Infrasonido e Inteligencia Emocional Final 2013

INFRASONIDOS E
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
PSICOLOGIA INDUSTRIAL
DOCENTE: ING. RAUL CHAVEZ ZAVALETA.

BARRIENTOS HERNANDEZ, GERMAN
DAZ SOLRZANO, ALEXANDER
LA ROSA ZAPATA, MADYELEINE
MORALES SOTELO, JENNY
SIPAN BRONCANO,JERICO
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INGENIERA INDUSTRIAL
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INDICE

INDICE
INTRODUCCIN
PRESENTACIN
MARCO TERICO

1. HISTORIA DE LOS INFRASONIDOS ............................................. 6
EL INFRASONIDO ............................................................................... 8
GENERADORES DE INFRASONIDOS ............................................... 10
INFRASONIDOS PRODUCIDOS POR FUENTES NATURALES ........ 11
ERUPCIONES VOLCNICAS. ............................................................ 13
INFRASONIDOS PRODUCIDOS POR FUENTES ARTIFICIALES ..... 13
SILBATOS EMISORES DE INFRASONIDOS ..................................... 14
RESONADORES Y BOCINAS. ....................................................... 14
MAQUINARIAS. ............................................................................... 14
EXPLOSIONES NUCLEARES ........................................................ 15
DETECCIN DE INFRASONIDOS ................................................. 15
EFECTOS DE LOS INFRASONIDOS ............................................. 16
LMITE DE LOS INFRASONIDOS PELIGROSOS .......................... 16
APLICACIONES DE LOS INFRASONIDOS .................................... 18
LA COMUNICACIN DE LOS ELEFANTES ................................... 18
FUTURAS APLICACIONES DEL INFRASONIDO ........................... 19
CURIOSOS FENMENOS LIGADOS A LOS INFRASONIDOS ..... 19

CAPITULO I
INTELIGENCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN ............................. 22
1.1. INTELIGENCIA............................................................................ 22
1.1.1. SOBRE LA INTELIGENCIA HUMANA ............................. 22
1.2. LAS EMOCIONES. ...................................................................... 23
1.3. EMOCIONES PRIMARIAS .......................................................... 24
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1.4. EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIN ................................... 25
1.5. CARACTERSTICAS DE LA MENTE EMOCIONAL. ................... 25
1.6. DIFERENCIAS ENTRE EMOCIONES, SENTIMIENTOS
SENTIMENTALISMO, ETC. ........................................................ 27
1.7. APRENDER A VIVIR LAS EMOCIONES .................................... 27
1.8. UNA HABILIDAD MUY ESPECIAL .............................................. 28
1.9. GESTIONAR ADECUADAMENTE LAS EMOCIONES SUPONE .29

CAPITULO II
2.1. EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ..................... 30
2.2. DEFINICIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL ..................... 30
2.2.1. SEGN SOLOVEY ......................................................... 32
2.2.2. SEGN MAYER ............................................................. 33
2.2.3. SEGN GOLEMAN. ....................................................... 33
2.2.4. SEGN JOS ANTONIO ALCZAR .............................. 34

CAPITULO III
3.1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO ..................... 37
3.1.1. SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN NUESTRO
TRABAJO QU ES, DE QU SIRVE Y CMO LA
PRACTICAMOS. ................................................................. 38
3.1.2. IMPORTANCIA QUE REVISTE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LAS
EMPRESAS ........................................................................ 39
3.1.3. BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN AL INCREMENTAR
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE SU GENTE .............. 41
3.1.4. GESTIN APOYADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL42
3.1.5. LA MANO DEL PODER HUMANO. .................................... 43
3.1.6. LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES. ........................... 46
3.1.6.1. SATISFACCIN PARA SER COMPETITIVO ........ 49

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CAPITULO IV
4.1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL ...................................................................... 51
4.2. CAMBIO EN LA ORGANIZACIN ............................................... 59
4.2.1. TIPOS DE CAMBIO. ........................................................... 59
4.3. EL LDER DE LA TRANSFORMACIN ........................................ 63
4.4. DIRIGIR LAS EMOCIONES. ......................................................... 65
4.5. LAS EMOCIONES COMO FUENTE DE MOTIVACIN EMOCIONAL66

CAPITULO V
5.1. PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ...................... 68
5.2. COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ............... 69
5.3. HABILIDADES TCNICAS COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES70
5.4. LAS CARACTERSTICAS DE LAS CAPACIDADES DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL ....................................................... 72
5.5. IMPLICACIONES EN LA VIDA Y LA EDUCACIN DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL. ...................................................... 72
5.6. EN EL PRINCIPIO, LA AUTOEVALUACIN. ................................ 74

CAPITULO VI
6.1. LAS EMOCIONES EN LA INFANCIA ............................................ 75
6.2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL CONTEXTO FAMILIAR..75
6.2.1. PARA PODER RESOLVER CUALQUIER SITUACIN
PROBLEMTICA DE MBITO FAMILIAR, SERA
ACONSEJABLE CONTESTAR UNA SERIE DE PREGUNTAS
ANTES DE ACTUAR ........................................................... 76
6.2.2. POR OTRA PARTE, UN ESTUDIO DEMOSTR LOS TRES
ESTILOS DE COMPORTAMIENTO MS INADECUADOS POR
PARTE DE SUS PADRES SON: ......................................... 77
6.3. COMUNICACIN EFECTIVA ........................................................ 78
6.4. APRENDER A DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL79
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
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INTRODUCCIN

Un infrasonido es una onda acstica u onda sonora cuya frecuencia est
por debajo del espectro audible del odo humano.

La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el
crecimiento de las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes que
broten del conocimiento de uno mismo, la autorregulacin, motivacin y
empata, habilidad de liderazgo y comunicacin abierta, es probable que
sea ms adaptable a lo que el futuro traiga
Actualmente son muchas las empresas que estn invirtiendo mucho
dinero en formar a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto es
as porque se han dado cuenta de que la clave del xito, la clave de las
ventas, est en el grado en el que los trabajadores de una empresa
conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer los sentimientos
de los clientes.

Determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta de
xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que
unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo,
desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador
motivndolo emocionalmente a ser productivo .

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PRESENTACIN

Nuestro trabajo como estudiantes universitarios debemos tener una
constante preocupacin por el desarrollo de la educacin y la
investigacin cientfica, por eso este trabajo lo hemos elaborado con el
nico afn de explicar y cubrir en forma concreta y sencilla las
interrogantes sobre los INFRASONIDOS E INTELIGENCIA
EMOCIONAL.

Este trabajo de investigacin se enfoca, en todo lo referente a los
infrasonidos e inteligencia emocional, describiendo conceptos; para
conocer ms a fondo los temas a tratar.

Presento este trabajo de investigacin a consideracin de todas aquellas
personas que nos brindaron las facilidades y datos precisos sobre el tema
para hacer de todos estos un cmulo de informacin el cual se plasma de
una manera didctica y que active el sentido creativo y crtico.

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MARCO TERICO

1. HISTORIA DE LOS INFRASONIDOS
Los primeros registros de ondas de infrasonido que existen en la
historia son los provocados por los eventos fsicos de mayor
envergadura entre el siglo XIX y XX. El primero de ellos fue la
explosin del volcn Krakatoa en Indonesia en el ao 1883 que tuvo tal
magnitud que los sonidos fueron escuchados a distancias de 5000
kilmetros y los infrasonidos fueron registrados en los bargrafos de
todo el mundo, mostrando fluctuaciones peridicas de presin durante
el paso del frente de onda. El segundo, fue el gran estampido
supersnico provocado por la colisin de un meteorito con la tierra en
el ao 1908 en Tunguska, regin de Siberia, el cual gener
infrasonidos que fueron constatados de la misma forma.

