Anita Weiss

L A EMPRESA C O L O M B I A N A
ENTRE L A T E C N O C R A C I A
Y L A PARTI CI PACI N
Del Taylorismo a la Calidad Total
Universidad Nacional de Colombia
Departamento de Sociologa
Santaf de Bogot, 1994
"LA EMPRESA COLOMBIANA ENTRE LA TECNOCRACIA Y LA PARTICIPACIN
- DEL TAYLORISMO A LA CALIDAD TOTAL"
Anita Weiss de Belalczar
Departamento de Sociologa - UNIVERSIDAD NACIONAL
la. Edicin: julio de 1994
ISBN 958-17-0115-X
Edicin: Departamento de Sociologa - Universidad Nacional de Colombia
Diseo cartula: Teresa Montealegre
Fotografa: Archivo EL TIEMPO
Produccin Editorial y grfica:
ERRED1CIONES - Ricardo Daz M. - Apartado 19565 - Bogot, D.C.
Impresor : Impreandes Presencia S.A.
Impreso y hecho en Colombia
Printed and made in Colombia
Prohibida la reproduccin total o parcial, por cualquier medio, sin permiso de los editores.
Esta obra hace parte de la serie "Condiciones de Trabajo en la Industria Colombiana"
La investigacin "Condiciones de Trabajo en la Industria Colombiana" y esta publicacin,
fueron financiadas por la Fundacin Volkswagen, de Alemania,
A Erna,
a quien debo mi libertad
PRLOGO A LA SEGUNDA EDICIN
Cuando se decidi realizar la segunda edicin de este libro, surgi
el interrogante acerca de la vigencia de sus contenidos, a la luz de
los cambios que han tenido lugar en la dcada de los 90 tanto a
nivel mundial como en el pas.
La respuesta a este interrogante, a nuestro entender, es que las
principales tesis que aqu se plantean siguen teniendo vigencia y
continan aportando elementos importantes para conocer los
procesos de cambios organizativos que se han dado en las empresas
colombianas, no solo histricamente, sino tambin en la actualidad.
Esta aceveracin se basa en las siguientes consideraciones:
1. La tendencia de cambio de una estructura de relaciones y una
forma de organizacin tradicional a una estructura tecnocrtica,
constituye un proceso histrico que en algunas empresas se dio
hace varias dcadas, en otras se ha dado en perodos ms recientes
o en algunos casos puede no haberse presentado.
2. La interpretacin del sentido de los cambios recientes como
correspondientes a una tendencia a establecer una organizacin
sistmica y una gestin de tipo participativo, puede confirmarse a
la luz de cambios que se estn efectuando en varias empresas del
pas.
Mientras que la tendencia hacia el establecimiento de la
organizacin sistmica parece reafirmarse, las caractersticas y
alcances de una gestin participativa, que abarque un cambio en
los valores y en las relaciones entre directivos, profesionales y
trabajadores, siguen siendo inciertos.
3. Se ha confirmado en otros estudios que la introduccin de crculos
de calidad, grupos primarios, crculos de part i ci paci n,
programas de control estadstico del proceso, como programas
relativamente aislados, no integrados a una concepcin de cambio
general que abarque toda la empresa, constituyeron durante las
dcadas del 70 y el 80 en muchas empresas, una etapa previa al
establecimiento de programas de calidad total, reingeniera,
aplicacin del modelo japons o de organizacin ligera, que se
introdujeron posteriormente, con un sentido integral.
4. La hiptesis acerca de que en Colombia la estructura de relaciones
tecnocrticas, no solo como una forma de organizacin, sino
tambin como un conjunto de valores y relaciones sociales, propi os
de una "cultura" tanto en las empresas como en la sociedad, es
predominante, par ecer a adecuada pa r a referirse no solo a la
situacin existente a finales de la dcada del 80, sino tambin a
la actual.
Varios i ndi ci os r el aci onados con l os cambi os or gani zat i vos
efectuados en los ltimos aos, permi t en reafi rmar la ant er i or
hiptesis.
Indicios, como la existencia de una profunda desconfianza entre
directivos y t rabaj adores en muchas empresas; el carct er limitado
de la part i ci paci n de los trabajadores, al gunas veces por limitacin
en la definicin de los mbitos de part i ci paci n p o r pa r t e de los
directivos, p o r actitudes aut ori t ari as de directivos y profesionales,
en otros casos, por negativa de los t rabaj adores o de los si ndi cat os
a par t i ci par o por el pr edomi ni o de l i mi t aci ones educat i vas y
culturales, que generan actitudes tradicionalistas y una tendencia a
per pet uar la "manera habi t ual de hacer las cosas", determinan el
carct er pr ecar i o de la part i ci paci n.
El hecho de que los cambios organizativos de los ltimos aos, se
hayan dado en condiciones de recesin i ndust ri al y en un ambi ent e
de crisis soci al y poltica, adems de crear incertidumbre entre
di rect i vos y t r abaj ador es, es ot ro el ement o que posi bl ement e
contribuye a limitar los al cances de los cambi os organizativos y su
trascendencia al mbito de los valores y de las relaciones sociales.
Los des pi dos de t r abaj ador es ant i guos y su r eempl azo p o r
t rabaj adores y empleados con contratos a trmino fijo (o renovables
indefinidamente por un ao), el aumento de la subcontratacin de
procesos que ant eri orment e se hac an en la empresa, refuerzan la
incertidumbre y desconfianza entre los t rabaj adores y limitan los
supuest os de i nt egraci n y sent i mi ent os de per t enenci a que se
pl ant ean como un componente importante de la gestin participativa.
Con esto, no se quiere minimizar la importancia de los cambios
or ga ni z a t i vos que ha n t eni do l uga r en mu c h a s e mpr e s a s
c ol ombi a na s , o r i e n t a d o s a a u me n t a r su p r o d u c t i v i d a d y
competitividad en el contexto de la globalizacin y la apert ura. Est os
cambios, a nuestro entender, antes que revaluar las tesis e hiptesis
expuestas en este libro, par ecer an confirmarlas. Investigaciones
futuras t endrn que confirmar o negar estos supuestos.
Sobre est a base, se efectu est a nueva edicin, sin i nt r oduci r
modificaciones en el texto original.
El anlisis de al gunos de los indicios mencionados, en los pr ocesos
de cambio organizativo durant e la dcada del 90, se introdujo en el
cap t ul o sobre cambi os organi zat i vos del l i bro Moder ni zaci n
Indust ri al : Empresas y Trabajadores, editado af i nes de 1997, que
recoge conclusiones de la investigacin sobre Condiciones de Trabajo
en la Indust ri a Colombiana.
ANITA WEISS
Agosto, 1998
P R L O GO
L A CRI SI S P RE VI S I B L E
"LA EMPRESA COLOMBIANA NTRELA TECNOCRACIA Y LA
PARTICIPACIN - Del Taylorismo a la Calidad Total-" ha titulado
la profesora Anita Weiss de Belalczar este anlisis de un sector de
la industria nacional. En ese ttulo estn sugeridos los elementos que
van conformando la crisis del pas. Ello quiere decir que se trata de
elementos claves. Si, como se sabe o puede verse, la penetracin del
capital en el campo ha disuelto las relaciones econmicas y sociales
que caracterizaron a Colombia, hasta comienzos de este siglo, como
pas pastoril, con predominio de la agricultura tcnicamente atrasa-
da alrededor de ciudades aldeanas y centenares de pueblos, el resul-
tado es esto que la profesora Weiss examina: unas relaciones nuevas
sobre la base de fbricas y ciudades en que todava se percibe y
estorba el residuo de la sociedad campesina. Esto es lo que, indican-
do la estructura del proceso, expone este texto: Qu se ha destrui-
do, cmo se ha cumplido y se cumple la disolucin de las tradiciones
y, ante todo, cules son las relaciones de poder en el pas emergente
? Quin tiene ahora los ttulos de propiedad en las empresas y
quin posee la capacidad de decisin ?
Cmo son educados los propietarios y sus personeros en los si-
tios de produccin? Cmo son en este tiempo, necesariamente
tal vez, sin ilusiones, los vnculos entre patronos y trabajadores,
entre los dueos de las empresas y los obreros ?
Es en esta confrontacin de actitudes e intereses donde la autora
encuentra cmo los valores, las normas que rigen la conducta de
unos y otros, estn en el fundamento de las dificultades en la organi-
zacin, que es como decir obstculos en la tecnologa; y aqu caben
los ms variados aspectos del fenmeno, desde las intrigas y animo-
sidades hasta la inadecuacin a la tcnica moderna. Esto es conoci-
do por los empresarios y tambin, quizs, por los dirigentes sindica-
les. Lo cardinal es que todo ello se proyecta en el plano estratgico
de la productividad del trabajo, de que depende el destino de toda
comunidad, como se sabe desde Adam Smith hasta hoy.
