MODELOS DE MADUREZ EN DIRECCIN DE PROYECTOS:

FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES.

Si bien hace unos aos, el concepto de proyecto se sola asociar a disciplinas como la Ingeniera, la
Arquitectura o la Informtica, hoy en da hay un consenso generalizado de que los proyectos son la
herramienta habitual que utilizan las organizaciones para llevar a cabo la estrategia empresarial
(definida generalmente en planes estratgicos plurianuales). Prueba de ello, es la facilidad con la que
todos los sectores de la sociedad usan la palabra proyecto para describir las diferentes tareas o
acciones que van a llevar a cabo.
Por tanto, para alcanzar los objetivos estratgicos, es evidente que los proyectos a realizar deben
estar alineados con aquellos y que de la ejecucin con xito de los proyectos (cumplimiento de los
objetivos relacionados con el alcance, coste, tiempo, calidad, etc.) depender, en gran medida, el
xito y futuro de la organizacin. De este razonamiento podemos concluir que el xito de los
proyectos es un factor crtico para alcanzar el xito y garantizar el futuro de las organizaciones, en
cuanto al desarrollo de su misin y su visin a travs de sus estrategias.
De todos es conocido que en los ltimos aos, las organizaciones han hecho importantes esfuerzos
por realizar sus proyectos con unos niveles altos de calidad y eficiencia. No obstante, tan importante
es realizar los proyectos correctamente (Project right) como realizar los proyectos correctos (right
projects), en el sentido de iniciar y finalizar nicamente los proyectos adecuados, aquellos que nos
conducirn a cumplir con la estrategia de nuestra organizacin. Este matiz (el diferenciar entre
proyectos correctamente realizados y proyectos adecuados o correctos) es el que ha motivado que el
Project Management se haya asociado directamente con la estrategia empresarial.
Pero, cmo alcanzar el xito en los proyectos?
Dadas las actuales condiciones del entorno en el que se desenvuelven las organizaciones
caracterizadas por la globalizacin de los mercados, la ingente cantidad de oferta, la deslocalizacin
de la produccin, el continuo y acelerado proceso de cambio que provoca una obsolescencia de todos
los elementos que nos rodean, etc., existe una opinin generalizada de que el xito de los proyectos
dependen en gran parte del componente de gestin, convirtiendo la disciplina de Direccin de
proyectos en piedra angular para alcanzar el xito de los proyectos, y consecuentemente de las
organizaciones.
En los aos 90, las organizaciones se dieron cuenta de que la metodologa que utilizaban para dirigir
proyectos era un tanto informal y que el xito de los proyectos se vinculaba inexorablemente a la
habilidad del director de proyectos para apagar los continuos fuegos que se sucedan durante la
ejecucin de los mismos. En estudios realizados en los ltimos aos, ha quedado demostrado que las
habilidades y destrezas empricas en la ejecucin de proyectos no son suficientes para alcanzar los
objetivos de un proyecto. La figura del jefe/director de proyecto se asimilaba ms a un hroe que a un
profesional de la direccin de proyectos. Por tanto, se haca necesario reducir la dependencia de las
personas, los hroes y centrarse en la calidad de los procesos, procedimientos, herramientas y
tcnicas a utilizar.
Las soluciones aportadas para solventar el problema del componente de gestin se apoyaron,
bsicamente, en dos pilares fundamentales:
1.- Definir cules eran los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar el xito en un
proyecto (PMBOK del PMI, Prince2 del OGC, IPMA Competency Baseline del IPMA, etc ).
2.- Definir y aplicar modelos de madurez en direccin de proyectos (Project Management Maturity
Models, P3M). En direccin de proyectos, la madurez est relacionada con las capacidades que
pueden producir xitos repetibles, entendiendo por capacidad la competencia especfica que debe
existir en una organizacin para poder ejecutar procesos de direccin de proyectos. Estos modelos
tienen por objetivo permitir a una organizacin reconocer cules son sus prcticas y procesos de
Direccin de proyectos, compararlas con las establecidas por el mercado y organizaciones
profesionales como buenas prcticas (best practices) y establecer procesos de mejora continua. As,

