INFORME FINAL

Elaborado para el curso Desarrollo del Capital Humano

1. Resumen Caso Lindley
Corporacin !os" R. Lindley #en adelante C!RL$ se dedica a la elaboracin%
embotellamiento y &enta de 'aseosas y a'uas 'asi(cadas y de mesa%
pulpas y n"ctares de )rutas. A tra&"s de la ad*uisicin de embotelladora
EL+A en el ,--.% C!RL se consolid como la principal empresa de bebidas no
alco/licas del 0er1. +u principal ne'ocio es el de 'aseosas% y cuenta una
participacin promedio de alrededor del 213
Durante los 1ltimos cinco a4os. C!RL mane5a marcas importantes como
Coca6Cola e Inca 7ola% entre otras% altamente reconocidas por el consumidor
peruano.
Fortale8as y Oportunidades
9 Alto posicionamiento de sus marcas principales.
9 Amplia red y control en la distribucin.
9 0otencial del crecimiento de bebidas no alco/licas.
Debilidades y Amena8as
9 :asas Impositi&as.
9 +ensibilidad a la demanda ante &ariaciones en el precio.
9 ;ulnerabilidad ante nue&as estrate'ias de mar<etin' de los
competidores.
Estrate'ia
El ob5eti&o de la Empresa es el de mantenerse l=der en el mercado de
bebidas no alco/licas% a tra&"s de una estrate'ia multimarca y
multiproducto. +u porta)olio de bebidas busca satis)acer la demanda de
todo tipo de consumidor a precios competiti&os.
C!RL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribucin% el
cual busca optimi8ar la cobertura 'eo'r>(ca% de tal manera *ue sus
productos est"n disponibles en todo momento% lu'ar y ocasin. +u
estrate'ia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas
carbonatadas en pro&incias% donde a1n e?iste una ba5a penetracin% y% por
otro lado% en el aumento de la produccin de a'uas y 5u'os. A su &e8% la
Empresa busca identi(car y se'mentar clientes con el (n de (deli8arlos.
,. DE+ARROLLO DEL :ALEN:O H@MANO
+e debe incenti&ar el desarrollo del talento /umano por medio de e&entos
de entrenamiento% capacitacin y )ormacin% indispensables para me5orar la
competiti&idad y desempe4o de la empresa en el mercado.
A tra&"s de la pro'ramacin de una &ariedad de cursos y talleres de
acuerdo a las necesidades del mercado y adaptado a las caracter=sticas y
re*uerimientos de la empresa% de(niendo los contenidos y )acilitadores
adecuados% as= como la plani(cacin y lo'=stica del e&ento se'1n las
pre)erencias de Lindley.
0ara los e?positores se debe buscar 'ente especiali8ada en cada tema% con
e?periencia claramente demostrable en el mane5o de 'rupos y desarrollo
de +eminarios A :alleres con marcado acento en la aplicacin de los
conocimientos conceptuales y pr>cticos% siendo "ste el punto di)erencial a
la /ora de e&aluar los resultados de la capacitacin.
B. Ob5eti&o de la capacitacin
Crindar a los miembros de Lindley las /erramientas para una 'estin m>s
e(ciente de los recursos dentro de la or'ani8acin% trans(ri"ndoles
metodolo'=as para lle&ar a cabo su traba5o de una manera m>s e(ciente y
e(ca8% contribuyendo de esta manera al proceso de me5oramiento continuo
de la or'ani8acin.
.. Metodolo'=a a aplicarse
En un clima din>mico cada participante descubrir> y redescubrir> sus
propios recursos y alternati&as% adem>s de internali8ar los conceptos
impartidos en un ambiente *ue combina contenido terico de &an'uardia%
e?periencias &i&enciales% din>micas de e*uipos% 5ue'o de roles y
participacin acti&a de los asistentes. 0artiendo del s= mismo% el participante
tomar> conciencia de sus )ortale8as y oportunidades de me5ora%
encaminando esta pr>ctica al pleno desarrollo de su poder personal.
0osibles m"todos a aplicarD
A continuacin se describe la plantilla *ue se utili8ar=a para los posibles
talleres y cursos a reali8arse. Estos ser=an dise4ados a la medida de las
necesidades e?puestas por Lindley.
E. 0laneamiento de Carrera
EL 0RIMER 0RO0F+I:O de un 0lan de Carrera es ase'urar *ue las personas
con alto potencial pasen por una serie de e?periencia *ue los preparen para
el desempe4o del ni&el de responsabilidad *ue est"n en capacidad de
lo'rar.
@N +EG@NDO 0RO0F+I:O es suministrar a tales personas la orientacin y
los est=mulos *ue re*uieren si se proponen reali8ar su potencial.
2. Contenidos del 0lan de Carrera
A$ ;ocacin Indi&idual. 0er(les% 0re)erencias.
C$ L=nea#s$ de Carrera pre&ista#s$. 0uesto#s$ Compatibili8acin con 0lanes de
Carrera pre)erentes o anteriores.
C$ Fortale8as Meta #en t"rminos de Competencias de Desempe4o y de
Desarrollo$.
D$ 0ro'rama de E?periencias y Desarrollo
E$ 0lan de Incenti&os
H. Elementos *ue inter&ienen en los planes de carrera para <ey staI
9 Mentorin'
9 Rotacin de puestos
9 Entrenamiento y capacitacin indi&idual y planeada por la or'ani8acin
0laneamiento de carrera para una )amilia pro)esional
JFamilia JCompetencia JDisciplina JCompetencia di)erencialJ
Formacin y desarrollo J:iempo J
Jpro)esional J J J J
J J
JEspecialista J0ensamiento JIn'enier=a J J
J J
J5unior Janal=tico J+o)tKare J J
J J
J J+e'uridad J+istema L J J
J J
JEspecialista J J JCompetenciaD JCurso
JDos a4os J
J J J Jpensamiento anal=tico yJDe lidera8'o
J J
J J J Jse'uridad J
J J
J J J JDisciplinaD J J
Dos a4os J
J J J JIn'enier=a JCurso t"cnico
J J
J J J J+o)tKare JEntrenamiento en
J J
J J J J+istema LMN JEl campo
J J
JEspecialista J J JCompetenciaD 0ersuasinJCurso
'eneral de J:res a4os J
Jsenior J J J JMana'ement
J J
J J J JConduccin JCurso de team
buildin' Curso sobreJ J
J J J JFle?ibilidad Jsistemas 0LR
J J
J J J JDisciplinaD JCurso sobre contratos
J J
J J J J+istema 0LR JEntrenamiento en
J:res a4os J
J J J JContratos JEl campo
J J
J J J JGestin de J
J J
J J J Jproyectos J
J J
J
J
J:ALLER DE FORMACIFN DE EO@I0O+ DE AL:O DE+EM0EPO
J
J:raba5o en E*uipo como Cla&e del Q?ito Or'ani8acional
J
Ob5eti&o General
Consolidar al e*uipo de traba5o optimi8ando su labor como un con5unto
de partes en'ranadas /acia la consecucin de un ob5eti&o com1n%
estableciendo el len'ua5e% las cate'or=as y caracter=sticas 'rupales% as=
como los procedimientos y estrate'ias *ue re*uieren las empresas y l=deres
m>s e(caces para la )ormacin e inte'racin de e*uipos de traba5o de alto
desempe4o inno&adores% moti&ados y producti&os.
Ob5eti&os Espec=(cos
9 Identi(car los elementos *ue inte'ran la )ormacin y el
)uncionamiento de e*uipos de traba5o de alto desempe4o% se4alando sus
principios y caracter=sticas.
9 A(an8ar actitudes de apertura y disposicin /acia la interdependencia
)rente a los nue&os retos del traba5o% adoptando los principios y es*uemas
)undamentales para el cambio.
9 Anali8ar las )ortale8as y oportunidades de me5ora personales de
Lidera8'o% adoptando un modelo estrat"'ico para el mane5o de situaciones
con personas de distintos ni&eles de madure8 y e?pectati&as.
9 Crindar /erramientas *ue )omenten el desarrollo de las competencias
de Iniciati&a% Moti&acin e Inno&acin en la or'ani8acin.
9 Establecer un m"todo terico% )uncional y pr>ctico% *ue )acilite la
)ormacin de e*uipos% anali8ando )ormas ptimas para el desempe4o de sus
miembros y el lo'ro de la m>?ima producti&idad en su or'ani8acin.
9 Catalo'ar los )actores *ue permiten m>?ima inte'racin entre los
ob5eti&os institucionales% los intereses y capacidades de cada indi&iduo en
una or'ani8acin producti&a% utili8ando una metodolo'=a de an>lisis para
ello.
9 Fortalecer o 'enerar el uso t"cnicas y m"todos *ue 'aranticen la
adecuada transmisin de los conocimientos impartidos mediante un e)ecto
cascada a los dem>s miembros de la or'ani8acin.
Contenido del 0ro'rama
9 0aradi'masD El compromiso con los cambios
9 El EmpoKerment como re*uisito para la e(cacia del E*uipo de :raba5o
9 El proceso de Formacin y desarrollo de un e*uipo
9 0er(l de un e*uipo de alto rendimiento
9 Como diri'ir e*uipos de traba5o ma?imi8ando resultados
9 Estrate'ias de )ormulacin e inte'racin de un e*uipo de alto
desempe4o
9 +olucin de conRictos *ue se presentan en e*uipo
9 Cmo mantener al e*uipo de traba5o moti&ado
Alcance
Con una duracin de S /oras terico6pr>cticas% el taller ir> diri'ido a los
colaboradores *ue indi*uen los miembros de la Gerencia.
S. +olucin del caso
Lindley re*uiere nue&as estrate'ias para se'uir a're'ando &alor a su
or'ani8acin.
El CAD no es su(ciente para cumplir con los ob5eti&os buscados por
LINDLEMT si el )oco es la retencin del talento no basta con la Capacitacin.
La Gestin del conocimiento es muy importante pero /ay otros )actores
i'ual de importantes *ue no considera el CAD. Estos &ienen a serD relacin
5e)e directo U subordinado% e*uidad interna y e?terna% bene(cios monetarios
y no monetarios% plan de sucesin% l=nea de carrera% comunicacin abierta y
cultura or'ani8acional slidaT 0or lo *ue se recomiendaD
1. Incluir en el curr=culo temas de desarrollo para *ue los l=deres de la
empresa me5oren las relaciones con los miembros de su e*uipoT
de(niti&amente este es el principal )actor *ue impulsa la producti&idad de
los colaboradores.
,. Di)erenciar y lle&ar estos pro'ramas a las plantas de tal )orma *ue se
pueda proporcionar /erramientas de 'estin a m>s personas. El traba5o (nal
debe estar &inculado con la me5ora de procesos.
B. Incluir temas de cultura or'ani8acional para *ue estos ba5en en cascada
y as= lle'uen a todos los traba5adores.
.. @tili8ar el CAD como marca para'uas para todos los temas de
capacitacin de la compa4=a. No solo de los de lar'o aliento% sino
principalmente de los de corta duracin% ya *ue ellos lle'an a m>s personas.
E. Lle&ar el CAD al 1--3 de la 'ente e incluir temas de crecimiento
personal% no limitarlo a lo t"cnico y pro)esional.
2. Incluir los ob5eti&os del CAD en la estrate'ia de desarrollo y crecimiento
del ne'ocio mediante una e&aluacin de las capacidades or'ani8acionales y
el talento e?istenteT @n an>lisis de las competencias or'ani8acionales y las
brec/as *ue puedan e?istir permitir>n dos cosasD a$ )ormular planes de
accin para el desarrollo de las competencias del capital /umano% y b$
'enerar y preparar planes de sucesin en todas las )unciones de la
compa4=a.
H. De(nir indicadores de 'estin a (n de medir sus resultados en t"rminos
del aprendi8a5e% desarrollo de competencias y medicin de resultados de
capacitacin.
A medida *ue el alcance del CAD sea m>s amplio m>s personas ser>n
)ortalecidas en su crecimiento e incrementar>n su e(ciencia.
Los colaboradores deben contar con un ambiente de traba5o donde sus
ideas y contribuciones sean &aloradas% sus derec/os respetados y sus
capacidades pro)esionales y personales potenciadas a tra&"s de la e5ecucin
de pro'ramas de capacitacin% moti&acin y &oluntariado.
CapacitacinD Desarrollar planes de entrenamiento anuales para la
creacin de capacidades or'ani8acionales e indi&iduales.
@ni&ersidad LindleyD Crear la uni&ersidad con el (n de impulsar el
desarrollo indi&idual y 'rupal de los traba5adores% o)reciendo capacitacin en
temas de Lidera8'o% Administracin% Finan8as% Mar<etin'% Ne'ociacin y
otros.
Otro problema *ue menciona el caso es el de la )usin y cmo mane5arlaD
@no de los principales problemas *ue pueden aparecer es el mane5ar la
ansiedad de la 'ente con relacin a lo *ue podr=a suceder lue'o de un
proceso de compra de una empresa.
0ara contrarrestar esto debemosD Crear un plan *ue o)re8ca a los
empleados las no&edades de )orma dosi(cada pero sin ocultar in)ormacin
sobre la )usinT la 'ente debe enterarse por los medios o(ciales acerca de
lo *ue ocurre en la compa4=a.
La duplicidad de estructuras puede ser uno de los principales
con&enientesT para solucionarlo se puede dise4ar un proceso de seleccin.
0uede crearse un Vcomit" de inte'racinV% con)ormado por empleados de
distintas >reas y empresas% con di)erentes &isiones de traba5o. Al'unas
personas pueden anali8ar cmo lle&ar adelante la inte'racin de los
ne'ocios% mientras *ue otras anali8ar las >reas de soporte y de inte'racin
de las personas.
Crear un sitio en Intranet llamado VEn l=nea V en el *ue se o)recer>
in)ormacin a los 'erentes y 5e)es acerca de los a&ances en la )usin% para
*ue compartieran las no&edades con sus colaboradores. 0aralelamente%
establecer una estrate'ia de comunicacin *ue incluya a todos los
empleados de la compa4=a.
Es clara la necesidad de lle&ar acabo una Descripcin y E&aluacin de
puestos en ambas empresas con el (n de lo'rar la /omolo'acin y
uni(cacin de las posiciones as= como clari(car in)ormacin sobre las
obli'aciones y responsabilidades de cada puesto en cada >rea de la
or'ani8acin% tener in)ormacin acerca de la metodolo'=a y procedimientos
se'uidos% aclarar l=neas de autoridad y responsabilidades para eliminar
duplicidad de )unciones.
Obtener un ordenamiento en la nomenclatura de los t=tulos de los puestos
al )usionarse las >reas% ayudar a la seleccin% colocacin% promociones%
trans)erencia y capacitacin del personal% reducir *ue5as y rotacin del
personal.
El proceso debe lle&arse a cabo con5untamente con analistas del Dpto. de
Compensaciones y Cene(cios.
Cada 'erente seria el responsable de seleccionar a a*uel empleado *ue
me5or cono8ca la labor del puesto para *ue este completara el )ormulario de
e&aluacin de puesto.
ANELO 1
0ERFIL DE LA 0O+ICIFN
ANALI+:A FINANCIERO
@bicacin D Gerencia de Administracin y Finan8as
Departamento de Finan8as
+eccin Estudios
@nidad de An>lisis Financiero
Reporta a D Gerente de Administracin y Finan8as
+e relaciona conD Contabilidad% Gerencia General
Ob5eti&oD
An>lisis de Gestin y administracin de la in)ormacin t"cnico (nanciera de
las di)erentes @nidades de Ne'ocio y de los Centros de Costos de la
Compa4=a% con la (nalidad de apoyar la toma e(ciente de decisiones del
Directorio y de la Gerencia.
Acti&idades D
9 Apoyo a la Gerencia de Administracin y Finan8as% en la
elaboracin de in)ormes mensuales a la +uperintendencia de Canca y
+e'uros% en particular los cuadros de cuentas t"cnicas.
9 0reparacin de los cuadros t"cnicos para la +C+.
9 Re&isin de las estad=sticas mensuales de cierre y an>lisis de
las proyecciones
9 Elaboracin del In)orme mensual para el Directorio.
9 An>lisis del comportamiento de la cartera
CA+O DE E+:@DIO
WCAD LINDLEMX
1.6 AN:ECEDEN:E+
La Corporacin !os" R. Lindley #C!RL$ se dedica a la elaboracin%
embotellamiento y &enta de 'aseosas y a'uas 'asi(cadas y de mesa%
pulpas y n"ctares de )rutas. A tra&"s de la ad*uisicin de embotelladora
EL+A a (nales del ,--.% C!RL se consolid como la principal empresa de
bebidas no alco/licas del 0er1. +u principal ne'ocio es el de 'aseosas% y
cuenta una participacin promedio de alrededor del 2-.H3
C!RL dentro de su porta)olio de marcas importantes% tiene a Coca6Cola e
Inca 7ola% entre otras% altamente reconocidas por el consumidor peruano.
Carlos ;i&ar el prota'onista de este caso% tiene la concepcin de *ue los
Recursos Humanos eran socios estrat"'icos para la empresa. 0ro&eniente
de la multinacional 0epsico% empresa l=der en la produccin y
comerciali8acin de snac<s en el 0er1% el cual ad*uiri 'ran e?periencia en
las plantas de Frito Lay M"?ico% asumiendo el car'o de la 'erencia de
Recursos Humanos para 0er1 y Ecuador. 0osteriormente asume un 'ran reto
desa(ante para su carrera como Gerente de Desarrollo de Recursos
Humanos en la Corporacin !os" R. Lindley% asumi los si'uientes dos
temas a resol&erD
9 Debido a la )usin de compa4=as internacionales% estas presentaban
dos culturas di)erentes.
9 M la e?istencia de duplicidad de puestos.
0ara ello se contratan a consultores e?ternos% 0i*ue Consultin' Group #0CG$
y lue'o de &arias reuniones ;i&ar y otrosT nace el proyecto CAD Lindley 6
Centro de Aprendi8a5e y Desarrollo% el cual consist=a en un mediado6analista
encar'ado de sistemati8ar los conocimientos actuales% un mediador6
)acilitador *ue impartir=a los conocimientos en la compa4=a. Este proyecto
)ue una iniciati&a pionera aun*ue se cuestionaban los costos de este
proyecto pero (nalmente este proyecto )ue aprobado por del directorio.
El CAD Lindley se inici con mdulos estructurados con clases de . semanas
siendo di)=cil sacar a los traba5adores de su rutina para alimentar el
pro'rama. +e lle'o a esco'er B1 personas de di)erentes >reas y puestos de
la compa4=a a ni&el nacional *uienes se comprometieron a asistir y
dedicarse al pro'rama.
La idea del proyecto era )ormar 'rupo especialmente con 'ente *ue no se
conoc=a o se conoc=a poco por ello se discut=a bastante por*ue las cosas no
se &e=an como un Wedi(cioX sino *ue ten=an *ue construir el Wedi(cioX
Este pro'rama el cual 5unto a muc/os 5e)es% super&isores y 'erentes les
sucede *ue se ol&idan a aprender y en pro'ramas como el CAD Lindley la
'ente aprendi a aprender% eso es lo *ue le )alta a muc/os.
El apoyo de la plana directi&a tambi"n )ue importante por el reconocimiento
a los participantes de este proyecto.
,.6 DE:ERMINACION DEL 0ROCLEMA
Consideramos *ue el problema principal es WRetener al &alioso traba5ador
con e?periencia acumulada ya sea en una u otra empresaX.
Asimismo se /a identi(cado otros problemas como el de la )usin y como
mane5arla% el problema radicaba en *ue ambas empresas pro&en=an de
culturas di)erentes por la )usin de dos compa4=as internacionales.
B. AL:ERNA:I;A+ DE +OL@CION
Las alternati&as de solucin planteadas son para ambos problemas
encontrados en el caso de estudioD
9 Creacin del CAD Lindley 6 Centro de Aprendi8a5e y Desarrollo *ue
consist=a en el desarrollo de dos per(les% el mediador6analista encar'ado de
sistemati8ar los conocimientos actuales% un el mediador6)acilitador *ue
impartir=a los conocimientos en la compa4=a. 0ara tal (n adoptaron el
Modelo Intellectus de Medicin y Gestin del Capital Intelectual del CIC6IADE
de la @ni&ersidad Autnoma de Madrid.
9 Crear un plan *ue o)re8ca a los empleados las no&edades de )orma
dosi(cada pero sin ocultar in)ormacin sobre la )usinT la 'ente debe
enterarse por los medios o(ciales acerca de lo *ue ocurre en la compa4=a
.. +OL@CION 0RO0@E+:A
La creacin del CAD Lindey% pero no es su(ciente% para ello debe ir
acompa4ado de otros )actores *ue son importantes y *ue no considera el
CAD% como es el caso de la relacin 5e)e directo U subordinado% e*uidad
interna y e?terna% bene(cios monetarios y no monetarios% plan de sucesin%
l=nea de carrera y comunicacin abierta a todos los miembros de la
or'ani8acin.
E. @N ENFOO@E E+:RA:EGICO
Consideramos *ue la empresa C!R!% es una empresa slida% l=der y con un
en)o*ue de Lar'o pla8o% para ello se re*uiere de nue&as estrate'ias para
se'uir a're'ando &alor a su or'ani8acin.
0ara ello su'erimos lo si'uienteD
9 @tili8ar el CAD como marca para'uas para todos los temas de
capacitacin de la compa4=a. No solo de los de lar'o aliento% sino
principalmente de los de corta duracin% ya *ue ellos lle'an a m>s personas.
9 Incluir temas de cultura or'ani8acional para *ue estos ba5en en )orma
de cascada y as= lle'uen a todos los traba5adores de la or'ani8acin.
9 Lle&ar el CAD al 1--3 de la or'ani8acin e incluir temas de
crecimiento personal% sin limitar solo al personal t"cnico y pro)esional
9 De(nir indicadores de 'estin% con la (nalidad de medir los resultados
en t"rminos del aprendi8a5e% desarrollo de competencias y medicin de
resultados de la capacitacin.
0or ultimo y consideramos el m>s importante para una &isin de lar'o pla8oD
9 La creacin de la @ni&ersidad Lindley% con la (nalidad de impulsar el
desarrollo indi&idual y 'rupal de los traba5adores% o)reciendo capacitacin en
temas de Lidera8'o% Administracin% Finan8as% Mar<etin'% Ne'ociacin y
otros.
A+0EC:O+ GENERALE+
,.- MARCO E+:RA:QGICO
AN:ECEDEN:E+
La /istoria de la Corporacin !os" R. Lindley +.A. #C!RL$ empie8a en el a4o1Y
1 - cuando el matrimonio brit>nico con)ormado por Don !os" R. Lindley y
Do4a Mart/a +toppanie de Lindley lle'a al 0er1 y se establece en el Distrito
del R=mac% en un pe*ue4o terreno de ,-- m , ubicado en el !irn Ca5amarca
BH1. En este terreno )undan una empresa para elaborar y procesar bebidas
'asi(cadas a la cual nombran F>brica de A'uas Gasi(cadas +anta Rosa..
En 1Y,S la empresa )amiliar se trans)orma en la sociedad annima !os" R.
Lindley e Hi5os +.A. y en el a4o 1YBE% con moti&o del Cuarto Centenario de la
)undacin de la ciudad de Lima% se lan8a al mercado el producto INCA 7OLA%
con la )raseD Inca 7ola solo /ay una y no se parece a nin'una.
Durante los si'uientes ,E a4os la empresa contin1a moderni8>ndose e
incrementando su capacidad de produccin. Adem>s% lan8a una nue&a
presentacin de Inca 7ola% empleando botellas de &idrio con el lo'otipo y la
ima'en del inca en alto relie&e.
,.1 MARCO E+:RA:EGICO
,.1.1 ;I+IFN.
+er una or'ani8acin orientada al consumidor% inno&adora% rentable y l=der
en el mercado de bebidas% con)ormada por un e*uipo comprometido con la
e?celencia% o)reciendo productos de la m>s alta calidad y presti'io.
La cultura de nuestra or'ani8acin es la *ue determina la )orma de pensar%
sentir y actuar de todos nuestros colaboradores. Est> basada en ;alores%
creencias% costumbres% pol=ticas y normas compartidas por todos.
Estos &alores deben ser compartidos% aceptados y practicados por todos los
miembros de la or'ani8acin.
,.1., MI+IFN
+atis)acer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de
bebidas% creando &alor de manera sostenida para nuestros accionistas.
0roduciendo y distribuyendo e(cientemente bebidas de la m>s alta calidad
y se'uridad alimentaria.
0otenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal% as= como
promo&er el desarrollo de nuestros pro&eedores% distribuidores y clientes.
Fortaleciendo el &=nculo con la comunidad% en nuestro rol de ciudadano
responsable.