El examen a que la profesora Weiss somete la interaccin de ar-
tesanos, maestros, obreros e ingenieros cuando, ya bajo las con-
diciones del salario, se encuentran en la fbrica, revela un as-
pecto de la crisis estructural de Colombia, que, hasta el da, no
se ha tomado en cuenta detenidamente.
El ingeniero, por ejemplo, representa la nueva tecnologa que se
ve obstaculizada, a veces neutralizada por los valores del pas
precapitalista convertidos en comportamientos, en "maas ", en
frenos. En algunos sectores empieza a preguntarse tambin si estn
los ingenieros debidamente preparados para elevar la producti-
vidad del trabajo mediante la utilizacin ptima de la tcnica
moderna, cada da ms determinada por la ciencia; y, adems,
con la educacin recibida, cuntos aos de actividad producti-
va pasarn en las empresas de hoy?
Todo esto resulta elemento determinante de la crisis colombiana,
primero porque relieva cmo ella es expresin de la coexistencia
deformas de produccin contradictorias y. luego, porque corro-
hora la idea de que, mientras no predomine entre ellas la ms
avanzada, continuar la crisis con un dramatismo que apenas
podr ser amortiguado.
Hagan cuanto puedan los polticos, maniobren como quieran con
las ideologas: la estructura del pas permite advertir, en el caos
aparente, que las directrices del capitalismo van imponiendo un
rumbo. Las manifestaciones del proceso eran previsibles. Lo que
sucede en Colombia, as, no es indito sino en sus coloraciones,
en sus formas culturales. Este estudio permitira demostrarlo.
DARO MESA
Abril. 1994.
C O N T E N I D O
P R O L O G O - LA CRI SI S P REVI S I BLE 9
I NT RODUCCI N 15
A. E NF OQUE T E R I C O Y ME T O D O L G I C O 19
Estudios de caso.
La encuesta-entrevista.
Estrategias empresariales.
B. LAS EMPRESAS DE NUESTRA INVESTIGACIN
A LA LUZ DE LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS 25
1. Empresas grandes con estructuras burocrticas y relaciones racionales. 26
2. Empresas en las que los cambios organizativos se dieron
con la separacin entre la propiedad y la direccin. 26
3. Empresas caracterizadas por una racionalizacin en la organizacin
general y persistencia de formas tradicionales en la produccin. 29
4. Empresas en las que persisten relaciones y estructuras
tradicionales a pesar del crecimiento. 30
5. Empresas pequeas en las que coexisten relaciones tradicionales
y procesos de racionalizacin. 32
6. Tamao, pautas de crecimiento y organizacin de las empresas. 34
Primera Parte: CAMBIO DE UNA RELACIN TRADICIONAL
A UNA ESTRUCTURA TECNOCRT1CA. 37
A. TAYLORISMO Y TECNOCRACIA EN COLOMBIA 40
1. Asimilacin inicial del taylorismo en Antioquia. 40
2. Implantacin masiva del taylorismo y el'modelo antioqueo'. 42
3. Institucionalizacin y predominio del taylorismo. 47
B. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN GENERAL DE LA EMPRESA 49
1. Diferenciacin de dependencias y delimitacin de funciones. 50
2. Los ingenieros, principales agentes del cambio. 52
3. Funciones de los ingenieros. 54
a. La figura social del ingeniero. 54
b. Los ingenieros en tareas de direccin. 56
c. Los ingenieros en labores tcnicas de diseo y planificacin. 63
d. Los ingenieros en labores de clculo y programacin
de la produccin: Departamentos de Ingeniera Industrial. 68
e. Los ingenieros en labores de control de la produccin
y manejo de personal. 72
f. La 'proletarizacin' de los ingenieros. 77
4. Cambio de valores. Predominio de una orientacin tecnocrtica. 78
5. Distanciamiento entre profesionales y no profesionales,
entre empleados y obreros. 83
C. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN
Y EL TRABAJO 88
1. Separacin entre la organizacin de la produccin y otras instancias
de direccin. 88
2. Una relacin tradicional: El imperio del capataz 91
3. Nuevas formas de Planeacin y Control: Mtodos tayloristas
de organizacin del trabajo. 99
a. Aplicacin del taylorismo en empresas en las que se realiza
el cambio de forma de la materia a travs de procesos metalmecnicos. 100
b. Racionalizacin organizativa en procesos de ensamble automotriz. 104
c. Organizacin taylorista en empresas en las que se realiza
el cambio en la naturaleza de la materia 106
4. Un nuevo tipo de supervisor. 111
5. Subordinacin de supervisores y trabajadores a los ingenieros. 114
6. Controversia en torno al estilo de direccin,
el rendimiento y la productividad 117
D. CONCLUSIONES 128
Segunda Parte: TENDENCIAS HACIA LA ORGANIZACIN COMO
SISTEMA INTEGRADO Y ELEMENTOS DE UNA
GESTIN PARTICIPATIVA 133
1. Organizacin sistmica y gestin participativa. 135
2. Nuevas circunstancias en el desarrollo colombiano. 137
13
3. El 'modelo' japons. 139
4. Continuidades y rupturas en los cambios organizativos.
a. Burocracia y Organizacin Sistmica. 141
b. Taylorismo y Participacin. 142
A. ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN SISTMICA
Y DE UNA GESTIN PARTICIPATIVA EN LAS EMPRESAS. 143
1. Procesos que tienden a la organizacin como sistema. 143
a. Sistematizacin de la informacin. 144
b. Integracin y coordinacin entre reas. 146
c. Disminucin de lneas jerrquicas y fusin de tareas. 150
2. Elementos de una gestin participativa. 152
a. Antecedentes. 152
b. Crculos de Calidad o Crculos de Participacin. 154
c. Los programas de Calidad Total. 156
1) Carcter sistmico del programa. 157
2) Nuevas formas de produccin y de trabajo. 157
3) Posibilidades de medicin de los efectos del cambio. 158
B. DIFICULTADES Y CONTRADICCIONES
DE LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS 159
1. COLPARTES: Circuios de Calidad sin participacin.
a. Caractersticas de la empresa. 159
b. Trminos de introduccin del Programa de Calidad. 160
c. Contexto en que se introducen los cambios. 161
1) Nivel de la tcnica, calificacin de la mano de obra
y organizacin del trabajo. 161
2) Polticas de personal. 163
3) Relaciones industriales . 164
2. EL TEJAR : Crculos de participacin en una poca de crisis.
a. Caractersticas de la empresa. 166
b. Trminos de introduccin del programa. 166
c. Contexto en que se introducen los cambios. 167
1) Nivel de la tcnica , calificacin de la mano de obra
y organizacin del trabajo. 167
2) Polticas de personal. 168
3) Relaciones industriales. 169
3. TUBOS TB: de la Tradicin a la Participacin.
a. Caractersticas de la empresa. 170
b. Trminos de introduccin del Programa de Participacin 171
c. Contexto en que se introducen los cambios. 172
1) Nivel de la tcnica, calificacin de la mano de obra
y organizacin del trabajo. 172
2) Poltica de personal. 173
3) Relaciones industriales. 174
C. CONCLUSIONES 175
Tercera Parte: PROPUESTA DE UNA TIPOLOGA DE EMPRESAS
EN FUNCIN DE SUS ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS. 181
A. ORGANIZACIN Y RELACIONES TRADICIONALES 183
1. Carcter de los directivos y de los trabajadores: trminos de su relacin. 183
2. Estructura organizativa general de la empresa. 186
3. Organizacin de la produccin y el trabajo. 187
4. Una calificacin tradicional. 188
5. Polticas de personal. 189
6. Relaciones industriales. 190
B. ESTRUCTURA TECNOCRATICA
1. Carcter de los directivos y de los trabajadores,
trminos de su relacin. 190
2. Estructura organizativa general de la empresa. 193
3. Organizacin de la produccin y el trabajo. 193
4. Formas de calificacin. 194
5. Polticas de personal. 195
6. Relaciones industriales. 196
C. GESTIN PARTICIPATIVA 196
1. Carcter de los directivos y de los trabajadores,
trminos de su relacin. 196
2. Estructura organizativa. 197
3. Organizacin de la produccin y el trabajo. 198
4. Formas de calificacin. 199
5. Polticas de personal. 200
6. Relaciones industriales. 201
BIBLIOGRAFA 203
ANEXO 207
INTRODUCCIN
En la mayora de empresas analizadas en la investigacin sobre "Condi-
ciones de trabajo en la industria colombiana"
1
la principal forma de mo-
dernizacin en los ltimos aos se ha realizado a travs de cambios
organizativos.
