1

Cualquier organizacin debe tratar de resolver el problema del proceso

presupuestario. Los fabricantes se preocupan por producir artefactos con
demasiadas unidades de materias primas a un precio determinado, con gran
cantidad de mano de obra a una determinada tarifa salarial, etc. Para una
organizacin de caridad tambin es fundamental el control de los costos. Una
razn: la credibilidad de los donantes. Ellos quieren saber qu porcentaje de sus
donaciones se utiliza en buenas obras y qu porcentajes se asigna a los gastos de
administracin.

Naturaleza del Presupuesto:
El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetos gerenciales y un
medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea
efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad.
Por ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama completo, que
indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto. Otro
requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estndares.
Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en
determinado proceso de produccin, mientras que los costos presupuestados son
los costos totales que se espera incurrir. Un costo estndar por unidad puede ser
similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa.
Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la compaa
deben comprender a cabalidad sus responsabilidades, bien sea que participen o no
en la planeacin.
Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo
de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el
periodo de un ao o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambio de planta
o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 aos (largo plazo). A menudo, los
presupuestos operativos se clasifican por mes para el primer trimestre y en total
para los trimestres siguientes. Al final del primer trimestre, los presupuestos de los
tres trimestres siguientes se actualizan con base en la nueva informacin. En la
actualidad, muchas compaas utilizan presupuestos continuos (mviles o
rotatorios/ciclos) mediante los cuales siempre se suministran datos
correspondientes a 12 meses. Al final de cada mes, ese mes se descarta y se
agrega el siguiente de manera que siempre se dispone de un presupuesto de 12
meses.
El director del presupuesto generalmente es el responsable de coordinar
todas las partes del presupuesto. Los diferentes componentes, como ventas por
producto y territorio, y produccin por producto y mes, son preparados por la
gerencia de lnea. En la mayor parte de las grandes compaas, el director de
2

presupuesto presenta informes de manera directa al comit de presupuesto, que
generalmente est constituido por el presidente, los vicepresidentes encargados de
mercadeo, de la produccin e ingeniera, el tesorero y el contralor.
Los aspectos procedimentales de la presupuestacin, como qu va a
presupuestarse, cundo y por quin, son responsabilidad del director de
presupuesto, cuya aprobacin se somete al comit de presupuesto. Debe de
prepararse un manual de presupuesto que proporcione los datos respectivos para
cada segmento del presupuesto maestro, donde se asigne la responsabilidad de su
preparacin, y se describan las formas, las polticas y los procedimientos
presupuestales a fines a la presupuestacin.

Presupuesto Maestro:
La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto
maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas
decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de producto,
programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, y
otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica origina
siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores
adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
Cuadro I. Componentes del Presupuesto Maestro.

Sistema Convencional de Presupuesto Maestro:
Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un
sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto
Programa Anexo
Presupuesto de Operacin:
Ventas 1a
Produccin 1b
Compras de Materiales Directos 1c
Consumo de Materiales Directos 1d
Mano de Obra Directa 1e
Costos Indirectos de Fabricacin 1f
Costos de los Artculos Vendidos 1h
Gastos de Ventas 1i
Gastos Administrativos 1j
Estado de Ingresos Presupuestado 1
Presupuesto de Caja:
Pronstico de Entradas de Caja 2a
Pronstico de Salidas de Caja 2b
Presupuesto de Caja 2c
Estado de los Flujos de Caja Presupuestados 2
Presupuestos del Balance General:
Presupuesto de Inventario Final 1g
Balance General Presupuestado 3
3

maestro del periodo anterior. Los resultados reales que se lograron en el periodo
anterior ms las expectativas del prximo determinan s se incrementar o
disminuir cada tem en el presupuesto maestro.
En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace nfasis en
el costo de entradas especficas a medida que la gerencia presupuesta el costo de
operar los centros individuales de responsabilidad.
Los temes ya incluidos en el presupuesto maestro (a partir de decisiones
tomadas en perodos anteriores) no requieren justificacin de sus necesidades
actuales. Sin embargo, los temes que van a incluirse por primera vez en el
presupuesto maestro requiere documentacin de soporte y aprobacin de la alta
gerencia.