Ya en pleno siglo XX los das 6 y 9 de agosto de 1945 se observaron
los eventos de mayor envergadura provocados por el hombre en toda
su historia, la detonacin por parte de Estados Unidos de las bombas
nucleares en Hiroshima y Nagasaki (Japn), que pusieron fin a la
segunda guerra mundial. Estas dos explosiones de 20 kt cada una
provocaron infrasonidos de gran magnitud, lo que transform esta
tcnica en una de las principales formas de anlisis y deteccin de
explosiones atmicas. En 1949 se deton la primera bomba nuclear
Sovitica comenzando la Guerra Fra, dndole un gran empuje al
estudio del infrasonido con fines de monitorear ensayos nucleares.

Posteriormente, los estudios se centraron en definir una teora de
propagacin para los infrasonidos y desarrollar tecnologas para su
deteccin. Sin embargo, no fue hasta fines de los 50 cuando Daniels
F.B., dise el reductor de ruido de caeras y junto al desarrollo de las
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teoras de propagacin modal y radial iniciaron el estudio formal del
infrasonido que fue una gran carrera para el perfeccionamiento de las
tcnicas de recepcin y modelamiento de la propagacin.
En Latino Amrica la primera estacin de monitoreo y fuente de estudio
de las ondas infrasnicas fue la Estacin Geofsica de Peas
dependiente del Observatorio de San Calixto en Bolivia inaugurada en
1964

A fines de los aos 60 los estudios referidos al infrasonido fueron en
decrecimiento ya que el Tratado Parcial de prohibicin de Ensayos
Nucleares,
PTBT, no exiga ningn medio de verificacin para su cumplimiento,
quedando en los aos 80 como una tcnica olvidada utilizada muy
escasamente por estudiosos de volcanes, tornados y fenmenos
atmosfricos de gran envergadura.

Sin embargo, en 1996 en Nueva York se firma un nuevo tratado, el
CTBT, que incluye al infrasonido como una de las tcnicas de
verificacin, lo que reinici el estudio del infrasonido de una manera
explosiva y que hasta hoy no se ha detenido.

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EL INFRASONIDO
El odo humano tiene la capacidad de detectar ondas acsticas en el
intervalo de frecuencias de 20 a 20.000 Hz, normalmente llamado rango
audible. Las frecuencias que se encuentran fuera de este intervalo tienen
el nombre de ondas ultrasnicas para las frecuencias superiores a 20 kHz
e infra snicas para las que se encuentran por debajo de los 20Hz. Estas
dos nomenclaturas son extradas de las convenciones adoptadas
aproximadamente dos siglos atrs para las ondas luminosas fuera del
rango visible: infrarrojo para las ondas con frecuencias inferiores al rojo y
ultravioleta las mayores al violeta; estos dos prefijos derivan del latn
infra inferior y ultra superior. De lo anterior se deduce que los
infrasonidos estn definidos como las ondas acsticas con frecuencias
menores a los 20 Hz.

El hecho de que el odo humano este limitado en cuanto a la recepcin de
seales de muy baja frecuencia es tremendamente favorable; la constante
llegada de seales de diversos eventos, avalanchas, tornados, temblores,
erupciones volcnicas, algunos ocurridos a varios kilmetros de distancia
inundaran nuestro sentido de la audicin impidindonos la concentracin
en cualquier sonido especfico.

El rango de frecuencias infra snico puede ser clasificado en tres partes
segn Bedard Jr.; primeramente, el Infrasonido cercano que se encuentra
en el rango de frecuencias entre 20 Hz a 1 Hz, luego el Infrasonido
propiamente tal entre 1 Hz hasta 0.01 Hz, y finalmente, las ondas
acsticas de gravedad que tienen frecuencias menores a 0.01 Hz. [25],
estas ltimas son ondas que se ven afectadas por la fuerza de gravedad.
En realidad existe una clase ms de ondas de baja frecuencia que son las
ondas de gravedad puras que tienen un rango de frecuencias an menor.

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Rango de frecuencias en que se encuentran algunos fenmenos sus
amplitudes y su clasificacin del rango infra snico (infrasonido
cercano, infrasonido y ondas acsticas de gravedad)

Un infrasonido es una onda acstica u onda sonora cuya frecuencia est
por debajo del espectro audible del odo humano (aproximadamente 20
Hz).
Animales que lo detectan y aprovechan:

Se sabe que algunas ballenas, principalmente la ballena azul, se
comunica mediantes ondas de infrasonido. El agua marina es muy buen
conductor de dichas vibraciones, de forma que la comunicacin entre
grupos o ejemplares de ballenas puede alcanzar hasta casi los mil
kilmetros de distancia. Las diferencias de temperatura y presin en las
profundidades marinas hacen el efecto de tubos de comunicacin, lo que
canaliza la energa de los sonidos y evita que se disperse. Al parecer se
usan los infrasonidos para atraer a las parejas, alertar a los rivales, o para
avisar acerca de la presencia de comida entre miembros de un grupo.
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Adems de las ballenas, los elefantes tambin se comunican por medio
de los infrasonidos.- elefantes-cerebro

Los elefantes son uno de los animales ms ruidosos del planeta. Sin
embargo, aunque parezca mentira, la mayora de los sonidos que emiten
no son perceptibles por el odo humano, ya que son infrasonidos. Estos
mensajes `silenciosos les permiten mantener el contacto en distancias de
hasta 10 kilmetros y son usados para aparearse, guiar al grupo o buscar
a las cras. Un equipo internacional de cientficos ha descubierto el
mecanismo por el que los elefantes son capaces de producir los
infrasonidos.

Veamos algunas caractersticas de los infrasonidos:
Emisin en forma de ondas esfricas.
Son difciles de concentrar.
Menor absorcin que a altas frecuencias, aunque sta depender de
la temperatura del gas en el que viajan, el peso molecular del mismo y
la direccin del viento.
Los emisores existentes suelen ser de mala calidad.
Debido a una menor atenuacin, los infrasonidos pueden llegar ms
lejos que las dems ondas. Esto es utilizado para la deteccin de
grandes objetos a grandes distancias como montaas o el fondo
marino.
En todo fenmeno transitorio se producen infrasonidos; de esta forma,
en una vulgar conversacin los producimos (de forma menos notable
en las vocales y ms en las consonantes fricativas como la "f" y la
"s").

GENERADORES DE INFRASONIDOS
en primer lugar cabe sealar la dificultad de crear emisores de
infrasonidos funcionando peridicamente con una potencia suficiente y
que a su vez se transmitan varios kilmetros. Ejemplos de emisores de
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infrasonidos pueden ser altavoces, tubos de resonancia, silbatos, motores
de pistn con filtros acsticos paso bajo adaptados a los infrasonidos,
etc., pero ninguno de ellos lleg a generar infrasonidos puros cuya
intensidad sobrepasara los 160 dB. A todo lo anterior hay que aadir la no
directividad de las ondas (stas son ondas esfricas), lo que implica una
rpida dispersin de stas.

Pasemos a explicar la dificultad de conseguir una intensidad suficiente en
los infrasonidos. Debido a que las ondas son esfricas, la presin y
velocidad de las partculas tienen un desfase de /2 que desaparecer a
una distancia de aproximadamente la longitud de onda. La expresin de la
intensidad de radiacin viene dado por la siguiente frmula.

Donde p es la presin, v la velocidad y el desfase entre ambas. Como
hemos dicho, al principio el desfase era de /2 con lo que la intensidad se
hace nula y comenzar a tener importancia cuando el desfase sea 0 que
ocurra a una distancia de una longitud de onda, momento en el que las
ondas estn muy debilitadas (se hace difcil llegar a las altas amplitudes).

En conclusin, lo que se generan realmente son pseudo infrasonidos en
recintos cerrados donde se hace variar la presin y cuyos efectos son
parecidos a los de los infrasonidos verdaderos. Adems la concentracin
de estos es bastante difcil ya que se haran necesarios unos reflectores
con un dimetro de algunas decenas de metros.