Alfredo Gonzlez Naranjo

Pgina 1 de 4

el objetivo primordial de los modelos de madurez en direccin de proyectos es incrementar la

habilidad que poseen las organizaciones para implementar su estrategia a travs de la ejecucin
exitosa, consistente y predecible de proyectos.
Los modelos de madurez en direccin de proyectos han despertado un gran inters en los ltimos
aos. Prueba de ello es el gran nmero de modelos disponibles (se estima que existan ms de 30 e
incluso se habla de familias de modelos de madurez). La mayora de estos modelos parten de los
conceptos definidos en el CMM (Capability Maturity Model) del SEI (Software Engineering Institute) y
el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
Adems de emprender los proyectos adecuados y desarrollar los elegidos, de una manera correcta,
un problema comn que han arrastrado las organizaciones desde hace tiempo es seguir gestionando
proyectos de una manera individual, y no de forma integrada a travs de programas (conjunto de
proyectos relacionados que son gestionados de una manera coordinada para obtener unos beneficios
y un grado de control que no seran posibles si se manejaran individualmente) y carteras (un conjunto
de programas, proyectos y otras tareas, que son agrupados para facilitar la gestin efectiva que
asegure el cumplimiento de los objetivos estratgicos). As, a partir del ao 2000, el enfoque de la
direccin de proyectos ha evolucionado del nivel tctico (realizacin de proyectos individuales) al nivel
estratgico (direccin de proyectos organizacional, entendida como la direccin sistemtica de
proyectos, programas y carteras alineados con los objetivos estratgicos de la empresa).
Qu beneficios cabe esperar cuando se adopta un modelo de madurez en direccin de proyectos?
Los modelos de madurez proporcionan mecanismos a travs de los cuales, las organizaciones
pueden:
1. Mejorar los resultados (ROI, etc.) de la organizacin y mejorar el grado de satisfaccin de los
clientes, reduciendo los costes de calidad y aumentando el porcentaje de proyectos
finalizados con xito.
2. Disponer de una hoja de ruta (roadmap) para alcanzar los objetivos estratgicos a travs de
la aplicacin de los principios y prcticas de gestin de proyectos, mejorando los criterios
utilizados para priorizar tareas y recursos.
3. Desarrollar una capacidad sostenible para la ejecucin de carteras, programas y proyectos
dentro de la organizacin.
4. Conocer, de manera objetiva e independiente, qu buenas prcticas tiene implantadas en sus
procesos y cuales no. Es decir, evaluar y determinar su nivel de madurez. Esta valoracin
constituye una lnea base para decidir las reas de mejora y las medidas a aplicar, y nos
permite compararnos con otras organizaciones.
5. Desarrollar planes de mejora para incrementar sus habilidades en desarrollo de proyectos y
programas de manera exitosa.
Adems de las ventajas descritas, quizs el beneficio principal que podemos obtener con la aplicacin
de modelos de madurez en direccin de proyectos es la consecucin de ventajas competitivas
sostenibles que nos permitan diferenciarnos de la competencia.
Qu modelos de madurez en Direccin de Proyectos existen actualmente?
Si bien, como comentamos anteriormente, existen multitud de modelos de madurez, muchos de ellos
propietarios (desarrollados y utilizados por una organizacin concreta), en este artculo haremos
referencia nicamente a los ms utilizados:
-

CMMI (Capability Maturity Model Integration):

Alfredo Gonzlez Naranjo

Pgina 2 de 4

o
o
o
o
o
o

o
o
o
-

P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model):

o
o
o
o
o
o
o
o
o

Desarrollado por el SEI, en el ao 2002

Es la culminacin de la integracin de varios modelos anteriores.
Parte de la premisa de que la calidad de un producto o de un sistema es, en su
mayor parte, consecuencia de la calidad de los procesos empleados en su desarrollo
y mantenimiento.
Los diferentes niveles se pueden representar en etapas o de manera continua
(continuum).
Dado su origen, siempre ha estado vinculado a los procesos de desarrollo y
mantenimiento de SW.
No puede ser considerado un modelo de madurez puro en Direccin de proyectos.
Si bien una de sus categoras de procesos a analizar es la gestin de proyectos, no
profundiza en aspectos tales como la gestin de programas y carteras (vinculacin de
la estrategia con los procesos). Es decir, se centra en realizar los proyectos
correctamente ms que en realizar/decidir los proyectos correctos (adecuados).
Es un modelo muy usado por las empresas del sector TIC y se tiene mucha
informacin del impacto de su uso en las organizaciones.
Se centra ms en el ciclo de vida tcnico que el ciclo de vida de gestin.
Se espera que se tenga una nueva versin en el ao 2009.

Desarrollado por la OGC (Office of Government Commerce, UK), en el ao 2006.

