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INTRODUCCION



La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules
solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse
en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias
del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin
de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado
La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada
candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de
seleccin de personal que veremos ms adelante varios candidatos solicitarn
una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo.


































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1. Proceso de seleccin

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una
serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms
pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin
de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la
administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.








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2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder
a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de
puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas
y los niveles de desempeo que requiere cada puesto;
los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el
proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos
que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad
del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de
seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo,
los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que
se inscribe toda la actividad



3. Seleccin de personal: panorama general

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que
siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas
modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin
del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a
identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del
puesto y a las necesidades generales de la organizacin.



Seleccin Interna
Bsqueda Interna


Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el
siguiente dilema:

por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar
las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para
ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca
una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es
probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo,
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo,
tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el
nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador
de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.


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Razn de Seleccin

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.





4. Formula de la razn de seleccin

La razn de seleccin se determina mediante la frmula: Nmero de
candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y
de las personas contratadas ser bajo. El Aspecto tico Comportamiento
Antitico Dado el papel central que desempean los especialistas de personal
en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la
certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es
fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica
similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El
administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin
obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que
no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas
de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto Desafos de la Organizacin Limitantes Internas
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como
sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la
seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan


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pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y
que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin
al bienestar general de la comunidad. Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo
uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que
trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus
polticas de seleccin.



5. Concepto global de seleccin

Sistema De Seleccin

El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el
proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante
los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo
tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar
de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores
como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido
gran difusin.



6. Recepcin preliminar de solicitudes

Empleados Y Empresas

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con
la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una
opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos
valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse
el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como
una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal
de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar).



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7. Pruebas de idoneidad

Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable slo en determinadas circunstancias.





Validacin de Pruebas

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una
funcin con otro aspecto relevante. Para demostrar la valides de una prueba se
pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional El enfoque de la demostracin
prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y
el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin prctica no
se puede aplicar debido a que l nmero insuficiente de sujetos examinados no
permite la validacin. Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una
Palabra de Cautela Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para
apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que
cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento
universal. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan
entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre
personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan
informacin o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de
desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas grficas miden las


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respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La pruebas idoneidad que se
emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de
las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinarles
y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y
concentracin puede informar sobre varios aspectos mensurables de su
personalidad.





8. Entrevista de seleccin

Preguntas Claves

La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede
el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada;
su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.





Tipos de Entrevista




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Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y
un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las
otras desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una prctica comn. Lo que es an ms grave; en este
enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento
o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante
debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no
permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco
comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar
sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos
solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas En la prctica, los entrevistadores despliegan
una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no
estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que
permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade
inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas
especficas del solicitante. Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se
presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara. Entrevista de
provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones
de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese
elemento.



9. El Proceso de Entrevista Consta de cinco etapas:

a) Preparacin del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas
que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le
harn el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos
idneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza



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La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes
una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite
las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la
entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.



b) Intercambio de informacin

Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin
de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al
candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de
informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura
incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.



c) Terminacin

Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista,
es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas
tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una
impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran
modificar por completo la evaluacin global del candidato.



d) Evaluacin

Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos
entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De
una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.



e) Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un
entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se
omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan


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en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo
potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de
personas idneas o
(Igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no
escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.



10. Verificacin de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato
recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los
profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen
en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no
ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en
prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que
pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de
confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos,
el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy
extendida en toda Latinoamrica.



11. Examen mdico

Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar
la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un
individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin
de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.










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12. Resultados y retroalimentacin

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo
ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.



13. PRUEBAS PSICOLOGICAS

Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento
de Recursos Humanos ya que debemos apreciar
la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este
tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar.
Las diferencias individuales son apreciables tambin en los distintos intereses
que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a
una persona puede parecer aburrida a otra, pero para el proceso de seleccin,
no es as, ya que la cantidad de inters que pone una persona en su trabajo
puede determinar o influir de manera considerable en la realizacin de una
tarea.








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BASES DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Estas diferencias se dividen en dos grandes grupos: herencia y medio
circundante.

La herencia determina valores fsicos como el del color de pelo, estatura,
etc.
El medio circundante: cultura, educacin; facilidades que brinda
la sociedad para el desarrollo de ciertas habilidades.



LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN EL TRABAJO
Aqu se observa la influencia de las indiferencias individuales en aspectos
como:

Productividad.
Valoracin de mritos.
Estabilidad en la ejecucin del trabajo.
Estabilidad en el empleo.
Habilidad para supervisar, etc.