INFRASONIDOS PRODUCIDOS POR FUENTES NATURALES
En una situacin cualquiera, puede ocurrir que aparezcan infrasonidos de
gran intensidad cuyas causas pueden ser muchas y muy variadas (a
menudo desconocidas) como pueden ser la superficie mar enfurecido,
ciclones, terremotos, movimientos de la ionosfera producidos por rayos
csmicos o meteoritos, etc.

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Cabe destacar entre las ondas generadas aquellas cuya frecuencia ronda
1 Hz ya que se propagan sin casi perder energa. Un ejemplo de ellas
ocurri en la erupcin del volcn Krakatoa cuando una onda de
infrasonidos dio varias veces la vuelta al mundo. Otros ejemplos de
infrasonidos producidos por fuentes naturales son la cada de un
meteorito en un bosque de Siberia en 1908 y el viento en un hospital de
Copenhague, que provocaba reacciones en los enfermos.

Como ya se ha visto, para generar infrasonido la fuente debe tener
grandes dimensiones y potencia; en la naturaleza, entindase como todo
evento realizado sin la accin del hombre, encontramos variadas
situaciones que cumplen con estas dos condiciones generando
infrasonido. Estas son las fuentes naturales. Por las consecuencias y
magnitudes de este tipo de fuentes es de gran inters para la ciencia
obtener la mayor informacin acerca de ellas a fin de cuantificarlas,
ubicarlas y eventualmente llegar a predecirlas. En cuanto a esto ltimo, la
prediccin de algunos fenmenos naturales a travs del anlisis de las
ondas infrasnicas provenientes de los mismos, es a menudo limitada al
rango de velocidades del evento en s; por ejemplo, las ondas infra
snicas generadas por la cada de meteoritos a travs de la atmsfera
tienen velocidades menores a la de dichos meteoritos, es decir, el
meteorito llega a la superficie de la tierra antes que la onda de presin al
receptor. Sin embargo, a travs del anlisis de las ondas infra snicas
generadas se puede determinar su velocidad y tamao. En este mismo
contexto toma gran importancia una de las propiedades del infrasonido,
su baja absorcin en la atmsfera. Esto implica que la deteccin y la
obtencin de datos no se realizan necesariamente en las cercanas de la
fuente, sino que puede hacerse a distancias de varios kilmetros de ellas,
asegurando la integridad de los equipos y la inamovilidad de las
estaciones de monitoreo. Esta propiedad se ver con ms detalle en el
captulo referido a la propagacin. A continuacin se describen algunas
fuentes infra snicas naturales.
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ERUPCIONES VOLCNICAS.
Dependiendo de la escala y violencia de las erupciones volcnicas se
pueden generar sonidos de baja frecuencia del tipo explosivo cuyo rango
de frecuencias se encuentra entre los 1.2 MHz a 20Hz.
El rpido colapso de la caldera volcnica alcanza suficientes niveles de
energa como para provocar ondas de presin en la atmsfera de
frecuencias por debajo de los 20 Hz; stas viajan por ductos atmosfricos
y son detectadas a kilmetros de distancia por micrfonos o micro
barmetros. En algunas situaciones se pueden recibir seales antipodales
en los arreglos, es decir, se recibe una primera seal correspondiente a la
onda llegando a travs de la trayectoria ms corta y una segunda viajando
por el camino ms largo alrededor del planeta. Esto ha sido constatado
variadas ocasiones en los detectores infrasonidos del mundo, como por
ejemplo, la explosin del Krakatoa (100 a 150 MT), en la que se
generaron ondas que viajaron por lo menos tres veces alrededor del
globo. Las seales debidas a erupciones volcnicas por lo general son
bastante complejas ya que se deben a un conjunto de explosiones y no a
un evento singular, lo que resulta en un conjunto de varias seales de
diferentes perodos solapadas. Por lo general se presentan dos tipos de
ondas: Un conjunto de seales impulsivas debidas a las explosiones y un
largo tren de onda con seales peridicas irregulares de diferentes
frecuencias debidas a los cambios de temperatura y movimientos de la
montaa

INFRASONIDOS PRODUCIDOS POR FUENTES ARTIFICIALES
Una fuente artificial importante en la generacin de infrasonidos es una
cmara de combustin, lo cual se convierte en un grave problema. Se
cree que la causa de este fenmeno radica en el fenmeno de la
resonancia, el cual veremos con ms detalle en el apartado de generacin
de ultrasonidos.

Otros ejemplos de fuentes infra snicas artificiales son los motores de
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cohetes y, como ejemplo particular, la explosin de un artefacto en la
Primera Guerra Mundial. Caso curioso el de este ltimo ya que se pudo
apreciar una onda sonora en un radio de los 100 primeros kilmetros y
ms all de los 200 sin que entre los 100 y los 200 hubiera sonido alguno.
Pasemos a explicar este fenmeno: Una explosin genera tanto onda
sonora audible como infrasonidos. La onda sonora lleg hasta los 100
kilmetros (de all no pas por atenuacin) pero el infrasonido sigui
viajando tanto horizontalmente como hacia arriba (onda esfrica). sta
ltima se reflej en la ozonsfera y se sum a la que se transmiti en la
horizontal dando una mayor intensidad y generando de nuevo una onda
sonora apreciable por el ser humano.

SILBATOS EMISORES DE INFRASONIDOS
RESONADORES Y BOCINAS.
La forma en que el hombre ha podido generar infrasonido controlado es
a travs de bocinas de grandes dimensiones y resonadores de
Helmholtz sintonizados en las frecuencias de inters La figura 2.5
muestra generadores de infrasonidos utilizados para la calibracin de
arreglos. Estas fuentes obtienen su energa del compresor que les
entrega el aire que vibra a la frecuencia determinada por sus
dimensiones fsicas.

MAQUINARIAS.
La exposicin de un ser humano a altos niveles de infrasonidos, puede
producir desde nauseas e indisposicin hasta graves cuadros
estomacales, respiratorios y cardacos, por esto, se han realizado
varios estudios con respecto a los niveles de emisin de ondas de baja
frecuencia que tienen determinadas maquinarias como lo son, por
ejemplo: Turbinas, mquinas de impacto de envergadura, transportes,
bombas, etc.

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EXPLOSIONES NUCLEARES
La energa de una explosin nuclear esta confinada a un volumen
relativamente pequeo donde los gases alcanzan temperaturas
mayores a los 10.000.000C y presiones extremas de 1.000.000 de
atmsferas. En estas condiciones los gases radian grandes cantidades
de dbiles rayos X, estos se absorben dentro de distancias de
aproximadamente 1 mt., generando una rpida expansin cclica de
este sistema. A continuacin la bola de fuego de alta luminosidad
puede llegar a tener un dimetro de 100 mts. En los primeros
milisegundos despus de la explosin, entonces, la velocidad
supersnica de expansin comienza a desacelerar hasta alcanzar los
100 m/s. Es en este momento cuando la bola de fuego da paso a la
conocida forma toroidal de una explosin atmica. Esta forma sube a
travs de la atmsfera hasta alcanzar la parte superior de la troposfera.

DETECCIN DE INFRASONIDOS
Los dispositivos de deteccin de infrasonidos se basan en la variacin
de una capacidad o de una resistencia elctrica. Tambin nos
encontramos dificultades a la hora de detectar la seal infra snica al
igual que al generarlas. Los micrfonos usuales de audiofrecuencia son
inservibles: los electrodinmicos estn basados en el desplazamiento
rpido de una bobina dentro de un campo magntico y los infrasonidos
la moveran de forma lenta, los de carbn son inestables y los
piezoelctricos no son lo suficientemente sensibles. Normalmente se
han utilizado los micrfonos electroacsticas.

Existen problemas de igual manera para la medicin de las ondas infra
snicas, especialmente a causa de la gran longitud de onda que
presentan.