Presupuesto Base Cero (PBC):
En un sistema de presupuesto base cero (PBC), el gerente de un centro de
responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado
como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una
enumeracin de las diferentes actividades o programas denominadas paquetes de
decisin de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisin se le asigna
una clasificacin con base en la importancia percibida por el gerente del centro de
responsabilidad. Las clasificaciones idealmente deben de basarse en las metas y
los objetivos de los paquetes de decisin con relacin a las metas y objetivos de la
organizacin. Toda solicitud de presupuesto de un centro de responsabilidad
clasificada por paquetes de decisin se somete a consideracin de la alta gerencia.
Se asigna un comit de presupuesto para que d un anlisis cuidadoso a cada
solicitud de presupuesto y haga las revisiones o eliminaciones necesarias en vista
de las necesidades globales de la organizacin. Las asignaciones de presupuesto a
cada centro de responsabilidad se harn con base en el sistema de clasificacin
central del comit de presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles. El
proceso PBC se repite en cada periodo presupuestal.



4

Planeacin del Programa y Sistema Presupuestario (PPSP)
A diferencia de un presupuesto maestro convencional, pero al igual que un
PBC, una planeacin del programa y sistemas presupuestario (PPSP) se centra en
el resultado (programas o actividades) de la organizacin. La fuerza del PPSP est
en la asignacin de los recursos (efectivo) limitados de la organizacin a aquellas
actividades o programas que prometen el mayor rendimiento. Usualmente, los
siguientes pasos son suficientes para constituir un PPSP:
1. La alta gerencia debe planear estratgicamente las metas y los objetivos a
corto y largo plazo de la organizacin.
2. Todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y
objetivos de la organizacin deben identificarse.
3. Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o
programa alternativos deben pronosticarse.
4. Se elabora un presupuesto que indique cules actividades o programas se han
seleccionado bien sea con una asignacin en dlares de una suma global
(menos eficiente) o con un plan detallado de gastos de tem por tem (ms
eficiente).

Elaboracin del Presupuesto Maestro:
El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo
plazo por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce
comnmente como planeacin estratgica. La gerencia debe decidir dnde le
gustara que la compaa estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un
vehculo para movilizar la compaa en la direccin deseada. Todas las compaas
tiene recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos
disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia.
Una vez elaborado ese presupuesto, ste sirve como herramienta til en el control
de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un
factor importante en la evaluacin del desempeo es su habilidad para operar en
forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de
ventas. El proceso termina con la elaboracin del estado del estado de ingresos
presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los
estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros
regulares, excepto que se trabaja con el futuro ms que con el pasado.
5

En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el
enfoque de la alta gerencia y 2) en enfoque de la base de la organizacin. En el
enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos
de ventas, produccin, finanzas y administracin, pronostican las ventas con base
en su experiencia y conocimiento de la compaa y de la industria. En el enfoque
de la base de la organizacin, el pronstico empieza desde abajo con cada uno de
los vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se
adopta se encuentra en algn punto de los dos extremos, probablemente ms
cerca del enfoque de la base de la organizacin, y la gerencia emplea los
beneficios de ambos enfoques gerenciales. La ventaja principal del enfoque de la
alta gerencia est en que es ms rpido y automticamente tiene el respaldo de la
alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia
baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y,
por lo tanto, no es probable que brinden la cooperacin y energa necesarias para
que el presupuesto tenga xito. La ventaja principal del enfoque de la base de la
organizacin radica en que todos los niveles de la compaa participan de alguna
manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal y, por consiguiente, hay
mayor probabilidad en que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de
operar dentro de los lmites establecidos.
Presupuesto de Ventas:
La base sobre el cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes
del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal sern mucho ms confiable. Por ejemplo, el pronstico de ventas
suministra los datos para elaborar presupuestos de produccin, de compra, de
gastos de venta y administrativos. Si el pronstico de ventas es errneo, los
presupuestos relacionados sern menos confiables.
En muchas compaas, el pronstico de ventas empieza con la preparacin
de estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas
estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito, por lo general,
revisa las estimaciones y hacen ajustes con base en la informacin adicional o en
su propia experiencia. Despus las estimaciones se consolidan y se remiten al
gerente general de mercadeo para su revisin y aprobacin. En algunas compaas
esta informacin queda a disposicin de los gerentes de distrito e incluso del
personal de ventas, como ayuda para el desarrollo del pronstico. Usualmente en
los datos se considera los siguientes: pronsticos econmicos generales, ventas y
utilidades de la industria, condiciones del inventario y condiciones competitivas.
6

Muchos productos presentarn un patrn de tendencia estacional que difiere del
patrn de cualquier otro producto, esta tendencia se debe tomar en cuenta cuando
se establece el pronstico anual y se fijan las ventas esperadas para los meses.
Cuadro II. Presupuesto de Ventas: 1er Trimestre del 20XX (programa 1a)