Solamente en unos pocos casos estos cambios organizativos estuvieron ligados
a cambios tcnicos. El hecho de que los procesos de modernizacin hayan teni-
do lugar ms a travs de cambios organizativos que tcnicos, y que en muchas
empresas esos cambios se hayan producido en una poca reciente, se puede
relacionar con las pautas de acumulacin y de crecimiento en la industria duran-
te las ltimas dcadas.
La poltica de sustitucin de importaciones brindaba a los empresarios una
'proteccin' en el mercado interno que les permiti durante mucho tiempo
trasladar a los clientes los sobrecostos debidos a la ineficiencia y obtener
altas tasas de ganancia a pesar de los bajos niveles de productividad del
trabajo. En estas circunstancias quizs no se senta una necesidad apre-
miante de innovar y racionalizar las empresas. En varias empresas se man-
tuvo un tipo de gestin empresarial de carcter especulativo, orientado bsi-
camente hacia la negociacin con entidades gubernamentales y financieras,
La investigacin sobre "Condiciones de trabajo en la industria colombiana" se adelant en el Departamento
de Sociologa de la Universidad Nacional entre 1987 y 1991, en asocio con la Universidad de Bremen y fu
financiada por la Fundacin Volkswagen de Alemania. Participaron en ella: Anita Weiss de Belalczar
como directora, Rainer Dombois como co-investigador y los socilogos: Wigberto Castaeda. Carmen
Marina Lpez, Gina Castellanos y Orlando Grisales. Los estudios de caso se adelantaron entre 1988 y
1989.
de las que dependan las decisiones que determinaban la rentabilidad, en
mayor grado que de la innovacin tecnolgica y la modernizacin empre-
sarial.
2
El cuestionamiento del modelo de sustitucin de importaciones culmin en 1990
con la definicin de una poltica de 'modernizacin' y 'apertura' hacia el mer-
cado externo, que busca disminuir la dependencia de la economa respecto del
Estado y de las medidas gubernamentales, y plantea a la industria la necesidad
de elevar la productividad del trabajo y mejorar la calidad de los productos, para
poder competir tanto en el mercado interno como a nivel internacional.
A pesar de la persistencia de los factores que llevaron a un crecimiento recesivo
en los ltimos aos y a la incertidumbre frente a los resultados de las polticas
de 'apertura' impulsadas por el gobierno, las nuevas exigencias a la produccin,
la bsqueda de mayor competitividad, de elevacin de la productividad del tra-
bajo y de mejoramiento de la calidad de los productos, permiten suponer que la
tendencia de modernizacin empresarial a travs de los cambios organizativos
que se ha observado en los ltimos aos, se reforzar en el futuro.
Esta tendencia se confirma por el auge que han tenido diversas medidas introdu-
cidas a travs de los programas de Calidad Total en varias empresas del pas. En
la encuesta de opinin empresarial aplicada por Fedemetal en 1991 a dirigentes
de la industria siderrgica, de bienes de capital y automotriz, el 37.2% de los
empresarios consideraron que la modernizacin de sus empresas se dara en el
futuro por la va de la introduccin de programas de Gestin total de Calidad.
3
Se ha calculado que unas 300 empresas han introducido este tipo de programas
en el pas.
4
En varias empresas de nuestro estudio es posible observar este tipo de gestin. Ver por ejemplo: Weiss de
Belalczar.Anita y Castaeda Wigberto Estrategias empresariales y diferenciacin obrera. Estudio en
una empresa metalmecnica. Bogot: Ed. Presencia, 1992 Lpez, Carmen y Castellanos.Gina Autoridad
y Benevolencia en el trabajo industrial. Estudio en una empresa de alimentos. Bogot: Ed. Presencia,
1993. Tambin se hace referencia a este tipo de gestin en: Hommes,R. "Indicadores del desempeo
industrial: elementos para estudiar la organizacin industrial en Colombia". En: Crisis y capitalizacin de
la industria en Colombia. Bogot: Universidad Nacional- Centro de investigaciones para el desarrollo,
1986, pp.20yss.
"Renovacin para el desarrollo en la industria siderrgica, metalmecnica y automotriz" Documento pre-
sentado en la XXXV Asamblea Nacional de Fedemetal, realizada en Paipa, entre septiembre 18 y 21 de
1991.
El 40.9% de los empresarios encuestados del sector metalrgico, el 43.9% del de bienes de capital y el
27.6% del sector automotor, consideraron que el proceso de modernizacin en sus empresas se dar por va
de la gestin tolal de calidad.
Dato tentativo del Ministerio de Desarrollo, 1993.
En el anlisis sobre las tendencias recientes del desarrollo capitalista, se ha
vinculado el uso de nuevas tcnicas y tecnologas que comprenden los procesos
de organizacin empresarial, a cambios en las formas de competencia y las pau-
tas de acumulacin en el mercado mundial. La situacin actual se caracteriza en
el marco de un proceso de cambio de un paradigma tecnolgico de tipo fordista-
taylorista
5
en el cual la tcnica y la organizacin se adaptaron a los requerimien-
tos de la produccin en masa y a la competencia en un mercado estable y en
expansin, dominado por las grandes corporaciones. El surgimiento de este
'modelo' productivo y organizativo se vincula a los cambios ocurridos a fines
del siglo XIX y comienzos del presente siglo.
6
El conjunto de cambios designado como 'revolucin cientfico-tcnica', que
han tenido lugar especialmente a partir de la dcada del 50, y los cambios en el
desarrollo capitalista que se han efectuado a partir de la crisis de mediados de la
dcada del 70, han conllevado una crisis de este modelo fordista - taylorista. En
esta nueva etapa del desarrollo se plantea el surgimiento de una estructura in-
dustrial, en la cual se buscan alternativas tanto tcnicas como organizativas ade-
cuadas a las nuevas circunstancias del mercado y la competencia mundial.
Una demanda cambiante en mercados altamente diferenciados, ha llevado a un
proceso de especializacin y de automatizacin flexible y al surgimiento de
nuevas formas de organizacin industrial. Entre estas ltimas predomina un
conjunto de prcticas organizativas propias del llamado 'modelo japons' o
toyotismo, que se ha difundido en su versin original o mediante adaptaciones
realizadas especialmente en Estados Unidos. En ellas se hace nfasis en factores
diferentes, pero todas ellas tienen en comn que se dan en el marco de las nue-
vas realidades signadas por las posibilidades que se plantean a partir de la revo-
lucin cientfico-tcnica moderna.
En el proceso de difusin tanto de tcnicas como de formas organizativas, hay
una adaptacin a contextos, culturas y polticas propios de los diferentes pa-
ses. Cules son las particularidades que los procesos de cambio organizativo a
nivel empresarial tienen en el caso colombiano, es lo que nos proponemos ilus-
trar con este trabajo.
Los paradigmas tecnolgicos y los modelos organizativos se refieren a construcciones realizadas a posteriori,
que remiten procesos predominantes en una etapa histrica del desarrollo capitalista en la cual una serie de
tcnicas y de prcticas organizativas, consideradas las ms exitosas en la competencia internacional, se
fueron difundiendo y adoptando en los diferentes pases.
Piore.M y Sabel. Ch The Second Industrial Divide Possibilities for Prosperity New York: Basic Books,
1984.
Si interpretamos el sentido de los cambios organizativos observados en las em-
presas de nuestra investigacin en una perspectiva histrica, podemos estable-
cer dos tendencias cualitativamente diferentes:
a) Los cambios ocurridos, especialmente hasta mediados de la dcada del 70,
propios del crecimiento y racionalizacin de varias empresas, en una etapa de
expansin de la industria, de desarrollo del mercado interior, de cambios en el
sistema educativo y el mercado laboral. Hemos analizado estos cambios como
parte de un proceso en el que se modifica una estructura tradicional mediante
el establecimiento de un conjunto de procesos y relaciones que van dando lugar
al predominio de una estructura de carcter tecnocrtico. Los procesos ms
importantes en este cambio son la burocratizacin de algunas empresas y la
implantacin o refinamiento de formas tayloristas de organizacin del trabajo.
7
b) La segunda tendencia se vincula a las medidas que se introducen a partir de
la dcada del 80, en un perodo de crisis de la industria y de muchas empresas, y
que obedecen a la necesidad de adecuacin a las nuevas condiciones tanto del
capitalismo mundial como del desarrollo colombiano.
Aunque se trata de un proceso incipiente cuyos resultados ltimos no se pueden
vislumbrar todava, es posible observar un conjunto de factores que forman parte de
un proceso de cambio cualitativamente diferente al anterior, que hemos ubicado
como parte de una tendencia orientada al establecimiento de una organizacin como
sistema integrado y la introduccin de elementos de una gestin participativa.
