Pia Garcia Arturo

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TJUANA | LIC ENCIATURA EN ADMINISTRACION

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
EFECTO HAWTHORNE


DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Contenido
Introduccion ................................................................................. 2
Concepto De Desarrollo Organizacional. ............................ 3
Efecto Hawthorne ....................................................................... 3
Los Estudios .................................................................................... 3
Experimentos Del Montaje Del Rel ....................................... 4
Programa De Entrevistas............................................................ 5
Sala De Observacin Bank Wire .............................................. 5
Conclusion ........................................................................................ 6


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INTRODUCCION
El desarrollo organizacional se conoce como un cambio que busca el logro de
tener una mayor eficiencia organizacional, lo cual es indispensable en el mundo
actia, en estos tiempo donde las organizaciones se encuentran en ambientes
cambiantes donde se tiene que administrar mejor los recursos del trabajo.
El clima organizacional influye en como un individuo percibe su trabajo, como
maneja su rendimiento, su productividad, satisfaccin, entre otros factores.






















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CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los
grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su
productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado
como una funcin dentro de la estructura organizacional.

ANTECEDENTES HISTRICOS.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo
Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio de
las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de
la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices
de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de
los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la
obtencin de resultados en el trabajo organizado.

EFECTO HAWTHORNE
El Efecto Hawthorne es una forma de reactividad psicolgica por la que los
sujetos de unexperimento muestran una modificacin en algn aspecto de
su conducta como consecuencia del hecho de saber que estn siendo
estudiados, y no en respuesta a ningn tipo de manipulacin contemplada en
el estudio experimental.