Presupuesto de Produccin:
Las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente
relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario
deseados, el presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por
los cambios en el inventario, debe determinarse si la fbrica puede producir las
cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La produccin debe planearse
a un nivel eficiente, de manera que no hayan grandes fluctuaciones en la
contratacin de empleados de la fbrica. Para estabilizar la cantidad de empleados
tambin es necesariamente mantener los inventarios a nivel eficiente. Si los
inventarios son demasiados bajos, la produccin puede interrumpirse; si son muy
altos los costos de manejo pueden ser excesivos.
Cuadro III. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1b.
Programa 1b.
1. Presupuesto de ventas, unidades.
2. Inventario Final, unidades.
3. Inventario Inicial, unidades.
Presupuesto de Produccin (unids) =
Presupuesto de Venta (unids)+ Inventario Final Deseado (unids)
Inventario Inicial (unids)

Territorio Enero Febrero Marzo Trimestre
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d
a
d
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s
1 1.000,00 1.125,00 1.210,00 3.335,00
2 600,00 650,00 675,00 1.925,00
3 925,00 900,00 960,00 2.785,00
4 430,00 450,00 475,00 1.355,00
Total 2.955,00 3.125,00 3.320,00 9.400,00
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1 33.000,00 37.125,00 39.930,00 110.055,00
2 19.800,00 21.450,00 22.275,00 63.525,00
3 30.525,00 29.700,00 31.680,00 91.905,00
4 14.190,00 14.850,00 15.675,00 44.715,00
Total 97.515,00 103.125,00 109.560,00 310.200,00
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Cuadro IV. Presupuesto de Produccin; 1er Trimestre del 20XX (programa 1b)

Presupuestos de Compras de Materiales Directos:
La compaa va a mantener un inventario de materiales directos igual al
60% de los requerimientos de produccin del mes siguiente. ste es uno de los
primeros presupuestos de costos que deben prepararse, puesto que las cantidades
por comprar y los programas de entrega deben establecerse rpidamente para que
los materiales estn disponibles cuando se necesiten. Por lo general, se dispone de
una hoja de especificacin o frmula para cada producto que muestra el tipo y la
cantidad de cada material directo por unidad de produccin.
Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas
de compras y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el
presupuesto de produccin y los programas de entrega al proveedor. El
presupuesto de suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general, en
el presupuesto de costos indirectos de fabricacin. La hoja de costo estndar de la
compaa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere una
unidad de materiales directos. El precio acordado para los materiales indirectos es
de 8,50 u.m. por unidad hasta el 1 de marzo, fecha en que se incrementa 9,00
u.m. la unidad. Un presupuesto de materiales directos tambin es til cuando se
proyectan las exigencias financieras de una compaa
Cuadro V. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1c.
Programa 1c.
1. Presupuesto de produccin, unidades.
2. Inventario Final, unidades.
3. Inventario Inicial, unidades.
4. Precio de Compra x unidad.
Compra de Materiales Directos Requeridos (unids) =
[Presupuesto de Produccin (unids) x Materiales directos requeridos para
producir una unidad]+ Inv. Final Deseado (unids) Inv. Inicial (unids)
Inventario Inicial (unids)

Enero Febrero Marzo Trimestre
Presupuesto de Ventas (Programa 1a) 2.955,00 3.125,00 3.320,00 9.400,00
Ms: Inventario Final Deseado 2.050,00 2.175,00 2.215,00 2.215,00
Sub-Total 5.005,00 5.300,00 5.535,00 11.615,00
Menos: Inventario Inicial 2.140,00 2.050,00 2.175,00 2.140,00
Unidades de Produccin Requeridas 2.865,00 3.250,00 3.360,00 9.475,00
unidades
8

Costo de Compra de Materiales Directos =
Compra de Materiales Directos Requeridos (unids)
x
Precio de Compra por unid.

Cuadro VI. Presupuesto de Compras de Materiales; 1er Trimestre del 20XX
(Programa 1c)


Presupuesto de Consumo de Materiales Directos:
Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de
compras y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el
presupuesto de consumo de materiales directos para propsitos del presupuesto.
Este presupuesto es una herramienta til en la planeacin de las actividades
operacionales.
Cuadro VII. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1d.
Programa 1d.
1. Presupuesto de materiales directos de produccin, unidades.
2. Precio de Compra, unidades.
Presupuesto de materiales directos de produccin =
Presupuesto de materiales directos de produccin (unids)
x
Costo unitario de materiales directos.

