MUMEDA
se ha basado en la necesidad
detectada de mejorar la comer-
cializacin y promocin del
negocio y, especialmente,
ampliar la cartera de clientes.
plan de captacin de clientes.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
marking, Prhoinsa ha proporcio-
nado a Mumeda unas pautas de
actuacin adecuadas de forma
que la Pyme sea capaz de afron-
tar la problemtica detectada.
Para ello, la Pyme debe conse-
guir un buen posicionamiento
en el mercado.
Los elementos crticos que
determinan la dinmica con el
mercado son los siguientes:
1. Influir en las expectativas. Se
puede y debe influir en las
expectativas con las que se
acercan los clientes a la empre-
sa. Especialmente, cuando
suceden imprevistos que impe-
dirn que la prestacin alcance
el nivel deseado. Se puede
influir en ellas mediante infor-
macin oral, fundamental en
este caso, o escrita, para otro
tipo de producto, de venta ms
estandarizada e impersonal.
2. Resolucin de quejas. Una
queja bien resuelta crea satis-
faccin y vinculacin.
C a p tacin de cliente s
165
CASOS PRACTICOS/ MUMEDA- PRHOINSA
3. Buena preparacin del perso-
nal en contacto con el cliente.
La actitud y profesionalidad de
los empleados (del
g e r e n t e / c a r p i n t e r o / p r o p i e t a-
rio, en este caso) repercute
notablemente en la satisfa c-
cin y la fidelizacin de los
clientes. Se da una relacin pro-
porcional entre los empleados
que muestran un genuino inte-
rs por el cliente y un alto nivel
tcnico y el tiempo de perma-
nencia en la empresa.
4. Capacidad de respuesta. En
servicios, la capacidad de ofre-
cer al cliente una respuesta efi-
caz lo es todo. El cliente debe
recibir el servicio que esperaba
en forma y tiempo. No dilatar
plazos de entrega y facilitar las
calidades estipuladas en cada
caso son normas esenciales de
obligado cumplimiento en
empresa.
5. Exponer la calidad. La calidad
es un concepto abstracto y sub-
jetivo. Para que no pase des-
apercibido debe ser expuesta,
hacerla tangible. La calidad
tiene un fuerte componente
emocional.
Mejoras sugeridas
Prhoinsa y MUMEDA, la empresa
l i d e rada dispone en la actualidad
de una metodologa que le va a
permitir estructurar su estra t e-
gia comercial para acometer la
ampliacin de su clientela desde
la profundizacin en el conoci-
miento de su perfil objetivo, para
desde ah poder sacar el mayo r
rendimiento posible a cada
cuenta individual.
C o m o q u i e ra que el perfil de la
clientela es homogneo y geo-
g rficamente concentrado, el
esfuerzo comercial deber estar
enfocado a rentabilizar cada
cuenta con una aprox i m a c i n
personalizada para cada caso.
Ser decisin de la gerencia
el grado de prioridades para
cada perfil tipificado: segn sea
clientela corporativa o particu-
lar. En ambos casos, el enfoque
ha de ser de potenciacin de las
ventas repetitivas, fundamen-
talmente mediante descuentos
por volumen y fomentar la
rueda de candidatos basada en
la comunicacin del boca a odo
(para la clientela particular). Y
se concretarn medidas promo-
cionales ajustadas al perfil
objetivo de la clientela que se
ha marcado con anterioridad.
167
CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA
OMODIS
DISEO DE UN MAPA
DE PROCESOS
OMODIS, S.L. es una empresa
dedicada a la produccin y
comercializacin de mobiliario
de oficina y mobiliario a medi-
da. Adems, ofrecen un servicio
integral de reformas.
Esta empresa inicia su activi-
dad en el ao 1998 y cuenta con
doce empleados en plantilla.
Estn ubicados en un polgono
del extrarradio de la localidad
de Santiago.
por un lado, la de adecuacin de
la oferta de la empresa a la
demanda, y por otro, el contar
entre sus clientes con organis-
mos pblicos, lo que se traduce
en pedidos reiterados.