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EFECTOS DE LOS INFRASONIDOS
No se conoce mucho acerca de los posibles daos producidos por los
infrasonidos. Nos limitaremos a exponer los efectos fisiolgicos de los
mismos. En funcin del nivel de intensidad de las ondas infra snicas,
los efectos se pueden dividir en cuatro regiones:

Infrasonidos con una intensidad superior a 180 dB: provocan desgarro
de los alvolos pulmonares e, incluso, la muerte. Infrasonidos con una
intensidad comprendida entre 140 y 150 dB: (ejemplo: lanzamiento de
cohetes). Con un tiempo de exposicin menor a dos minutos, su efecto
es casi nulo para personas en buen estado fsico.

Infrasonidos con una intensidad comprendida entre 120 y 140 dB:
Despus de mucho tiempo expuesto a estas ondas aparecen
perturbaciones fisiolgicas y fatiga. Ejemplos pueden ser un
automovilista o un aviador cuyos vehculos son fuentes artificiales de
infrasonidos. Infrasonidos con una intensidad menor a 120 dB: No se
conoce muy bien su accin a estos niveles pero una exposicin de
unos pocos minutos (unos 30 ms o menos) no produce dao alguno.

LMITE DE LOS INFRASONIDOS PELIGROSOS
Cabra pensar que los infrasonidos afectan principalmente al odo; pues
bien, esto no es as. Los infrasonidos, especialmente los de baja
intensidad, tienen efectos fisiolgicos que pueden ser muy serios
puesto que afectan al sistema nervioso o se transmiten a travs del
mismo. Pueden ir acompaados de ruido audible, seales luminosas,
variaciones de temperatura y otros factores internos del organismo. En
general, la respuesta del organismo ante el infrasonido depende de:
Los componentes que forman dicho estmulo.
La combinacin de estos dentro del estmulo.
La constitucin del organismo.
A reaccin o decisin del receptor.
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Debido a todas estas dependencias, es muy difcil conocer los efectos
de los infrasonidos. Para ello, se deberan reforzar los niveles de los
infrasonidos y mantener invariables los dems componentes del
conjunto. Como podemos imaginar, esto es algo complicado de
conseguir.

De todas formas es bien conocido el efecto de los infrasonidos en el
equilibrio y en el movimiento de los seres humanos. Una intensidad de
140 dB puede provocar una prdida de equilibrio o incluso a ms baja
intensidad teniendo en cuenta los defectos del odo. Por otro lado,
tambin se sabe que la generacin de infrasonidos de alta intensidad
provocada por grandes masas en movimiento (instalaciones
industriales), afecta tanto a personas como a edificios.
Las consecuencias de una exposicin a la onda infrasnica con
suficiente intensidad dependen de la frecuencia de las ondas y del
tiempo de exposicin. Segn la frecuencia podemos encontrarnos con
los siguientes sntomas:

0,1 - 10 Hz: Deficiencias de movimiento.
1 - 100 Hz: Dificultad de respiracin y habla.
4 - 100 Hz: Resonancias en el cuerpo.
|4 - 800 Hz: Prdida de visin.
2 - 1000 Hz: Bajo rendimiento en el trabajo.

Existen infinidad de efectos que se cree que pueden estar relacionados
con los infrasonidos, por ejemplo, en general, durante una fuerte
tormenta (generadora de infrasonidos), el rendimiento en el trabajo es
menor que en un da soleado. De la misma forma, se han hecho
estudios en temas tan variados como los accidentes automovilsticos o
el fracaso escolar, llegando a la conclusin de que la exposicin a los
infrasonidos de una cierta intensidad influa en estas
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situaciones. Finalizamos este apartado destacando un par de
frecuencias "crticas. La primera de ellas es la de 7 Hz que, segn
fuentes consultadas, impide todo trabajo intelectual. Por otro lado, la
frecuencia de 12 Hz no precisa de un excesivo nivel de intensidad y un
largo tiempo de exposicin para que provoque malestar.

Hemos visto, pues, que los infrasonidos no son inofensivos. De
hecho, los estudios de las ondas infra snicas suelen ser secretos
y restringidos puesto que infrasonidos a ciertas frecuencias y
amplitudes pueden constituir el llamado ruido negro que puede
causar la muerte de las personas. En la mayora de las
investigaciones, dado que no se sabe exactamente el tipo de onda
sonora que se va a producir se suelen utilizar robots manejados a
distancia y aislados.
APLICACIONES DE LOS INFRASONIDOS
La principal aplicacin de los infrasonidos es la deteccin de objetos.
Esto se hace debido a la escasa absorcin de estas ondas en el medio,
a diferencia de los ultrasonidos, como veremos. Por ejemplo una onda
plana de 10 Hz se absorbe cuatro veces menos que una onda de 1000
Hz en el agua. El inconveniente es que los objetos a detectar deben ser
bastante grandes ya que, a tales frecuencias, la longitud de la onda es
muy grande lo cual limita el mnimo dimetro del objeto. Como ejemplo
diremos que un infrasonido de 10 Hz tiene una longitud de onda de 34
m en el aire, luego los objetos a detectar deben tener un tamao del
orden de 20 m en el aire y 100 m en el agua.

LA COMUNICACIN DE LOS ELEFANTES
Ejemplo de aplicaciones de las ondas infra snicas se encuentran en el
mundo animal y la comunicacin entre individuos de una misma
especie. El ejemplo ms representativo y ms importante lo tenemos
en los elefantes.

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Cmo es posible que los elefantes aprecien los infrasonidos? La
clave est en la distancia entre sus odos: Los animales con cabezas
pequeas, que por tanto tienen los odos ms cercanos, pueden or
sonidos de frecuencias ms altas que aquellos con odos ms
separados; esto se debe esencialmente a las longitudes de onda ya
que percibimos sonidos con longitudes de onda del tamao de nuestro
cuerpo aproximadamente. A partir de esto, dado que los infrasonidos
tienen longitudes de onda grandes, podemos concluir que los elefantes
pueden or y producir este tipo de ondas sonoras debido a que poseen
una cavidad bucal y craneal bastante grande.

FUTURAS APLICACIONES DEL INFRASONIDO
Los investigadores del infrasonido estn interesados en sonidos de 10
Hz y ms bajos (hasta 0,001 Hz). De hecho, este rango de frecuencias
es el mismo que utilizan los sismgrafos para monitorear terremotos o
los sensores infrasnicos para descubrir las seales acsticas
provenientes de las explosiones. Debido a que tanto volcanes,
tornados, turbulencias como meteoros, producen infrasonido, se podra
detectar dichas ondas y prevenir algn desastre natural. En un futuro
no muy lejano se construirn estaciones de infrasonidos con el fin de
resolver, por ejemplo, los problemas de falsas alarmas. Otras tcnicas
acsticas se pueden utilizar en el campo de la medicina, por ejemplo
en relacin con la enfermedad de los huesos u osteoporosis. Esto
ltimo se est desarrollando en la actualidad y todava no presenta una
interpretacin clara. Veremos que los ultrasonidos tienen ms
aplicacin en este campo.

CURIOSOS FENMENOS LIGADOS A LOS INFRASONIDOS
Los infrasonidos pueden alcanzar largas distancias atravesando
obstculos slidos. Pueden ser odos por algunos animales con el odo
adaptado a percibir frecuencias distintas a las del humano. Por
ejemplo, los elefantes pueden or 15 Hz a 2 km de distancia, tambin
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tigres y ballenas usaran infrasonidos para comunicarse. Los
infrasonidos son tambin normalmente producidos por el cuerpo
humano, por ejemplo los msculos al resbalar unos sobre otros para
permitir movimientos pueden producir infrasonidos de 25 Hz, el corazn
produce infrasonidos en torno a los 20 Hz, incluso las orejas provocan
infrasonidos (emisin otacstica espontnea)

Se considera que los infrasonidos aunque no son conscientemente
perceptibles pueden provocar estados de ansiedad, tristeza, temblores
en ocasiones por imperceptibles desplazamientos de aire.2 Por
ejemplo, ondas de elevado volumen pero comprendidas entre los 0,5 y
10 Hz, son suficientes para hacer vibrar al vestbulo (parte del laberinto
auricular, en el odo interno).