El conjunto de medidas que se han adoptado recientemente constituye estrate-
gias de las empresas para afrontar una crisis y nuevos retos para el alcance de
mayores niveles de productividad, mayor competitividad y una mejor calidad
de los productos y de los procesos productivos. A pesar de que estos cambios
no han modificado las estructuras vigentes, pueden ubicarse dentro de nuevos
parmetros tanto de la competencia mundial, como de los requerimientos tcni-
cos y organizativos de las empresas. En estos procesos de cambio, influyeron
tanto condicionamientos generales de la sociedad -la situacin econmica, las
polticas gubernamentales, el mercado laboral, el sistema educativo- como pro-
cesos internos de las mismas empresas.
Las caractersticas, los ritmos y el momento en que tienen lugar los cambios en
cada uno de los casos varan, pero esto no nos impide interpretar estos procesos
como parte de tendencias sociales ms generales.
1
Siguiendo una orientacin terica y metodolgica de tipo weberiano. nos referimos a una estructura de
relaciones entre los empresarios y trabajadores, como los principales adores sociales a nivel de las empresas.
Tomando resultados de los estudios de caso que se adelantaron en 18 empresas de dife-
rente tamao de los sectores de alimentos, metalmecnica y minerales no metlicos, nos
proponemos sealar las caractersticas y el sentido de estos cambios organizativos.
A. ENFOQUE TERI CO Y METODOLGI CO.
Siguiendo orientaciones tericas y metodolgicas de Max Weber, podemos ca-
racterizar la relacin entre empresarios y trabajadores como una relacin de
dominacin y autoridad. Esta relacin de dominacin se manifiesta en la vida
cotidiana como administracin.
"Para la subsistencia continuada de la sumisin efectiva de
los dominados es importante en todas las relaciones de domi-
nio la existencia del cuerpo administrativo y su actuacin inin-
terrumpida en el sentido de la ejecucin de las ordenaciones y
el aseguramiento de la sumisin a las mismas....
Este aseguramiento realizador del dominio es lo que confor-
ma el mbito de la organizacin ".*
El carcter de estas relaciones y su sentido, basado en valores, intereses y ac-
ciones tanto de los empresarios como de los trabajadores, van dando lugar a
est ruct uras que caracterizan el contexto empresarial en diversos aspectos: la
organizacin de la empresa y del trabajo, la estrategia de uso de la mano de obra
y las relaciones industriales.
La forma y funcionamiento de una organizacin puede variar, pero se ubica,
desde esta perspectiva terica, en el marco de este 'aseguramiento realizador
del dominio' .
Las acciones empresariales estn regidas ante todo por el inters de obtener una
rentabilidad continuada y buscan la estabilizacin del dominio y del poder de
disposicin sobre la mano de obra. Corresponde a los dirigentes empresariales
la bsqueda del cumplimiento continuo de los fines de las asociaciones, en este
caso, las empresas industriales.
En este proceso surgen las estructuras y se definen los medios para asumir las
diversas tareas de planeacin, direccin y control de la produccin, que abarcan
tanto los aspectos organizativos como las estrategias de uso de la mano de obra.
Weber, Max. Economa y Sociedad. Mxico: FCE. 1964, tomo II. p. 713.
20
Como seala Marx, desde el momento en que el trabajo adquiere un carcter
social, cooperativo, surge un mbito de responsabilidad de los empresarios para
coordinar la actividad de los diferentes grupos de trabajadores, definir sus pro-
porciones, asegurar el carcter continuo, regular y simultneo del trabajo.
g
Sobre la base de las caractersticas y el desarrollo de la tcnica y la mano de obra
requerida y disponible, en toda empresa se ejercen una serie de labores de organiza-
cin y coordinacin -cuyas modalidades varan histricamente- en las que siempre
se combinan formas de coaccin y control con la aplicacin de ciertos estmulos,
para lograr el mximo rendimiento posible, siguiendo la tendencia histrica de
bsqueda de un aumento en la productividad del trabajo y su adecuacin a los re-
querimientos del trabajo 'socialmente necesario' en cada momento histrico.
En este proceso se dan las relaciones entre los diferentes actores sociales en las
empresas, que se enmarcan en la relacin entre el capital y el trabajo, que tienen
momentos de cooperacin y momentos de conflicto.
Aunque Weber coincide con Marx acerca del carcter contrario de los intereses
entre el capital y el trabajo, considera que la contradiccin entre empresarios y
trabajadores no tiene por definicin un carcter antagnico. El carcter de su
relacin depende, segn Weber, de condiciones histricas y no de una defini-
cin 'estructural'.
Para Weber, el que se origine una accin comunitaria o una 'socializacin' en-
tre las clases depende de condiciones histricas y culturales, de la intensidad
alcanzada por los contrastes y de la claridad con que se evidencie la relacin
existente entre los fundamentos y las consecuencias de las diferencias y con-
trastes entre las diversas 'situaciones de clase' .
"Toda clase puede ser protagonista de cualquier 'accin de
clase' posible, en innumerables formas, pero ninguna de stas
se da de modo necesario "."'
A nivel de las empresas, si bien la orientacin y los cambios en la esfera de la
direccin pueden ser determinantes para imprimir ciertas caractersticas a la
relacin, tambin influyen en ella y en sus modificaciones los cambios en los
valores, las caractersticas y la actuacin de los trabajadores. Esta ltima no se
analiza entonces simplemente como un efecto de la estrategia de los empresa-
rios, sino como un componente activo y determinante de la relacin social .
' Ver Marx, C, El Capital. Mxico: FCE. 1968, tomo 1. captulos V, XI y XII.
10
Weber. Max op. cit . 1964 Tomo II pp, 686 y ss
De acuerdo con este enfoque terico y metodolgico, se trata en este estudio de
comprender el sentido de las acciones y de la relacin de los principales actores
en tomo a la organizacin tanto de la empresa como del trabajo. Para la carac-
terizacin de las relaciones sociales y de las estructuras organizativas resultan-
tes, como tradicionales, tecnocrticas y participativas, se tuvieron en cuenta
orientaciones tericas de Weber sobre los tipos de dominacin.
La relacin y la estructura tradicional se refieren a factores como el carcter
personalizado de las relaciones, un amplio margen de arbitrio personal de los
jefes, la indiferenciacin de funciones y cargos, la ausencia de clculos y pro-
gramacin previa en los montos de produccin y la manera de realizar el traba-
jo, el predominio de la tradicin y la costumbre en el desempeo laboral y las
relaciones de mando, la existencia de una relacin de lealtad y compromiso.
En la estructura tecnocrtica predominaran en cambio aspectos como la dife-
renciacin de dependencias y la delimitacin de funciones, las relaciones im-
personales regidas por normas en las que se establecen los derechos y los debe-
res, diversas formas de clculo y planeacin de la produccin y el trabajo liga-
das a las directrices propias del taylorismo, un conjunto de valores guiados por
la bsqueda de rendimiento y la subordinacin de toda consideracin personal a
la reduccin de costos y la obtencin de ganancias. En fin, un conjunto de
relaciones que implicaron procesos de racionalizacin de las relaciones tradi-
cionales.
La estructura participativa en cierne, se orientara a modificar estilos de direc-
cin, relaciones y formas de produccin y de trabajo tanto tradicionales como
propias de una estructura tecnocrtica. El objetivo estratgico de estas nuevas
formas organizativas es el aumento de la productividad laboral, por lo cual parte
de formas racionales de planificacin y clculo, pero con la utilizacin de otros
mtodos, que incluyen el intento de vincular activamente a todos los integrantes
de la empresa.
En el anlisis de las diferencias entre estas relaciones y estructuras es pertinente
la distincin que establece Weber entre la racionalidad formal y la racionalidad
material. Recordemos que para Weber, la racionalidad formal de una gestin
econmica se refiere al grado de clculo tcnicamente posible y que se aplica
realmente, mientras que la racionalidad material es "el grado en que el abaste-
cimiento de bienes dentro de un grupo de hombres tenga lugar por medio de
una accin social de carcter econmico orientada por determinados postula-
dos de valor (cualquiera sea su clase)"."
Weber, Max. Economa y Sociedad. Mxico: FCE 1964 Tomo 1 p 64
22
La designacin de una dominacin como tradicional o racional no tienen ningu-
na connotacin valorativa, a pesar de que los procesos de racionalizacin con-
llevan una mayor racionalidad formal o calculabilidad.
En la indagacin y recoleccin de los datos, as como en la interpretacin y
presentacin de los mismos, se busc mantener el nfasis en el anlisis de los
diversos procesos como producto de la relacin entre directivos empresariales,
ingenieros, tcnicos, mandos medios y trabajadores, tratando de mostrar cmo
los miembros de cada uno de estos grupos interpretan su propia accin as como
la accin de los otros.
Estudios de caso.