,., ANALI+I+ D
;I+IFN.6 la &isin presentada nos parece bien estructurada debido a *ue se
(5an en punto por punto% no solo en el mercado de bebidas 'aseosas sino
tambi"n% en su e*uipo% en el compromiso de este para con la e?celencia%
eso indica moti&acin en su 'rupo /umano% para ser los me5ores.
A/ora lue'o de eso% indicamos *ue claramente la cultura de una
or'ani8acin no &a dentro de la &isin. 0or lo dem>s. ADEC@ADA.
MI+IFN.6 En la misin% estamos de acuerdo en *ue delimita cada parte de la
cadena de distribucin tanto como de los *ue se bene(cian de esta% en
conclusin no de5a al aire nin'1n detalle. Esto conlle&a a cmo lo'rar
posicionarse y como bien lo dice potenciar el desarrollo de la empresa y de
los clientes. Adecuada.
,.B 0RO0@E+:A DEL ANALI+I+.6 La propuesta de misin y &isin esta
resumida en lo /ec/o por la empresa y por nuestras correcciones% por estar
bien estructurada y delimitada. ADEC@ADA.

B.- ANALI+I+ +I:@ACIONAL

B.1 MONI:OREO AMCIEN:AL EL:ERNO
B.1.1 ECONFMICO.
0CI per6capita. [ 1Y.1E- #,-1-$.
INFLACIFN. -.,H3
:ANA DE CAMCIO +A.,.HS
EL0OR:ACIONE+ [ B1.E,Y.---.---
IM0OR:ACIONE+ [ ,S..BY.---.---
IM0@E+:O+ selecti&o al consumo 1H3
+omos miembros adem>s de la C+N% ON@% OEA% A0EC% CAN% MERCO+@R.
B.1., 0OLI:ICO.
Recientes elecciones electorales para la alcald=a de lima. Clima pol=tico%
ni&el de acti&idad del 'obierno. 0ronto cambio de mando de la presidencia
de la republica.
Estabilidad pol=tica% /asta el d=a de /oy /emos tenido un crecimiento
sostenido en el pa=s.
D"(cit o super>&it presupuestario% tenemos un super>&it presupuestario el
cual debe ser utili8ado de manera e)ecti&a e idnea en todo el pa=s% pero por
burocracia se retrasa o se ponen barreras al desarrollo *ue se podr=a lo'rar
con estos in'resos.
Restricciones a la e?portacin% no tenemos debida in)raestructura para
poder e?portar a ni&el mundial.
Disminucin de Aranceles para importacin.
B.1.B :ECNOLOGICO
E(ciencia de in)raestructuras% incluyendoD carreteras% puertos% aeropuertos%
/ospitales% educacin% sistema de salud% comunicaciones% etc. Aun*ue )alta
bastante aun /emos tenido un a&ance notorio.
0roducti&idad industrial. Las industrias se /a desarrollado mas aun debido al
boom de las e?portaciones en los 1ltimos a4os
Nue&os procesos de )abricacin. Debido a la tecnolo'=a y las e?portaciones
tenemos un mundo 'lobali8ado con el cual /emos aprendido di)erentes
t"cnicas para la )abricacin.
Nue&os productos y ser&icios de la competencia. 0or el crecimiento y
estabilidad econmica &arias empresas /an y est>n apostando por nuestro
pa=s y con ellos &iene la competencia y traen productos nue&os y t"cnicas
de ser&icio nue&as tambi"n.
Nue&os productos y ser&icios de los socios de la cadena de suministro.
Debido a el a&ance de la tecnolo'=a los socios *ue suministran tecnolo'=a a
las 'randes empresas en el 0ER\% se inno&an tambi"n consi'uiendo nue&as
marcas y productos.
Cual*uier nue&a tecnolo'=a *ue pudiera tener inRuencia en la compa4=a% por
trae desarrollo.
Coste y accesibilidad a la electricidad. Desarrollo en los ser&icios b>sicos.
B.1.. +OCIAL.
0oblacinD ,S ,,- H2. #,--Y$
HombresD 1B 2,, 2.-
Mu5eresD 1B HSY E1H
Estructura de edadesD #,--Y$
-61. a4osD S BEH EBB 6 B-%E3
1E62. a4osD 1H ,SY YBH 6 2B%13
2E a4os para adelanteD 1 H2. 2SH 6 2..3
B.1.E COMO AFEC:A M +E RELACIONA CON LA EM0RE+A
MACRO F@ERNA+
ECONOMIA
Inter&encin del Gobierno y Re'ulaciones
En septiembre del ,--,% /ubo un incremento del arancel al a81car
importado *ue no se espera *ue a)ecte a los productores locales en 'ran
medida pues podr=an abastecerse localmente de este insumo% aun*ue la
presentacin de 'aseosas de color o )antas=a ser=a le&emente alterada dada
la composicin del a81car de produccin peruana.
La car'a tributaria es pesada para el sector de bebidas 'aseosas ya *ue se
encuentran 'rabadas con un Impuesto +electi&o al Consumo #I+C$ de 1H3 lo
*ue constituye una limitante para trans)erir el impuesto al consumidor
debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas 'aseosas.
CAMCIO+ :ECNOLFGICO+
Los a&ances tecnol'icos en e*uipo para preparacin y embotellado de
bebidas 'aseosas son tales *ue cada &e8 son menores los costos de
in&ersin.
La populari8acin de los en&ases desec/ables de 0E: reduce la in&ersin
inicial en un par*ue de en&ases retornables de &idrio o pl>sticos. +e estima
*ue el costo de instalacin de una l=nea de produccin de en&ases
retornables es entre . y E &eces mayor *ue el correspondiente a una l=nea
de en&ases no retornables. +in embar'o% a pesar *ue la in&ersin inicial es
mayor% dependiendo de la rotacin *ue ten'an los en&ases retornables%
estos podr=an ser m>s rentables en el mediano pla8o.
CRECIMIEN:O DEL MERCADO
El mercado de bebidas en Am"rica Latina deber=a presentar un crecimiento
acelerado en los pr?imos die8 a4os debido a *ue se est>n consolidando
econom=as de mercado libre en entornos pol=ticos democr>ticos cada &e8
m>s estables y con in'resos per c>pita en crecimiento.
El Latinoam"rica se encuentran dos de los mercados de bebidas m>s
'randes del mundoD M"?ico y Crasil. Despu"s de Estados @nidos% M"?ico es
el pa=s con mayor consumo per c>pita al a4o% con 1,, litros.
+e estima *ue dentro de 1- a4os el mercado Latinoamericano ser> de m>s
de E-- millones de personas con una distribucin por edades en la *ue el
E-3 estar> entre los 1S y B- a4os de edad.
Esto si'ni(ca *ue las &entas de bebidas deber=an ser de 1E- mil millones de
litros con &alor de @+[1,- mil millones en el ,-1-% un crecimiento del E-3
en ambos rubros respecto al ,--Y.

E?iste un cambio en el estilo de &ida en latinoamerica *ue presenta un
potencial a los productores de bebidas. 0or una parte% la presin de tiempo
en la re'in% sobre todo en las 'randes >reas metropolitanas% se esta
aseme5ando a la de otros pa=ses como estados unidos % con ello &ienen
tiempos de comida mas bre&es y la necesidad de productos pr>cticos de
ad*uirir% lle&ar% consumir% y descartar. Adem>s /ay un notable cambio de
inRuencia cultural desde la tradicional inRuencia europea%
predominantemente espa4ola% /acia la norteamericana *ue estimula la
practicidad y el consumismo.

Los Mercados consumidores de bebidas 'aseosas en 0er1 presentan

e?pectati&as de crecimiento debido a *ue se trata de un mercado con
reducido consumo per6c>pita% slo ., litros )rente al promedio de 2Y litros
en la re'in.
La ca=da de la demanda interna entre los a4os 1YYS y ,--, y la introduccin
a 'ran escala de las llamadas b6brands marcas de presupuesto% como
7olaReal% e?acerb la competencia al interior del sector de bebidas
'aseosas% lo *ue incenti& una 'uerra de precios y a)ect seriamente los
m>r'enes de utilidad% lo *ue a la lar'a /i8o *ue al'unas empresas salieran
del mercado.
El 2-3 del mercado de 'aseosas lo con)orman lasco las ne'ras y las
amarillas. El .-3 restante lo con)orman las colas blancas y de )antas=a% la
participacin de mercado de estas se encuentran en constante crecimiento
en detrimento de las colas ne'ras.
Embotelladora Latinoamericana +.A. #EL+A$ es una subsidiaria de Coca6Cola
Embonor +.A. de C/ile% a tra&"s de su subsidiaria en el 0er1 +ociedad de
Cartera del 0ac=(co +.A. #+OCA0$. Es t> or'ani8ada en cuatro di&isiones *ue%
en con5unto% abastecen a m>s del Y-3 del 0er1. En 1YYY Coca Cola
Company suscribi una alian8a comercial con Corporacin !.R.L indley por la
*ue se /i8o propietaria del E-3 de la marca Inca7ola y del ,-3 de
Corporacin !.R.L indley. Como resultado del acuerdo% EL+A embotella y
distribuye la Inca7ola en al'unos territorios del pa=s eI incaCola utili8a los
canales internacionales de la multinacional para potenciar sus
e?portaciones.
0O+ICIONAMIEN:O DE N@E+:RO 0ROD@C:O+ EN EL MERCADO
INCA 7OLA
0ara los consumidores de todas las edades Inca 7ola es la bebida 0eruana
por e?celencia% *ue re)resca y enor'ullece a todos nuestros compatriotas.
+lo Inca7ola% con su distinti&a combinacin desabor% color y aroma%
renue&a los &alores *ue nos unen y nos /acen 1nicos en el mundo.
INCA 7OLA LIGH:
0ara los consumidores *ue buscan sentirse y lucir bien Inca 7ola Diet es
total sabor% sin calor=as% para todos a*uellos *ue *uieren lucir un cuerpo
esbelto sin pri&arse de nuestra bebida de sabor nacional.
COCA COLA
0ara los consumidores de todo el mundo. El sabor uni&ersal de CocaCola es
)rescura para cuerpo% mente y esp=ritu. 0or*ue slo CocaCola *uita la sed de
la manera m>s re)rescante% inspirando a sus consumidores a compartir y
dis)rutar cada momento de la &ida.
COCA COLA LIGH:
0ara los consumidores *ue *uieren e?perimentar el &erdadero placer de la
&ida y conser&ar la silueta CocaCola Li'/t brinda a sus consumidores en
todo el mundo% el aut"ntico sabor de CocaCola% ausente de calor=as. 0ara
todos a*uellos *ue buscan el balance per)ecto entre sabor y control%
Cocacola Li'/t es la me5or opcin.
FAN:A
0ara 5&enes y adolescentes *ue buscan una bebida di&ertida para dis)rutar
con los ami'os Fanta libera el esp=ritu y la ener'=a de sus consumidores con
su &ibrante sabor a naran5a. 0ara todos a*uellos *ue buscan calmar la sed
con una actitud amistosa% optimista y conta'iante.
+0RI:E
0ara adolescentes y 5&enes adultos independientes y se'uros de si mismos
+prite es la bebida *ue alienta a los 5&enes a con(ar en sus instintos%
por*ue slo +prite tiene una actitud re)rescante% /onesta% sin pretensiones y
li'eramente irre&erente.
+0RI:E NERO
+prite% sin calor=as% +prite Nero es una bebida con una actitud sincera% pero
a la &e8% irre&erente. 0ara todos a*uellos *ue desean ali&iar la sed de una
manera transporten% con 8ero a81ar% 8ero l=mites.

CR@+H
0ara los 5&enes y los 5&enes adultos *ue tienen una personalidad m>s
atre&ida% Crus/ es la 'aseosa *ue te da un 'olpe de sabor para *ue te
atre&as a pasar por e?periencias di)erentes. +us consumidores dis)rutan de
su re)rescante sabor a )ruta% *ue acompa4a un estilo de &ida atre&ido y
desa(ante.
7OLA INGLE+A
Identi(cada plenamente con la ni4es y la 5u&entud% pero tambi"n con los
adultos *ue 'o8an de un sabor di&ertido e intenso. 7ola In'lesa% es la
'olosina re)rescante y ale're *ue brinda a sus consumidores di&ersin
burbu5eante y adem>s% combina muy bien con las comidas. 7ola In'lesa
'usta a /ombres y mu5eres de , a 2- a4os.
Ademas de otras marcas *ue mantenemos en el mercado.

B., CONCL@+ION +OCRE EL +EC:OR

0rimera Fuer8aD
B.,.1 COM0E:IDORE+ DEL +EC:OR
Los 'randes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la
Re'in Andina son 0anamco y Embonor U C/ile #Coca6Cola$% 0olar U
;ene8uela #0epsi$ y 0ostobn U Colombia. Coca6Cola% a pesar de ser l=der en
todos los pa=ses de la re'in% no ostenta la misma brec/a en participacin
respecto a 0epsi *ue en el resto de Latinoam"rica. @n )enmeno
caracter=stico de la Re'in es la e?istencia de marcas re'ionales )uertes
como Inca 7ola en el 0er1 y Guaran> en Crasil. Adem>s% Coca6Cola en)renta
)uerte competencia de marcas de precio ba5o% como 7ola Real en el 0er1.
El mercado de @+[BE- millones de bebidas 'aseosas del 0er1 est> liderado
por EL+A con una participacin de mercado de B13% se'uida de !R Lindley
#,Y3$% Embotelladora Ri&era #1Y3$% Industrias A4a4os #1B3$ y otras
empresas #S3$.
Los estudios de declaracin de 1ltimo consumo ubican a Inca 7ola como
primer lu'ar con BH3 se'uido de Coca6Cola con ,E3. En tercer lu'ar se
ubica 7ola Real% con 123% *ue /a &enido despla8ando a 0epsi pese a su
limitada publicidad y distribucin.
El 2-3 del mercado de 'aseosas lo con)orman las colas ne'ras y las
amarillas. El .-3 restante lo con)orman las colas blancas y de W)antas=aX% la
participacin de mercado de estas 1ltimas se encuentra en constante
crecimiento en detrimento de las colas ne'ras.