Produccin Requerida: Enero Febrero Marzo Trimestre
Unidades (Programa 1b) 2.865 3.250 3.360 9.475
Ms: Inventario Final Deseado 1.950 2.016 2.100 2.100
Sub-Total 4.815 5.266 5.460 11.575
Menos: Inventario Inicial 1.719 1.950 2.016 1.719
Compras Requeridas 3.096 3.316 3.444 9.856
Precio por unidad 8,50 8,50 9,00 8,67
Costo de Compra 26.316,00 28.186,00 30.996,00 85.451,52
El Inv. Final Deseado corresponde al 60% de los requerimientos de produccin del mes siguiente. Para Abril las unids de produccin
propuestas son 3.500 ; por lo tanto, deben incluirse 2.100 unids (3.500x60%) de material directo en el Inv. Final de Marzo.
El Inv. Inicial de Enero de 1.719 unids corresponde al 60% de los requerimientos de produccin de ese mes (2.865x60%) igual al Inv.
Final del mes anterior.
9

Cuadro IIX. Presupuesto de Consumo de Materiales directos, 1er trimestre del
20XX (Programa 1d)


Presupuesto de Mano de Obra Directa:
Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa
con base a los estudios de tiempo. Este debe estar coordinado con los de
produccin, de compras y con las dems partes del presupuesto maestro. La mano
de obra directa se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricacin. El
departamento del personal deber expresar en los presupuestos de mano de obra
directa e indirecta los tipos y las cantidad de empleados requeridos y cuando se
necesitan. El departamento de personal deben proveer un programa de
capacitacin para los nuevos empleados o preparar una lista de los trabajadores
deben de ser suspendidos despus de tener en cuenta las habilidades y los
derechos de antigedad de cada uno de ellos, de acuerdo con la poltica de la
compaa o el convenio colectivo entre sindicado y empresa.

Cuadro IX. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1e.
Programa 1e.
1. Presupuesto de produccin, unidades.
2. Horas de mano de obra directa, unidades.
3. Tasa x hora de mano de obra directa.
Presupuesto de mano de obra directa =
Unidades de Produccin Requeridas
x
Horas de Mano de Obra directa x Unidad
x
Tarifa x Hora de mano de obra directa.




Enero Febrero Marzo Trimestre
Unidades Requeridas de Materiales Directos 2.865 3.250 3.360 9.475
Costo Unitario de los Materiales Directos 8,50 8,50 9,00 8,68
Costo del Consumo de Materiales Directos 24.352,50 27.625,00 30.240,00 82.218,00
10

Cuadro X. Presupuesto de Consumo de Materiales directos, 1er trimestre del 20XX
(Programa 1e)


Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin:
Los jefes del departamento deben ser responsables de los costos incurridos
por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento
debe mostrarse por separado de aquellos de los que el jefe de departamento es
directamente responsable de preparar los presupuestos del departamento
correspondiente al periodo presupuestado. Despus de la revisin efectuada por el
comit de presupuesto, al jefe del departamento se le solicita verificar y comentar
cualquier revisin antes de su aprobacin final. Los costos fijos tiene valores
totales asignados en u.m. en tanto los costos variables poseen tasas.
Cuadro XI. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1f.
Programa 1f.
1. Presupuesto de horas de mano de obra directa.
2. Costos Fijos.
3. Costos Variables.
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin =
Costos indirectos fijos totales
+
(Total de horas presupuestadas de mano de obra directa
x
Tasa de costos variables x hora de mano de obra directa.
Cuadro XII. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin; 5.730 horas de
mano de obra directa para Enero del 20XX (Programa 1f)

Enero Febrero Marzo Trimestre
Unidades de Produccin Requeridas 2.865 3.250 3.360 9.475
Horas de Mano de Obra directa (2xUnid.) 5.730 6.500 6.720 18.950
* La tasa x hora 3,00 3,50 3,50 3,35
Costo de la Mano de Obra Directa 17.190,00 22.750,00 23.520,00 63.460,00
Tipo de Gasto Fijo Variable Total
Materiales Indirectos 1.200,00 - 1.200,00
Mano de Obra Indirecta (variable 0,5*5.730) 1.500,00 2.865,00 4.365,00
Supervisin 1.250,00 - 1.250,00
Impuestos sobre la nmina (variable 0,30*5.730) - 1.719,00 1.719,00
Mantenimiento (variable 0,20*5.730) 500,00 1.146,00 1.646,00
Calefeaccin & Luz (variable 0,20*5.730) 600,00 573,00 1.173,00
Electricidad (variables 0,12*5.730) 450,00 687,00 1.137,00
Seguros 650,00 - 650,00
Impuestos 1.000,00 - 1.000,00
Depreciaciones 3.000,00 - 3.000,00
Varios (variable 0,15*5.730) - 860,00 860,00
Total de Costos Indirectos de Fabricacin 10.150,00 7.850,00 18.000,00
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Cuadro XIII. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin; 6.500 horas de
mano de obra directa para Febrero del 20XX (Programa 1f)