Entendemos los casos como unidad de anlisis y un elemento metodolgico
para mantener la unidad de los diversos aspectos que se analizan. El caso no
representa simplemente una singularidad sino que, a travs de la constatacin
de tendencias generales de la sociedad, se constituye en un ejemplo particular
de estas tendencias generales .
Los estudios de caso no pretenden tener una representatividad cuantitativa o
estadstica, sino sealar aspectos cualitativos, tendencias generales o probabi-
lidades, que se ejemplifican en los casos. Es posible caracterizar un tipo o clase
a la que pertenece el caso individual.
n
Los estudios de caso a profundidad en las empresas se adelantaron mediante la
combinacin de diversas tcnicas: visitas guiadas, observacin del proceso de
produccin y de puestos de trabajo, entrevistas semi-estructuradas a personas
que realizan diversas funciones en la empresa: directivos, mandos medios, tc-
nicos y trabajadores; revisin de documentos, tales como nminas, reglamentos
de trabajo, escalafones de oficios, manual de funciones, pliegos de peticiones,
publicaciones de la empresa y de los obreros, revisin de hojas de vida de traba-
jadores.
Despus de la recoleccin y anlisis del material se adelant una encuesta-en-
trevista a un grupo de trabajadores en cada empresa.
En total, en las 18 empresas se realizaron 250 entrevistas, se aplicaron 513 en-
cuestas y se revisaron 650 hojas de vida.
Botz.G, et. al. Eds. "Qualitt und Quantitt, Zur Praxis der Melhodcn der Historischen Sozialwissenschafl"
Frankfurt: Campus, 1988.
23
La encuest a- ent r evi st a.
El enfoque weberiano de esta investigacin hizo que las preguntas sobre aspec-
tos subjetivos, tanto en las entrevistas como en la aplicacin de la encuesta,
ocuparan un lugar importante.
Para la interpretacin de los datos se busc confrontar varias respuestas como
indicadores de un mismo aspecto, para tratar de precisar los alcances y limita-
ciones de los testimonios subjetivos.
Estos se orientaron a percibir cmo cada cual interpreta sus propias experien-
cias, su situacin actual y sus probabilidades futuras. Se evit la realizacin de
preguntas que apuntaran a ' medir' actitudes o indagar sobre opiniones desliga-
das de la experiencia. El objetivo de la encuesta fue el de reconstruir la trayec-
toria ocupacional por parte de los obreros, establecer la valoracin subjetiva de
su experiencia pasada, su situacin actual y sus probabilidades futuras, as
como de sus relaciones con los otros actores dentro de las empresas, teniendo
en cuenta las indicaciones metodolgicas de Weber en el sentido de que:
" el propio testimonio subjetivo, an sincero, slo tiene un va-
lor relativo... la tarea que incumbe a la sociologa es averi-
guar e interpretar la conexin de sentido (de las relaciones
sociales), aunque no haya sido elevada a conciencia... ya que
con frecuencia 'motivos'pretextados y representaciones (mo-
tivos no aceptados) encubren, an para el mismo actor, la co-
nexin real de la trama de su accin ".
u
La encuesta contiene una parte estandarizada, que se aplic a todos los trabaja-
dores, y una parte abierta, orientada a profundizar sobre aspectos detectados en
cada una de las empresas.
En cada empresa se seleccion una muestra estratificada de trabajadores, de
acuerdo a diferencias en su calificacin, la antigedad y el carcter temporal o
permanente de su vinculacin. En el caso de empresas en las que trabajaban
mujeres, se incluy la diferenciacin por sexo. Desde el punto de vista cuantita-
tivo esta muestra, as como los anlisis y correlaciones estadsticas, son repre-
sentativos nicamente de los trabajadores de las empresas que fueron objeto de
los estudios de caso. Por ello, no puede haber una proyeccin del peso cuantita-
tivo de los resultados.
'" Weber, Max . Op.; Cit. 1964. "Fundamentos metodolgicos" tomo 1. p. 9
24
La aplicacin de las entrevistas tuvo igualmente como objetivo confrontar tes-
timonios de los diversos actores sociales sobre un mismo aspecto e indagar
sobre la interpretacin que cada cual daba a su propia experiencia y a su rela-
cin con los dems.
En este sentido, las citas que se hacen a lo largo de este trabajo ilustran estos
testimonios subjetivos y no pretenden aseverar la existencia de los hechos a que
hacen referencia sino, ante todo, esclarecer la posicin de los actores sociales
frente a los mismos.
Estrategias empresariales.
El anlisis de las empresas y su relacin con el contexto social ms general
dependen del concepto de empresa adoptado. En la presente investigacin la
empresa se defini en relacin con el concepto de estrategias empresariales,
desarrollado especialmente en la sociologa industrial alemana.
I4
Este concepto se deriva del anlisis de la relacin entre el capital individual
como parte del capital general de la sociedad.
La valorizacin del capital individual se da dentro de condiciones generales de
la sociedad, pero en el marco de su autonoma relativa es posible desarrollar
estrategias en las cuales se objetiva el capital individual, el cual, mediado por la
competencia, modifica a su vez con su accin el proceso de valorizacin en su
conjunto.
Las condiciones sociales de produccin capitalista, como procesos de valoriza-
cin y procesos de trabajo, son a la vez condicionantes y resultado de esta din-
mica de los capitales individuales.
Las estrategias empresariales, que se orientan hacia la obtencin de ganancia y
a la estabilizacin de dominio y poder de disposicin sobre la mano de obra, son
tambin el resultado de la relacin entre capitalistas y trabajadores.
Como recurso metodolgico, las estrategias empresariales permiten analizar,
por una parte, la accin de los empresarios frente a condicionamientos genera-
les de la sociedad, para afrontar con autonoma relativa los problemas econmi-
cos, tcnicos y organizativos de la gestin empresarial, disear polticas de
personal y establecer una relacin con los trabajadores.
14
Altmann, N., Bechtle.G. y Lutz, B. "Betneb, Technik und Arheit'' Frankfurt: Campus. 1978
25
Por otra parte, estas estrategias son una resultante que expresa una solucin de
compromiso, de acuerdo con condiciones histricas particulares, entre los inte-
reses contradictorios -pero no necesariamente antagnicos- entre los empresa-
rios y los trabajadores.
En la relacin social entre los diversos actores en las empresas, los trabajado-
res no son receptores pasivos de la dominacin y la accin empresarial, sino
partcipes activos, que desarrollan sus propias estrategias, las cuales inciden
en la relacin, de acuerdo con su poder de negociacin tanto individual como
colectivo.
15
B. LAS EMPRESAS DE NUESTRA INVESTIGACIN A LA LUZ
DE LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS
Las 18 empresas
16
en las cuales se realizaron estudios de caso a profundidad
fueron seleccionadas, de acuerdo con los objetivos e interrogantes de la investi-
gacin, en tres ramas: alimentos, minerales no metlicos y metalmecnica. Es-
tas ramas, significativas en el desarrollo industrial de Bogot, fueron seleccio-
nadas adems porque representan diferencias en la naturaleza del proceso
productivo, a las cuales se vinculan diferencias de carcter tcnico-organizativo
y en el tipo de trabajadores requeridos.
n
La naturaleza del proceso y el tamao constituyeron los dos factores generales
ms importantes para diferenciar y seleccionar las empresas. Por la naturaleza
del proceso diferenciamos: el cambio de naturaleza de la materia en las em-
presas del sector de alimentos y de minerales no metlicos; el cambio de forma
de la materia en las empresas y el montaje en las empresas del sector auto-
motriz.
Desde el punto de vista del tamao, el espectro de las empresas estudiadas
vara entre una empresa grande del sector automotriz, que est entre las 20
empresas ms grandes del pas, con 1200 personas ocupadas, y las ladrilleras,
en las que trabajan en promedio 17 personas. Estas carecen de una estructu-
ra administrativa y se ubican prcticamente en el sector 'informal'.
15
Crozier.M y Eriedeberg.E. Macht und Organisation Die Zwange kollektiven Handels, Frankfurt:
Athenum, 1979.
16
En el anexo presentamos una lista de las empresas estudiadas. Los nombres han sido cambiados por el
compromiso de mantener su anonimato.
17
Se consider que la naturaleza del proceso constituye un elemento mucho ms significativo desde el punto
de vista sociolgico que la rama de actividad. Para el anlisis de las diferencias en la naturaleza del
proceso se tom la clasificacin elaborada por Kern.H y Schumann,M. Industriearbeit und
ArbeiterbewuBtsein. Suhrkamp, 1977.
26
Teniendo en cuenta la relacin entre algunas caractersticas organizativas y el
tamao, podemos establecer las siguientes distinciones entre las empresas estu-
diadas:
1. Empresas grandes con estructuras burocrticas y relaciones
racionales.