En cuanto a los canales de
distribucin, OMODIS, S.L.
vende siempre a distribuidores
o al consumidor final. De su
clientela actual, el 85% perte-
necen al mbito local mientras
que el 15% restante es regio-
nal. En este contexto, la geren-
cia contempla la creacin de
una estructura comercial capaz
de aumentar su cartera de
clientes, a la vez que se optimi-
zan los procesos.
168 CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA
INHARA
para ella.
Dentro del sector, podramos
1992).
para la Pyme OMODIS se refie-
re al rediseo de su mapa de
procesos que le ayude en la
coordinacin y optimizacin de
sus recursos y procedimientos.
empresarial realizado a la Pyme
se ha centrado el rea de
haya diseado e implantado con
xito un mapa de procesos.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
INHARA y OMODIS, la empresa
liderada dispone de unas pau-
tas que le van a ayudar a disear
su diagrama de procesos con el
doble objetivo de:
1.optimizar sus recursos.
2.crear un mayor valor para el
cliente.
En un entorno competitivo
saturado, como es el de la car-
pintera en la comarca de
Diseo de un mapa
de pro ce s o s
169
CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA
Santiago, un adecuado comple-
mento para la comercializacin
es la creacin de un mapa de
procesos que nos permita opti-
mizar los recursos a la vez que
nos adecuamos a la demanda.
Adems, se eliminan las inefi-
ciencias derivadas de la repeti-
cin de tareas y se establece
una mejora continua del produc-
to o servicio que estamos ofre-
ciendo.
Mejoras sugeridas
Inhara obtuvo grandes resul-
tados a travs de la creacin de
un mapa de procesos, por lo que
recomienda los siguientes pun-
tos a tener en cuenta para la
empresa liderada:
- definicin del pblico objetivo
y sus necesidades
- definicin de productos y ser-
vicios
- desarrollo del mapa de proce-
s o s
- anlisis de datos y mejora del
proceso
Para dibujar el mapa de pro-
cesos, INHARA hace hincapi en
que se deben tener en cuenta
dos consideraciones:
- el diagrama debe ser sencillo y
flexible
- el diagrama debe ser aplicable
a cualquier secuencia de activi-
dades que se repitan cclica-
mente
Una adecuada gestin de los
procedimientos internos, sobre
todo en lo referido al flujo de
informacin (recepcin de pedi-
dos, albaranes, etc.) pueden
tener una repercusin positiva
en los costes disminuyndolos.
Adems, facilitar a la Pyme la
deteccin de posibles deficien-
cias en la gestin.
Aparte de ayudar a la empre-
sa a disear el mapa de proce-
sos, INHARA ha resaltado la
importancia hoy en da de con-
tar con una certificacin de cali-
dad que nos diferencie de la
competencia. Dicha certifica-
cin, adems de obligarnos a
r evisar de forma constante
nuestros procesos es percibida
como un elemento tranquiliza-
dor por parte de la clientela.
As, segn Inhara, la empresa
certificada presenta mejores
ratios a la hora de fidelizar.
Por otro lado, la diferencia-
cin respecto a la competencia
tambin ayudar a la Pyme a
aportar a su cliente un mayo r
v a l o r, ya sea en trminos de plazo
de entrega, en precio o en diseo.
170 CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA
Por ltimo, destacar la
importancia que la empresa
tutora ha dado en todo momen-
to al diagrama de procesos de
las diferentes actividades
como base de una adecuada
gestin.
171
CASOS PRACTICOS/
R E C A E B AG A L A I C A- ESTA B L E C I M I E N TOS LVAREZ (E.A.)
RECAEBA GALAICA
PARA LANZAMIENTO
RECAEBA GALAICA S.L. es una
empresa dedicada a la cons-
truccin y rehabilitacin de edi-
ficios en lo que a carpintera de
madera se refiere.