Cuadro XIV. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin; 6.720 horas de
mano de obra directa para Marzo del 20XX (Programa 1f)


Presupuesto de Inventarios Finales:
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan
para el inventario de materiales directos y de artculos terminados en el
presupuesto del costo de los artculos vendidos y el balance general
presupuestado. Los clculos de las cantidades, se realizan empleando el mtodo
de inventario PEPS
Cuadro XV. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1g.
Programa 1g.
Costo del Inventario Final Presupuestado =
Inventario Final (unids) x Costos Estndar por unidad

Tipo de Costo Fijo Variable Total
Materiales Indirectos 1.200,00 - 1.200,00
Mano de Obra Indirecta (variable 0,5*6.500) 1.500,00 3.250,00 4.750,00
Supervisin 1.250,00 - 1.250,00
Impuestos sobre la nmina (variable 0,30*6.500) - 1.950,00 1.950,00
Mantenimiento (variable 0,20*6.500) 500,00 1.300,00 1.800,00
Calefeaccin & Luz (variable 0,20*6.500) 600,00 650,00 1.250,00
Electricidad (variables 0,12*6.500) 450,00 780,00 1.230,00
Seguros 650,00 - 650,00
Impuestos 1.000,00 - 1.000,00
Depreciaciones 3.000,00 - 3.000,00
Varios (variable 0,15*6.500) - 975,00 975,00
Total de Costos Indirectos de Fabricacin 10.150,00 8.905,00 19.055,00
Tipo de Costo Fijo Variable Total
Materiales Indirectos 1.200,00 - 1.200,00
Mano de Obra Indirecta (variable 0,5*6.720) 1.500,00 3.360,00 4.860,00
Supervisin 1.250,00 - 1.250,00
Impuestos sobre la nmina (variable 0,30*6.720) - 2.016,00 2.016,00
Mantenimiento (variable 0,20*6.720) 500,00 1.344,00 1.844,00
Calefeaccin & Luz (variable 0,20*6.720) 600,00 672,00 1.272,00
Electricidad (variables 0,12*6.720) 450,00 806,00 1.256,00
Seguros 650,00 - 650,00
Impuestos 1.000,00 - 1.000,00
Depreciaciones 3.000,00 - 3.000,00
Varios (variable 0,15*6.720) - 1.008,00 1.008,00
Total de Costos Indirectos de Fabricacin 10.150,00 9.206,00 19.356,00
12

Cuadro XVI. Presupuesto de Inventarios Finales; 1er Trimestre del 20XX (Programa
1g)


Presupuesto del Costo de los Artculos Vendidos:
Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artculos
vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y
ajustados por los cambios en Inventario.
Cuadro XVII. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1h.
Programa 1h.
1. Presupuesto de Consumo de Materiales Directos.
2. Presupuesto de Mano de Obra Directa.
3. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin.
4. Inventario Inicial de Artculos Terminados.
5. Inventario Final de Artculos Terminados.
Presupuesto de Costo de los Artculos Vendidos =
Presupuesto de Consumo de Materiales Directos
+ Presupuesto de Mano de Obra Directa.
+ Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin.
+ Inventario Inicial de Artculos Terminados.
-Inventario Final de Artculos Terminados.


Inv. Materiales Directos, fin de mes:
Enero 1.950 8,50 16.575,00
Febrero 2.016 8,50 17.136,00
Marzo 2.100 9,00 18.900,00
1ero Enero del 20XX (Inv. Inicial) 1.719 8,50 14.611,50
Inv. De Art. Terminados, fin de mes:
Enero 2.050 20,78 42.599,00
Febrero 2.175 21,36 46.458,00
Marzo 2.215 21,76 48.198,40
1ero Enero del 20XX (Inv. Inicial) 2.140 20,11 43.035,40
Enero 59.543,00 2.865 20,78
Febrero 69.430,00 3.250 21,36
Marzo 73.116,00 3.360 21,76
UNIDADES x COSTO UNITARIO = VALOR
Costo Unitario:
Programa 1h costo
de Manufactura
Programa 1b
Produccin
Costo Unitario. Mes
13

Cuadro XVIII. Presupuesto de Costo de los Artculos Vendidos; 1er Trimestre del
20XX (Programa 1h)


Presupuestos de Gastos de Venta:
Los gastos de ventas estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y
otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciacin; los
variables como comisiones y publicidad, que se basan en la cifra en u.m. por
concepto de ventas y varan directamente con las ventas.
Cuadro XIX. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1i.
Programa 1i.
1. .Ventas en u.m.
2. Gastos Fijos
3. Gastos Variables
Presupuesto de Gasto de Ventas =
Gastos Fijos Totales por tem / [Ventas en u.m. * tasa de variables (%) por tem]