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CAPITULO I
INTELIGENCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN

1.1. INTELIGENCIA
La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de
variables como la atencin, la capacidad de observacin, la
memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le
permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que
obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran medida
de la atencin que les prestemos, as como de la capacidad de
concentracin que manifestemos en cada momento. Pero hay que
tener en cuenta que, para tener un rendimiento adecuado
intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado
emocional estable, una buena salud psico-fsica o un nivel de
activacin normal. La inteligencia es la capacidad de asimilar,
guardar, elaborar informacin y utilizarla para resolver problemas,
cosa que tambin son capaces de hacer los animales e incluso los
ordenadores.

Pero el ser humano va ms all, desarrollando una capacidad de
iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las
actividades que manejan informacin. Aprendemos, reconocemos,
relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin
saber cmo lo hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de
integrar estas actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en
definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atencin o con el
aprendizaje, que deja de ser automtico como en los animales para
focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.

1.1.1. SOBRE LA INTELIGENCIA HUMANA
La inteligencia humana no tiene lmites, es casi infinito
nuestro potencial, diferentes textos y expositores plantean el
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poder que tiene la visin, los sueos, las ganas de hacer las
cosas, la actitud mental positiva. Tambin se ha determinado
que existen siete inteligencias: Inteligencia Lingstica: Que
tiene que ver con la habilidad para expresar ideas con
claridad, Perspectiva, pensamientos, sentimientos, agudeza,
aqu estn los grandes oradores, los escritores, poetas, etc.

Inteligencia espacial: La habilidad de formar modelos
mentales del mundo espacial y poder maniobrar u operar con
esos modelos, navegantes, arquitectos, escultores, etc.
Inteligencia musical: Sensibilidad ante la meloda, el ritmo y el
tono. Inteligencia lgico-matemtica: Razonamiento
matemtico, habilidad con los nmeros y las cadenas de
razonamiento.

1.2. LAS EMOCIONES.
Las emociones son los estados anmicos que manifiestan una gran
actividad orgnica, que refleja en los comportamientos externos e
internos.

Las emociones es una combinacin compleja de aspectos
fisiolgicos, sociales, y psicolgicos dentro de una misma situacin
polifactica, como respuesta orgnica a la consecucin de un
objetivo, de una necesidad o de una motivacin.

Las emociones pueden agruparse, en trminos generales, de
acuerdo con la forma en que afectan nuestra conducta: si nos
motivan a aproximarse o evitar algo.

Robert Plutchik, quien identific y clasific las emociones en el 1980,
propuso que se experimentan 8 categoras bsicas de emociones
que motivan varias clases de conducta adoptiva.
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Temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegra y
aceptacin; cada una de estas nos ayudan a adaptarnos a las
demandas de nuestro ambiente aunque de diferentes maneras. Las
diferentes emociones se pueden combinar para producir un rango de
experiencias an ms amplio. Estas emociones varan en intensidad,
la ira.

1.3. EMOCIONES PRIMARIAS
Ira: La sangre fluye a las manos, y as resulta ms fcil tomar un arma o
golpear un enemigo; el ritmo cardaco se eleva, lo mismo que el nivel de
adrenalina, lo que garantiza que se podr cumplir cualquier accin
vigorosa

Miedo: La sangre va a los msculos esquelticos, en especial a los de
las piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado
de alerta general y la atencin se fija en la amenaza cercana.

Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben
los sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo
est mejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena
disposicin y estado de descanso general.

Amor: Se trata del opuesto fisiolgico al estado de "lucha o huye" que
comparten la ira y el miedo. Las reacciones parasimpticas generan un
estado de calma y satisfaccin que facilita la cooperacin.

Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y
mayor iluminacin en la retina, lo que ofrece ms informacin ante un
suceso inesperado.

Disgusto: La expresin facial de disgusto es igual en todo el mundo (el
labio superior torcido y la nariz fruncida) y se tratara de un intento
primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o
escupir un alimento perjudicial.

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Tristeza: El descenso de energa tiene como objeto contribuir a
adaptarse a una prdida significativa (resignacin).

1.4. EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIN
Este sistema emocional de reaccin instantnea, casi reflejo, que parece
imponerse nuestra voluntad consciente, est bien guardado en las capas
ms profundas del cerebro. Su base de operaciones se encuentra en lo
que los neurlogos conocen como sistema lmbico, compuesto a su vez
por la amgdala, que se podra definir como el asiento de toda pasin, y el
hipocampo. All surgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se
guardan los "recuerdos emocionales" asociados con ellos. Este ncleo
primitivo est rodeado por el neocrtex, el asiento del pensamiento,
responsable del razonamiento, la reflexin, la capacidad de prever y de
imaginar. All tambin se procesan las informaciones que llegan desde los
rganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes.
Simplificando un poco las cosas, se podra decir, por ejemplo, que el
impulso sexual corresponde al sistema lmbico y el amor al neocrtex.
Normalmente el neocrtex puede prever las reacciones emocionales,
elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen
ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los rganos de los
sentidos a la amgdala, "puenteando" la supervisin racional. Cuando estos
recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en
otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos
perturban, sabotean el funcionamiento del neocrtex y no nos permiten
pensar correctamente. Algunos pacientes neurolgicos que carecen de
conexin entre la amgdala y el neocrtex muestran una inteligencia
normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es una
sucesin de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro.
Para ellos los hechos son grises y neutros, no estn teidos por las
emociones del pasado.

1.5. CARACTERSTICAS DE LA MENTE EMOCIONAL.
1. Siguiendo a Daniel Goleman, la mente emocional es infantil, en cuanto
a que es categrica, todo es blanco o negro, para ella no existen los
grises.
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2. Todo lo enfoca personalizndolo en una misma.
3. Es auto confirmante, ya que obvia y no permite la percepcin de todo
aquello que socava las propias creencias o sentimientos y se centra
exclusivamente, en lo que los confirma.
4. Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir que si una
situacin posee alguna caracterstica o rasgo que se asemeje de alguna
forma a un suceso del pasado cargado emocionalmente (esto es, que
suscito en nosotras gran emocin), la mente emocional ante cualquier
detalle que considere semejante, activa en el presente los sentimientos
que acompaaron al suceso en el pasado, con la aadida de que las
reacciones emocionales son tan difusas, que no nos apercibimos del
hecho de que estamos reaccionando, de una determinada forma, ante
una situacin que probablemente no comparta ms que algunos rasgos,
con aquella que desencaden esa misma reaccin en el pasado.
5. S auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma
que sin tener idea de lo que est ocurriendo, tenemos la total conviccin
de que lo sabemos perfectamente.
6. Realidad especfica de estado, esta caracterstica se refiere al hecho de
que cada emocin tiene su propio repertorio de pensamientos,
sensaciones y recuerdos asociados, que el cerebro percibe y emite
automticamente sin control racional. As pues la visin de la realidad
se modifica en funcin de la emocin que estemos sintiendo; lo que
percibo no es lo mismo si me siento furioso o enamorado.
7. La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria selectiva lo
cual implica, que ante una situacin emocional determinada, reorganiza
los recuerdos y las posibles alternativas de forma que sobresalgan los
que considera relevantes.
8. Es asociativa, esto es considera los elementos que activan los
recuerdos como si fuera la realidad, y ya sabemos que un solo rasgo
similar puede evocar la totalidad de los sentimientos asociados, por esto
el lenguaje de las artes, metforas, leyendas, fbulas, le hablan
directamente.
9. El tiempo no existe para ella y no le importa como son las cosas, sino
como se perciben y lo que nos recuerdan.
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10. Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo de mente,
podemos hablar de rapidez, impaciencia, relacionarse, decisiones a
partir de ensayo error, globalizar, orientada a las emociones, sentir,
creer, intuir, vincular.
11. Es clida, imprecisa y est orientada bsicamente a las relaciones con
nosotros mismos y con los dems.