Nuestra investigacin incluy tres empresas grandes, dos de las cuales se inicia-
ron como empresas grandes en el contexto nacional: INTERAUTOS Y EL
TEJAR, y una -COLPARTES- que comenz siendo una pequea empresa fa-
miliar.
INTERAUTOS Y EL TEJAR tuvieron desde el comienzo estructuras buro-
crticas altamente diferenciadas. En ellas se establecieron desde su inicio rela-
ciones de acuerdo a reglas y normas impersonales y estuvieron manejadas por
profesionales. Ambas son filiales de multinacionales extranjeras, y esto incide
en el hecho de que en las pautas organizativas, aunque no necesariamente en las
polticas particulares, reflejen la experiencia histrica de los pases de origen de
las casas matrices. Por ejemplo, en ellas se estableci desde un comienzo un
Departamento de Relaciones Industriales para la administracin de los asuntos
de personal y el diseo de polticas orientadas hacia el factor humano, y desde
los primeros aos de su existencia se crearon sindicatos, lo cual contribuy a la
institucionalizacin de las relaciones industriales.
2. Empresas en las que los cambios organizativos se dieron con la
separacin entre la propiedad y la direccin.
En las empresas de nuestra investigacin que se iniciaron como empresas pe-
queas de carcter familiar y hoy son grandes o medianas, COLPARTES,
INDUGRAS, TUBOS TB, PILCO, persistieron relaciones tradicionales debi-
do al estilo de direccin impuesto por sus dueos, en ocasiones an despus de
que a nivel organizativo se introdujeran formas burocrticas y elementos racio-
nales en la administracin y en la direccin de la produccin y el trabajo. Los
elementos tradicionales en las relaciones persistieron hasta que se produjo la
separacin entre la propiedad y la direccin en estas empresas y que se nombra-
ron profesionales para asumir las tareas directivas .
En COLPARTES el liderazgo del dueo y la concentracin personal de la
toma de decisiones implicaban que a pesar de existir una organizacin moderna
en varios aspectos, que conllevaba formas de clculo, establecimiento de nor-
mas escritas para definir los procedimientos, sistematizacin de la informacin,
un principio de delimitacin de funciones entre las diferentes reas, predomi-
27
naran, sin embargo, elementos tradicionales propios de una direccin
personalizada. La personalidad dominante del Director influa todo el aconte-
cer de la empresa. El personal especializado que estaba al frente de labores de
direccin tena que acceder a lo que l determinara, aunque fuera algo descabe-
llado. No se le poda contradecir, porque l tomaba los desacuerdos como snto-
ma de deslealtad.
11
*
Podra decirse que coexistan normas impersonales y un cuadro burocrtico es-
pecializado pero subordinado a la direccin del dueo y Director, quien ejerca
un liderazgo personalizado y mantena una relacin prebendara hacia los di-
rectivos, empleados, mandos medios y trabajadores de la empresa. La situacin
de crisis econmica y financiera que afect a la empresa oblig a un manejo
ms orientado hacia el ahorro de costos y una bsqueda de mayor rentabilidad
de la produccin. Una nueva junta directiva, conformada por un equipo de ad-
ministradores e ingenieros representantes de los bancos acreedores de la empre-
sa, reemplaz al antiguo dueo y Director General. En gran parte la tarea de los
nuevos directivos se orient a desmontar las formas anteriores de direccin
empresarial en los diferentes mbitos.
A nivel de la produccin, se reforzaron las formas tayloristas de organizacin
del trabajo, a la vez que se introdujeron elementos de una gestin participativa,
como son los crculos de calidad , pero debido a las formas organizativas predo-
minantes y los conflictos con los trabajadores, aparentemente stos han tenido
una incidencia limitada.
INDUGRAS comenz siendo un taller manufacturero con 20 personas ocupa-
das. A fines de la dcada del 50 fue adquirida por un grupo financiero de carc-
ter familiar y estuvo gerenciada por uno de los miembros de la familia propieta-
ria hasta 1982. Desde el comienzo estuvo presente en la administracin un redu-
cido nmero de profesionales: dos ingenieros y un contador en la direccin de la
empresa. Los cambios tcnicos y organizativos ms importantes se realizaron
entre 1978 y 1981, cuando ingres un nmero grande de ingenieros -de 4 pasa-
ron a 12 a nivel de produccin- y de supervisores -de 3 pasaron igualmente a 12-
. En 1988 ocupaba a 445 personas, 208 obreros, 117 directivos y empleados y
120 empleados en ventas.
Entre los aos de reorganizacin y el retiro del gerente miembro de la familia
propietaria del conglomerado, se produjeron continuos conflictos debido a la
diferencia en las concepciones sobre el manejo de la empresa y particularmente
el manejo de la mano de obra. Este conflicto de estilos de direccin empresarial
18
Ver estudio de caso de la empresa Colpartes. Weiss de Belalczar.A. y Castaeda,W. op. cit. 1992
28
culmin con la salida del antiguo gerente y la imposicin de una gestin a cargo
de un grupo de ingenieros con una clara orientacin tecnocrtica.
La organizacin de la produccin y el trabajo con la presencia de los ingenieros
implic el establecimiento de formas de clculo de la produccin y de control
del trabajo de corte taylorista, que tuvieron dificultades de implantarse debido
al tipo de proceso productivo y a la organizacin del trabajo en grupos, con
mrgenes de autonoma para algunos trabajadores, quienes se negaron a subor-
dinarse totalmente a las directrices de los ingenieros como nuevos jefes de
seccin.
La empresa de TUBOS TB, creada como pequea empresa familiar en 1906
con 23 trabajadores, contaba en 1988 con 300 operarios distribuidos en dos
plantas, 31 empleados de administracin y 47 en ventas. Enl975, a raz de una
aguda crisis financiera, los dos hijos del fundador que estuvieron durante 50 y
35 aos respectivamente al frente de la empresa, como gerentes de produccin y
de ventas respectivamente, fueron reemplazados por profesionales. Hasta ese
momento haba predominado una estructura administrativa reducida anexa a
una de las plantas.
La empresa haba crecido a travs de innovaciones tcnicas, pero sin importan-
tes cambios organizativos. A partir de mediados de la dcada del 70 se empren-
dieron ante todo cambios organizativos, pero sin innovaciones tcnicas. A pesar
de los procesos de racionalizacin introducidos en el manejo y la organizacin
de la empresa durante los 10 aos que estuvo manejada por profesionales aje-
nos a la familia fundadora, las relaciones con los trabajadores y la organizacin
de la produccin y el trabajo conservaron rasgos de una relacin tradicional.
En 1984 se realiz una nueva reorganizacin, mediante la cual se redujeron las
reas administrativas: de cuatro se pas a dos sub-gerencias y se busc una
mayor integracin del clculo y la planeacin financiera y de ventas, con las
plantas de produccin.
En 1986 un nieto del fundador de la empresa asumi la gerencia, apoyado por
los trabajadores, quienes a travs de la Cooperativa adquirieron el 76% de las
acciones de la empresa. Esta vinculacin entre los trabajadores y los miembros
de la familia fundadora (hoy solo propietaria minoritaria) de la empresa, es el
fundamento de las relaciones tradicionales que todava subsisten en la empresa.
Recientemente se introdujeron Crculos de Calidad y Participacin que, si bien
contaron con el apoyo del sindicato y de los trabajadores y encontraron un
mbito favorable en la tradicin de las relaciones de comunidad a nivel de los
29
grupos de trabajo, plantean interrogantes acerca de sus alcances en un medio en
el que predominan condiciones de trabajo precarias, con trabajadores con muy
bajos niveles de calificacin, preocupados ante todo por alcanzar mediante el
trabajo a destajo un nivel de ingreso apenas suficiente para cubrir sus necesida-
des bsicas.
La empresa de filtros FILCO fue creada como una empresa familiar en 1945.
Su crecimiento fue lento hasta 1978, cuando sufri un profundo cambio, tanto
en el dispositivo tcnico como en el mbito organizativo.
Ingresaron nuevos socios, quienes hicieron un aporte considerable de capital; se
compr nueva maquinaria y la empresa dej de ser una entidad familiar, produ-
cindose una separacin entre la propiedad y la direccin de la misma. El mane-
jo de la empresa se encarg a un ingeniero industrial, quien estableci nuevas
estructuras administrativas, acordes con la trasformacin de la empresa. Se vin-
cularon varios profesionales en las sub-gerencias de produccin, de ventas y
financiera y se introdujeron formas tayloristas de planificacin y clculo de la
produccin y un control sobre el proceso de trabajo.
Por su capacidad organizativa y el peso de la esfera de comercializacin y distri-
bucin, la empresa tiene una estructura semejante a la de una empresa mediana.