0RINCI0ALE+ EMCO:ELLADORA+ M MARCA+ DE GA+EO+A EN EL 0ER\

En t"rminos de marcas% Inca 7ola lidera el mercado con un cuota de ,23%
se'uida por Coca Cola #,E3$% 7ola Real #S3$% 0epsi #H3$ y otras marcas
#B.3$.

0AR:ICI0ACIFN DEL MERCADO 0ER@ANO 0OR EM0RE+A EMCO:ELLADORA

Mapa de posicionamiento de bebidas 'aseosas en el mercado peruano

El acceso de o)erentes al mercado peruano tiene di&ersas barreras como el
posicionamiento de marcas% las econom=as de escala% los precios ba5os y el
tama4o del mercado.
Empresas con marcas propias y estrate'ias de distribucin por terceri8acin%
como Industrias A4a4os% /an sabido superar la barrera de las econom=as de
escala y r>pidamente 'anar buena participacin de mercado.
Los ba5os precios *ue mantienen las empresas en sus productos limitan
tambi"n el in'reso de 'aseosas importadas o de empresas e?tra5eras. Las
marcas *ue /an in'resado en los 1ltimos a4os al mercado tienen ba5os
m>r'enes de rentabilidad lo *ue pone en peli'ro su
subsistencia en el mercado. La 'r>(ca muestra la tendencia de los precios
promedio de bebidas 'aseosas.

FuenteD #Canco ]iese +udameris$
En cuanto a la amena8a de productos importados% entre enero y septiembre
del ,--,% las importaciones pro&enientes de C/ile crecieron m>s del S--3
debido a la ad*uisicin de bebidas de la marca Carna&al y bebidas de
)antas=a de distintos sabores. +in embar'o% la inRuencia de los &ol1menes
importados sobre la produccin es m=nima debido a la pre)erencia por
productos nacionales% los cuales son de menor precio y buena calidad
comparados con los importados.
El mismo tama4o del mercado peruano lo /ace poco atracti&o a la
competencia. +e estima% adem>s% *ue los productores nacionales tienen un
BE3 de capacidad ociosa.
+e considera *ue esta amena8a% en el corto pla8o% es ba5a.
+e'unda Fuer8aD
B.,., COM0E:IDORE+ 0O:ENCIALE+
Como se mencion anteriormente% apro?imadamente el 2-3 de los costos
de produccin se concentra en tres insumosD a81car% materia prima y
esencia.
En el caso de los en&ases% e?isten di&ersos pro&eedores% lo cual di(culta *ue
estos puedan tener un poder de ne'ociacin sobre la industria.
En el caso del a81car% el abastecimiento es mi?to% al'unas empresas la
compran localmente mientras *ue otras la importan. En el caso de las
empresas *ue importan el a81car% el poder de ne'ociacin *ue poseen es
nulo debido a *ue el a81car es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. 0or otro lado% las empresas *ue compran el
a81car localmente tienen un mayor poder de ne'ociacin% debido a los
'randes &ol1menes *ue demandan% sin embar'o% con el incremento al
arancel de importacin% los productores locales de a81car est>n en me5or
posicin para ne'ociar condiciones )a&orables. El abastecimiento local de
a81car por parte de al'unas embotelladoras /a permitido *ue sus costos de
ad*uisicin se redu8can en un 1E3 apro?imadamente.
+e considera *ue esta )uer8a es de intensidad media.
:ercera Fuer8aD
B.,.B +@+:I:@:O+
E?iste una tendencia de la demanda de despla8arse /acia las 'aseosas sin
dulce #Wli'/tX$ y una )uerte penetracin de sustitutos como n"ctares y 5u'os
de )ruta% a'ua mineral% a'ua% bebidas isotnicas y bebidas ener'"ticas.
El incremento en la demanda de bebidas diet"ticas tendr=a e)ecto moderado
sobre las 'aseosas de ba5o precio pues las primeras est>n diri'idas a ciertos
se'mentos de mercado de mayor poder ad*uisiti&o.
En los 1ltimos a4os se /a dado un repunte en la compra de WA'ua tnica
+an CenedettoX #Italia$ y 'aseosas ener'"ticas como WE?tasis Ener'y Drin<X
#Espa4a$% WClue !eans Ener'yX y WFCI Ener'y Drin<X.
Cuarta Fuer8aD
B.,.. 0ODER DEL NEGOCIACIFN DE LO+ 0RO;EEDORE+
Como se mencion anteriormente% apro?imadamente el 2-3 de los costos
de produccin se concentra en tres insumosD a81car% materia prima y
esencia. En el caso de los en&ases% e?isten di&ersos pro&eedores% lo cual
di(culta *ue estos puedan tener un poder de ne'ociacin sobre la industria.
En el caso del a81car% el abastecimiento es mi?to% al'unas empresas la
compran localmente mientras *ue otras la importan. En el caso de las
empresas *ue importan el a81car% el poder de ne'ociacin *ue poseen es
nulo debido a *ue el a81car es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. 0or otro lado% las empresas *ue compran el
a81car localmente tienen un mayor poder de ne'ociacin% debido a los
'randes &ol1menes *ue demandan% sin embar'o% con el incremento al
arancel de importacin% los productores locales de a81car est>n en me5or
posicin para ne'ociar condiciones )a&orables. El abastecimiento local de
a81car por parte de al'unas embotelladoras /a permitido *ue sus costos de
ad*uisicin se redu8can en un 1E3 apro?imadamente.
+e considera *ue esta )uer8a es de intensidad media.
Ouinta Fuer8a
B.,.E 0ODER DE NEGOCIACIFN DE LO+ COM0RADORE+
Debido a la di&ersidad de clientes y el creciente tama4o del mercado% es
poco probable *ue estos puedan e5ercer un 'ran poder de ne'ociacin sobre
la industria. +in embar'o% puesto *ue los clientes no muestran (delidad a
una marca% la estandari8acin de la o)erta% la importancia del )actor precio
al momento de de(nir la compra y el /ec/o *ue el costo de trans)erencia es
nulo% esta )uer8a competiti&a se &e como de mediana intensidad.

B.,.2 CONCL@+IONE+ DEL +EC:OR
9 La Corporacin !R Lindley en el a4o 1YYY% suscribi una alian8a
comercial con% por la *ue &endi el E-3 de la marca Inca 7ola. Esta
empresa se dedica a la elaboracin% embotellamiento y &enta de 'aseosas%
a'ua 'asi(cadas y de mesa% as= como de pulpas y n"ctares de )rutas. A
tra&"s de la ad*uisicin de la embotelladora EL+A en el ,--.% C!RL se
consolid como la principal empresa de bebidas no alco/licas del 0er1% con
una participacin del 2-3 en promedio durante los 1ltimos a4os #Apoyo%
,--S$. +u lidera8'o se debe principalmente a sus principales marcas% Coca6
Cola e Inca 7ola% las cuales representan con5untamente el 2H.,3 de sus
in'resos% durante el primer semestres del ,--S.
9 En la actualidad% el plan de in&ersiones de Corporacin Lindley
asciende a m>s de .-- millones de dlares para los pr?imos cinco a4os%
anunci /oy su 'erente 'eneral% !o/nny Lindley.
Esta importante in&ersin se reali8ar> b>sicamente para todo lo *ue es el
tema de remodelacin de in)raestructura a ni&el nacional y en en&ases
retornables *ue es muy importante para mantener la econom=a de los
peruanos.
El plan de in&ersiones de la empresa comprende la ad*uisicin de e*uipos
de )r=o.
+lo en in)raestructura industrial se destinar> m>s de ,,- millones de
dlares% durante la ceremonia de inau'uracin de la moderni8acin y
ampliacin de la planta Callao de Corporacin Lindley.
Con una in&ersin de B2 millones de dlares% la planta Callao se /a
con&ertido en la operacin industrial de bebidas no alco/licas m>s 'rande
del pa=s.
En tal sentido% Corporacin Lindley ampl=a su capacidad de produccin con
tres nue&as l=neas de llenadoD una para embotellar )ormatos de &idrio de
1.- &>l&ulas a 1%,-- botellas por minuto% y otra l=nea de 12- &>l&ulas de
llenado% la m>s 'rande en el sistema latinoamericano de Coca Cola% para
1%.-- botellas por minuto.
Mientras *ue la tercera l=nea es de 1,- &>l&ulas de llenado para )ormatos
pl>sticos de HE- botellas por minuto.
Con esta nue&a in&ersin% la empresa aumentar> la capacidad de
produccin de la planta Callao en ,E- por ciento% es decir% pasar> a producir
de cinco a 1, millones de ca5as unitarias mensuales% obteniendo altas
e(ciencias y rendimientos.
Asimismo la in&ersin comprometida para este a4o ascender> a 1--
millones de dlares y se emplear> principalmente para la construccin de
una nue&a planta de bebidas no alco/licas en :ru5illo #La Libertad$.
:ambi"n se in&ertir> en la moderni8acin del par*ue de en&ases retornables
y la ad*uisicin de e*uipos de )r=o para las bode'as% con el (n de alentar el
consumo de la cartera de productos.
En :ru5illo tenemos 12 /ect>reas para /acer una planta *ue tendr> una
in&ersin de EE millones de dlares% y este a4o se espera destinar BE
millones de dlares. +e pre&" *ue iniciar> operaciones en el &erano del
,-1,
+e puntuali8 *ue la idea de Corporacin Lindley con las nue&as in&ersiones
es reducir en cinco a4os el n1mero de plantas actuales para /acer m>s
e(cientes los procesos de produccin.
9 La Corporacin utili8a un sistema de distribucin mi?to% es decir%
combina los canales /ori8ontal #)uer8a de &entas propia$ y &ertical
#distribuidores e?clusi&os y mayoristas$. La )uer8a de &entas propia% *ue se
compone de m>s de ,-- pre6&endedores% atiende a alrededor de E- mil
clientes minoristas #bode'as% *uioscos% discotecas% restaurantes% etc.$.
9 0or su parte% la )uer8a de &entas e?ternas% *ue se compone de ,2
distribuidores e?clusi&os y cerca de .S- distribuidores mayoristas% atiende a
cerca de 2- mil clientes minoristas% lo *ue /ace un total de 11- mil puntos
de &enta atendidos en Lima y una cobertura del YS3 del mercado de
distribucin. Cabe resaltar *ue el traba5o de los distribuidores e?clusi&os es
seme5ante al de la misma empresa% es decir% cuentan con una Rota de
camiones y &endedores propios.

9 Desde el inicio INCA 7OLA nace como un 0roducto Central de

e?celencia% *ue busca re)rescar y enor'ullecer a todos nuestros
compatriotas. +i bien satis)ace una necesidad de cubrir la sed del
consumidor% este /a ido e&olucionando a partir de los est>ndares tra8ados
en cuanto a la calidad y caracter=sticas muy particulares de su esencia. As=
incluyendo a una marca notoriamente su5eta a su sabor% se )ue /asta lo *ue
se conoce /oy caracter=sticas propias en lo *ue respecta a en&ase% calidad%
empa*ue e ima'en. 0or lo tanto% INCA 7OLA a sabido con&ertirse en un
0roducto Real para *uienes lo ad*uieren.
..- ANALI+I+ M DIAGNO+:ICO
..1 MA:RIN FODA
FOR:ALENA+ M O0OR:@NIDADE+.
Respaldo de importantes accionistas
Adecuada 'estin 'erencial.
Adecuado sistema de distribucin
0rincipal embotellador a ni&el nacional.
Ca5o ni&el de consumo per6c>pita en el pa=s.
+lido respaldo patrimonial.