1.6. DIFERENCIAS ENTRE EMOCIONES, SENTIMIENTOS
SENTIMENTALISMO, ETC.
Las emociones son agitaciones del nimo producidas por ideas, recuerdos,
apetitos, deseos, sentimientos o pasiones.

Las emociones: son estados afectivos de mayor o menor intensidad y
de corta duracin.
Sentimientos: Tendencias o impulsos, estados anmicos. (orgnicos)
Sentimiento: Estado afectivo de baja intensidad y larga duracin.
Pasin: Estado efectivo muy intenso y de larga duracin.
Schock Emocional: Estado afectivo de intenso de muy corta duracin.
Difusin: estado en el que hay un rompimiento con la realidad.
El sentimentalismo: es el carcter o cualidad de lo que muestra
demasiada sensibilidad o sensiblera.
La sensibilidad: Es la capacidad propia de los seres vivos de percibir
sensaciones y de responder a muy pequeas excitaciones, estmulos o
causas.

1.7. APRENDER A VIVIR LAS EMOCIONES
La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son
de carcter emocional, no intelectual. Hemos aprendido desde pequeos
que el sentimentalismo (as se ha llamado al hbito de sentir a flor de piel
las emociones y a mostrar en pblico esa forma de interpretar las
vivencias) era propio de personas dbiles, inmaduras, con dficit de
autocontrol. Adems, se ha extendido en nuestro imaginario colectivo el
lugar comn, machista como pocos, de que las emociones o -ms an- el
llanto, pertenecen al mbito de lo femenino.

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Sin embargo, todo evoluciona y va ganando terreno la conviccin de que
vivir las emociones es un elemento insustituible en la maduracin personal
y en el desarrollo de la inteligencia. Tenemos muy en cuenta nuestro
espacio intelectual y no slo le hemos dedicado tiempo y esfuerzo, sino
que incluso la valoracin que hacemos de una persona pasa, en buena
medida, por sus conocimientos y habilidades intelectuales. Desde la
educacin, tanto reglada como no acadmica, se nos ha motivado para
que saquemos el mximo partido a nuestros recursos intelectuales.

Nadie discute la necesidad de adquirir conocimientos tcnicos y culturales
para prepararnos (y reciclarnos) para la vida profesional, pero en una
equivocada estrategia de prioridades olvidamos a veces la importancia de
educarnos para la vida emocional. Aprender a vivir es aprender a observar,
analizar, recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del
tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas,
responsables y, por qu no decirlo, felices en la medida de lo posible, nos
exige tambin saber distinguir, describir y atender los sentimientos. Y eso
significa contextualizarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque
cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado
pueden verse "contaminados" por nuestro estado de nimo e interferir
negativamente en la resolucin de un conflicto o en una decisin que
tenemos que tomar.

1.8. UNA HABILIDAD MUY ESPECIAL
Mimar nuestro momento emocional, aprender a expresar los sentimientos
sin agresividad y sin culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y
saber cmo descargarlos, es uno de los ejes de interpretacin de lo que
nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisin, que nos
proponemos comprender una situacin, no hacemos estas operaciones
como lo hara un ordenador o cualquier otro ingenio de inteligencia
artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colacin, todo nuestro
bagaje personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o
unas horas) y el pesado fardo de nuestra herencia cultural. De ah que vivir
nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como
seres que se desarrollan en un contexto social. Slo cuando conectamos
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con nuestros sentimientos, los atendemos y jerarquizamos, somos
capaces de empatizar con los sentimientos y circunstancias de los dems.
No es ms inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios,
sino quien pone en prctica habilidades que le ayudan a vivir en armona
consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de las habilidades para
conseguir una vida satisfactoria son de carcter emocional, no intelectual.
Los profesionales ms brillantes no son los que tienen el mejor expediente
acadmico, sino los que han sabido "buscarse la vida" y exprimir al
mximo sus habilidades.

1.9. GESTIONAR ADECUADAMENTE LAS EMOCIONES SUPONE
No someterlas a censura. Las emociones no son buenas o malas, salvo
cuando por nuestra falta de habilidad hacen dao, a nosotros o a otras
personas.
Permanecer atentos a las seales emocionales, tanto a nivel fsico
como psicolgico.
Investigar cules son las situaciones que desencadenan esas
emociones.
Designar de forma concreta los sentimientos y sealar las sensaciones
que se reflejan en nuestro cuerpo, en lugar de hacer una descripcin
general ("estoy triste", "estoy nervioso
Descargar fsicamente el malestar o la ansiedad que nos generan las
emociones.
Expresar nuestros sentimientos a la persona que los ha
desencadenado, sin acusaciones ni malas formas y detallando qu
situacin o conducta es la que nos ha afectado.

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CAPITULO II

2.1. EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional es un campo de estudio que surgi en la dcada
de los 90 como reaccin al enfoque de inteligencias meramente cognitivas,
sumando crticas a los detractores de los tests de inteligencia tradicionales.

El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de
sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo
y en los dems. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino
dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de Inteligencia Emocional, aunque
est de actualidad, tiene a nuestro parecer un claro precursor en el
concepto de Inteligencia Social del psiclogo.

Edward Thorndike (1920) quien la defini como "la habilidad para
comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y
actuar sabiamente en las relaciones humanas.

2.2. DEFINICIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Varios autores han teorizado que una alta inteligencia emocional puede
llevar a grandes sentimientos de bienestar emocional y son capaces de
tener una mejor perspectiva de la vida. Existe tambin evidencia emprica
que parece demostrar que la alta inteligencia emocional se asocia con
menor depresin, mayor optimismo y una mejor satisfaccin con la vida. Es
un conjunto de competencias que determinan el comportamiento de un
individuo, sus reacciones, sus actitudes, su estilo de afrontar la vida y de
comunicarse.

Estamos hablando de una forma diferente de sabidura que implica darnos
cuenta de cmo actuamos, como nos perciben, como regulamos nuestro
comportamiento para que acte a nuestro favor, de qu manera nos
relacionamos, que tanto podemos trabajar en equipo y nuestra habilidad de
ser lderes.

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La Inteligencia Emocional se entiende como un conjunto de habilidades
que implican emociones. Varios autores han sealado diferentes
definiciones de Inteligencia Emocional:

incluye las reas de conocer las propias emociones, manejar emociones,
motivarse a uno mismo, reconocer emociones en otros y manejar
relaciones Goleman (1995)

un conjunto de capacidades, competencias y habilidades no cognitivas
que influencian la habilidad propia de tener xito al afrontar las demandas
y presiones del medio ambiente" Bar On (citado en Mayer, 2001)

se refiere a la habilidad para reconocer el significado de las emociones y
sus relaciones, y para razonar y resolver problemas en base a ello.
Tambin incluye emplear las emociones para realzar actividades
cognitivas Mayer et al. (2001)

En una serie de estudios conducidos por Schutte y colaboradores (2002)
se centraron en encontrar relacin entre los niveles de inteligencia
emocional y la autoestima y el estado de nimo positivo, encontrando una
relacin positiva entre la Inteligencia Emocional y ambas variables.

Por tanto, esto sugiere un vnculo entre inteligencia emocional y bienestar
emocional.

La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que
tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el
control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la
perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos
de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que
resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin
tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su
vida.
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2.2.1. SEGN SOLOVEY
Salovey acua sobre la definicin de Gardner de la inteligencia
personal sus conceptos sobre lo que sera para l la inteligencia
emocional en cinco esferas:

Conocer Las Propias Emociones: La conciencia de uno
mismo, es la capacidad de controlar sentimientos de un
momento a otro, es fundamental para la penetracin
psicolgica y la comprensin de uno mismo. En este punto los
autores coinciden manejado este punto por los dems como
autoconocimiento.

Manejar Las Emociones: Es la capacidad de manejar
sentimientos para que sean adecuados, es una capacidad que
se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se maneja
como lo veremos como Auto- control, tal vez medular de esta
Inteligencia que como vimos depende tambin de cuestiones
fisiolgicas.