Cuadro XX. Presupuesto de Gastos de Ventas; 97.515 de ventas en u.m. para
Enero del 20XX (Programa 1i)

Presupuesto de Apoyo Programa Enero Febrero Marzo Trimestre
Presupuesto de Consumo de Materiales Directos 1d 24.353 27.625 30.240 82.218
+ Presupuesto de Mano de Obra Directa. 1e 17.190 22.750 23.520 63.460
+ Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin. 1f 18.000 19.055 19.356 56.411
Total de Costos de Manufactura 59.543 69.430 73.116 202.089
+ Inventario Inicial de Artculos Terminados. 1g 43.035 42.599 46.458 43.035
Costo de los Artculos Disponibles para la Venta 102.578,00 112.029,00 119.574,00 245.124,00
-Inventario Final de Artculos Terminados. 1g 42.599 46.458 48.198 48.198
Costo de los Artculos Vendidos 59.979 65.571 71.376 196.926
Tipo de Gasto Fijo Variable Total
Salarios 3.000,00 - 3.000,00
Comisiones (3%*97.515) - 2.925,00 2.925,00
Viajes (2%*97.515) - 1.950,00 1.950,00
Publicidad (1%*97.515) - 975,00 975,00
Depreciacin 1.000,00 - 1.000,00
Cuentas Incobrables (2%*96.925) 1.842,00 1.842,00
Varios 800,00 800,00
Total Gastos de Ventas 4.800,00 7.692,00 12.492,00
14

Cuadro XXI. Presupuesto de Gastos de Ventas; 103.125 de ventas en u.m. para
Febrero del 20XX (Programa 1i)

Cuadro XXII. Presupuesto de Gastos de Ventas; 109.560 de ventas en u.m. para
Marzo del 20XX (Programa 1i)


Presupuesto de Gastos Administrativos:
Los gastos de esta categora deben clasificarse de tal manera que a los
individuos de la organizacin encargados de su incurrimiento y control de gastos
especficos se les cargue la responsabilidad. En algunos casos, una parte de estos
gastos pueden asignarse a operaciones como compra o investigacin, pero en este
caso consideraremos las partidas como gastos fijos no asignables. Puesto que son
gastos fijos, ser necesario tener slo un presupuesto para cada uno de los meses
del primer trimestre.
Cuadro XXIII. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 1j.
Programa 1j.
1. Gastos Fijos.
Presupuesto de Gasto Administrativos =
Sumas de los Gastos Fijos.
Tipo de Gasto Fijo Variable Total
Salarios 3.000,00 - 3.000,00
Comisiones (3%*103.125) - 3.094 3.093,75
Viajes (2%*103.125) - 2.063 2.062,50
Publicidad (1%*103.125) - 1.031 1.031,25
Depreciacin 1.000,00 - 1.000,00
Cuentas Incobrables (2%*96.925) 1.939 1.938,50
Varios 800,00 800,00
Total Gastos de Ventas 4.800,00 8.126,00 12.926,00
Tipo de Gasto Fijo Variable Total
Salarios 3.000,00 - 3.000,00
Comisiones (3%*109.560) - 3.287 3.286,80
Viajes (2%*109.560) - 2.191 2.191,20
Publicidad (1%*109.560) - 1.096 1.095,60
Depreciacin 1.000,00 - 1.000,00
Cuentas Incobrables (2%*96.925) 2.041 2.041,20
Varios 800,00 800,00
Total Gastos de Ventas 4.800,00 8.614,80 13.414,80
15

Cuadro XXIV. Presupuesto de Gastos Administrativos por mes; 1er Trimestre del
20XX (Programa 1j)


Estado de Ingresos Presupuestado:
El resultado final de todos los presupuestos operativos se resumen en el
Estado de Ingresos Presupuestados. All se presenta el resultado neto de las
operaciones del periodo presupuestado. En la compaa las ventas mostraron una
tendencia ascendente, para Enero 97.515 u.m., Febrero 103.125 u.m. y Marzo
109.560 u.m. A medida que la compaa avance en el periodo presupuestado, el
director del presupuesto deber investigar el aumento continuo en el costo de los
artculos vendidos y tratar de reducir los costos.
Cuadro XV. Estado de Ingresos Presupuestado; 1er Trimestre del 20XX (Anexo 1)