La empresa fue constituida
en la comarca de Santiago de
Compostela en 2006 y cuenta
con la experiencia en ebaniste-
ra del gerente como su princi-
pal activo. Adems, la empresa
dispone de los medios y la logs-
tica necesaria para satisfacer la
demanda, dado su nivel actual
de actividad.
Respecto a los canales de dis-
tribucin, RECAEBA GALAICA
vende directamente al consumi-
dor final. Para captar a sus posi-
bles clientes la empresa no reali-
za por ahora acciones promocio-
nales, ni tampoco cuenta con un
departamento comercial.
(E.A.)
mico,
su know-how en cuanto a ges-
tin de redes comerciales y
su xito en consolidar las ven-
tajas competitivas que supo
172
CASOS PRACTICOS/
les o percibidas.
El principal aspecto a resol-
ver en ANGEL RECA E B A
GALAICA se refiere a la promo-
cin y publicidad del negocio y,
especialmente, al lanzamiento
de la actividad.
haya realizado campaas de
promocin y publicidad para
lanzar nuevos productos al mer-
cado.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
la ESTA B L E C I M I E N TO S
LVAREZ (E.A.). En este proce-
so de Benchmarking, E.A. ha
da sus conocimientos en cam-
paas de promocin y publici-
dad, lo cual repercutir favora-
blemente en la cifra de nego-
cios de la empresa.
bajo, se ha facilitado la informa-
cin que RECAEBA GALAICA
requera para el lanzamiento de
sus productos al mercado.
h o ra de gestionar el rea
comercial de una empresa como
R E CAEBA GALAICA, SL.
de lanzamiento
173
CASOS PRACTICOS/
Concretamente, intentaremos
c e n t rarnos en la promocin y
publicidad de lanzamiento dado
que es una empresa creada en
el ao 2006.
En el caso de RECA E B A
GALAICA no tienen problemas a
la hora de fidelizar clientela,
g racias a la reputacin en la
zona del propietario del nego-
cio, sino a la hora de dar a cono-
cer el nuevo negocio. Una de las
herramientas ms eficaces para
este cometido son los folletos y
otro material promocional.
Mejoras sugeridas
En el caso de RECA E B A
G A L A I CA lo que se pretende
con los folletos es:
- impulsar las ventas
- recuperar a clientes perdidos
- aumentar la cobertura
- mejorar la imagen de marca
Folletos promocionales
De nada sirve realizar un
diseo impresionante que no
responda a las necesidades de
la empresa, y lo mismo ocurre al
contrario. El diseo del folleto
ser lo primero que, sin darse
cuenta, juzguen nuestros clien-
tes potenciales. Hay que pres-
tar atencin a diversos detalles.
EA hace hincapi en los siguien-
tes:
- Formato: una nica hoja, doble
o trptico.
- Tipo de letra: visible, legible y
destacada sobre el fondo.
Tamao adecuado para lectura
sin esfuerzo.
- Fotografas: especialmente en
el caso de productos (y no ser-
vicios) conviene insertar foto-
g rafas que muestren lo que
RECAEBA GALAICA tiene que
ofrecer, as como sus precios en
lugares destacados, visibles y
sin letra pequea.
- Mapa: si la ubicacin del local
de exposicin y venta es com-
plicada de encontrar, conviene
insertar un mapa de cmo lle-
gar. Si el cliente potencial tiene
que hacer el esfuerzo de buscar
dnde est la tienda, habremos
fracasado, porque no lo har.
Por ltimo, EA insiste en que
todos los aspectos del desarro-
llo de un folleto (planteamiento
y diseo) no pueden ser desarro-
llados sin tener en cuenta, a la
vez, la distribucin del mismo. Es
d e c i r, de nada sirve tener un
folleto maravilloso si luego lo
distribuimos en una zona donde
ya nos conocen, o demasiado
174
CASOS PRACTICOS/
lejos como para que nos visiten,
etc.