La Propia Motivacin: capacidad de ordenar las emociones
al servicio de un objetivo esencial. Llamado tambin Auto-
motivacin que es buscar los motivos por los que hago las
cosas.

Reconocer Las Emociones De Los Dems: la empata es
autoconciencia de las emociones de los otros.
Punto en el que se busca en parte social del manejo de las
emociones, saber que siente el otro, me da la pauta para
empezar a pensar en los dems.

Manejar Las Relaciones: la capacidad de manejar las
emociones de los dems. Es la adecuacin a nuestro ser
social, parte esencial del desarrollo con los dems.

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2.2.2. SEGN MAYER
Mayer expone diferentes estilos caractersticos para responder
ante las emociones:

Consiente De S Mismo: Los que su cuidado los ayuda a
manejar sus emociones. Son las personas que buscan
cambiar.

Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten
abrumados y emocionalmente descontrolado. Es una persona
que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por qu por
lo tanto no puede cambiar.

Aceptador: personas que suelen ser claras en lo que sienten,
pero no hacen nada para cambiar.

Persona que se da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a
pensar que as es y que no lo puede cambiar.

2.2.3. SEGN GOLEMAN.
En base en las investigaciones realizadas por los dos
investigadores anteriores y comparndole con las Inteligencias
Mltiples, Goleman afirm en su ltima conferencia en Madrid,
que la inteligencia emocional, este trmino incluye dos tipos:

La Inteligencia Personal: est compuesta a su vez por una
serie de competencias que determinan el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia
comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo:

Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer
y entender en uno mismo las propias fortalezas,
debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as
como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el
trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con
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habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista,
que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten
con sinceridad sus errores, que son sensibles al
aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-confianza.

Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad
de controlar nuestras propias emociones e impulsos para
adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los
propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los
juicios prematuros. Las personas que poseen esta
competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs y
la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles
ante los cambios o las nuevas ideas.

Auto-motivacin: es la habilidad de estar en un estado de
continua bsqueda y persistencia en la consecucin de los
objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando
soluciones. Esta competencia se manifiesta en las
personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo
y por el logro de las metas por encima de la simple
recompensa econmica, con un alto grado de iniciativa y
compromiso, y con gran capacidad optimista en la
consecucin de sus objetivos.

2.2.4. SEGN JOS ANTONIO ALCZAR
Este autor ha manejado en el 2001 este tema la Inteligencia
emocional llamado a este Educacin de la afectividad en su ltima
exposicin virtual dice lo siguiente:

"Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que piensa
sino lo que ama".
San Agustn

Los afectos constituyen nuestro ncleo ms personal y peculiar.

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La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante
gobierna la embarcacin, con el timn y las velas.

Una buena educacin sentimental ha de ayudar, entre otras
cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar haciendo el bien y
sentir disgusto haciendo el mal.

Habla Jos Antonio de un desarrollo evolutivo de esta afectividad:
El recin nacido siente malestar o sosiego. Llora o re. Y
alguien va a entenderle.
Su mundo es de necesidades, afectos y acciones.
El primer trato con la realidad es afectivo.
Ya a los dos meses los ojos de su madre son el centro
preferido de su atencin.
Si se satisfacen todos sus antojos, se le impedir desarrollar
su capacidad de resistir el impulso y tolerar la frustracin y su
carcter se ira volviendo egocntrico y arrogante.
Hacia los 18 meses ya se han conectado las estructuras
corticales con las profundas del cerebro, lo que permite la
aparicin de una afectividad inteligente.
En los primeros aos va configurndose el temple bsico del
nio.
Hacia el primer ao la madre va a enseando al nio si hay
que sentir y qu hay que sentir sobre el entorno.
La seguridad del afecto de la madre es lo que permite al nio
apartarse, explorar, dominar los miedos y los problemas.
Una correcta educacin proporciona la seguridad y el apoyo
afectivo necesarios para sus nuevos encuentros.
El desarrollo de la inteligencia est muy ligado a la educacin
de los sentimientos.
Sentirse seguro es sentirse querido.
En la familia uno es querido radical e incondicionalmente.
Las experiencias infantiles impregnadas de afecto pasan a
formar parte de la personalidad a travs de la memoria.
Aprende a andar y a hablar y su mundo se expande.
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Perturban intencionalmente, se saltan las prohibiciones,
tantean... Y anticipan el sentimiento de sus madres.
Hacia los dos aos entran en su mundo las miradas ajenas.
Disfrutan al ser mirados con cario: mira cmo...!
A partir de ahora cobra gran fuerza educativa la satisfaccin
ante el elogio o ante las muestras de aprobacin de aquellos a
quien l aprecia.
Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces:
reflexin y libertad. Y aparecen el orgullo y la vergenza
aunque no haya pblico.
Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos.
Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben
controlarse.
Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces:
reflexin y libertad. Y aparecen el orgullo y la vergenza
aunque no haya pblico.
Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos.
Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben
controlarse
La adolescencia es una etapa decisiva en la historia de toda
persona
Los sentimientos fluyen con fuerza y variabilidad
extraordinarias
Es la edad de los grandes nimos y desnimos.
Muchos experimentan la rebelda de no poder controlar sus
sentimientos ni comprender su complejidad.
El descubrimiento de la libertad interior es importante para la
maduracin del adolescente.
Al principio pueden identificar obligacin con coaccin, el
deber con la prdida de libertad.
Al ir madurando comprende.
Que hay actuaciones que le llevan a un desarrollo ms pleno y
otras que le alejan.
Que lo que apetece no siempre conviene.
Que una libertad sin sentido es una libertad vaca.
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CAPITULO III

3.1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO
Actualmente son muchas las empresas que estn invirtiendo mucho
dinero en formar a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto
es as porque se han dado cuenta de que la clave del xito, la clave
de las ventas, est en el grado en el que los trabajadores de una
empresa conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer los
sentimientos de los clientes.

Imaginen el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato
con el pblico, un empresario sin motivacin por su empresa o un
negociador sin autocontrol. A estas personas un Master en Harvard
no les servir de nada, porque tardarn poco el echar a perder su
trabajo por un mal conocimiento de sus emociones.

Tengan en cuenta que en las selecciones de personal se tiende cada
vez ms a poner al candidato en situaciones incomodas o estresantes
para ver su reaccin. Los tiempos del simple test y curriculum pasaron
a la historia, puesto que es necesario ver cmo reacciona el individuo
ante las situaciones clave que se encontrar en su trabajo.

El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado
por Fernando Snchez 2000) determina que las condiciones
intelectuales.

Determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta
de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor,
que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal
como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder
y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo.
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Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda
dar lo mejor de s, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento
sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se
necesitan.
Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que
tiene que hacer.
Segundo, que sepa cmo hacerlo.
Tercero que sienta que lo que est haciendo tiene un valor
significativo, que l est contribuyendo y que se le reconozca por
ello afectivamente.

3.1.1. SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN NUESTRO
TRABAJO QU ES, DE QU SIRVE Y CMO LA
PRACTICAMOS.

Si observamos a nuestro alrededor, vemos como las personas
que obtienen el mayor xito en las organizaciones, no son
siempre las que tienen ms capacidades, y ni siquiera las que
tienen ms mritos y eficacia real . Todo eso son parmetros
importantes, pero no suficientes: el verdadero xito requiere
algo ms: habilidad para tratar de forma conveniente a las
personas convenientes: inteligencia emocional (a partir de
ahora I.E).

Todos sabemos que la inteligencia emocional es la capacidad
de percatarse de los propios Sentimientos, as como de los de
los dems, y gestionarlos de forma beneficiosa. Quien posee
I.E. reconoce sus sentimientos y esto le permite expresarlos de
forma adecuada: Es difcil perder los nervios cuando uno
comprende sus propios sentimientos. Por otro lado, el
comprender los sentimientos de quienes nos rodean, nos
permite tenerles en cuenta como personas, y reconocerles.
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Esta capacidad es clave para lograr que nuestros
colaboradores, compaeros y superiores se sientan satisfechos
o pre - dispuestos a esforzarse.