Presupuesto de Caja:
El presupuesto de caja se conoce como una herramienta gerencial bsica, y
la cuidadosa planeacin del efectivo se considera un elemento de rutina en una
gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de caja contribuyen de forma
Tipo de Gasto Total
Salarios de los ejecutivos 2.800,00
Salarios de la Oficina 500,00
Seguros 400,00
Impuestos 200,00
Depreciacin 800,00
Varios 500,00
Total de Gastos Admnistrativo por mes 5.200,00
PRESUPUESTOS DE APOYO Programa Enero Febrero Marzo Trimestre
Ventas 1a 97.515,00 103.125,00 109.560,00 310.200,00
Costo de los Art. Vendidos 1g 59.979,00 65.571,00 71.376,00 196.926,00
Utilidad Bruta 37.536,00 37.554,00 38.184,00 113.274,00
Gastos Operacionales: -
Gastos de Ventas 1i 12.492,00 12.926,00 13.414,00 38.832,00
Gastos Administrativos 1j 5.200,00 5.200,00 5.200,00 15.600,00
Gastos Financieros Anexo 2 150,00 150,00 150,00 450,00
Total de Gastos Operacionales 17.842,00 18.276,00 18.764,00 54.882,00
Utilidad Neta antes de Imp. 19.694,00 19.278,00 19.420,00 58.392,00
I.S.R. (supuesto) 7.183,00 5.706,00 6.453,00 19.342,00
Utilidad Neta 12.511,00 13.572,00 12.967,00 39.050,00
16

significativa a la estabilizacin de los saldos de la caja y a mantener estos saldos
razonablemente cercanos a las necesidades continuas de efectivo.
En la mayor parte de las empresas, las entradas de caja provienen
principalmente de la recaudacin de las cuentas por cobrar y de las ventas de
contado, en el caso de las CxC la recaudacin se basa en la experiencia de las
cobranza en efectivo de la compaa. Ventas Totales Dic. 95.040, Enero 97.515,
Febrero 103.125, Marzo 109.560 y las Ventas de Contado Dic. 4.200, Enero 5.400,
Febrero 6.200, Marzo 7.500.
Cuadro XVI. Pronstico de Entradas de Caja; 1er Trimestre del 20XX (Programa
2a)

Las Salidas de Caja se basan en los presupuestos individuales previamente
preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la
base de caja. La depreciacin y cuentas incobrables no requieren salidas de caja.
Cuadro XVII. Pronstico de Salidas de Caja; 1er Trimestre del 20XX (Programa 2b)

Enero Febrero Marzo
Cobros:
Ventas Dic. (95.040-4.200=90.840)
80% 72.672,00
8% 7.267,20
Ventas Enero (97.515-5.400=92.115)
10% 9.211,50
80% 73.692,00
8% 7.369,20
Ventas Feb. (103.125-6.200=96.925)
10% 9.692,50
80% 77.540,00
Ventas Marz. (109.560-7.500=102.060)
10% 10.206,00
Total de Cobros Estimados 81.884 90.652 95.115
Ventas al Contado 5.400 6.200 7.500
Total de Entradas de Caja 87.284 96.852 102.615
Enero Febrero Marzo
Saldo al 01/01/20XX (supuesto: 40% compras Diciembres) 10.300,00
Compras Enero 26.316
60% 15.789,60
40% 10.526,40
compras Feb. 28.186
60% 16.911,60
40% 11.274,40
Compras Marzo 30.996
60% 18.597,60
Total de Entradas de Caja 26.090 27.438 29.872
17

Cuadro XXVIII. Informacin Necesaria de Revelar en el Programa 2c.
Programa 2c.
1. Saldo en Caja, Inicial.
2. Entradas Presupuestadas de Caja para el Periodo.
3. Salidas Presupuestadas de Caja para el Periodo.
Saldo Final en Caja = Saldo Inicial en Caja
+ Entradas Presupuestadas de Caja para el Periodo
- Salidas Presupuestadas de Caja para el Periodo

Estado Presupuesto de los Flujos de Caja:
Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante un periodo en
caja y en equivalentes de caja (inversiones a c/p de alta liquidez). Las entradas de
caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja segn las
actividades operacionales, de inversin y financieras.

Actividades Operacionales: involucran la produccin y el despacho de
artculos y el suministro de servicios, son por lo general los efectos de caja
de las transacciones y otros hechos que afectan la determinacin de la
utilidad neta.

Actividades de Inversin: incluyen la concesin y cobro de prstamos, y la
adquisicin y traspaso de deudas o de instrumentos de valor lquido y
bienes, planta y equipo y otros activos producidos; son activos que la
empresa posee o utiliza en la produccin de artculos o servicios (distintos
de los materiales que hacen parte del inventario de la empresa)

Actividades Financieras: incluyen la obtencin de recursos por parte de los
propietarios y el suministro a stos de un rendimiento sobre su inversin y
un rendimiento de ella; toma de dinero en prstamo y reembolso de las
cantidades tomadas en prstamo, o de lo contrario la determinacin de la
obligacin; y obtencin y pago de recursos adquiridos de los acreedores con
base en el crdito a L/P.