DECILIDADE+ M AMENANA+
Estacionalidad de la demanda.
Incremento de la in)ormalidad
Consumidores con escaso poder de compra
Nue&os in'resos de bebidas econmicas.
COR0ORACION !O+E R. LINDLEM +.A.
Estados Financieros :rimestrales 6 Indi&idual
^pic_^pic_^pic_^pic_
^pic_
Calance General 6 Al B1 de Mar8o de ,-1- #en miles de nue&os soles$
J J JB1 de Mar8o JB1
de Diciembre J
J J J J
J
JCuenta JNotas J,-1- J
,--Y J
JActi&o
J
JActi&o Corriente
J
JE)ecti&o y E*ui&alentes de e)ecti&o JE J
2%YE2 JB1%Y.- J
JIn&ersiones Financieras J J-
J- J
J6 Acti&os Financieros al ;alor Ra8onable con cambios en Ganancias y
0"rdidas J J- J- J
J6 Acti&os Financieros Disponibles para la ;enta J J-
J- J
J6 Acti&os Financieros mantenidos /asta el ;encimiento J
J- J- J
J6 Acti&os por Instrumentos Financieros Deri&ados J J
- J- J
JCuentas por Cobrar Comerciales #neto$ J2 J
S2%2-B JH1%.YB J
JOtras Cuentas por Cobrar a 0artes Relacionadas #neto$ J
J21%-1B J2E%.1E J
JOtras Cuentas por Cobrar #neto$ JH J
11%.Y2 J,S%BH1 J
JE?istencias #neto$ JS J1SB%H2E
J1BY%H2E J
JActi&os Ciol'icos J J- J-
J
JActi&os no Corrientes mantenidos para la ;enta J J
- J- J
JGastos Contratados por Anticipado J J
.%21B J1%E.B J
JOtros Acti&os J J- J-
J
J:otal Acti&o Corriente J JBE.%..2
JBBS%E,H J
JActi&o No Corriente
J
JIn&ersiones Financieras J JS%,,1
JH%B,B J
J6 Acti&os Financieros Disponibles para la ;enta J J-
J- J
J6 Acti&os Financieros mantenidos /asta el ;encimiento J
J- J- J
J6 Acti&os por Instrumentos Financieros Deri&ados J J
- J- J
J6 In&ersiones al M"todo de 0articipacin JY J
S%1YY JH%B-1 J
J6 Otras In&ersiones Financieras J J,,
J,, J
JCuentas por Cobrar Comerciales J J-
J- J
JOtras Cuentas por Cobrar a 0artes Relacionadas #neto$ J
J- J- J
JOtras Cuentas por Cobrar JH J1B%EYB
J1B%H2, J
JE?istencias #neto$ J J- J-
J
JActi&os Ciol'icos J J- J-
J
JIn&ersiones Inmobiliarias J J-
J- J
JInmuebles% Ma*uinaria y E*uipo #neto$ J1- J
2B-%EE2 J21-%1-. J
JActi&os Intan'ibles #neto$ J11 JE%,Y-
JE%B.. J
JActi&o por Impuesto a la Renta y 0articipaciones Di)eridos J1H
J,,%HY. J,.%B-H J
JCr"dito Mercantil J11 JB-E%EEE
JB-E%EEE J
JOtros Acti&os J1, J1%E2B J
1%E,- J
J:otal Acti&o No Corriente J JYSH%EH,
JY2H%Y1E J
J:O:AL AC:I;O J J1%B.,%-1S
J1%B-2%.., J
J0asi&o y 0atrimonio
J
J0asi&o Corriente
J
J+obre'iros Cancarios J J- J
- J
JObli'aciones Financieras J12 J
1-.%BE, JY1%S,Y J
JCuentas por 0a'ar Comerciales J1B J
1.-%,.B J1EB%-SY J
JOtras Cuentas por 0a'ar a 0artes Relacionadas #neto$ J
JH-%.22 J,E%2EY J
JImpuesto a la Renta y 0articipaciones Corrientes J J
1H%HYS J,2%..B J
JOtras Cuentas por 0a'ar J1E J2E%,2S
J2,%.,. J
J0ro&isiones J1. J.2%YSB J
BY%22E J
J0asi&os mantenidos para la ;enta J J-
J- J
J:otal 0asi&o Corriente J J..E%11-
JBYY%1-Y J
J0asi&o No Corriente
J
JObli'aciones Financieras J12 J
BB-%,1H JB.,%B-Y J
JCuentas por 0a'ar Comerciales J1B JSY.
J1%BSB J
JCuentas por 0a'ar a 0artes Relacionadas J J-
J- J
J0asi&o por Impuesto a la Renta y 0articipaciones Di)eridos J1H
JBH%SEB JBY%-B. J
JOtras Cuentas por 0a'ar J J-
J- J
J0ro&isiones J J- J-
J
JIn'resos Di)eridos #netos$ J J-
J- J
J:otal 0asi&o No Corriente J JB2S%Y2.
JBS,%H,2 J
J:otal 0asi&o J JS1.%-H. J
HS1%SBE J
J0atrimonio Neto
J
JCapital J1S JES-%YS1 J
ES-%YS1 J
JAcciones de In&ersin J1S JH1%Y22
JH1%Y22 J
JCapital Adicional J J- J-
J
JResultados no Reali8ados J1S J
#1-%2-1$ J1.%.S, J
JReser&as Le'ales J1S J.%.E-
J.%.E- J
JOtras Reser&as J J- J-
J
JResultados Acumulados J J
#11S%SE,$ J#1.H%,H,$ J
JDi)erencias de Con&ersin J J-
J- J
J:otal 0atrimonio Neto J JE,H%Y..
JE,.%2-H J
J:O:AL 0A+I;O M 0A:RIMONIO NE:O J J
1%B.,%-1S J1%B-2%.., J
COR0ORACION !O+E R. LINDLEM +.A.
Estados Financieros :rimestrales 6 Indi&idual
^pic_^pic_^pic_^pic_
^pic_
Estado de Ganancias y 0"rdidas 6 Del 1 de Enero al B1 de Mar8o de ,-1- #en
miles de +oles$
JCuenta JNotas JEspec=(co del -1 de JEspec=(co del -1 de J
Acumulado del -1 de JAcumulado del -1 de J
J J JEnero Al B1 de Mar8o JEnero Al B1 de Mar8o JEnero
Al B1 de Mar8o JEnero Al B1 de Mar8o J
J J Jdel del ,-1- Jdel del ,--Y Jdel del ,-1-
Jdel del ,--Y J
JIn'resos Operacionales J J J J
J J
J;entas Netas #in'resos J,- J.1YEYH JBY-1HB J
.1YEYH JBY-1HB J
Joperacionales$ J J J J J
J
JOtros In'resos Operacionales J J J J
J J
J:otal de In'resos Crutos J J.1YEYH JBY-1HB J
.1YEYH JBY-1HB J
JCosto de ;entas J,1 J6,HH.1Y J6,EH1SY J6
,HH.1Y J6,EH1SY J
J#Operacionales$ J J J J J
J
JOtros Costos Operacionales J J J J
J J
J:otal Costos Operacionales J J6,HH.1Y J6,EH1SY J6
,HH.1Y J6,EH1SY J
J@tilidad Cruta J J1.,1HS J1B,YS. J1.,1HS
J1B,YS. J
JGastos de ;entas J,1 J62SEYE J621B21 J62SEYE
J621B21 J
JGastos de Administracin J,1 J61EH,E J61BYH2 J6
1EH,E J61BYH2 J
JGanancia #0"rdida$ por ;enta J,B JES,1 J21HY JES,1
J21HY J
Jde Acti&os J J J J J
J
JOtros In'resos J,B J,B-2 JB1.B J,B-2
JB1.B J
JOtros Gastos J,B J612SB1 J611H22 J612SB1
J611H22 J
J@tilidad Operati&a J J.Y1E. JEE,-B J.Y1E.
JEE,-B J
JIn'resos Financieros J,, JY,EB JSSYS JY,EB
JSSYS J
JGastos Financieros J,, J611HBY J61SH2E J611HBY
J61SH2E J
J0articipacin en los JY JSYS JB2 JSYS
JB2 J
JResultados de 0artes J J J J J
J
JRelacionadas por el M"todo de J J J J
J J
J0articipacin J J J J J
J
JGanancia #0"rdida$ por J J62BH J6H,E J62BH
J6H,E J
JInstrumentos Financieros J J J J
J J
JDeri&ados J J J J J
J
JResultado antes de J J.2Y,Y J..2.H J.2Y,Y
J..2.H J
J0articipaciones y del ImpuestoJ J J J
J J
Ja la Renta J J J J J
J
J0articipacin de los J1H J6E--, J6EHHS J6E--,
J6EHHS J
Jtraba5adores J J J J J
J
JImpuesto a la Renta J1H J61BE-H J61E2-1 J61BE-H
J61E2-1 J
J@tilidad #0"rdida$ Neta de J J,S.,- J,B,2S J,S.,-
J,B,2S J
JActi&idades Cont=nuas J J J J J
J
JIn'reso #Gasto$ Neto de J J J J
J J
JOperaciones en DiscontinuacinJ J J J
J J
J@tilidad #0erdida$ Neta del J J,S.,- J,B,2S J,S.,-
J,B,2S J
JE5ercicio J J J J J
J
J@tilidad #0"rdida$ por Accin J J J J
J J
J@tilidad #p"rdida$ b>sica por J,. J-.1HH J-.1.E J-.1HH
J-.1.E J
Jaccin com1n J J J J J
J
J@tilidad #p"rdida$ b>sica por J,. J-.1HH J-.1.E J-.1HH
J-.1.E J
Jaccin de in&ersin J J J J J
J
J@tilidad #p"rdida$ diluida porJ,. J-.1HH J-.1.E J-.1HH
J-.1.E J
Jaccin com1n J J J J J
J
J@tilidad #p"rdida$ diluida porJ,. J-.1HH J-.1.E J-.1HH
J-.1.E J
Jaccin de in&ersin J J J J J
J
J@tilidad #0"rdida$ Neta de J J J J
J J
JActi&idades Cont=nuas J J J J J
J
J@tilidad #0"rdida$ C>sica por J,. J-.1HH J-.1.E J-.1HH
J-.1.E J
JAccin Com1n J J J J J
J
J@tilidad #0"rdida$ C>sica por J,. J-.1HH J-.1.E J-.1HH
J-.1.E J
JAccin de In&ersin J J J J J
J
J@tilidad #0"rdida$ Diluida porJ,. J-.1HH J-.1.E J-.1HH
J-.1.E J
JAccin Com1n J J J J J
J
J@tilidad #0"rdida$ Diluida porJ,. J-.1HH J-.1.E J-.1HH
J-.1.E J
JAccin de In&ersin J J J J J
J
I.6 LA EM0RE+A
Historia y antecedentes de la empresa
En 1Y1- los in'leses Don !os" R. Lindley y Do4a Mart/a +toppanie de
Lindley )undan la empresa de bebidas 'asi(cadas WF>brica de a'uas
Gasi(cadas +anta RosaX y producen bebidas como Gin'er Ale% 0rimola%
C/ampa'ne 7ola% Hopale% etc. En 1Y,S la empresa )amiliar se trans)orma en
la sociedad annima !os" R. Lindley e Hi5os +.A. El e&ento importante
sucedi en 1YBE% con el moti&o del Cuarto Centenario de la )undacin de la
ciudad de Lima se lan8a al mercado el producto WInca 7olaX con la )rase
publicitariaD WInca 7ola slo /ay una y no se parece a nin'unaX. Durante los
si'uientes a4os% la empresa continu moderni8>ndose% incrementando su
capacidad de produccin y e?pandi"ndose en todo el territorio nacional.
Los acontecimientos recientes m>s importantes *ue /an consolidado a la
Corporacin !os" R. Lindley +.A. como l=der en el 0er1 sonD la alian8a
estrat"'ica con W:/e Coca6Cola CompanyX en el a4o 1YYY y la ad*uisicin
de WEmbotelladora Latinoamericana +.A.X6EL+A% empresa productora y
en&asadora en el 0er1 de los productos de :CC% en el ,--..
Recientemente% se acord cambiar la denominacin social de Corporacin
!os" R. Lindley +.A. por la de Corporacin Lindley +.A% estando pendiente la
inscripcin de la modi(cacin en Re'istros 01blicos.
JDA:O+ GENERALE+ J J
J
JR0! JCI---1
J
JFec/a de Inscripcin J,,A-,A1Y2-
J
JDA:O+ DE IDEN:IFICACIFN J
J
JRa8n +ocial JCOR0ORACION !O+E R. LINDLEM +.A.
J
JCII@ J1EE.
J
JOb5eto +ocial JELACORACION DE CECIDA+ NO
ALCOHOLICA+T EMCO:ELLADO DE AG@A+J
J JMINERALE+
J
JDireccin J!R. CA!AMARCA N` BH1
J
JDistrito JRIMAC
J
J0ro&incia JLIMA
J
J:el")ono 1 JB1Y.-E2
J
J:el")ono , J.S1,-H-
J
JFa? J.S1B,22
J
0rincipales accionistas
JACCIONI+:A+ CON MA+ DEL E3 DE 0AR:ICI0ACION
J J J
JAccionista JNacionalidad J3 J
Fec/a Inicio J
JLINDLEM DE ARREDONDO MARIA MAR:HA J0ER@
JE.YE J,A11A,--E J
JLINDLEM :ACOADA !OHNNM J0ER@ J
EB.1, J,A11A,--E J
J0ER@ CE;ERAGE LIMI:ADA +.R.L. J0ER@ J
BS.E, J,A11A,--E J
JDIREC:ORIO J J J
J
JNombre JCar'o J
Fec/a Inicio J
JARREDONDO LINDLEM L@I+ ALFREDO JDIREC:OR :I:@LAR
CC JB-A-BA,--Y J
JCERAMENDI RO+CONI GERARDO ADOLFO JDIREC:OR
AL:ERNO A JB-A-BA,--Y J
JCARMONA NA;A !O+E L@I+ JDIREC:OR :I:@LAR A
JB-A-BA,--Y J
JCRE+0O CENI:EN% FRANCI+CO LA;IER JDIREC:OR :I:@LAR
A J1A.A,-1- J
JFRANNINI ACO+:A MAR:IN JDIREC:OR AL:ERNO A
JB-A-BA,--Y J
JLINDLEM +@AREN !OHNNM ROCIN+ON JDIREC:OR :I:@LAR
CC JB-A-BA,--Y J
JLINDLEM :ACOADA !OHNNM JDIREC:OR :I:@LAR CC
JB-A-BA,--Y J
JLINDLEM :ACOADA !OHNNM JDIREC:OR :I:@LAR
+ERIE+ C M C J,1A-BA,--H J
JMAR:@RE: NOG@EIRA% R@CEN !O+E JDIREC:OR AL:ERNO
A J1A.A,-1- J
J0AREDE+ +:AGNARO L@I+ A@G@+:O JDIREC:OR :I:@LAR
CC JB-A-BA,--Y J
JRODRIG@EN LARRAIN +ALINA+ CE+AR EMILIO JDIREC:OR
:I:@LAR CC JB-A-BA,--Y J
JNARAN@A LO0EN LIEMAR JDIREC:OR :I:@LAR A
JB-A-BA,--Y J
Misin
W+atis)acer con e?celencia y ptimo ni&el de ser&icio las necesidades de los
consumidores de bebidas no alco/licas% 'enerando bene(cio para los
clientes% traba5adores% pro&eedores y la comunidad% creando &alor para los
accionistas.X
;isin
W+er l=deres en la re'in% en rentabilidad y ser&icio% o)reciendo marcas de
bebidas de la me5or calidad y presti'io.X
;alores Corporati&os
1. En)o*ue en el ser&icioD
En Corporacin Lindley la ra8n de ser son nuestros clientes% es por ello
*ue traba5amos para superar sus e?pectati&as y lo'rar *ue sean e?itososT
siempre teniendo presente *ue el buen ser&icio comien8a entre nosotros.
,. 0asin por la e?celenciaD
En Corporacin Lindley nos comprometemos para lo'rar nuestros
ob5eti&os de manera sobresaliente% traba5ando indi&idual y colecti&amente
con ener'=a% )uer8a y moti&acin.
B. Orientacin a resultadosD
En Corporacin Lindley nos desa(amos al momento de (5ar nuestros
ob5eti&os y aportamos nuestro m>?imo es)uer8o para superarlos% midiendo y
reconociendo constantemente los aportes indi&iduales y de e*uipo.
.. :raba5o en e*uipoD
En Corporacin Lindley traba5amos con una &isin com1n y de
responsabilidad compartida% buscando de manera permanente el "?ito%
basados en la inte'racin% complementariedad y suma de nuestros talentos.
Ob5eti&os Estrat"'icos de la Empresa
A continuacin los cumplimientos de los ob5eti&os estrat"'icos y resultados
del ne'ocio del ,--Y
;olumenD +e mide en ca5as unitarias &endidas en el periodo. La meta a
diciembre )ue de ,B-.E millones de ca5as unitarias% /abiendo alcan8ado un
YS.23 del ob5eti&o.
ECI:DAD Al cierre del a4o se lo'r @++ HS.E millones *ue corresponde al
SE.S3 de la meta pre&ista.
@tilidad Operati&aD Al cierre del ,--Y% el resultado obtenido /a sido de
@++ E1.B millones *ue corresponde al S..23 del ob5eti&o.
0articipacinD En este periodo se lo'r el 2E..3 de participacin de
mercado de bebidas 'aseosas% siendo el ob5eti&o de 2H3.
L=neas de Ne'ocio de la Empresa
9 Embotelladora de Cebidas no Alco/licas
Cebidas carbonatadas D Inca 7ola% Inca 7ola Li'/t% Coca6Cola% Coca6
Cola Li'/t% Cola6Cola Nero% +prite% +prite Nero% Crus/% Fanta% 7ola In'lesa.
!u'os D Fru'os
A'ua de mesa D +an Luis
Cebidas isotnicas D 0oKerade
Cebidas Ener'i8antes D Curn
A'uas Frutadas D A*uarius
o Cebidas +ensibles D A'ua de mesa +an Luis
o Cebidas No sensiblesD Dem>s marcas.
9 E?portadora de 0ulpa de Fruta
Es una acti&idad *ue Lindley no reali8a como representante de Coca6Cola
Company. +in embar'o se apro&ec/a la in)raestructura de la planta de
Huac/o para apoyar las acti&idades de procesamiento de pulpa para la
e?portacin% 'estionada por su propia 'erencia. Esta planta paralelamente
pro&ee a la planta de N>rate la pulpa para la elaboracin de Fru'os.
El &olumen de e?portacin de pulpa de )ruta es m=nimo ya *ue el core6
business del ne'ocio es la elaboracin de bebidas no alco/licas.
Estructura Or'ani8acional Actual
II.6 DIAGNO+:ICO E+:RA:QGICO
II.I.6 DIAGNO+:ICO IN:ERNO
Identidad de la empresa
La empresa est> en proceso de re)ormulacin de identidad. La
or'ani8acin y sus colaboradores siempre se /an sentido identi(cados con
el producto estrella de LindleyD Inca 7ola y despu"s con Coca6Cola% producto
de la alian8a estrat"'ica con Coca6Cola Company. +in embar'o% las marcas
no son propiedad de Lindley y poco se sab=a de esta como institucin. As=
*ue se /a decidido proporcionarle su propia ima'en y paralelamente
re)ormular la misin% &isin y &alores. Estos son b>sicamente los mismos%
pero presentados m>s concisamente.
El ,--Y se /icieron conocer estos cambios a los empleados% y es para el
,-1- *ue se est> reali8ando el proceso de sensibili8acin para ponerlos en
pr>ctica e interiori8arlos.
E?amen de los recursos
FinancierosD
0oseen el respaldo su(ciente para embarcarse en proyectos de
importante en&er'adura como es el reempla8o de las Y plantas actuales por
. me'a plantas *ue concentren todas las operaciones a ni&el nacional.
Las )uentes de recursos (nancieros son &ariasD 0or la &enta de productos
pro&eyendo Ru5o de e)ecti&o% por los in&ersores *ue entre'an capital a
cambio de rendimientos )uturos y por pr"stamos de entidades (nancieras.
In)raestructuraD
Lindley cuenta con Y plantas a ni&el nacional con la tecnolo'=a #marca
7rones$ necesaria para satis)acer la demanda. Cada 0lanta cuenta con >reas
administrati&as #o(cinas$ tanto como operati&as #planta$. Estas 1ltimas
tienen incorporadas la si'uiente ma*uinaria por plantaD
6 1 M>*uina Despaleti8adora
6 1 M>*uina Desenca5onadora
6 1 M>*uina La&adora
6 1 Inspector electrnico de en&ases &ac=os
6 1 M>*uina Mi?er
6 1 M>*uina Llenadora U Coronadora
6 1 M>*uina +eparadora Lineal
6 1 M>*uina Enca5onadora
6 1 M>*uina 0aleti8adora
0ersonalD
Lindley posee BE-- colaboradores% de los cuales apro?imadamente el
2-3 traba5a en Lima. La rotacin de personal es din>mica y depende del
Head Count #n1mero de personas *ue se re*uiere para *ue el ne'ocio opere
e?itosamente$ *ue se establece en el planeamiento de re*uerimiento de
recursos /umanos.
La e&aluacin de los traba5adores es constante y se reali8a en dos
momentosD
a$ Reclutamiento y +eleccin% donde se e&al1an /abilidades y
competencias #tra&"s de e?>menes y tests psicol'icos$ de los postulantes.
b$ @na &e8 *ue el colaborador es parte de Lindley. Este incluye la
e&aluacin del Clima Laboral #una &e8 al a4o$% del desempe4o de
competencias y cumplimiento de ob5eti&os #, &eces al a4o$% y encuestas de
satis)accin de los ser&icios y bene(cios brindados por Capital Humano #d=as
)esti&os% incremento de remuneracin% tar5eta de bene(cios Ma+%
alimentacin% condiciones de traba5o% etc.$
Recursos Intan'iblesD
Hacen uso de tecnolo'=as de In)ormacin de redes% )uncionales y de
empresaD +ist. Comercial C!RL% 0re&enta en l=nea% Grea6t% Calanced
+corecard% e6business% etc.
An>lisis )uncional
Administracin
E?isten ciertas )unciones de administracin *ue est>n e?tendidas en
todos los departamentos de la Corporacin.
0rimero% la planeacin como acti&idad *ue proyecta escenarios )uturos
y )ormula estrate'ias y ob5eti&os% es de(nida de manera 'eneral en los altos
ni&eles 5er>r*uicos y por la 'erencia de 0laneamiento y 0royectos. Despu"s%
se adaptan los planes estrat"'icos para el resto de departamentos.
+e'uidamente% las acti&idades de Or'ani8acin% Direccin e Inte'racin
de personal son responsabilidad de >rea de RRHH% llamado en Lindley como
Capital Humano% ya *ue se considera a los traba5adores como el capital m>s
&alioso% por*ue estos aportan el talento% /abilidades y e?periencia a la
Compa4=a. Desde el reclutamiento y seleccin% capacitacin% 'estin del
desempe4o% clima laboral /asta reconocimientos% bene(cios% 'estin del
talento y des&inculacin de colaboradores.
Finalmente% la acti&idad de control% para ase'urar resultados
con'ruentes con los establecidos% es tambi"n una acti&idad compartida por