Aprovecha la aureola de xito ITIL para cubrir el gap existente en esta rea.
Muy usado en los pases de la Commonwealth.
La representacin de sus niveles se realiza en etapas.
Ha sido desarrollado partiendo de los estndares en direccin de proyectos
(PRINCE2), y programas (MSP, Managing Successful Programmes).
Est muy vinculado con el uso de ITIL y Prince2.
Incorpora varios aspectos de CMMI.
Puesto que es un modelo muy reciente no se tienen resultados de las mejoras que
puede producir en una organizacin.
Su mbito de actuacin no se circunscribe a organizaciones del sector TIC.

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model):

o
o
o
o
o
o
o
o
o

Desarrollado por el PMI en el ao 2003.

Ha sido desarrollado partiendo de estndares en direccin de proyectos (PMBOK),
direccin de programas y direccin de carteras desarrollados por el PMI en los
ltimos aos.
La representacin de sus niveles se realiza de manera continua.
Se llevan a cabo anlisis independientes del nivel de madurez en proyectos,
programas y carteras y, a su vez, por grupos de procesos, para finalmente obtener un
resultado final como combinacin de estos valores.
Est soportado por una herramienta software (OPM3 Product Suite) desarrollada en
colaboracin con la empresa noruega DNV.
Faltan ejemplos de casos de estudio (Sample Case Study).
Es escalable, flexible y adaptable a cualquier organizacin.
Es un modelo global y, por tanto, de aplicacin a cualquier organizacin,
independientemente del sector al que pertenezca.
Se espera que se tenga una nueva versin en el ao 2008.

Qu modelo de madurez utilizar?

Una vez expuestos los beneficios que nos reporta la aplicacin de modelos de madurez en direccin
de proyectos, se nos plantea la encrucijada de qu modelo elegir. La respuesta a esta pregunta no
es trivial y depender, entre otros, de los siguientes factores:

Alfredo Gonzlez Naranjo

Pgina 3 de 4

 Sector en el que desarrolla su actividad la organizacin.

Existencia o no de metodologas o modelos de madurez ya implantadas en la organizacin.
Estructura, cultura y valores de nuestra organizacin.
Si bien, como hemos comentado, la decisin depende de muchos factores, s que se pueden
especificar algunas pautas que nos pueden ayudar a tomar la decisin:
1. Si nuestra organizacin desarrolla o mantiene SW, CMMI nos puede ayudar mucho a realizar
los proyectos correctamente, aunque no tanto en decidir cules son los proyectos correctos
(adecuados) para cumplir con los planes estratgicos de nuestra organizacin.
2. Si nuestra organizacin ya tiene implementado CMMI, el aplicar otros modelos de madurez
(P3M3, OPM3) nos puede ayudar a alcanzar los objetivos estratgicos, como resultado del
incremento de la madurez en direccin de proyectos, elevando el foco de actuacin por
encima de los proyectos (programas y carteras).
3. Si nuestra organizacin ya utiliza, ITIL y/o PRINCE2 y/o MSP, la aplicacin de P3M3 nos
puede resultar mucho ms barata y fcil de realizar.
4. Si nuestra organizacin ya utiliza la metodologa de direccin de proyectos (PMBOK), y/o
programas y/o carteras desarrollada por el PMI, el aplicar OPM3 resultar mucho ms
beneficioso y fcil de realizar.
5. Si no se tiene implantada ninguna metodologa de direccin de proyectos o si nuestra
organizacin no est vinculada al sector TIC, la experiencia del PMI (casi 40 aos como
principal asociacin profesional en direccin de proyectos) en la disciplina de direccin de
proyectos, nos debe hacer decantarnos por OPM3 como modelo global de madurez en
direccin proyectos.
6. Si nuestra organizacin no pertenece al sector TIC, pero tiene implantado CMMI en su
departamento de IT, el uso de P3M3 u OPM3 nos puede ayudar a mejorar la interaccin con
otros departamentos y con la direccin.

Conclusin:
Parafraseando a Tom Peters, uno de los gurs del Management, si una organizacin no est
consiguiendo mejorar ms rpidamente que los dems, est consiguiendo empeorar. Por tanto, es
una obligacin de las organizaciones diferenciarse de sus competidores y generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Para alcanzar este objetivo, los modelos de madurez en
direccin de proyectos se han convertido en un recurso fundamental, puesto que ayudan a las
organizaciones a lograr los objetivos estratgicos detallados en sus planes.
La decisin de utilizar uno u otro de los mltiples existentes depender de las caractersticas de cada
organizacin.

Alfredo Gonzlez Naranjo

PMP, n 438549

Alfredo Gonzlez Naranjo

Pgina 4 de 4