En 1988 ocupaba 147 trabajadores -51 en administracin y ventas y 98 (34
hombres y 62 mujeres) en labores de produccin. La falta de institucionalizacin
de las relaciones y la inexistencia de un departamento de personal hacen que el
gerente general y el director de produccin, que dan a la empresa un manejo
marcadamente autoritario, cuenten con un amplio margen de arbitrio personal,
lo cual constituye un rasgo tradicional en las relaciones que se daban en esta
empresa.
3. Empresas caracterizadas por una racionalizacin en la
organizacin general y la persistencia de formas tradicionales
en la produccin.
Entre las empresas que por el nmero de personas ocupadas pueden ser consi-
deradas medianas y que se iniciaron como empresas pequeas de carcter fami-
liar, la empresa SURCARR ilustra una tendencia de cambios recientes a nivel
organizativo que contrastan con formas tcnicas de produccin de carcter
manufacturero y relaciones tradicionales entre directivos y trabajadores.
La empresa SURCARR_se inici a fines de la dcada del 50, como un pequeo
taller de montaje de carroceras con piezas totalmente importadas. Desde muy
pronto se produjo la diferenciacin entre la propiedad y la direccin de la em-
30
presa y sta ltima estuvo a cargo de personas formadas a travs de la experien-
cia. El crecimiento de la empresa se realiz sin cambios organizativos impor-
tantes, hasta que a comienzos de la dcada del 80 se plante una aguda crisis
ante la cual se emprendieron cambios, que culminaron con una reforma global,
tanto en el plano de la direccin y administracin general como en la organiza-
cin de la produccin y el trabajo.
Hasta los aos 80 la administracin de la empresa se haba realizado mediante
una estructura reducida anexa a la planta de produccin, en la cual predomina-
ba la organizacin de las ventas; pero no exista una programacin de la pro-
duccin y sta se manejaba de manera tradicional, sin una integracin
organizativa con las otras reas administrativas.
La produccin y el trabajo tambin fueron objeto de cambios organizativos, a
travs de la introduccin de diseos, clculos y nuevas formas de planificacin,
direccin y control, a pesar de que en las lneas antiguas el proceso de ensamble
contina teniendo un carcter eminentemente manufacturero. As, los contras-
tes obervados en esta empresa permiten caracterizarla como una "manufactura
sistematizada" para designar las diferencias entre los elementos de una organi-
zacin moderna en la administracin general y las formas tradicionales asocia-
das a un proceso de trabajo de carcter manufacturero en la planta.'
1
'
4. Empresas en las que persisten relaciones y estructuras
tradicionales a pesar del crecimiento.
En la EMPRESA COLOMBIANA DE ALIMENTOS - ECA las estructuras
y relaciones tradicionales son an predominantes, a pesar de su crecimiento.
Esta empresa, creada en la dcada del 50 como una microempresa de carcter
familiar, funcionaba en la casa de su fundador y la produccin tena un carcter
manual; contaba con 70 personas ocupadas a mediados de la dcada del 70 y
90 trabajadores en 1986 . En 1988 laboran en ella 190 operarios de produccin,
12 en mantenimiento y 32 empleados.
El proceso de mecanizacin y crecimiento de la empresa se realiz sin cambios
organizativos, pero este hecho creaba cada vez mayores elementos de
disfuncionalidad y limitaciones a la racionalizacin administrativa.
Hasta 1980 la empresa fue manejada por su fundador y aunque ste continu
como gerente general, el manejo efectivo de la empresa fue asumido por dos de
'"' Ver Dombois, R. Trabajadores en el cambio industria!. Estudio en una empresa del sector automotriz.
Bogot: Ed. Presencia. 1992.
3 |
sus hijos, a travs de la gerencia de produccin y la gerencia de ventas. Varios
rasgos propios del estilo tradicional de direccin del fundador fueron asumidos
igualmente por sus hijos, entre ellos, la concentracin de funciones y la toma de
decisiones. Esta concentracin en la toma de decisiones se ligaba a una profun-
da desconfianza frente a los profesionales ajenos a la familia, que eran vistos
como personas extraas a ella y al principio propugnado por el fundador, de
que slo el control personal y directo garantizaba la posibilidad de una direc-
cin eficaz de la empresa.
20
Sin embargo, el crecimiento y la complejidad de la empresa hacan que este
sistema de direccin implicara un excesivo recargo de tareas a los dos gerentes
y que, por ejemplo, la imposibilidad de mantener un vnculo directo con los
trabajadores amenazara alterar las relaciones cercanas que en pocas pasadas
caracterizaron la gestin de su fundador.
La concentracin de funciones y de toma de decisiones no se compadeca con el
tamao de la empresa. Una reforma prevista era diferenciar las funciones, pero
sin cambiar el carcter familiar de la direccin, mediante la creacin de una
nueva gerencia administrativa, que estara a cargo de otra hija del fundador, con
formacin profesional en el rea de administracin.
Las innovaciones tcnicas conllevaron la necesidad de efectuar cambios en
la seccin de mantenimiento, para lo cual se nombr a un ingeniero, quien
enfrentaba los conflictos derivados del cuestionamiento de los procedimien-
tos y las relaciones de autoridad tradicionales, creadas y cimentadas por la
costumbre.
EL CEREAL sufri un proceso de involucin, pasando de ser una empresa
mediana a pequea. Fundada en 1965, como filial de una multinacional lleg a
ocupar a 350 personas. Entre 1980 y 1983 sufri una crisis que llev a la
decisin de cerrarla. Se despidi a todo el personal, menos 20 trabajadores, los
ms antiguos. En 1985 se decidi reorganizar la empresa. Se nombr un nuevo
contingente de trabajadores, llegando en 1988 a 60 operarios y 25 empleados
administrativos. Se procedi a nombrar profesionales al frente de las diferentes
gerencias, un ingeniero como director de produccin y otro como jefe de planta.
Una supervisora profesional recin nombrada estaba en proceso de introducir
los clculos requeridos para establecer estndares en produccin y empaque y
se planeaba la creacin de un departamento de ingeniera industrial. Los cam-
bios que tenan lugar en esta empresa apuntaban a un proceso de racionalizacin
administrativa y en la produccin.
ECA . Entrevista a gerente de produccin, 1988.
32
5. Empresas pequeas en las que coexisten relaciones tradicionales
y procesos de racionalizacin.
En las empresas pequeas de nuestra investigacin se pueden observar rela-
ciones y formas organizativas ms tradicionales o ms racionales, dependiendo
de la complejidad y el nivel de tecnificacin del proceso productivo y del carc-
ter de sus dueos y gerentes. Algunos directivos con formacin profesional
tienden a introducir elementos de racionalizacin en el manejo de sus empre-
sas, ya sea en la administracin o en la organizacin de la produccin, mientras
que cuando los directivos son formados por experiencia tienden a mantener
relaciones tradicionales.
Es inherente a las empresas pequeas el hecho de tener estructuras administrati-
vas poco diferenciadas en las cuales los directivos, generalmente sus dueos,
concentran una gran cantidad de funciones, a veces muy diferentes entre s, as
como la toma de decisiones. All donde en las empresas grandes o medianas
existen departamentos a cargo de especialistas, en las empresas pequeas se
trata de funciones de individuos encargados de mltiples tareas y responsabili-
dades. En varias de estas empresas predominan formas tradicionales de ejecu-
cin del trabajo y un amplio margen de arbitrio por parte de los jefes en el
manejo de personal, de suerte que una direccin ms autoritaria o ms permisiva
depende del carcter y la personalidad de los jefes ms que de un marco
institucional y normativo de regulacin de las relaciones.
La empresa de EQUIPOS, que contaba con 19 personas ocupadas, 14 en produc-
cin y 5 en tareas administrativas, presenta, como empresa pequea, rasgos atpicos
en su estructura organizativa debido a que su dueo no maneja la empresa, sino
que la direccin de la misma est a cargo de dos profesionales y la distribucin y
ventas de los productos se realiza a travs de otra empresa. La influencia de los
profesionales ligados a esta empresa hace que, a pesar de los rasgos propios de
una empresa pequea en la estructura administrativa, existan en ella elementos
racionales de planificacin y de clculo en la organizacin de la produccin.
La empresa de CIGEALES, que ocupaba 18 trabajadores y estaba en pleno
proceso de crecimiento, tena un carcter intermedio entre taller de servicios y
fbrica. Se buscaba en esta empresa establecer sistemas de programacin de la
produccin y medicin de la productividad.
A pesar de ser una empresa pequea, su dueo y director, un tcnico con expe-
riencia en Estados Unidos, buscaba efectuar una modernizacin tcnica y
organizativa mediante la compra de nueva maquinaria y la introduccin de
planes y formas efectivas de control de calidad.