18

Cuadro XXIX. Presupuesto de Caja; 1er Trimestre del 20XX (Programa 2c)

Cuadro XXX. Estado Presupuestado de Flujos de Caja (Anexo 2)

Programa Enero Febrero Marzo Trimestre
Saldo Inicial en Caja 20.137,00 20.758,00 21.124,00 20.137,00
Entradas de Caja: -
Cobros sobre la Cuenta 2a 81.884 90.652 95.115 267.651
Ventas al Contado 2a 5.400 6.200 7.500 19.100
Total de Entradas de Caja 87.284 96.852 102.615 286.751
Total de Caja Disponible 107.421 117.610 123.739 306.888
Salidas de Caja: -
Materiales Directos 2b 26.090 27.438 29.872 83.400
Mano de Obra Directa 1e 17.190 22.750 23.520 63.460
Costos Indirectos de Fabricacin 1f 15.000 16.055 16.356 47.411
Gastos de Ventas 1i 9.650 9.987 10.373 30.010
Gastos Administrativos 1j 4.400 4.400 4.400 13.200
I.S.R. 7.183 5.706 6.453 19.342
Compras de Equipo 22.000 10.000 7.500 39.500
Total de Salidas de Efectivo 101.513 96.336 98.474 296.323
Supervit / Dficit 5.908 21.274 25.265 10.565
Financiacin: -
Toma de prstamos, al inicio del mes 15.000 15.000
Reembolso, al final del mes (5.000) (5.000)
Inters (12%) (150) (150) (150) (450)
Efecto de la Financiacin 15.150 150 (5.150) 9.550
Saldo Final en Caja 20.758 21.124 20.115 20.115
Flujos de Caja de las Actividades Operacionales:
Efectivo recibido de los clientes 286.751
Efectivo pagada a proveedores y empleados (237.481)
Inters Pagado (450)
I.S.R. pagado (19.342)
Caja Neta Suministrada por las Actividades Operacionales 29.478
Flujos de Caja de las Actividades de Inversin:
Compras de Equipo (39.500)
Caja Neta Suministrada por las Actividades de Inversin (39.500)
Flujos de Caja de las Actividades Financieras:
Producto de los prstamos 15.000
Reembolso de los prstamos (5.000)
Caja Neta Suministrada por las Actividades Financieras 10.000
Disminucin Neta en Caja y Equivalentes en Caja (22)
Caja y Equivalentes en Caja al comienzo del ao 20.137
Caja y Equivalentes en Caja al Final del Trimestre 20.115
Cobros Sobre Cuentas 267.651
Ventas en Efectivo 19.100
Total de Cobros en Efectivo 286.751
Materiales Directos (Programa 2c) 83.400
Mano de Obra Directa 63.460
Costos Indirectos de Fabricacin 47.411
Gastos de ventas 30.010
Gastos Administrativos 13.200
Total 237.481
Estado Presupuestado de Flujos de Caja
Compaa S.A.
para el Trimestre que trmina el 31/03/20XX
Incremento (Disminucin) en Caja & Equivalentes de Caja.
19

Balance General Presupuestado:
Cuadro XXXI. Balance General Presupuesto al 31/03/20XX (Anexo 3)

Activos:
Activos Corrientes:
Caja 20.115
Cuentas por Cobrar (neto) 97.566
Inventario de Materiales 18.900
Inventario de Artculos Terminados 48.198
Total de Activos Corrientes 184.779
Activos no Corrientes:
Terrenos 35.000
Edificio y Equipos 200.000
Menos: Depreciacin Acumulada (50.000)
Total de Activos no Corrientes 150.000
Activos Totales 369.779
Pasivos & Patrimonio de los Accionista
Pasivos Corrientes:
Cuentas por Pagar 12.398
Prstamo por Pagar 10.000 22.398
Patrimonio de los Accionistas:
Acciones Comunes 5,00 u.m. valor par, 20.000 por pagar 100.000
Utilidades Retenidas 247.381 347.381
Total de Pasivo y Patrimonio de los Accionistas 369.779
Compaa S.A.
Balance General Presupuestado
al 31 de Marzo del 20XX
20

Referencia Bibliogrfica:


Polimeni, Ralph. et la (1994) Contabilidad de Costos: Conceptos y Aplicaciones
para la Toma de Decisiones Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill, 3era Edicin.
Colombia. Pp: 344-364.