LOS ESTUDIOS
El trmino fue acuado en 1955 por Henry A. Landsberger cuando analizaba
antiguos experimentos realizados entre los aos 1924 y 1932 en Hawthorne
Works (una fbrica de laWestern Electric a las afueras de Chicago). Los
experimentos fueron coordinados por Elton Mayo, con la colaboracin de Frist
Roethlisberger, la Universidad de Harvard y el ingeniero de la Western Electric,
William Dickson. En Hawthorne Works encargaron un estudio para comprobar la
posibilidad de aumentar la productividad de sus trabajadores aumentando o
disminuyendo las condiciones de iluminacin ambiental. La productividad de los
trabajadores pareci aumentar en el momento en el que se instauraron los
cambios, y no slo se produjo en los casos en los que los niveles de iluminacin
eran aumentados, sino tambin en aquellos casos en los que la iluminacin se
reduca. Al momento de terminar el estudio, los niveles volvieron a los niveles
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normales. La explicacin sugerida fue que la mejora en la productividad no se
debi a los cambios operados sobre los niveles de iluminacin, sino al
efecto motivador que supuso entre los obreros el saber que estaban siendo
objeto de estudio. Aunque la investigacin sobre la iluminacin del lugar de
trabajo supuso la base del Efecto Hawthorne, tambin se evalu el efecto de
otros cambios, como el mantenimiento y limpieza de las estaciones de trabajo, la
eliminacin de los obstculos del suelo, e incluso el traslado y la relocalizacin de
las distintas secciones. Todas estas alteraciones provocaron un aumento de la
productividad durante un corto periodo de tiempo. As, el trmino se us para
hacer referencia a estas mejoras de productividad de breve duracin
relacionadas con la reactividad psicolgica
EXPERIMENTOS DEL MONTAJE DEL REL
En uno de los estudios, los experimentadores eligieron a dos mujeres como sujetos
de prueba y les permitieron elegir a las otras cuatro trabajadoras que
conformaran el grupo experimental. Juntas, las mujeres trabajaron en un cuarto
separado durante cinco aos (1927-1932) ensamblando rels telefnicos.
La produccin fue cuantificada de forma mecnica, contando el nmero de
rels ensamblados que deban ser introducidos en un conducto. La medicin se
inici de forma secreta dos semanas antes de que las mujeres fueran trasladadas
a la sala de experimentacin, y se mantuvo a lo largo de todo el estudio. En la
sala de experimentacin, las mujeres contaron con la presencia de un supervisor
que comentaba con ellas los cambios que se iban introduciendo en el contexto
laboral, y en ocasiones llevaba a la prctica sus sugerencias. Los investigadores
dedicaron cinco aos al proceso de cuantificacin del modo en que las
diferentes variables manejadas influian en la productividad individual y grupal.
Algunas de las variables eran:
Permitir dos descansos de cinco minutos (despus de consensuar con los
trabajadores el tipo de descansos que consideraban ms adecuado), y despus
cambiar a dos descansos de diez minutos (una opcin que las trabajadoras no
haban escogido). La productividad aument en este caso, pero cuando se
pas a dar seis descansos de cinco minutos, se mostraron disconformes y volvi a
reducirse.
Proporcionar comida durante los descansos.
Reducir la jornada laboral en 30 minutos (lo que repercuti en un aumento de la
productividad). tras reducirla an ms, la productividad por hora continu
aumentando, pero se redujo la productividad global a lo largo del da, por lo
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que se decidi volver a la primera condicin (en la que la productividad lleg a
su punto ms alto).
Los cambios en las variables provocaron un aumento de la productividad incluso
en aquellos casos en los que el cambio consista en retornar a las condiciones
originales. Este fenmeno se explic aludiendo a un mecanismo natural del ser
humano para adaptarse a las condiciones ambientales en aquellos casos en los
que desconoce los objetivos del experimento en que est tomado parte. As, los
investigadores concluyeron que los trabajadores aumentaron su rendimiento al
sospechar que estaban siendo evaluados individualmente. Para los responsables
del estudio, el tener la posibilidad de escoger a sus compaeros de trabajo,
formar parte de un grupo, ser tratados de forma preferencial (como evidenciaba
el hecho de disponer de una sala separada) y contar con la presencia de un
supervisor colaborativo y agradable fueron los verdaderos motivos que explican
la mejora en el rendimiento de los trabajadores. En palabras de Elton Mayo, los
seis individuos se convirtieron en un equipo, y el equipo se entreg de todo
corazn y espontneamente para cooperar con el experimento.
PROGRAMA DE ENTREVISTAS
Los trabajadores fueron entrevistados para que evaluaran los estudios
Hawthorne. Se les pregunt acerca de las prcticas de supervisin y la moral
laboral. Los resultados determinaron que el incremento de los flujos de
comunicacin en el seno de la organizacin creaba una actitud positiva dentro
del entorno laboral. Los trabajadores se sentan satisfechos de que sus ideas
estuvieran siendo escuchadas.
SALA DE OBSERVACIN BANK WIRE
El propsito del siguiente estudio fue averiguar el modo en que los incentivos
econmicos podran influir en la productividad laboral. El sorprendente resultado
fue que la productividad decreci. Aparentemente, los trabajadores se volvieron
recelosos ante la posibilidad de que el aumento de su rendimiento pudiera ser
esgrimido como excusa para justificar el despido de algunos trabajadores ms
adelante
.
El estudio fue dirigido por Elton Mayo y W. Lloyd Warner entre 1931 y
1932 sobre un grupo de catorce hombres que trabajaban juntos. Los
investigadores encontraron que, a pesar de que los obreros eran retribuidos
econmicamente en funcin de su rendimiento individual, la productividad
disminua porque los obreros teman que la empresa bajara el salario base. Una
observacin detallada del grupo revel la existencia de grupos informales o
"camarillas" dentro de la estructura organizativa formal. Estas camarillas
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desarrollaron reglas informales de comportamiento y mecanismos para que se
cumplieran. A travs de esta estructura de relaciones informales, se controlaba a
los miembros del grupo y las relaciones con los jefes. De este modo, cuando los
jefes realizaban alguna pregunta, reciban una misma respuesta por parte de
todos los trabajadores, incluso en los casos en los que no estaban siendo sinceros.
Estos resultados demostraron que los trabajadores eran ms sensibles a la presin
social del grupo de pares que los mecanismos de control e incentivos
desarrollados por parte de la administracin.


CONCLUSION
Para poder obtener xito en el desarrollo organizacional y poder una
organizacin sobrevivir, se encuentra en que todos sus empleados tengan una
participacin activa. Ya que mientras mas empelados estn involucrados se
obtendrn mejores resultados.
Es importante ver como los factores externos como internos nos obligan a hacer
un cambio constante el cual requiere una adaptacin y capacidad de
respuesta a las exigencias de estos.
Estos cambios planeados o no, permite a una organizacin, crecer y
permanecer en el mercado.