Por ello, RECAEBA GALAICA
debe primero decidir a quin
quiere llegar con su material
promocional. Despus, se deci-
de el lugar y mtodo de distri-
bucin: por ejemplo, zona cen-
tro y buzoneo.
EA hace la siguiente reco-
mendacin dado que, a lo largo
de los aos en el negocio, les ha
sido de gran utilidad: la creacin
de una base de datos de clien-
tes, de manera que se les pueda
enviar material promocional a
t ra vs del correo electrnico,
por carta, etc.
175
CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA
TODO MADEIRA
GESTIN DEL TIEMPO
TODO MADEIRA es el nombre
comercial del negocio de
Salvador Albors Antelo. Es
una empresa dedicada a la pro-
duccin y comercializacin de
mobiliario industrial, tarimas
flotantes y puertas. Adems,
ofrece tambin el servicio de
instalacin.
El propietario no cuenta con
ningn empleado, sino que es l
quien est al frente del negocio
en todo momento. La superficie
de sus instalaciones se ha que-
dado algo justa para el volumen
de actividad actual, por lo que la
empresa ya tiene prev i s t o
ampliarlas. Estn ubicadas en la
localidad de Outes, dentro del
Concejo de Santiago de
Compostela.
por un lado, la experiencia y
cualificacin del propietario, y
por otro, los servicios asocia-
dos al producto de montaje e
instalacin que ofrece. En cuan-
to a los canales de distribucin,
TODO MADEIRA vende siempre
al consumidor final. La totali-
dad de su clientela es de mbito
local / comarcal.
INHARA
para ella.
176 CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA- INHARA
1992).
En el caso de TODO MADEI-
RA, hemos centrado el rea de
Benchmarking en cmo gestio-
nar un negocio siendo autno-
mo. De esta manera, el propie-
tario podr aprender a llevar un
control de la contabilidad, de
los procesos, etc., y por tanto,
gestionar el negocio, optimi-
zando los recursos de los que
dispone y detectando las posi-
bles deficiencias para su poste-
rior correccin.
haya diseado e implantado con
xito un sistema adecuado para
gestionar el tiempo de sus cola-
boradores.
B) PROCESO DE
BENCHMARKING
de gestin del tiempo.
Mejoras sugeridas
I n h a ra ha recomendado al
gerente de TODO MADEIRA un
declogo de medidas que le van
a ayudar a gestionar mejor el
tiempo:
1. Planifique por adelantado
Planificar es la piedra sobre la
que se basa la gestin del tiem-
po; todo el tiempo que se le
dedique a esa tarea merece la
pena. Pero no consiste slo en
crear una buena planificacin o
p r o g rama, debe ser capaz de
llevarlo a cabo. Esto supone ser
preciso sobre la realidad diaria
de su comercio y el resto de
responsabilidades, contar con
las interrupciones, conflictos y
retrasos habituales.
G e stin del tiempo
177
2. Pro g rame actividades de
ocio
Los mejores planes de gestin
de tiempo acompaarn al tra-
bajador durante toda la vida, no
slo durante las horas de traba-
jo en el comercio. Intente pro-
g ramar periodos de tiempo
dedicados a la familia, amigos,
hacer ejercicio, intereses o pro-
yectos especiales, en vez de
dedicarles "el tiempo que
quede" despus de la rutina dia-
ria.
3. Pro m e ta menos y cumpla
ms
Una de las reglas ms inteligen-
tes que se pueden aplicar es
establecer fechas de entrega
que sean viables. En otras pala-
b ras, es una buena idea sobres-
timar el tiempo que piense que
le va a llevar un pedido para, pri-
mero, asegurarse el cumpli-
miento del plazo incluso si hay
que enfrentarse a retra s o s
i m p r evistos y segundo, sorpren-
der positivamente al cliente.
4. Divida los trabajos grandes
en tareas manejables
Es muy fcil aceptar pedidos de
g randes proporciones. Sin
embargo pueden parecer enor-
mes una vez tenemos que
afrontarlos. Dividiendo un tra-
bajo enorme en pasos maneja-
bles, estableciendo un horario
para llevar a cabo cada paso y
reduciendo paulatinamente el
alcance del proyecto, se puede
conseguir cualquier cosa y con
menos estrs que si se preten-
de hacerlo todo a la vez.