33
En la empresa de carroceras LUJOS Ltda., que ocupaba a 60 trabajadores y 20
empleados, la mayor parte dedicados a la comercializacin, la produccin era
realizada en su mayor parte por 'artesanos' que ejercan el oficio de carroceros
y trabajaban como contratistas autnomamente y con mtodos muy rudimenta-
rios. En contraste con las modalidades y relaciones en producccin, en la parte
administrativa se haba procedido a la sistematizacin de la informacin, lo
cual permita la introduccin del clculo y formas modernas de gestin.
Lo mismo ocurra en la empresa EL HOMBRE ARAA, manejada por dos
hermanos con formacin en ingeniera y administracin de empresas respecti-
vamente, quienes con 18 trabajadores producan herramientas manuales y co-
mercializaban productos fabricados en forma muy rudimentaria a domicilio. En
esta empresa contrastaba el carcter tradicional de la produccin con el uso de
tcnicas racionales de clculo facilitadas por el uso de computadores, para ade-
lantar las tareas administrativas y la comercializacin de los productos.
Siguiendo una pauta comn entre las pequeas empresas, la fbrica de bocadi-
llos RICURAS LTDA., que haba comenzado como un pequeo taller familiar
con 5 empleados, en 1975 ocupaba 18 trabajadores y en 1988 contaba con 25
empleados y 50 operarios, la mayora mujeres. Paralelamente a su crecimiento,
la estructura organizativa se fue diversificando. Adems del dueo y gerente de
produccin, en 1971 un nuevo socio asumi la gerencia de ventas y aunque
todava los dos concentraban una cantidad de funciones en campos muy diver-
sos, se nombraron un ingeniero industrial como director de produccin, super-
visores en tres reas y un jefe de mantenimiento.
El director de produccin, quien tena a su cargo el manejo de personal, se
propona introducir clculos para definir estndares de produccin. As, poco
a poco la empresa iba perdiendo su carcter puramente familiar y los dueos
comenzaban a delegar algunas funciones y a racionalizar el proceso produc-
tivo.
En la fbrica de HERRAJES Y CARRETES, que ocupaba 35 personas, 29 en
produccin y 6 en la parte administrativa, la produccin se realizaba con mto-
dos tradicionales de trabajo, con herramientas y aparatos sencillos y mediante
labores rutinarias, en un contexto en el cual haba un amplio margen de arbitrio
por parte del jefe de produccin, quien, junto con el dueo de la empresa, tena
a su cargo el manejo de personal. En esta empresa pareca no existir un inters
por racionalizar el proceso de produccin y de trabajo, en parte por el hecho,
reconocido por su dueo, de que la empresa subsista exclusivamente por la
poltica de proteccin del mercado interno. Sin la proteccin no tena ninguna
posibilidad de competir con los productores extranjeros. Ello haca que predo-
34
minaran formas tradicionales en la produccin y que, ante la perspectiva de
'apertura' de las importaciones, se estuvieran buscando nuevos productos para
fabricar.
En el lmite con el llamado sector informal se encontraban las tres
LADRILLERAS, que no tenan una conformacin como empresas propiamen-
te dichas. Sus dueos provean las herramientas de trabajo y se encargaban de la
comercializacin de los productos, pero la produccin corra por cuenta de
subcontratistas, quienes respondan por la produccin, definan la manera de
realizar el trabajo y se encargaban de la contratacin y manejo de la mano de
obra. La ley laboral no constitua un marco regulador de las relaciones con los
trabajadores. Estos mantenan un vnculo con el subcontratista, quien ejerca un
mando y control directo y muchas veces autoritario y represivo sobre los traba-
jadores.
El carcter tradicional de las relaciones se expresaba, entre otros, en el arbirtrio
casi absoluto por parte de los subcontratistas en el trato a los trabajadores y la
ausencia de todo clculo o programacin de la produccin y el trabajo. La falta
de normas que regularan las relaciones implicaba que al arbitrio de los jefes
corresponda tambin la falta de una delimitacin legal e institucional en el
comportamiento de los trabajadores, que muchas veces se tornaba conflictivo y
violento.
6. Tamao, pautas de crecimiento y organizacin de las empresas.
Como resultado de la comparacin entre las empresas a la luz de las caractersti-
cas y cambios organizativos analizados, es posible establecer un vnculo directo
entre el tamao de las empresas y ciertas caractersticas de la organizacin.
Constituye casi un contrasentido hablar de una empresa pequea altamente
burocratizada o de un proceso de produccin manual sometido a procesos de
planificacin, direccin y clculo.
Sin embargo, no se pueden equiparar en todos los aspectos una empresa gran-
de con procesos y relaciones racionales y una empresa pequea con relaciones
tradicionales. Aunque evidentemente existe un vnculo entre el tamao de una
empresa y el tipo de organizacin predominante en ella, existen una serie de
mediaciones que hacen que no sea unvoca la relacin entre tamao y tipo de
organizacin.
21
21
Estas mediaciones son ms notorias si consideramos la estructura organizativa como resultado de relacio-
nes sociales en el sentido mencionado y no simplemente como una estructura funcional
35
Una primera mediacin se dara por la antigedad y el carcter familiar de las
empresas. En las empresas de carcter familiar estudiadas, que fueron fundadas
hace varias dcadas y manejadas por empresarios formados a travs de la expe-
riencia, tenda a darse un estilo de direccin tradicional, que perduraba aun cuando
las empresas crecan y adquiran estructuras organizativas ms complejas de
carcter racional-burocrtico. Estas relaciones tradicionales tendan a mante-
nerse hasta cuando se produjo una separacin entre la propiedad y la direccin
empresarial.
En las empresas familiares existe una diferencia entre aquellas ms antiguas
fundadas por empresarios empricos y empresas familiares manejadas por per-
sonas con una formacin profesional. As, independientemente de su carcter
familiar, otra mediacin entre el tamao y el tipo de organizacin se dara segn
si su manejo se realiza por personas con o sin formacin profesional.
Las nuevas posibilidades tcnicas que ofrece el desarrollo de la informtica y la
disponibilidad de computadores a precios relativamente bajos, hacen que em-
presas pequeas o medianas puedan contar con sistemas de clculo, planeacin
y manejo administrativo racionales, an cuando se mantengan formas de pro-
duccin y de trabajo muy rudimentarios. As, una tercera mediacin entre el
tamao y la organizacin sera el factor tcnico: la posibilidad de introduccin
de computadores y formas de planeacin y clculo en empresas pequeas in-
troduce elementos de racionalidad sin que para ello se requiera una estructura
administrativa altamente diferenciada.
En cuanto a la naturaleza del proceso, ste incide en el establecimiento de
diferencias en la organizacin en aspectos como la posiblidad de programacin
y control de los procesos productivos, las posibilidades de aplicacin de for-
mas tayloristas de organizacin del trabajo, el tipo de calificacin de los opera-
rios y su grado de autonoma en la ejecucin del trabajo, que, como se ver,
constituye un factor de 'resistencia' a la autoridad de los ingenieros y a la pre-
tensin de planificar y subdividir diversas operaciones.
A pesar de que es posible establecer tendencias en los cambios organizativos
y construir una tipologa de las empresas en funcin de sus estructuras
organizativas, las empresas de nuestra investigacin reflejan la gran
heterogeneidad existente en la industria colombiana en cuanto al tamao,
niveles tcnicos y formas organizativas. En ellas se manifiesta una
sobreposicin de procesos correspondientes a perodos histricos diferen-
tes, que en los pases desarrollados se presentan como etapas ms delimi-
tadas y probablemente con mayor coherencia entre sus diversos elementos
componentes.
36
En una misma empresa encontramos procesos de produccin con mecanismos
automatizados y procesos totalmente manuales; una estructura organizativa al-
tamente burocratizada con relaciones tradicionales entre empresarios y trabaja-
dores; un marcado desfase entre procesos racionales en la administracin y el
mantenimiento de formas rudimentarias en la produccin. Empresas con una
sistematizacin de informacin y formas modernas de clculo en la administra-
cin y las ventas mantienen en la produccin un carcter puramente artesanal
o manufacturero e incluso con formas de trabajo a domicilio.
A la vez que encontramos en la industria colombiana formas de produccin
pre-capitalistas y relaciones tradicionales, es claro cmo en los ltimos 60 aos
han tomado fuerza en nuestro medio no solo los procesos propios de la revolu-
cin industrial, sino que se proyectan cada vez con ms fuerza elementos de la
revolucin cientfico-tcnica, hoy predominantes a nivel mundial. Todo ello para
conformar una realidad compleja y llena de contradicciones.
Las caractersticas y relaciones en las empresas y las tendencias de cambio
organizativo no son de carcter unvoco y el paso de unas estructuras a otras no
constituye una ley invariable de su desarrollo. Tampoco existe necesariamente
una secuencia temporal entre ellas.
En la mayora de los casos coexisten diversos tipos de relaciones aun en una
misma empresa.