todas las >reas. +in embar'o cabe resaltar el papel de la 'erencia de
WGestin de CalidadX *ue &ela por el control de la calidad de procesos en
planta para ase'urar *ue los productos y ser&icios cumplan con la
+e'uridad Alimentaria y satis)a'an los re*uisitos del cliente y as= me5orar
continuamente la rentabilidad de la empresa y el uso e(ciente de los
recursos.
;entas
Considerada como una acti&idad principal en la cadena de &alor de
Lindley% ya *ue se encar'a de la se'mentacin del mercado y de la
distribucin por cate'or=as del producto.
En esta >rea se traba5a con un Cusiness 0lan% el cual est> articulado
para poder medir a corto pla8o los ob5eti&os se4alados para el a4o. Este se
mane5a sobre trimestres.
I trimestre #@1$D Enero U Febrero U Mar8o
II trimestreD Abril U Mayo U !unio
III trimestreD !ulio U A'osto U +eptiembre
I; trimestreD Octubre U No&iembre U Diciembre
Cada (nal de trimestre se reali8a cierres de las mediciones de los
planes. Los cuales buscan determinar el cumplimiento de los ob5eti&os y el
desarrollo de las estrate'ias. En este consta un presupuesto (5ado con el
cual se traba5a.
+e caracteri8a por su capacidad% ya *ue posee una 'ran )uer8a de
&entas y sistemas &ariados completos comoD
b :ecnolo'=a utili8adaD
:ienen pro'ramas implementados para poder medir el
comportamiento de los clientes% estos son obser&ados identi(cando as= el
comportamiento de sus compras% de su ape'o con la marca% etc. A partir de
ello% se les ubica en di)erentes casilleros de una matri8% en la cual
sobresalen los clientes *ue siempre compran% los clientes *ue tienen
recursos econmicos% pero *ue no se identi(can con al'unos productos de
la marca% etc. Este an>lisis conlle&a a *ue se realicen estrate'ias *ue
optimicen la relacin con estos clientes. @n e5emplo de ello% es la
participacin en e&entos% proporcionando a estos los instrumentos para
cubrir esta acti&idad.
b +istema auto6controladoD
+e re(ere a la e?istencia de un control ri'uroso *ue comien8a con
la pre&enta de los productos% los cuales son para pedidos posteriores. Lo
*ue se /ace es pro'ramar estos pedidos y depende de este instrumento
mecani8ado para salir a distribuirlos. Al lle'ar los productos a los puntos de
&enta% el transportista &eri(ca el traba5o del &endedor. D=as despu"s% este
1ltimo re'resa para controlar *ue las campa4as no est"n &encidas% *ue todo
marc/e de acuerdo y *ue el &endedor traba5e con los materiales y el
espacio correctamente ordenado e implementado.
Finan8as
El >rea de (nan8as respalda el mane5o y la distribucin de los
recursos econmicos en todos los ni&eles de una or'ani8acin. As= mismo%
en (nan8as se 'eneran , di&isiones deD Financiamiento #In&ersiones$ACobros
y Contralor=aA0a'os.
Finan8as *uiere a're'ar &alor a la empresa otor'ando a sus clientes
mayores )acilidades para el pa'o de los productos. Adem>s% anali8a la
rentabilidad de las in&ersiones% el ni&el de bene(cios y los ries'os
concedidos a clientes.
:ambi"n 'enera &alor consi'uiendo las me5ores tasas de
(nanciamiento para la empresaT as= como% e&aluando los me5ores
pro'ramas de emisin de bonos con sus respecti&as tasas y per=odos.
Operaciones
Con nue&e plantas acti&as ubicadas en di)erentes puntos del pa=s%
Corporacin Lindley es capa8 de embotellar apro?imadamente ,%-H-
millones de litros al a4o% #,%-.. millones de litros en el ,--S$% lue'o de la
ampliacin de dos plantas en Lima y Callao% y de las ampliaciones
e)ectuadas en las plantas de Are*uipa% en )ebrero ,--S% y de :ru5illo% en !ulio
,--S. Las cinco plantas m>s importantes totali8aban% a diciembre ,--Y% el
S23 de la capacidad instalada total% de las cuales% tres de ellas se ubican en
Lima y Callao #2H3 de la capacidad total$.
0r>cticamente el 1--3 de la produccin total de la Compa4=a se
destina al mercado nacional. Lima es el Mercado m>s importante% y
concentr el EH.13 del &olumen de &entas #apro?. 2E3 en el ,--E$%
mientras la re'in sur% norte y centro oriente concentraron el ,,.-% 1B.H y
H.13% respecti&amente. En el )uturo% considerando los planes de e?pansin
de la Empresa% se espera un incremento 'radual de la participacin en
pro&incias.
0ara la comerciali8acin% C!RL cuenta con una red de distribuidores
autori8ados #H- en Lima y 0ro&incias$% a los cuales se les otor'a un
descuento comercial *ue cubre 'astos y un mar'en de 'anancias. A
diciembre ,--Y% este descuento represent el 1E.Y3 de los in'resos brutos
#1E.B3 a diciembre ,--S$.
Asimismo% el porcenta5e del &olumen entre'ado &=a este canal )ue
SH.23. Adicionalmente% pro&ee sus productos directamente a autoser&icios
#E.-3$% y cuentas cla&es #..,3$% entre otros canales.
In&ersiones
Cabe se4alar *ue% debido al aumento de la demanda% el promedio de
utili8acin de las plantas /a crecido en los 1ltimos a4os. Actualmente% el
ele&ado ni&el de utili8acin de las mismas% al'unas de las cuales lle'an al
1--3 en &erano% obli'a a la Empresa a continuar con las in&ersiones% en
&ista de su estrate'ia de crecimiento a ni&el nacional.
En este sentido% C!RL &iene e5ecutando un si'ni(cati&o plan de
in&ersiones destinado a incrementar su capacidad de produccin. Cabe
se4alar *ue sus in&ersiones en el ,--Y ascendieron a apro?imadamente
@+[HE millones. Asimismo% la Compa4=a /a aprobado para el ,-1- un
pro'rama de in&ersiones por @+[1-1 millones #@+[H2 millones para el
,-11$% el cual contempla% entre otros% la construccin de una nue&a planta
modelo en :ru5illo #se in&ertir=an @+[,Y millones en el ,-1- y @+[1.
millones en el ,-11$% @+[,, millones en e*uipos de )r=o e introduccin de
en&ases% @+[1. millones en stoc< operati&o.
I'ualmente% el plan contempla una restructuracin de la produccin
orientada a ma?imi8ar la e(ciencia operati&a. Ca5o dic/o es*uema% la
Empresa tiene pre&isto incrementar la produccin en sus plantas m>s
e(cientes.
An>lisis de la cultura or'ani8acional U clima laboral U &alores
compartidos
La tradicin siempre marc a Lindley% por*ue esta comen8 como una
empresa )amiliar. Este a4o celebran su cent"simo ani&ersario. A/ora est>n
traspasando /acia una naturale8a m>s pro)esional% cada &e8 /ay menos
miembros de la )amilia Lindley en los puestos estrat"'icos% e incluso la
metodolo'=a de traba5o es distinta.
En 1YYY% se reali8 la )usin entre Corporacin Lindley y EL+A. +e
5untaron as= dos empresas competidoras con dos culturas di)erentes. +e
apro&ec/aron as= lo me5or de cada una% capturando de EL+A% la orientacin
a resultados% tecnolo'=a y disciplina en el traba5o.
Con respecto a los cuatro &alores dentro de la Corporacin% se en)ati8a
m>s el Respeto y la Orientacin a Resultados. El respeto abarca desde lo
m>s elemental como el saludo y la puntualidad /asta respetar el traba5o en
e*uipo. La orientacin a resultados es el &alor *ue &ar=a en )uncin al >reaD
en el Departamento de ;entas los ob5eti&os est>n en )uncin a &ol1menes
de &entas% mientras *ue en el RRHH est>n diri'idos a preser&ar el bienestar
de los colaboradores y *ue las planillas no conten'a errores.
An>lisis Financiero +ustentado
JCOR0ORACION !O+E R. LINDLEM +.A.
J
J J J J J
J
J
J
JEstados Financieros Anuales 6 Indi&idual
J
J
J
J J J J J
J
JCalance General 6 Al B1 de Diciembre del ,--Y% ,--S% ,--H y ,--2 #en
miles de nue&os soles$ J
J
J
J J J J J
J
J J J J J
J
JCuenta J,--Y J,--S J,--H
J,--2 J
JActi&o J J J J
J
JActi&o Corriente J J
J
JE)ecti&o y E*ui&alentes de e)ecti&o JB1%Y.- J1S%1BH J
,S%-Y- J12%,EE J
J J J J J
J
JIn&ersiones Financieras J- J- J-
J- J
J J J J J
J
J6 Acti&os Financieros al ;alor Ra8onable con J- J- J-
J- J
Jcambios en Ganancias y 0"rdidas J J J
J J
J J J J J
J
J6 Acti&os Financieros Disponibles para la ;enta J- J- J-
J- J
J J J J J
J
J6 Acti&os Financieros mantenidos /asta el J- J- J-
J- J
J;encimiento J J J J
J
J J J J J
J
J6 Acti&os por Instrumentos Financieros Deri&adosJ- J- J
- J- J
J J J J J
J
JCuentas por Cobrar Comerciales #neto$ JH1%.YB J.2%-H1
JBS%.HY JBS%B22 J
J J J J J
J
JOtras Cuentas por Cobrar a 0artes Relacionadas J2E%.1E JBH%HE1
JB,%E12 J1H%22E J
J#neto$ J J J J
J
J J J J J
J
JOtras Cuentas por Cobrar #neto$ J,S%BH1 J1E%Y1E J
11%1SS J1S%1BY J
J J J J J
J
JE?istencias #neto$ J1BY%H2E J1.,%2BH J
1,-%SBE JS2%-B, J
J J J J J
J
JActi&os Ciol'icos J- J- J-
J- J
J J J J J
J
JActi&os no Corrientes mantenidos para la ;enta J- J- J
- J- J
J J J J J
J
JGastos Contratados por Anticipado J1%E.B JE%S-Y J
12%BS1 J,1%SHH J
J J J J J
J
JOtros Acti&os J- J- J- J
- J
J J J J J
J
J:otal Acti&o Corriente JBBS%E,H J,22%B,- J
,.H%.SY J1YS%BB. J
JActi&o No Corriente J
J J
JIn&ersiones Financieras JH%B-1 J.%B.E J.%-S.
JB%HYS J
J J J J J
J
J6 Acti&os Financieros Disponibles para la ;enta J- J- J-
J- J
J J J J J
J
J6 Acti&os Financieros mantenidos /asta el J- J- J-
J- J
J;encimiento J J J J
J
J J J J J
J
J6 Acti&os por Instrumentos Financieros Deri&adosJ- J- J
- J- J
J J J J J
J
J6 In&ersiones al M"todo de 0articipacin JH%B-1 J.%B.E J
.%-S. JB%HYS J
J J J J J
J
J6 Otras In&ersiones Financieras J- J- J-
J- J
J J J J J
J
JCuentas por Cobrar Comerciales J- J- J-
JBE%YHH J
J J J J J
J
JOtras Cuentas por Cobrar a 0artes Relacionadas J- J-
J- J- J
J#neto$ J J J J
J
J J J J J
J
JOtras Cuentas por Cobrar J1B%H2, J,,%,B, J
,1%HHB J- J
J J J J J
J
JE?istencias #neto$ J- J- J-
J- J
J J J J J
J
JActi&os Ciol'icos J- J- J-
J- J
J J J J J
J
JIn&ersiones Inmobiliarias J- J- J-
J- J
J J J J J
J
JInmuebles% Ma*uinaria y E*uipo #neto$ J21-%1-. J.Y-%S2B
J.1H%HSB JBSB%YB. J
J J J J J
J
JActi&os Intan'ibles #neto$ JE%B.. JE%HE2 J
2%.S- JB1-%,B- J
J J J J J
J
JActi&o por Impuesto a la Renta y 0articipacionesJ,.%B-H J,2%E.Y
J,1%HY- J,B%2EB J
JDi)eridos J J J J
J
J J J J J
J
JCr"dito Mercantil JB-E%EEE JB-E%EEE J
B-E%EEE J- J
J J J J J
J
JOtros Acti&os J1%E., J1%2,, JH22
JYH, J
J J J J J
J
J:otal Acti&o No Corriente JY2H%Y1E JSE2%Y,, J
HHS%,B1 JHES%E2. J
J:O:AL AC:I;O J1%B-2%.., J1%1,B%,., J
1%-,E%H,- JYE2%SYS J
J0asi&o y 0atrimonio J
J J
J0asi&o Corriente J J
J
J+obre'iros Cancarios J- J- J-
J- J
J J J J J
J
JObli'aciones Financieras JY1%S,Y JS1%2,Y J
S.%B1H JE,%HHS J
J J J J J
J
JCuentas por 0a'ar Comerciales J1EB%-SY J12-%2B2
J1BE%-.S J1B.%.E, J
J J J J J
J
JOtras Cuentas por 0a'ar a 0artes Relacionadas J,E%2EY J,H%SSB
J1Y%ESB J,-%1,Y J
J#neto$ J J J J
J
J J J J J
J
JImpuesto a la Renta y 0articipaciones CorrientesJ,2%..B J1H%H.1
JB%B1B J- J
J J J J J
J
JOtras Cuentas por 0a'ar J1-,%-SY JHS%E,1 J
E1%B,, J.S%EBB J
J J J J J
J
J0ro&isiones J- J- J- J
- J
J J J J J
J
J0asi&os mantenidos para la ;enta J- J- J-
J- J
J J J J J
J
J:otal 0asi&o Corriente JBYY%1-Y JB22%.1- J
,YB%ESB J,EE%SY, J
J0asi&o No Corriente J
J J
JObli'aciones Financieras JB.,%B-Y J,H,%S2- J
,HE%1E- J,S,%BHH J
J J J J J
J
JCuentas por 0a'ar Comerciales J1%BSB J,%-., J-
J- J
J J J J J
J
JCuentas por 0a'ar a 0artes Relacionadas J- J- J-
J- J
J J J J J
J
J0asi&o por Impuesto a la Renta y 0articipacionesJBY%-B. JBS%1B.
JBS%Y.B JB2%22Y J
JDi)eridos J J J J
J
J J J J J
J
JOtras Cuentas por 0a'ar J- J- J-
J- J
J J J J J
J
J0ro&isiones J- J- J- J
- J
J J J J J
J
JIn'resos Di)eridos #netos$ J- J- J-
J- J
J J J J J
J
J:otal 0asi&o No Corriente JBS,%H,2 JB1B%-B2 J
B1.%-YB JB1Y%-.2 J
J:otal 0asi&o JHS1%SBE J2HY%..2 J
2-H%2H2 JEH.%YBS J
J0atrimonio Neto J J
J
JCapital JES-%YS1 JES-%YS1 JES-%YS1
JES-%YS1 J
J J J J J
J
JAcciones de In&ersin JH1%Y22 JH1%Y22 J
H1%Y22 JH1%Y22 J
J J J J J
J
JCapital Adicional J- J- J-
J- J
J J J J J
J
JResultados no Reali8ados J1.%.S, J6.%Y-E J-
J- J
J J J J J
J
JReser&as Le'ales J.%.E- J.%.E- J.%.E-
J.%.E- J
J J J J J
J
JOtras Reser&as J- J- J-
J- J
J J J J J
J
JResultados Acumulados J61.H%,H, J6,-S%2Y2 J6
,BY%BEB J6,HE%.BH J
J J J J J
J
JDi)erencias de Con&ersin J- J- J-
J- J
J J J J J
J
J:otal 0atrimonio Neto JE,.%2-H J..B%HY2 J
.1S%-.. JBS1%Y2- J
J:O:AL 0A+I;O M 0A:RIMONIO NE:O J1%B-2%.., J1%1,B%,.,
J1%-,E%H,- JYE2%SYS J
JEstado de Ganancias y 0"rdidas del ,--Y% ,--S% ,--H y ,--2 6 #en miles de
+oles$ J
J
J
J J J J J
J J
J J J J J
J J
JCuenta J J,--Y J,--S
J,--H J,--2 J
JIn'resos Operacionales
J J J
J;entas Netas #in'resos operacionales$ J J1BSYSY1
J1,,-B,- J1-,B,,Y JY-.E.E J
J J J J J
J J
JOtros In'resos Operacionales J J J
J J J
J J J J J
J J
J:otal de In'resos Crutos J J1BSYSY1 J
1,,-B,- J1-,B,,Y JY-.E.E J
JCosto de ;entas #Operacionales$ J J6Y.SYYE J6
S,HEEE J6H,Y,-S J62HHY.B J
J J J J J
J J
JOtros Costos Operacionales J J J
J J J
J J J J J
J J
J:otal Costos Operacionales J J6Y.SYYE J6
S,HEEE J6H,Y,-S J62HHY.B J
J J J J J
J J
J@tilidad Cruta J J..-SY2 JBY,H2E
J,Y.-,1 J,,22-, J
JGastos de ;entas J J6,,SESE J6
,-1.1. J612.E12 J61BSH1B J
J J J J J
J J
JGastos de Administracin J J6EHS-S J6
.YE.B J6.1E21 J6.B2,B J
J J J J J
J J
JGanancia #0"rdida$ por ;enta de Acti&os J J J
J J J
J J J J J
J J
JOtros In'resos J JE.SBH J.11B.
J J J
J J J J J
J J
JOtros Gastos J J6S1Y-E J62EBH,
J61H.-B J61Y1H- J
J J J J J
J J
J@tilidad Operati&a J J1,H.BE J11HEH-
JH-E.1 J,E-Y2 J
JIn'resos Financieros J J..S1- JBEYB,
J.E.HS JB-YYE J
J J J J J
J J
JGastos Financieros J J6E1E.- J6H.,.E
J6EEYH1 J6BH2S1 J
J J J J J
J J
J0articipacin en los Resultados de 0artes J J,YEE J
,SB J.-Y J6BYH J
JRelacionadas por el M"todo de 0articipacin J J J
J J J
J J J J J
J J
JGanancia #0"rdida$ por Instrumentos Financieros J J62,H
J6YH1. J6B21, J62H2. J
JDeri&ados J J J J
J J
J J J J J
J J
JResultado antes de 0articipaciones y del Impuesto a J J1,B-BB
J2YS,2 JE2S.E J11,.Y J
Jla Renta J J J J
J J
J0articipacin de los traba5adores J J6122E1 J6
1-ES2 J6E211 JH2, J
J J J J J
J J
JImpuesto a la Renta J J6..YES J6,SESB
J61E1E- J,-ES J
J J J J J
J J
J@tilidad #0"rdida$ Neta de Acti&idades Cont=nuas J J21.,.
JB-2EH JB2-S. J1.-2Y J
J J J J J
J J
JIn'reso #Gasto$ Neto de Operaciones en J J J
J J J
JDiscontinuacin J J J J
J J
J J J J J
J J
J@tilidad #0erdida$ Neta del E5ercicio J J21.,. J
B-2EH JB2-S. J1.-2Y J
J@tilidad #0"rdida$ por Accin
J J J
J@tilidad #p"rdida$ b>sica por accin com1n J J-.-Y.1
J-.-.H J-.-EEB J-.-,1E J
J J J J J
J J
J@tilidad #p"rdida$ b>sica por accin de in&ersin J J-.-Y.1
J-.-.H J-.-EEB J-.-,1E J
J J J J J
J J
J@tilidad #p"rdida$ diluida por accin com1n J J-.-Y.1 J
-.-.H J-.-EEB J-.-,1E J
J J J J J
J J
J@tilidad #p"rdida$ diluida por accin de in&ersin J J-.-Y.1
J-.-.H J-.-EEB J-.-,1E J
J J J J J
J J
J@tilidad #0"rdida$ Neta de Acti&idades Cont=nuas
J J J
J@tilidad #0"rdida$ C>sica por Accin Com1n J J-.-Y.1
J-.-.H J-.-EEB J-.-,1E J
J J J J J
J J
J@tilidad #0"rdida$ C>sica por Accin de In&ersin J J-.-Y.1
J-.-.H J-.-EEB J-.-,1E J
J J J J J
J J
J@tilidad #0"rdida$ Diluida por Accin Com1n J J-.-Y.1
J-.-.H J-.-EEB J-.-,1E J
J J J J J
J J
J@tilidad #0"rdida$ Diluida por Accin de In&ersin J J-.-Y.1
J-.-.H J-.-EEB J-.-,1E J
J J J J J
J J
Indicadores
cndices de @tilidades
JRendimiento sobre el capital in&ertido #ROIC$ Jd J@tilidades
Netas J
J J JCapital In&ertido J
J J J J J J J
J J,--Y Jd J J2S.,E3 J J
J J,--S Jd J J,,.1E3 J J
J J,--H Jd J J2-.1.3 J J
J J,--2 Jd J JE.,13 J J
E?celente medida del &alor *ue crea una compa4=a% muy importante para
los accionistasT as= como% para )uturos in&ersionistas. Este cndice mide las
utilidades obtenidas sobre el capital in&ertido en la compa4=a% en otras
palabras% el ROIC mide la e(cacia con la *ue se utili8a los )ondos de capital
disponibles para in&ersin. En el a4o ,--2 se obser&a un rendimiento muy
ba5o% debido a *ue Lindley obtiene dos pr"stamos muy 'randes de .- y E-
millones de dlares con Canco +tandard C/artered y Citiban< N.A.
respecti&amente% para ser pa'ado /asta el a4o ,-1B. En el a4o ,--S% el
rendimiento )ue ba5o por e)ectos (nancieros 'lobables% pero se obser&a un
incremento en el a4o ,--Y #se reali8aron pr"stamos por el monton de Y-
millones de soles$ debido a la creciente demanda *ue a1n si'ue sin estar
abastecida y por lo *ue Lindley est> e)ectuando nue&os proyectos% todo esto
apoyado por el desarrollo sostenido del pa=s. 0ara mencionar% en el ,--S se
obtu&o (nanciamiento de dos 0ro'ramas de Conos *ue Lindley reali8 en el
per=odo por los montos de S12Y- y E2H,- miles de soles. As= mismo el ,--H
tambi"n reali8 un pr"stamo adicional de 1- millones de dlares a los
bancos Citiban< N.A. y +tandard C/artered Can< respecti&amente.
JRendimientos sobre los acti&os Jd J@tilidades Netas J
Jtotales #ROA$ J J J
J J JActi&os :otales J
J J J J J J
J J,--Y Jd J..H-3 J J
J J,--S Jd J,.HB3 J J
J J,--H Jd JB.E,3 J J
J J,--2 Jd J1..H3 J J
cndice *ue mide las utilidades obtenidas sobre la utili8acin de los acti&os.