5. Haga un seguimiento de los
progresos
Cada pedido de enve r g a d u ra
requiere su propia
p r o g ramacin, agenda y
calendario para identificar los
pasos principales o hitos en el
camino hacia su consecucin. Si
ha establecido fechas objetivo
realistas y tiene prev i s t o
tiempo para "resbalones"
posibles, sus progresos
deberan responder a su plan. Si
hay imprevistos que le sitan
por detrs de la fecha prevista,
puede avisar al cliente y
establecer una fecha de
entrega revisada o dar los
pasos necesarios para acelerar
el progreso y recuperar el
tiempo perdido.
6. Delegue siempre que se
pueda
Cuando se trata de delegar,
parece que hay dos tipos de
personas: aquellos que pueden
y los que no pueden. Si es uno
de los ltimos y encuentra todo
tipo de razones para hacer las
178 CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA- INHARA
cosas por s mismo ("se tarda
demasiado en explicrselo a
o t ra persona" o "al final
acabo por tener que repetirlo")
entonces es intil intentarlo.
Sin embargo, si piensa que no
es tan indispensable como cree,
es hora de empezar a delegar.
Comience con la rutina, trabajos
que requieren mucho tiempo y
que sabe que alguien ms puede
llevar a cabo. Acepte que ense-
ar a otra persona puede llevar
un poco de tiempo, y permita
una curva de aprendizaje razo-
nable. Se beneficiar de tener
ms tiempo libre y menos
estrs.
7. Establezca parmetros para
decir "No"
Todos conocemos a gente que
establecen sus lmites de tiem-
po: "No es mi trabajo", dicen.
"Son las ocho y cierro". Estas
expresiones pueden parecer
excesivas, pero en el otro extre-
mo tambin sabemos que
muchos comerciantes terminan
t rabajando hasta tarde; para
estos puede que haya llegado el
momento de empezar a decir
"no" y no slo a los otros, sino
tambin a Vd. mismo. Trabajar
durante horas y horas daa el
equilibrio entre trabajo y ocio,
que es bsico para la salud y el
bienestar.
8. Haga (y cumpla) una lista de
prioridades
No hace falta que sea un exper-
to para elaborar listas de priori-
dades. Algunas personas llevan
varias listas a la vez: una de
mayor prioridad para las tareas
urgentes y muy importantes,
una de prioridad media para las
tareas menos urgentes o
medianamente importantes, y
otra de baja prioridad para tare-
as que le gustara hacer cuando
tenga tiempo. Otras personas
simplifican el proceso haciendo
slo una lista de las cosas que
tiene que hacer al da siguiente
al final de cada da.
9. Agrupe ta reas segn las
capacidades requeridas
Para sacar el mayor partido a su
tiempo, trate de centrar las
labores ms difciles, aquellas
que requieren la mxima con-
c e n t racin y mayor eficiencia
en aquellos momentos del da
en los que sus niveles de ener-
ga y atencin son mayores. Si
puede coordinar esos momen-
tos con periodos en los que
tiene menos interrupciones de
lo normal, mucho mejor. De la
misma forma, trate de progra-
mar su rutina, tareas de bajo
nivel para las horas del da en
las que le resulta ms difcil
concentrarse. El truco est en
179
identificar sus horas de mayor
rendimiento y programar su tra-
bajo en consecuencia.
10. Mantenga los ojos abiertos
para encontrar atajos
Es siempre tentador seguir
haciendo las cosas de la forma
en que se han hecho siempre,
porque es con lo que se est
familiarizado. Encontrar, adap-
tar y aplicar nuevas tcnicas
ms eficientes a sus responsa-
bilidades, no slo le ahorra r
tiempo, sino que rebajar la
carga de trabajo total.

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