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14. TESTS

Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se
define as:
Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de
estmulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una
comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma
situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya
sea tipolgicamente.
CLASIFICACION DE LOS TEST
Dado a que las pruebas psicolgicas son muy variadas, se hace necesario ms
de un criterio para clasificarlas; a continuacin se mencionan los principales de
ellos:



Forma de realizarlos:

Forma de realizacin: lpiz y papel y orales.
Tiempo: velocidad y potencia.
Caractersticas medidas: Inteligencia, Aptitudes, Rendimiento, Personalidad e
Inters.



FORMA DE REALIZACIN

Pruebas de ejecucin: En esta prueba la persona tiene que realizar cierto
nmero de manipulaciones o tambin operar ciertos aparatos, ejemplo:
Reunir cubos, manejar un torno, o una pantgrafo.
De papel y lpiz: En este tipo de test las personas contestan por escrito las
preguntas, hace marcas, dibuja, etc.
Orales: En estas las personas responden asociando una palabra a otra.



TIEMPO

De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador
o las mismas polticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin
importar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas
por contestar.
De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se establece un tiempo
lmite para terminar el examen, pues aqu se mide que tan bien las responde,
contando as la habilidad que posea la persona.



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CARACTERISTICAS MEDIDAS

De inteligencia: Este tipo de pruebas es difcil dar una definicin que sea
acertada por todos los psiclogos, pero la ms acertada
Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede
prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver
problemas, o tambin se suele usar figuras geomtricas en las que hay como
opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la secuencias del ejemplo
que se nos dan.

De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial para
ejecutar con xito una actividad especfica, por ejemplo: la capacidad
para deduccin, para manejar herramientas, etc.
Rendimiento: Este tipo de pruebas estn diseadas para medir la capacidad de
ejecutar una cierta actividad especfica pero en el momento de la prueba, como
un hecho actual.
Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de la
persona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales.
De inters: Como su nombre lo indica esta prueba mide el inters de nuestro
candidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no
le gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla.



15. PRUEBAS DE TRABAJO
Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar
que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso
tambin se le suele llamar pruebas prcticas.



INVESTIGACIN LABORAL
Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca de nuestro
candidato, para saber si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la
empresa, principalmente el estudio socioeconmico comprende los siguientes
aspectos:

Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato).
Antecedentes no penales.
Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe inmediato de nuestro
candidato, para recabar informacin acerca del comportamiento del nuestro
candidato durante se mantuvo en su antiguo empleo, as como el
comportamiento con sus compaeros, etc.
La investigacin de antecedentes no penales tambin es muy importante ya
que servir si nuestro candidato, no tiene problemas o si no tuvo problemas



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legales durante su estancia en su antiguo trabajo o cometi algn dao a la
empresa, por ejemplo: un fraude.



ESTUDIO SOCIOECONOMICO
El estudio socioeconmico es importante como parte de recabar informacin de
nuestro candidato, ya que aqu investigaremos lo siguiente:

Condiciones en la que vive.
El comportamiento con sus vecinos.
Es importante esta informacin, pero no decisiva para contratar al candidato,
pues as veremos si nuestro candidato en un momento dado pueda ser
sobornado por alguien para dar informacin confidencial, o revelar secretos de
la empresa (elaboracin de un producto, o simplemente fraudes).



16. EXAMEN MEDICO
El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que
se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que nuestro
puesto requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico:

Examen Mdico de admisin.
Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:
Un mayor nmero de ausentismo.
La aparicin de enfermedades profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.

17. EXAMEN MEDICO DE ADMISIN
Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al
candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y
debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el
examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro
proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.




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18. EXAMEN MEDICO PERIODICO

Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre
lo indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador,
pues es tambin benefactor para los intereses de la empresa.
Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales
(cualquier enfermedad contrada a causa del trabajo o labor que realiza en la
empresa o fabrica).


19. ENTREVISTA FINAL

En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para
ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero
tambin se le mencionara que documentos entregara para generar su
expediente dentro de la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el
punto de decisin de contratar, pues el para el candidato ya citado para la
entrevista final es porque l es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la
empresa.






























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CONCLUSIN

En conclusin despus de los estudios y la investigacin realizada los pasos
ms importantes para la buen eleccin del personal en las empresas, se basan
principalmente en las entrevistas personales, es importantes para que toda la
informacin recibida al entrevistador sea verdica, es generar confianza desde
el principio para que as el entrevistado se sienta en confianza y se exprese de
una manera ms amplia y honesta.
Durante la entrevista es de gran importancia tener un orden en las preguntas y
escuchar con atencin las respuestas del candidato para as poder analizar
estas repu estas para buscar y conocer mucho mejor a la persona entrevistada,
y as poder llegar a tener ms claramente un procesos de toma de decisin
ms fcil y acertada.
Otro punto importante para resaltar en que las entrevistas personales son
importantes para la seleccin de personal adecuado pero sin embargo, es
importante cambiar la metodologa de preguntas, que estas no sean las ms
comunes, generando as respuestas que pueden ser acertadas pero que no
demuestran en si la realidad de la persona entrevistada.