As= mismo% el a4o ,--Y )ue el m>s bene(cioso para la empresa% debido a
estrate'ias para impulsar el consumo en el mercado y el poder ad*uisiti&o
del mercado *ue anda en constante aumento. Como estrate'ia para lo'rar
estos resultados% Lindley lan8 nue&as botellas personales de .1-ml *ue se
adecuaban m>s a las necesidades de consumo del mercado% lo *ue 'enero
'ran incremento en &entas.
cndices de Li*uide8
Jcndice de Acti&o Corriente Jd JActi&os Corrientes J
J J J0asi&os Corrientes J
J J J J J J
J J,--Y Jd J-.SE J J
J J,--S Jd J-.HB J J
J J,--H Jd J-.S. J J
J J,--2 Jd J-.HS J J
Este =ndice mide el 'rado en el *ue las reclamaciones de los acreedores a
corto pla8o cubiertas mediante los acti&os se pueden con&ertir con rapide8 a
e)ecti&o. El ptimo debe ser por lo menos 1 en el indicador% ya *ue esto
demuestra se'uridad de compromisos en el corto pla8o. En los a4os
anali8ados se obser&an &alores menores a 1% esto nos indica *ue sus deudas
a corto pla8o son mayores *ue sus acti&os l=*uidos. A pesar *ue todos los
per=odos el acti&o corriente aumenta debido al incremento de &entas lo
mismo es con las deudas *ue aumentan casi en la misma proporcin. Esto
se e?plica por las necesidades de e?pansin de la empresa debido a la
creciente demanda. Desde el a4o ,--2 la empresa &iene reali8ando
pro'ramas de emisin de bonosT as= como% pr"stamos a distintos bancos
e?tran5eros con el propsito de (nanciar sus proyectos.
Jcndice de Rapide8 Jd JActi&os Corrientes 6 In&entario
J
J J J J0asi&os Corrientes J
J J J J J J J
J J,--Y Jd J-.E- J J J
J J,--S Jd J-.B. J J J
J J,--H Jd J-..B J J J
J J,--2 Jd J-... J J J
Este =ndice mide la rapide8 para obtener dinero en e)ecti&o sin la necesidad
de depender de la &enta de sus in&entarios% &ale decir *ue es un =ndice m>s
e?acto% puesto *ue muc/as &eces en la pr>ctica la &enta de in&entarios
suele ser di)=cil. Esta medida principalmente cumple la )uncin de se'uridad
para los accionistas y todos a*uellos *ue deseen in&ertir en la misma. Los
=ndices encontrados para los a4os en estudio son ba5osT pero% recalcando
tenemos el a4o ,--S% *ue muestra el =ndice m>s ba5o% esto se debe a la
reciente crisis 'lobal. El stoc< *ue mantu&o la empresa )ue mayor *ue el
dinero l=*uido disponible para la empresa. Ntese% *ue todos los a4os
incrementa sus &entas y sus cuentas por cobrar lo *ue es bene(ciosoT pero%
en el a4o ,--Y% la empresa tambi"n redu5o sus e?istencias y con esto sus
costos.
cndices de Acti&idad
JRotacin del In&entario Jd JCosto de los bienes &endidos
J
J J J JIn&entario J
J J J J J J J
J J,--Y Jd J2.HY J J J
J J,--S Jd JE.S- J J J
J J,--H Jd J2.-B J J J
J J,--2 Jd JH.SS J J J
Este =ndice constituye un buen indicador sobre la calidad de 'estin de los
abastecimientos% de la 'estin del stoc< y de las pr>cticas de compras de
una empresa. Nos indica el n1mero de &eces *ue se recupera la in&ersin
en e?istencias% durante un per=odo. As= mismo% mientras m>s alto el &alor
me5or ima'en para la empresa. +e /ace notar nue&amente *ue el a4o ,--S
es el 'enera muc/as dudas% pero la causa son el ba5o ni&el de demanda por
la crisis (nanciera mundial.
J0er=odo de Cobro 0romedio Jd JCuentas por Cobrar
J
J J J;entas :otalesAB2- J
J J J J J J
J J,--Y Jd J.,.S1 J J
J J,--S Jd J,Y.., J J
J J,--H Jd J,S.Y1 J J
J J,--2 Jd J,Y.E, J J
Indicador e?presado en d=as% *ue nos in)orma del tiempo promedio *ue una
compa4=a debe esperar para recibir su e)ecti&o despu"s de /acer una &enta.
Mide la e(cacia del departamento de cobran8as. Los a4os muestran n1mero
de d=as pare5os% pero en el a4o ,--Y no es as=% esto se debe al marcado
incremento de las &entas.
cndices de Apalancamiento
Jcndice de deuda sobre acti&os Jd JDeuda :otal J
J J JActi&os :otales J
J J J J J J
J J,--Y Jd J-.EE J J
J J,--S Jd J-.E2 J J
J J,--H Jd J-.EE J J
J J,--2 Jd J-.E2 J J
Este =ndice es la medida m>s directa del 'rado en *ue los )ondos obtenidos
a pr"stamos se /an utili8ado para (nanciar las in&ersiones. ;emos *ue
todos los a4os la empresa se mantiene% y esto por*ue Lindley planea la
compra de acti&os para el per=odo y los prestamos de los mismos.
cndices de Rendimiento
JRendimientos totales para los J J0recio de las acciones#te1$ 6
precio de las acciones #t$ e suma de J
Jaccionistas J Jdi&idendos anuales por accin
J
J Jd J
J
J J J J0recio de las acciones #t$
J
J J J J J J
J J
J J,--Y Jd J1-.HY3
J J J J
J J,--S Jd J6,,.2,3
J J J J
J J,--H Jd JBH.2S3
J J J J
J J,--2 Jd J6BH.SE3
J J J J
Esto *uiere decir rendimientos totales para los accionistas desde la
ad*uisicin de las acciones% en esta parte entramos a un supuesto de
compra de accin a un &alor de +A. 1 #;alor Nominal$% &ale decir *ue los
accionistas *ue compraron la accin a ese precio en el a4o ,--2% obtu&ieron
rentabilidad ne'ati&a ya *ue el precio pa'ado )ue muy alto y el &alor de
mercado de la accin al cierre del per=odo )ue +A. -.2 soles. En el a4o ,--H%
todo cambio puesto *ue la rentabilidad aument ya *ue al cierre de per=odo
las acciones &al=an +A. 1.B soles. As= mismo% el a4o ,--S por e)ecto de la
crisis 'lobal las acciones cerraron el per=odo con +A. -.2 solesT y% el a4o ,--Y
las acciones cerraron a +A. -.SY soles. A todo esto sum>ndole los di&idendos
obtenidos en cada per=odo.
J0roduccin de di&idendos Jd JDi&idendos por accin
J
J J J0recio de mercado por accin
J
J J J J J J J
J J,--Y Jd J1-.EH3 J J J
J J,--S Jd JH.,B3 J J J
J J,--H Jd J..,E3 J J J
J J,--2 Jd JB.ES3 J J J
+on los rendimientos de los accionistas en el per=odo% este indicador
demuestra *ue Lindley es una empresa con crecimiento constante% atracti&a
y se'ura para los in&ersores. Esto tambi"n apoyo en los pro'ramas de
bonos o)recidos por la empresa% se'1n lo con&ersado con el Gerente de
Finan8as encar'ado de Contralor=a y 0a'os% el dinero recaudado de bonos se
lo'r en menos tiempo de lo esperado. A(rmando *ue la con(an8a
'enerada en los in&ersores es slida.
JECI:DA Jd J@t.Operati&a e Depreciacin e Amorti8acin
J
J J J J J J J
J J,--Y Jd J,1E%-EB J J J
J J,--S Jd J1YY%-,1 J J J
J J,--H Jd J1.,%2B. J J J
J J,--2 Jd JY,%1-, J J J
Este indicador nos ayuda a medir la rentabilidad operati&a de la empresa% la
cual /a &enido aumentado con el paso de los a4os% cumpliendo las metas y
ob5eti&os estrate'icos de(nidos por Lindley. En el per=odo ,--2A,--H% el
ECI:DA aument en E.3T en el ,--HA,--S el incremento )ue BY.E3 y en el
,--SA,--Y se lo'r S.13% lo'r>ndose solo el SE3 de la meta pre&ista.
Deducimos *ue Lindley tiene un rendimiento operati&o muy alto% es decir%
en el >mbito puramente operati&o es muy rentable. La empresa% increment
sus &entas netas% y )ue muy e(ca8 al no incrementar de manera abrupta los
'astos de &entas y administrati&os.
0or otro lado% la empresa mantiene compromiso con sus acreedores
(nancieros% y en el contrato de pr"stamo (rmado se mencionan indicadores
de endeudamiento *ue deben ser controlados. :enemos los si'uientesD
Ratio de endeudamiento 6
WNo mayor a ,.-- en el a4o ,--ST 1.SE en el a4o ,--YT 1.EE en el a4o
,-1-T 1.,E en el a4o ,-11T 1.-- en el a4o ,-1, y en adelante.X
JRa8n de Endeudamiento Jd JActi&o :otal J
J J J0asi&o :otal J
J J J J J
J J,--Y Jd J1.2H J
J J,--S Jd J1.2E J
De esta manera% la empresa est> cumpliendo con las responsabilidades
impuestos por los acreedores. Adem>s% cumpliendo esto muestra
rentabilidad )rente a )uturos in&ersionistas y apto para )uturos pr"stamos.
La Cadena de ;alor
Esta est> compuesta porD
:/e Coca Cola CompanyD
Acti&idades de apoyoD 0laneamiento% RRHH% Finan8as% In)raestructura
Acti&idades 0rincipalesD
1. Mar<etin'
,. In&esti'acin y Desarrollo
B. 0roduccin
Coca Cola Company en 0er1 mantiene una alian8a estrat"'ica con
Lindley para *ue este 1ltimo se encar'ue de la produccin e?clusi&a de los
productos de Coca Cola.
As=% Coca Cola le suministra la esencia del sabor de todos los
productos menos los *ue son a base de )ruta. :ambi"n esta empresa le
proporciona la ima'en de marca y los productos *ue se &an desarrollando a
lo lar'o del tiempo.
Corporacin LindleyD
Acti&idades de apoyoD
0laneamiento y 0royectos
+e establecen planes a Lar'o pla8o con la )ormulacin de
estrate'ias a partir de escenarios )uturos. Lo cual da directrices a las >reas
para *ue estas desarrollen sus propios planes.
Capital Humano
0roporciona los talentos necesarios para la 'estin de la
empresa. Adem>s de se'uir los si'uientes pilares como directrices para
a're'ar &alorD +er una or'ani8acin de alto desempe4o% de clase mundial%
considerado por sus colaboradores como un buen lu'ar para traba5ar y ser
responsable socialmente ante sus sta<e/olders.
Finan8asD
+e encar'a del (nanciamiento total de la empresa para todas las
>reas #Finan8as% Mar<etin'% +istemas% 0roduccin$ y lo'rar los planes de
in&ersin. :al es su importancia% *ue esta >rea debe &elar por*ue el
presupuesto destinado a los proyectos a corto y mediano pla8o nunca su)ra
de problemas de sol&encia. Adem>s% administra los pa'os y las cobran8as
de la mismaT por otro lado% tambi"n se encar'a de la contralor=a%
encar'>ndose de situaciones (scales.
+istemasD
La empresa actualmente cuenta con esta >rea encar'ada del
mantenimiento del sistema ER0 +A0% la misma *ue es la encar'ada de
inte'rar las di)erentes embotelladoras del interior del pa=s. As= mismo% el
>rea lo'ra inte'rar a los distribuidores en una misma base de datos% todos
ellos traba5ando ba5o la misma plata)orma de sistemas.
Gestin de CalidadD
Cusca *ue toda la cadena de suministro opere teniendo en
cuenta los lineamientos impuestos de calidad% ase'urando la calidad de los
productos #en proceso y terminados$.
In)raestructuraD
0roporciona el ambiente adecuado para reali8ar las operaciones.
Lindley cuenta con Y plantas acti&as ubicadas en di)erentes puntos del pa=s.
Acti&idades 0rincipalesD
1. Operaciones Industriales #0laneamiento de Operaciones%
Abastecimiento% 0roduccin% Distribucin$D
Estas operaciones se encar'an a 'enerar el producto (nal *ue
responde a las necesidades de los clientes.
,. Operaciones Comerciales
Consolidan los la8os con los clientes mayoristas y minoristas para
el abastecimiento del producto (nal con los consumidores (nales.
Centro de Distribucin Autori8ado #CDA$D
Acti&idades de ApoyoD RRHH% Finan8as% In)raestructura
Acti&idades 0rincipalesD
1. Lo'=stica
,. Distribucin
Estos tambi"n poseen una alian8a estrate'ia con Lindley%
proporcion>ndoles a estos 1ltimos la distribucin e?clusi&a de sus productos
como 'aseosa y 5u'os. +e encar'an de mantener el la8o entre Lindley y los
mayoristas y minoristas.
;enta5as Competiti&as de la Empresa y por @EN
Lindley como Embotelladora O(cial de Coca6Cola Company
i. ;enta5a Competiti&a
E?periencia de 1-- a4os en la industria de elaboracin y
comerciali8acin de bebidas no alco/licas en el 0er1% adem>s de poseer
conocimiento del mercado peruano y sus pre)erencias.
ii. Competencias
Compromiso con la CalidadD
+us pasos para consolidarse como corporacin l=der en el sector #la
alian8a estrat"'ica con Coca6Cola Company para ser embotelladora o(cial y
e?clusi&a de esta 1ltima% la ad*uisicin de EL+A y la compra tecnolo'=a de
punta$ demuestran su dedicacin por la calidad en todas sus operaciones.
iii. Habilidades
CL posee el <noK/oK en comerciali8acin e)ecti&a con la )uer8a de
&entas m>s 'rande del pa=s de 2E- &endedores *ue le permite cobertura de
S13 de puntos de &enta en Lima.
Adem>s% de poseer un +istema Auto controlado% como se menciono
en el An>lisis FuncionalD ;entas
i&. Recursos
;er E?amen de recursos
&. Clo*ues
Inno&acin superior
Lindley% en con5unto con Coca6Cola Company% /an decidido
apostar por un producto in"dito para el mercado peruanoD a'ua )rutada
A*uarius% diri'ida al se'mento *ue se preocupa por su salud y desea
re)rescarse. No tiene competencia directa en el mercado /asta el momento.
Calidad superior
0oseen un +istema Inte'rado de Gestin de Calidad *ue tiene
como (n diri'ir y controlar todas las acti&idades *ue inte'ran los procesos
de Lindley% desde su produccin /asta la &enta al consumidor% a tra&"s del
cumplimiento de las especi(caciones de certi(cados y de :/e Coca6Cola
Company. Estas sonD el I+O 1.--1% normas *ue se si'uen para demostrar
*ue toda acti&idad es lle&ada a cabo en armon=a con el medio ambiente%
como el consumo racional de a'ua% electricidad% combustibles% etc.%
tratamiento de eRuentes para no desa'uar sol&entes% etc.T I+O Y--% norma
internacional para mantener y me5orar la e(cacia del +istema de Gestin de
Calidad me5orando continuamente los productos% procesos y ser&icios con el
aporte en con5unto de los traba5adoresT HACC0% ayuda a e?aminar la
se'uridad de los procesos de produccin con el ob5eti&o de ase'urar *ue los
productos no per5udi*uen la salud del consumidorT y OH+A+ 1S--1% cuyas
normas y re*uisitos son se'uidas por la 0ol=tica de +e'uridad% +alud
Ocupacional y Control de 0"rdidas de la empresa. Finalmente% est> :/e
Coca6Cola Ouality +ystem% como 1nico sistema reconocido para bebidas
'asi(cadas.
Respuesta al cliente superior
+e reali8a un monitoreo constante al cliente de LindleyD los
puntos de &entas. +e los cate'ori8a en una matri8 *ue ayuda a
di)erenciarlos en )uncin a m1ltiples )actores% como identidad con la marca%
etc. 0or e5emplo% sus dos 'rupos de clientes m>s importantes sonD los socios
estrat"'icos #m>s proacti&os$ y los l=deres ob5eti&os. Estos 1ltimos son
a*uellos con alto potencial de compra% pero sin inte'racin% es decir% no
desean e?/ibidores% ni e*uipos de re)ri'eracin con promocin de las
marcas de Coca6Cola Company.
Adem>s% cuentan con un plan de estudios para su 'rupo de
clientes m>s numeroso y rentable% como los due4os de bode'as y
restaurantes. La empresa /a creado la Escuela de Ne'ocios% el con5unto de
pro'ramas diri'ido a este 'rupo de pe*ue4os empresarios con el (n de
ense4arles a ser m>s competiti&os y )ortalecer sus ne'ocios. El modelo )ue
ori'inado en C/ileT sin embar'o% despu"s de su aplicacin en el 0er1% la
Escuela de Ne'ocios /a conse'uido me5ores resultados en el pa=s.
E(ciencia superior
CL% desde el primer momento *ue comen8 a producir bebidas
carbonatadas% /a mostrado preocupacin por mantener un sistema
moderno a tra&"s de la ad*uisicin de tecnolo'=as para reducir costos y
/acer los procesos m>s e(cientes. En cuanto a produccin% la ad*uisicin
1ltima m>s importante )ue la l=nea de embotellado alemana% marca 7rones%
*ue embotella un promedio de mil botellas por minuto. Cabe resaltar *ue a
ni&el nacional% Lindley posee tecnolo'=a m>s a&an8ada.
Lindley como E?portadora de 0ulpa de Fruta
Respaldo de una or'ani8acin con in)raestructura adecuada #planta de
procesamiento de )ruta de Huac/o$ *ue apoya la produccin de 0ulpa de
Fruta. +e apro&ec/a el control ri'uroso de la inocuidad del producto% ya *ue
este tambi"n se utili8a como insumo para el producto de Coca6ColaD Fru'os.
Fortale8as y Debilidades de la Empresa y por @EN
Fortale8as
6 Fidelidad de marca.6 Debido a los a4os en el mercado peruano de
bebidas la Corporacin cuenta con un presti'io 'anado a consecuencia de
los procesos% estrate'ias y publicidad adecuada% siendo la de mayor
aceptacin entre el p1blico Inca 7ola% la cual /a sido considerada como la
bebida de Wsabor nacionalX.
6 R>pida respuesta al ambiente.6 Durante la d"cada del Y- y con la
'lobali8acin desarroll>ndose en el pa=s la corporacin desarrollo un plan
para lo'rar un socio estrat"'ico *ue les permitiese a)rontar el )uturo con
se'uridad pero lue'o de intentos )allidos tomaron la decisin de lo'rar un
solo sistema embotellador. 0or di)erentes ra8ones no pudieron lle'ar a un
acuerdo con los accionistas de Embotelladora Latinoam"rica +.A. #EL+A$ por
lo tanto /aciendo un 'ran es)uer8o y con cr"ditos bancarios ad*uirieron
EL+A en enero del ,--.. Esa compra los ubico como la *uinta embotelladora
del +istema Coca Cola a ni&el latinoamericano.
6 Responsabilidad interna.6 @no de los aspectos m>s importantes al
interior de la corporacin est> relacionado con la calidad de los
traba5adores% *uienes cumplen de )orma e(ciente el papel *ue les /a sido
asi'nado. :odo ello &a apoyado con las respecti&as capacitaciones%
/aci"ndolos a cada uno muy importante. Esto puede pasar tambi"n en otras
empresas% pero el /ec/o de *ue a todo el recurso /umano se le /aya
concienti8ado de *ue es parte de una 'ran )amilia est> por sobre todo eso.
0rueba de lo e?plicado es *ue en !. R. Lindley cual*uier persona tiene
acceso a los 'erentes sin nin'1n problema% incluso al presidente del
directorio.
6 0osee un +istema inte'rado de control de calidad *ue &ela por la
'eneracin de procesos y productos de calidad% *ue cumplen con los
re*uisitos del I+O 1.--1% I+O Y--1% HACC0% OH+A+ 1S--1 y :CCO+.
Adem>s% de contar con el apoyo de /erramientas como :ecnolo'=as de
In)ormacin #+ist. Comercial C!RL% 0re&enta en l=nea% Grea6t% Calanced
+corecard% e6business% etc.$
6 Lindley posee la )uer8a de &entas m>s 'rande en la industria% de 2E-
&endedores a ni&el nacional *ue lo'ran una cobertura de 2E --- puntos de
&enta.
Debilidades6.
6 El sistema de reconocimiento no es e*uitati&o. El personal operati&o no
)ue considerado para el pro'rama de reconocimientos por un periodo
prolon'ado% slo el personal administrati&o. Reci"n se /a implementado un
pro'rama de compensacin &ariable para ellos.
6 La anti'fedad de las plantas. A pesar de poseer tecnolo'=a m>s
a&an8ada a ni&el nacional% no sucede lo mismo a ni&el internacional.
6 0oseen muc/as pe*ue4as plantas #Y en total$% mientras *ue lo ideal
ser=a poseer me'a plantas con procesos m>s automati8ados y as= alcan8ar
precios de econom=a de escala m>s competiti&os sin arries'ar los m>r'enes
de 'anancias.
6 Carecen de ima'en institucional de(nida como Corporacin Lindley% ya
*ue los colaboradores est>n m>s identi(cados con la marca estrella *ue
Lindley ayuda a producir y *ue esD Inca 7ola. Cabe resaltar *ue esta marca
ya no es propiedad de Lindley% por lo cual es necesario *ue los traba5adores
se identi(*uen con la empresa a la *ue traba5an.
6 :erceri8ar parte de la distribucin% es decir los centros de distribucin
autori8ados y el repartimiento a los puntos de &enta% 'enera des&enta5as ya
*ue el control de estas operaciones es m>s di)=cil por no ser parte del
ne'ocio de Lindley
II.II.6 DIAGNO+:ICO EL:ERNO
An>lisis 0E+:
J J
JE;OL@CION F@:@RA J
J J J
J
JFAC:ORE+ MACROECONOMICO+ J1,
ME+E+ JIM0AC:O J
J J J
J
JFactor 0ol=tico Le'alD JNEGA:I;O
JAMENANA J
JLeyes laborales son muy sobreprotectoras J
J J
J J J
J
JFactor +ocio 6 Cultural J
J J
JEl estilo de &ida en Latinoam"rica /a cambiado% se consume mayor
'aseosa. #inRuencia J0O+I:I;O JO0OR:@NIDAD J
Jcultural$ J J
J
J J J
J
JFactor :ecnol'ico J
J J
JDesarrollo de tecnolo'=as de in)ormacin y comunicaciones
J J J
JInno&acin en e*uipos de produccin J
0O+I:I;O JO0OR:@NIDAD J
JA&ance en cuanto al procesamiento de bebidas% empacado% control de
calidad y 'estin de J J J
Jlos desec/os es permanente. J
J J
J J J
J
JFactor Econmico J
J J
JElasticidad de in'reso mayor a la del promedio del sector
J0O+I:I;O JO0OR:@NIDAD J
JContrato con productores de a81carD 0recio (5o J
J J
JElasticidad de in'reso mayor en 'aseosas J
J J
J0recio de 'aseosas disminuy en 1S3 en los 1ltimos E a4os.
J J J
Fuer8as Econmicas6.
6 El principal determinante de la demanda por productos alimenticios en
el 0er1 es el ni&el de in'reso de la poblacin. :al caracter=stica aplica en
mayor medida a los ni&eles socioeconmicos ba5os% en los *ue el porcenta5e
de in'resos destinados a dic/os productos es mayor.
La elasticidad in'reso del sector alimentos y bebidas es una de las mas
ba5as en los distintos 'rupos de consumo. +in embar'o% las bebidas
'aseosas a pesar de no ser productos de necesidad b>sica% muestran una
elasticidad de in'reso mayor a la del promedio del sector. En este sentido% el
ni&el socioeconmico ba5o tiene una elasticidad in'reso de 1.-2% el medio de
-.S. y el alto de -.2-. Consecuentemente% en los estratos ba5os un aumento
en los in'resos de 13 tendr=a como consecuencia un aumento en su
consumo de bebidas 'aseosas de 1.-23. 0or el contrario% el aumento en el
ni&el de consumo de los estratos altos seria de -.23.
El estudio del INEI estima las elasticidades precio de 'aseosas es
relati&amente ele&ada es decir *ue un aumento en el precio de las 'aseosas
de 13% /ar=a *ue su consumo se redu8ca en 1.,13% 1.1Y3 y -.Y3% en los
sectores socioeconmicos ba5o medio y alto% respecti&amente. En tal
sentido% el precio es otro determinante importante de la demanda por
bebidas 'aseosas.
El consumo aparente de 'aseosas se /a incrementado en los 1ltimos E
a4os en apro?imadamente 2-3% a pesar de *ue la demanda interna se
contra5o ,.,3 durante dic/o periodo. :al como se /a indicado% este
incremento se debe tanto a un aumento de la 'ama de productos o)recidos
como% en especial% a la reduccin de precios. El precio de bebidas 'aseosas
se contra5o en 1S3 en los 1ltimos E a4os. Esto muestra *ue% en principio% la
demanda por 'aseosas es bastante el>stica a la &ariacin en los precios% lo
*ue es consistente con el /ec/o de *ue el producto no es de primera
necesidad.
6 0ara la corporacin Lindley los repentinos cambios en los costos de
recursos &itales para reali8ar la produccin de bebidas )ue un 'ran problema
como el ocurrido en septiembre del ,--,% cuando /ubo un incremento del
arancel al a81car importado% *ue no se espera *ue a)ecte a los productores
locales en 'ran medida pues podr=an abastecerse localmente de este
insumo% aun*ue la presentacin de 'aseosas de color o )antas=a ser=a
le&emente alterada dada la composicin del a81car de produccin peruana.
:odo ello *uedo de lado al poder conse'uir un contrato de doble (lo con un
'rupo de productores *ue les )acilitar=a la cantidad necesaria de a81car de
buena calidad para *ue puedan cumplir sus e?pectati&as producti&as% a un
precio (5ado con anticipacin% el cual no se mo&er> por un periodo de
tiempo sin importar las &ariaciones internas o e?ternas. Este precio (5o es
bene(cioso tanto para los intereses de la corporacin como para los
productores6pro&eedores% pasado el tiempo establecido se &ol&er> a anali8ar
y se (5ara un nue&o &alor monetario.
6 La car'a tributaria es pesada para el sector de bebidas 'aseosas ya *ue
se encuentran 'rabadas con un Impuesto +electi&o al Consumo #I+C$ de
1H3 lo *ue constituye una limitante para trans)erir el impuesto al
consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas
'aseosas.
1 Fuer8as :ecnol'icas6.
6 En la corporacin !.R. Lindley se &iene apostando por un si'ni(cati&o
plan de in&ersiones destinado a incrementar su capacidad de produccin.
Cabe se4alar *ue sus in&ersiones en el ,--Y ascendieron a
apro?imadamente @+[HE millones. Asimismo% la Corporacin para el
presente a4o /a aprobado un pro'rama de in&ersiones por @+[1-1 millones
#@+[H2 millones para el ,-11$% el cual contempla% entre otros% la
construccin de la planta modelo en :ru5illo #se in&ertir=an @+[,Y millones
en el ,-1- y @+[1. millones en el ,-11$.
6 El a&ance tecnol'ico en materia de procesamiento de bebidas%
empacado% control de calidad y 'estin de los desec/os es permanente. En
la actualidad las redes de in)ormacin )acilitan la di)usin internacional de la
tecnolo'=a del procesamiento de bebidas% mediante ellas acopian
in)ormacin sobre disponibilidad% costo y trans)erencia de tecnolo'=a% y la
di)unden% sin ol&idar lo importante *ue es ase'urarse de *ue los
traba5adores #colaboradores$ *ue la utili8ar>n ten'an la )ormacin *ue les
permita manipular adecuadamente las nue&as m>*uinas y procesos% todo
ello conse'uido ba5o continuas capacitaciones.
6 Los a&ances tecnol'icos en e*uipo para preparacin y embotellado de
bebidas 'aseosas son tales *ue cada &e8 son menores los costos de
in&ersin. Durante este a4o se in&ertir> @+[,, millones en e*uipos de )r=o e
introduccin de en&ases% utili8ado por las me5ores marcas e?tran5eras en el
mundo *ue comprueban su rendimiento. La inno&acin en cuanto a e*uipos
de produccin es &ital en la actualidad debido a la 'uerra de precios
e?istentes% la empresa *ue apro&ec/e me5or sus recursos alcan8ara una
producti&idad con m>r'enes rentables.
6 La populari8acin de los en&ases desec/ables de 0E: reduce la in&ersin
inicial en un par*ue de en&ases retornables de &idrio o pl>sticos. +e estima
*ue el costo de instalacin de una l=nea de produccin de en&ases
retornables es entre . y E &eces mayor *ue el correspondiente a una l=nea
de en&ases no retornables. +in embar'o% a pesar *ue la in&ersin inicial es
mayor% dependiendo de la rotacin *ue ten'an los en&ases retornables%
estos podr=an ser m>s rentables en el mediano pla8o.
6 Cabe tambi"n resaltar% las tecnolo'=as de in)ormacin y comunicaciones
*ue /an desempe4ado un rol importante destinadas a responder
r>pidamente ante cual*uier condicin cambiante del entornoT en la
actualidad la corporacin es reconocida como uno de los l=deres
tecnol'icos del la industria en el >mbito nacional y caso de estudio en la
implantacin de soluciones tecnol'icas a&an8adas por reconocidas
empresas% como +A0% ICM y Microso)t.
6 Aplicando esa in)raestructura de comunicaciones /an lo'rado inte'rar a
su red de datos% a los distribuidores e?clusi&os en Lima y 0ro&incias% de esta
)orma todos ellos traba5an sobre la misma plata)orma de sistemasT la cual
est> basada principalmente en el +istema Comercial de !RL. Este sistema
sir&e para 'estionar el proceso de &entas ba5o criterios comunes%
atendiendo >'ilmente las demandas del mercado consumidor.
Fuer8as 0ol=tica Le'al6.
Leyes laborales son muy sobreprotectoras con los traba5adores%
d>ndoles pre)erencia. Es por ello% *ue la des&inculacin en la empresa es un
tema di)=cil de tratar.
Fuer8as +ociales y Culturales6.
6 E?iste un cambio en el estilo de &ida en Latinoam"rica *ue presenta un
potencial a los productores de bebidas. 0or una parte% la presin de tiempo
en la re'in% sobre todo en las 'randes >reas metropolitanas% se esta
aseme5ando a la de otros pa=ses como Estados @nidos% con ello% &ienen
tiempos de comida m>s bre&es y la necesidad de productos pr>cticos de
ad*uirir% lle&ar% consumir y descartar. Adem>s% /ay un notable cambio de
inRuencia cultural desde la tradicional inRuencia europea%
predominantemente la espa4ola% /acia la norteamericana *ue estimula la
practicidad y el consumismo.
El mercado de bebidas en Am"rica Latina deber=a presentar un
crecimiento acelerado en los pr?imos die8 a4os debido a *ue se est>n
consolidando econom=as de mercado libre en entornos pol=ticos
democr>ticos cada &e8 m>s estables y con in'resos per c>pita en
crecimiento.
6 En Latinoam"rica se encuentran dos de los mercados de bebidas m>s
'randes del mundoD M"?ico y Crasil. Despu"s de Estados @nidos% M"?ico es
el pa=s con mayor consumo per c>pita al a4o% con 1,, litros. +e estima *ue
dentro de 1- a4os el mercado Latinoamericano ser> de m>s de E-- millones
de personas con una distribucin por edades en la *ue el E-3 estar> entre
los 1S y B- a4os de edad.
Esto si'ni(ca *ue las &entas de bebidas deber=an ser de 1E- mil
millones de litros con &alor de @+[1,- mil millones en el ,-1-% un
crecimiento del E-3 en ambos rubros respecto al ,---.
En los primeros a4os de la presente d"cada el mercado 0eruano de
bebidas 'aseosas se duplic /asta alcan8ar su tama4o actual de @+[E--
millones. El crecimiento se debi a la incursin en el mercado Lime4o% *ue
representa el H-3 del total% de marcas re'ionales orientadas a los sectores
de poblacin con menor poder ad*uisiti&o en un conte?to recesi&o donde el
)actor precio ten=a mayor importancia. Dic/as marcas lan8aron
presentaciones de mayor litra5e #B.1 litros$ *ue presentan me5or rendimiento
*ue las presentaciones tradicionales.
Escenarios Futuros
Mercado de bebidas no alco/licas con alto potencial de crecimiento
en el 0er1% ya *ue nuestro mercado es uno de los de menor consumo de
'aseosa a ni&el internacional.
El per(l del consumidor tiende cada &e8 m>s por productos naturales y
saludables. +e tratar=a de un mercado nue&o *ue actualmente se satis)ace
con productos como a'uaD +an Luis% a'ua )rutadaD A*uarius y 5u'o de )rutaD
Fru'os.
Re&isin y posible lan8amiento de la marca Nestea% !oint ;enture entre
Coca6Cola Company y Nestl".
Mi'racin de la corporacin de empresa de bebidas a empresa
en)ocada a alimentos con una certi(cacin adicional de I+O ,,--- *ue les
permita traba5ar y desarrollar productos con una in(nidad de producto
/aciendo uso de nue&os insumos como la lec/e.
+e est>n estandari8ando las presentaciones de las marcas de Coca6
Cola en el mundo por cate'or=as% manteniendo la identidad de los mismos
#nombre$. As= &emos como los lo'os de Fru'os en el 0er1 y Minute Maid son
casi id"nticos. #;ER ANELO 1$
JDI+EPO DE E+CENARIO+ JOptimista
J0esimista JRealista J
J0recio de A81car JDecreciente J
Creciente JMantenerse J
J0recio de 'aseosas promedio en el mercado JMantenerse
J:endencia a ba5ar JMantenerse J
J0CI y 0oder ad*uisiti&o JCrecimiento de 0CI anual de
JRecesin JCrecimiento del 0CI por encima J
J Jm>s de 1-3 J
Jdel promedio de la re'in J
J:ecnolo'=a de la competencia JNin'una ad*uisicin de
nue&asJ\ltimo en tecnolo'=a a JAd*uisicin de tecnolo'=as tan J
J Jtecnolo'=as Jni&el
internacional Ja&an8adas como las de Lindley J
JCambios clim>ticos J0rolon'acin de temporadas
deJ:emporadas irre'ulares JEstaciones del a4o estables J
J J&erano J
J J
An>lisis de las Fuer8as competiti&as del +ector Industrial
1. Ri&alidad entre competidores6.
En el mercado 0eruano de bebidas carbonatadas y no carbonatadas
*ue est> )ormado por la Corporacin Lindley y% sus m>s cercanos
competidores% Ambe& 0er1% A5e 'roup y Cac<us% encontramos una 'ran
&ariedad de productos o)ertados para el inter"s del consumidor.
El aumento de la competencia en el sector /a pro&ocado una ba5ada
de precios% una me5ora en el producto y la creacin de bebidas para
cual*uier tipo de sector.
E?iste mutua interdependencia entre las o)ertas reali8adas por cada
empresa. Hay publicidad comparati&a y muy a'resi&a. Hoy en d=a% Ambe&
0er1% A5e Group y Cac<us compiten contra Lindley a tra&"s de una estrate'ia
de precios ba5os. +in embar'o% Lindley no pretende responder de la misma
manera% por*ue ellos creen *ue al /acer eso estar=an de'radando la marca
de sus me5ores productos Entonces% la me5or alternati&a con la cual
combatir>n este problema es creando nue&os productos con precios muy
ba5os para los sectores *ue lo necesitan y en reducir el tama4o de sus
productos de &an'uardia para reducir de esa manera el precio de los
mismos.
La corporacin Lindley cuenta con un porta)olio de marcas
di&ersi(cado y bien posicionado. Adem>s% es l=der en el mercado de
'aseosas y desde el ,--2% cuenta con una participacin mayor al 2-3%
encontr>ndose por encima de sus competidores m>s cercanos #el Grupo A!E
y Ambe&$.
,. Amena8a de entrada de competidores potenciales6.
@no de los principales re*uisitos para poder in'resar al mercado de
bebidas 'aseosas son las econom=as de escala. En este sentido% las
empresas con mayor capacidad de produccin y con mayor inte'racin
&ertical son las *ue pueden obtener mayores bene(cios% para lo cual se
re*uieren )uertes montos de in&ersin. El acceso de o)erentes al mercado
peruano tiene di&ersas barreras como el posicionamiento de marcas% las
econom=as de escala% los precios ba5os y el tama4o del mercado.
Los ba5os precios *ue mantienen las empresas en sus productos
limitan tambi"n el in'reso de 'aseosas importadas o de empresas
e?tra5eras. Adem>s% el mismo tama4o del mercado peruano lo /ace poco
atracti&o a la competencia% ya *ue el 0er1 posee uno de los =ndices de
consumo de 'aseosas m>s ba5os del mundo.
+i bien% tal como ya se mencion% esto no impide necesariamente la
entrada de nue&os competidores% pero s= reduce las probabilidades de *ue
esto ocurra. Consecuentemente% al menos en el corto pla8o% consideramos
*ue la importancia de esta )uer8a es Wba5aX.
B. Amena8a de productos sustitutos6%
La tendencia del mercado /acia un mayor consumo de bebidas no
carbonatadas #5u'os% bebidas isotnicas$ y a'uas% podr=a comprometer el
crecimiento de las &entas de las bebidas 'aseosas en el )uturo. A pesar de
esta orientacin del consumidor por productos con ba5os contenidos de
a81car% la Corporacin cuenta con una adecuada di&ersi(cacin de su o)erta
*ue le permitir=a responder adecuadamente ante esta situacin sin &erse
a)ectada% dado *ue cuenta con l=neas de productos sustitutos como n"ctares
y a'uas. As=% se puede indicar *ue su participacin en el rubro de a'uas )ue
del .-.,3 y en el de n"ctares del .Y.S3 a septiembre de ,--Y% ubic>ndose
como primeros en el mercado. Adem>s% en el mercado peruano% la
compa4=a /a entrado con los productos de bebidas isotnicas y ener'"ticas%
por el cual esta abarcando casi todos los productos *ue son sustitutos a su
producto principal.
Adicionalmente% en determinado punto% la cer&e8a tambi"n es un
sustituto de los productos de la compa4=a Lindley. +in embar'o%
1ltimamente /ay un producto en el mercado *ue a1n la compa4=a no tiene
como el WFree :eaX elaborado por la marca A!E con e?tracto de t" &erde% sin
preser&antes ni ca)e=na% de un a'radable sabor *ue &a acompa4ado de una
tendencia de consumo saludable% por otro lado% la compa4=a cuenta con el
producto A*uarius diri'ida al mismo sector de bebidas saludables. Free :ea
es la 1nica en su rubro elaborado con e?tracto de t" &erde. Otros productos
sustitutos% pero con menos rele&ancia ser=an el ca)"% t"% c/ocolate% yo'urt y
la lec/e.
0or ello% en los problemas de la industria de bebidas% los productos
sustitutos tienen cierta rele&ancia.
.. 0oder de ne'ociacin de pro&eedores6.
Apro?imadamente el 2-3 de los costos de produccin se concentra
en tres insumosD a81car% materia prima y esencia.
En el caso del a81car en la Corporacin Lindley su abastecimiento es
mi?to% por*ue la compran en el medio local #2-3$ y e?tran5ero #.-3$. Al
comprar el a81car en el e?tran5ero% el poder de ne'ociacin *ue poseen es
nulo debido a *ue el a81car es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. 0or otro lado% las empresas *ue compran el
a81car localmente tienen un mayor poder de ne'ociacin% debido a los
'randes &ol1menes *ue demandan% tanto as= *ue este a4o Mina' promete
*ue el a81car ba5ar> de precio% ya *ue el ministro de A'ricultura ase'uro
*ue el precio del a81car podr=a lle'ar a estabili8arse% por*ue el a81car rubia
ba5 de +A. ,.HH a +A. ,.HE% y la blanca% de +A. B.1B a +A. B.1- por <ilo% VHoy
d=a se est>n &endiendo 2-- mil 7'% a +A. ,..B cada uno% incluso por deba5o
del precio promedio% ello e&idencia una lenta estabili8acinX dando a
entender *ue la Corporacin est> obteniendo m>s poder de ne'ociacin.
Adem>s% 'racias a :/e Coca Cola Company% la Corporacin Lindley
tiene un precio especial por los insumos *ue son necesarios para la
)abricacin de las botellas de &idrio y pl>sticas dando menores costos a la
Corporacin.
El 'ran n1mero de clientes *ue tiene Lindley tanto a ni&el nacional
como internacional pro&oca *ue compre cantidades inmensas de elementos
necesarios para producir sus bebidas. Esto le da un alto poder de
ne'ociacin.
E. 0oder de ne'ociacin de clientes6.
Los productos de Lindley% al ser bienes de consumo masi&o% tienen
una amplia 'ama de clientes% tanto minoristas como mayoristas y debido al
creciente tama4o del mercado% es poco probable *ue estos puedan e5ercer
un 'ran poder de ne'ociacin sobre la industria. En lo *ue respecta a las
'randes empresas% estas tienen sus propios canales de distribucin% lo *ue
reduce a1n m>s la importancia *ue podr=a tener esta )uer8a. 0or otro lado%
como se coment anteriormente% al'unas empresas de menor tama4o /an
terceri8ado los canales de distribucin y comerciali8acin de sus productos%
lo *ue les /a permitido obtener una mayor lle'ada a otros se'mentos del
mercado no atendidos anteriormente.
+in embar'o% los clientes muestran (delidad a la marca de los
productos Lindley% a pesar de tener una 'ran &ariedad de bebidas en el
mercado peruano% ya sea carbonatada o no carbonatada% los clientes tienen
la posibilidad de consumir el *ue m>s le con&en'a #ba5o precio% me5or
calidad% mayor cantidad% etc.$% esta )uer8a competiti&a se &e como de
mediana intensidad a pesar de *ue en el mercado la Corporacin ten'a una
participacin mayor de al 2-3.
An>lisis de la 0osicin Competiti&a
LD Lindley
0D 0epsiCo
CD Cac<us
AD A5e 'roup
+e eli'ieron estos )actores por*ue son importantes para la industria y reRe5a
el comportamiento de sus operaciones adem>s muestra las aspiraciones
*ue tiene cada empresa en cuanto a ni&el de &entas y a la lealtad de los
consumidores.
Oportunidades y Amena8as
Oportunidades6.
6 Crecimiento de mercado.6 El mercado de bebidas en Am"rica Latina
presento un crecimiento acelerado en la 1ltima d"cada debido a *ue se
consolidaron econom=as de mercado libre en entornos pol=ticos
democr>ticos cada &e8 m>s estables y con in'resos per c>pita en
crecimiento incluido el 0er1.
6 Anali8ando esta situacin a ni&el macro podemos decir *ue los
mercados consumidores de bebidas 'aseosas presentan e?pectati&as de
crecimiento debido a *ue se trata de un mercado con reducido consumo per
c>pita% slo ., litros )rente al promedio de 2Y litros en la re'in. El
Fenmeno del Ni4o /a )a&orecido el crecimiento del consumo%
particularmente en el norte del pa=s% por la ele&acin de la temperatura y el
acortamiento de la temporada de in&ierno.
6 Desarrollo de nue&os mercados.6 La tendencia actual en la sociedad esta
orientada al consumo de bebidas sin 'as y m>s saludables% ello posibilita la
aparicin de mercados en los cuales podr>n en)ocarse aumentando su
produccin. La corporacin debe andar atenta a estos cambios pues el
m=nimo descuido podr=a costarle una parte del mercado conse'uido )rente a
su competencia.
6 Hay potencial de crecimiento en pro&incias ya *ue es un mercado *ue
a1n no se atiende completamente.
6 La tendencia corporati&a por la Responsabilidad +ocial da la oportunidad
a Lindley para rein&entarse y detectar oportunidades *ue le permitan ser
cada &e8 m>s rentable a tra&"s de pro'ramas estrat"'icos orientados /acia
sus sta<e/olders. Hasta el momento% Lindley /a desarrollado los si'uientes
pro'ramas con "?itoD Fundacin Inca 7ola #aporte en la in)raestructura
educati&a de las escuelas unidocentes de 8onas rurales y en el aprendi8a5e
de los escolares$% 0roteccin del Medio Ambiente #minimi8a al m>?imo el
impacto de sus acti&idades reciclando el Y-3 de los residuos *ue 'eneraD
bolsas% botellas de &idrio% cilindros% pl>stico y residuos t?icos. Las a'uas
recuperadas se donan a municipalidades para *ue puedan ser utili8adas en
el re'ad=o de >reas &erdes$ y Escuela de Ne'ocios #pro'ramas diri'idos a
sus clientes directos como due4os de bode'as y restaurantes de pe*ue4os
empresarios con el (n de ense4arles a ser m>s competiti&os y )ortalecer sus
ne'ocios$
Amena8as6.
6 Empresas competidoras muy bien estructuradas y con planes
estrat"'icos bien dise4ados #A!EGRO@0% Don !or'e% etc.$ a lo cual se les
suma los ba5os precios de sus productos #7ola Real% Don Issac% etc.$ con los
cuales lo'raron acaparar una buena parte de consumidores r>pidamente.
6 ;ariabilidad de impuestos.6 Las 'aseosas% n"ctares y bebidas isotnicas
*ue representan m>s del Y-3 de las &entas de la corporacin !.R Lindley se
encuentran 'ra&ados por el Impuesto General a las ;entas #1Y3$ y el
Impuesto +electi&o al Consumo #1H3$% los cuales podr=an ser modi(cados
por el Estado en cual*uier momento a)ectando enormemente los m>r'enes
rentables.
6 +ensibilidad del mercado peruano ante la &ariable precio% lo cual /ace
*ue este considere al precio como un )actor important=simo de eleccin de
compra.
6 Relan8amiento de la marca 0epsi *ue /a arrebatado en los 1ltimos
meses un 13 de participacin de mercado
6 ;ariabilidad de los precios de los insumos% en especial el a81car. +e
establecen contratos con precio (5o anual con pro&eedores en Coli&iaT sin
embar'o% el precio durante el a4o podr=a ser menor al pactado%
incrementando el costo de los productos.
ANELO 1
^pic_
ANELO ,
Entre&ista con el Gerente de :rade Mar<etin' de Coca Cola Company 0eru%
]ilder Caballero
1. gEs cierto *ue el 0er1 posee uno de los =ndices de consumo de
'aseosa m>s ba5os de mundoh gA *u" se debe estoh gCu>les son los pa=ses
con mayor consumo per c>pita de 'aseosah
+i% se debe a la penetracin% precio% disponibilidad. M"?ico% 5unto con EE@@ y
Espa4a.
,. gCmo /a ido creciendo el consumo de la Coca Cola en el 0er1h gLas
ci)ras son las mismas para las dem>s 'aseosash gCu>nto esperan crecer
este a4oh
En un ran'o de S3 a 1-3 por a4o. No% Inca 7ola tiene un poco m>s de
crecimiento y las dem>s est>n un poco ba5os. De E3 a 23 espera crecer
Coca Cola este a4o. En crisis Coca Cola creci B3.
B. gCmo planean incrementar sus &entas de Coca Cola a ni&el nacionalh
Con mane5o de Empa*ue% 0recio% promociones% cambiando posicionamiento
de marca y )ortaleciendo la distribucin.
.. gCu>l cree *ue es la ima'en de las 'aseosas a ni&el nacionalh
Como una bebida re)rescante
E. gCu>l es la ima'en de la Coca Cola a ni&el nacionalh
Los indicadores de marca son bastante buenos para Coca Cola
2. g0or *u" cree *ue la 'ente pre(ere tomar otras bebidas como
re)rescos% in)usiones y a'ua en lu'ar de una 'aseosa o una Coca Colah
En la industria de bebidas no alco/licas% el sector m>s 'rande es el de las
bebidas 'aseosas. Las bebidas son di)erentes alternati&as para di)erentes
conte?tos% son di)erentes ocasiones de consumo.
H. gCu>l es el se'mento de mercado con m>s potencial para Coca Cola
en el mercado peruanoh g0or *u"h
Los 5&enes entre 1B a 1S a4os
S. gA *u" se debe *ue la Coca Cola posee tantos mitos a ni&el mundialh
Coca Cola es una marca 'lobal% ampliamente conocida y esto da lu'ar a *ue
la 'ente comente tanto cosas positi&as como ne'ati&as. Al'unas son
&erdaderas% pero la mayor=a son absurdas como cuando a(rman *ue puede
limpiar metales con la Coca Cola.
Y. gHa /ec/o Coca Cola al'o al respecto de estoh
:iene la p>'ina Keb *ue proporciona in)ormacin &er=dica% una p>'ina de
WFan>ticos de la Coca ColaX para los a(cionados y adem>s poseemos el
Mo&imiento Cienestar. Este 1ltimo trata de dar a conocer los bene(cios de
estar en mo&imiento% de una salud mental y )=sica acorde.
1-. gEs Coca Cola una bebida buena para la saludh
+i. La Coca Cola nace inicialmente como una medicina para me5orar la
di'estin y de a/= &a creciendo. Adem>s *ue *uita la sed% lo cual es su
mayor atributo.
11. gOu" cambios /a /abido en las &entas de CC con el lan8amiento de
&ariaciones de Coca Cola como la CC Nero y CC li'/th
Han crecido en un B3 a E3 a ni&el mundial y B3 a ni&el nacional.
1,. gOu" )actor inRuye m>s cuando se compra una 'aseosa en el mercado
peruanoh
El primero es la marca% el precio y la ocasin. Es determinante la
combinacin de &ariables% los )actores no inRuyen aislados.
1B. Con respecto a la industria de bebidas carbonatadas% gEs el mercado
peruano sensible al precioh g0or *u"h
+=% pero con la combinacin de precio% empa*ue y canal combatimos a las
'aseosas de ba5o precio.
COR0ORACION LINDLEM +.A.
Estados (nancieros anuales U indi&idual
Calance 'eneral U al B1 de diciembre de ,--Y y ,--S #en miles de nue&os
soles$
JCuenta JNotas J,--Y
J,--S J
J J J J
J
JActi&o
J
JActi&o Corriente
J
JE)ecti&o y E*ui&alentes de e)ecti&o J J
B1%Y.- J1S%1BH J
J J J J
J
JIn&ersiones Financieras J J-
J- J
J J J J
J
J6 Acti&os Financieros al ;alor Ra8onable con cambios en Ganancias y
0"rdidas J J- J- J
J J J J
J
J6 Acti&os Financieros Disponibles para la ;enta J J
- J- J
J J J J
J
J6 Acti&os Financieros mantenidos /asta el ;encimiento J
J- J- J
J J J J
J
J6 Acti&os por Instrumentos Financieros Deri&ados J
J- J- J
J J J J
J
JCuentas por Cobrar Comerciales #neto$ J J
H1%.YB J.2%-H1 J
J J J J
J
JOtras Cuentas por Cobrar a 0artes Relacionadas #neto$ J
J2E%.1E JBH%HE1 J
J J J J
J
JOtras Cuentas por Cobrar #neto$ J J
,S%BH1 J1E%Y1E J
J J J J
J
JE?istencias #neto$ J J1BY%H2E
J1.,%2BH J
J J J J
J
JActi&os Ciol'icos J J-
J- J
J J J J
J
JActi&os no Corrientes mantenidos para la ;enta J
J- J- J
J J J J
J
JGastos Contratados por Anticipado J J
1%E.B JE%S-Y J
J J J J
J
JOtros Acti&os J J- J
- J
J J J J
J
J:otal Acti&o Corriente J JBBS%E,H
J,22%B,- J
JActi&o No Corriente
J
JIn&ersiones Financieras J JH%B-1
J.%B.E J
J J J J
J
J6 Acti&os Financieros Disponibles para la ;enta J J
- J- J
J J J J
J
J6 Acti&os Financieros mantenidos /asta el ;encimiento J
J- J- J
J J J J
J
J6 Acti&os por Instrumentos Financieros Deri&ados J
J- J- J
J J J J
J
J6 In&ersiones al M"todo de 0articipacin J J
H%B-1 J.%B.E J
J J J J
J
J6 Otras In&ersiones Financieras J J-
J- J
J J J J
J
JCuentas por Cobrar Comerciales J J-
J- J
J J J J
J
JOtras Cuentas por Cobrar a 0artes Relacionadas #neto$ J
J- J- J
J J J J
J
JOtras Cuentas por Cobrar J J
1B%H2, J,,%,B, J
J J J J
J
JE?istencias #neto$ J J-
J- J
J J J J
J
JActi&os Ciol'icos J J-
J- J
J J J J
J
JIn&ersiones Inmobiliarias J J-
J- J
J J J J
J
JInmuebles% Ma*uinaria y E*uipo #neto$ J J
21-%1-. J.Y-%S2B J
J J J J
J
JActi&os Intan'ibles #neto$ J JE%B..
JE%HE2 J
J J J J
J
JActi&o por Impuesto a la Renta y 0articipaciones Di)eridos J
J ,.%B-H J ,2%E.Y J
J J J J
J
JCr"dito Mercantil J JB-E%EEE
JB-E%EEE J
JOtros Acti&os J J1%E.,
J1%2,, J
J J J J
J
J:otal Acti&o No Corriente J JY2H%Y1E
JSE2%Y,, J
J:O:AL AC:I;O J J1%B-2%..,
J1%1,B%,., J
J0asi&o y 0atrimonio
J
J0asi&o Corriente
J
J+obre'iros Cancarios J J-
J- J
J J J J
J
JObli'aciones Financieras J JY1%S,Y
JS1%2,Y J
J J J J
J
JCuentas por 0a'ar Comerciales J J
1EB%-SY J12-%2B2 J
J J J J
J
JOtras Cuentas por 0a'ar a 0artes Relacionadas #neto$ J
J,E%2EY J,H%SSB J
J J J J
J
JImpuesto a la Renta y 0articipaciones Corrientes J
J,2%..B J1H%H.1 J
J J J J
J
JOtras Cuentas por 0a'ar J J
1-,%-SY JHS%E,1 J
J J J J
J
J0ro&isiones J J- J-
J
J J J J
J
J0asi&os mantenidos para la ;enta J J-
J- J
J J J J
J
J:otal 0asi&o Corriente J JBYY%1-Y
JB22%.1- J
J0asi&o No Corriente
J
JObli'aciones Financieras J J
B.,%B-Y J,H,%S2- J
J J J J
J
JCuentas por 0a'ar Comerciales J J
1%BSB J,%-., J
J J J J
J
JCuentas por 0a'ar a 0artes Relacionadas J J
- J- J
J J J J
J
J0asi&o por Impuesto a la Renta y 0articipaciones Di)eridos J
JBY%-B. JBS%1B. J
J J J J
J
JOtras Cuentas por 0a'ar J J-
J- J
J J J J
J
J0ro&isiones J J- J-
J
J J J J
J
JIn'resos Di)eridos #netos$ J J-
J- J
J J J J
J
J:otal 0asi&o No Corriente J JBS,%H,2
JB1B%-B2 J
J:otal 0asi&o J JHS1%SBE
J2HY%..2 J
J0atrimonio Neto
J
JCapital J JES-%YS1 J
ES-%YS1 J
J J J J
J
JAcciones de In&ersin J JH1%Y22
JH1%Y22 J
J J J J
J
JCapital Adicional J J-
J- J
J J J J
J
JResultados no Reali8ados J J1.%.S,
J6.%Y-E J
J J J J
J
JReser&as Le'ales J J.%.E-
J.%.E- J
J J J J
J
JOtras Reser&as J J-
J- J
J J J J
J
JResultados Acumulados J J6
1.H%,H, J6,-S%2Y2 J
J J J J
J
JDi)erencias de Con&ersin J J-
J- J
J J J J
J
J:otal 0atrimonio Neto J JE,.%2-H
J..B%HY2 J
J:O:AL 0A+I;O M 0A:RIMONIO NE:O J J
1%B-2%.. , J1%1,B%,., J
^pic_
^pic_
COR0ORACION LINDLEM
Fortale8as y Oportunidades
9 Alto posicionamiento de sus marcas principales.
9 Amplia red y control en la distribucin.
9 0otencial del crecimiento de bebidas no alco/licas.
Debilidades y Amena8as
9 :asas Impositi&as.
9 +ensibilidad a la demanda ante &ariaciones en el precio.
9 ;ulnerabilidad ante nue&as estrate'ias de mar<etin' de los
competidores.
Estrate'ia
El ob5eti&o de la Empresa es el de mantenerse l=der en el mercado de
bebidas no alco/licas% a tra&"s de una estrate'ia multimarca y
multiproducto. +u porta)olio de bebidas busca satis)acer la demanda de
todo tipo de consumidor a precios competiti&os.
C!RL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribucin% el
cual busca optimi8ar la cobertura 'eo'r>(ca% de tal manera *ue sus
productos est"n disponibles en todo momento% lu'ar y ocasin. +u
estrate'ia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas
carbonatadas en pro&incias% donde a1n e?iste una ba5a penetracin% y% por
otro lado% en el aumento de la produccin de a'uas y 5u'os. A su &e8% la
Empresa busca identi(car y se'mentar clientes con el (n de (deli8arlos.
COR0ORACION LINDLEM
Fortale8as y Oportunidades
9 Alto posicionamiento de sus marcas principales.
9 Amplia red y control en la distribucin.
9 0otencial del crecimiento de bebidas no alco/licas.
Debilidades y Amena8as
9 :asas Impositi&as.
9 +ensibilidad a la demanda ante &ariaciones en el precio.
9 ;ulnerabilidad ante nue&as estrate'ias de mar<etin' de los
competidores.
Estrate'ia
El ob5eti&o de la Empresa es el de mantenerse l=der en el mercado de
bebidas no alco/licas% a tra&"s de una estrate'ia multimarca y
multiproducto. +u porta)olio de bebidas busca satis)acer la demanda de
todo tipo de consumidor a precios competiti&os.
C!RL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribucin% el
cual busca optimi8ar la cobertura 'eo'r>(ca% de tal manera *ue sus
productos est"n disponibles en todo momento% lu'ar y ocasin. +u
estrate'ia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas
carbonatadas en pro&incias% donde a1n e?iste una ba5a penetracin% y% por
otro lado% en el aumento de la produccin de a'uas y 5u'os. A su &e8% la
Empresa busca identi(car y se'mentar clientes con el (n de (deli8arlos.