Obviamente, igual que si queremos afeitarnos requerimos un
espejo, si deseamos mejorar nuestra inteligencia emocional
debemos empezar por ver como "somos"; lo que hacemos.

Al tratar con nuestros subordinados, colegas y superiores. Para
ello, es preciso hacer el esfuerzo personal de enfrentarse a uno
mismo. Se trata de observarse en el "espejo implacable" que
son los dems. En el presente curso, las prcticas con el resto
de participantes le ofrecern la oportunidad de reconocerse
para intentar mejorar.

Igual que para aprender a nadar es indispensable lanzarse al
agua, tambin en el terreno afectivo, por muy interesantes que
sean las teoras, solamente logra cambios efectivos en su
carrera quin se implica en la prctica.

3.1.2. IMPORTANCIA QUE REVISTE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LAS
EMPRESAS
La importancia y justificacin desde el punto de vista de la
investigacin, la representa el hecho de que para que se
produzca un cambio en los procesos organizacionales, es
necesario que inicialmente se origine un proceso de
aprendizaje organizacional y emocional, a travs del uso de la
inteligencia emocional, la cual ha demostrado ser un elemento
clave para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones
como para la vida del ser humano en general.

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Este estudio permitir obtener una visin actual de cmo, a
travs de la inteligencia emocional, se pueden solucionar
muchos inconvenientes que usualmente pueden llegar a
afectar a los empleados dentro de las organizaciones, y
subsanar estos inconvenientes para as poder crear un amiente
ptimo que repercutir en el aumentos de los estndares
operacionales de la empresa como de los empleados.

La inteligencia emocional es dos veces ms importante que las
destrezas tcnicas o el coeficiente intelectual para determinar
el desempeo de la alta gerencia. En ms de una ocasin nos
habremos preguntado qu es lo que determina que algunas
personas, independientemente de su cultura, estrato social o
historia personal, reaccionen frente a problemas o desafos de
manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se
haba considerado incorporar en el anlisis un concepto tanto o
ms importante que el cociente intelectual, como lo es la
inteligencia emocional.

Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados, es
natural que nos invada la soledad, la frustracin, la
desesperacin, nos sentimos desconectados, incomprendidos,
enojados.

Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el
aprendizaje de las competencias de la Inteligencia Emocional.
El trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, por
consiguiente nuestra identidad, autoestima y actitudes estn
afectadas por las experiencias laborales, ya sea positiva o
negativamente.

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3.1.3. BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN AL INCREMENTAR
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE SU GENTE
Los expertos coinciden hoy en da en que escalar posiciones
rpidamente en la empresa depende ms que nada de un alto
grado de Inteligencia Emocional y quienes posean este
ingrediente sern ms exitosos, se sentirn ms realizados y
disfrutarn del respeto de sus directivos, compaeros y
subalternos.

Adems estarn ms satisfechos con su vida, su sistema
inmunolgico se fortalecer y como consecuencia su estado de
salud.

Incrementando el Capital Emocional de la organizacin,
aumentaremos la energa personal, la motivacin, la claridad
de la misin, el compromiso con los objetivos de la empresa, lo
que se traducir en un incremento en la satisfaccin personal y
en la productividad.

A travs de la Inteligencia Emocional podemos optimizar el
desempeo personal, la comunicacin y por consiguiente el
clima laboral. La gente sentir que es tomada en cuenta lo que
podr disminuir el ausentismo y la rotacin, aumentar la
autoestima de los individuos y sus actitudes tendrn una
tendencia positiva. Habr una mayor adaptabilidad a los
procesos de cambio, porque se sabr manejar el miedo y la
incertidumbre. Con este modelo, podemos tambin facilitar
procesos de cambio de cultura, sobre todo en fusiones de
empresas de culturas diferentes.

Se podr solucionar conflictos con mayor facilidad y hasta
prevenirlos, as como tambin resolver problemas y como
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consiguiente se manejarn mejor las relaciones
interpersonales, lo que permitir una mejor integracin de
equipos de trabajo.

Este modelo resulta efectivo en el desarrollo del equipo de
ventas de la organizacin, obteniendo como resultado una
mayor satisfaccin al cliente y una mejor actitud de servicio.

Tambin, a travs del desarrollo de la Inteligencia Emocional
surgirn lderes internos y se optimizarn las habilidades de
liderazgo en los puestos directivos.

La importancia del Capital Emocional en la organizacin es
indiscutible y puede convertirse en una fuente de energa
positiva o negativa; esto depender de la Inteligencia
Emocional de la gente.

3.1.4. GESTIN APOYADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
En el mundo empresarial se est cada da ms convencido de
que aquellas personas que ms alto o ms rpidamente
ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que
poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional. .

La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia
Emocional rapidez (el hombre primitivo cuando vislumbraba
una sombra tena slo milsimas de segundo para decidir si
haba localizado una presa o la presa era l). Gestin de la
Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo
racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos
como los primitivos cediendo a nuestro impulso.

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De este modo los mensajes con contenido emocional -
evaluacin del desempeo, por ejemplo- son nublados por una
reaccin emocional que deja el cerebro consciente incapaz de
dar una respuesta racional
Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es
esencial para saber cmo las personas se relacionan -o no lo
hacen- entre s, elemento clave para una colaboracin con
xito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos.

3.1.5. LA MANO DEL PODER HUMANO.
Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un
concepto que llamo "La Mano del Poder Humano", son:

El poder de la imaginacin, el poder de la alianza, el poder del
compromiso y el poder de la contribucin.

Los he distribuido asocindolo con lo que representa cada uno
de nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola
y a la vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el
ndice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que
deseamos compartir algo, representa el poder de la
imaginacin, pues al levantar nuestro ndice estamos listos
para compartir nuestras ideas; el dedo corazn, que est ms
cerca de las dems personas cuando extendemos nuestra
mano para servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar
de poder de la retribucin; el anular representa, por ser el dedo
donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del
compromiso; por ltimo el meique que unidos al de otra
persona para hacer la "liga", representa el poder de la
asociacin.

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a) El Poder de la Voz:
Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto,
una teora, ste no tiene vida si no es articulado. Los
mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos.
Moss Kanter afirma que ms que organizaciones de
aprendizaje, lo ms necesitamos es organizaciones de
educacin, donde la voz de quienes ms saben o estn
preparados se traduzca en el vehculo para facultar a cada
vez ms personas en las competencias claves del negocio.
En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar
varios idiomas y la de conversar activa y productivamente.

b) El Poder de la Imaginacin:
Las empresas y las personas que manejarn con xito el
siglo venidero sern las que en su actuar, generen
conductas cnsonas con la imaginacin que, como seres
humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer
en imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos y ponerlos
en prctica en nuestras realidades.

Las personas que con su imaginacin vislumbren un
presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo, ms
rentable y ms placentero, sern las que estarn guando las
acciones de liderazgo en el nuevo milenio.

c) El Poder de la Retribucin:
El ltimo poder tiene que ver con el emergente tpico de la
inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el
mbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, ms
empresas estn realizando acciones sociales de retribucin
a las comunidades con las cuales interactan. La razn es
que el personal desarrolla un sentido de conexin con la
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gente que eleva el espritu y al motivacin, aumentando la
identificacin con la firma y la productividad global. Present
como ejemplo los aportes de IBM a la educacin de varios
pases latinos y asiticos, y de otra empresa de su lista de
clientes que creo el Da Global del Servicio, en el cual todas
las oficinas y empleados de esta empresa en el mundo
realizaron una obra social annima y sin publicidad, solo
buscando la satisfaccin personal de cada uno de ellos.

d) El Poder del Compromiso:
En una posicin claramente opuesta a la de su colega del
MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los
trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirm que la lealtad
an existe y que son una ventaja competitiva para las
personas y empresas que la poseen. Lo que si resalt
claramente fue que para contar con personas
comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones
que despierten el poder del talento humano: la propiedad del
trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la
autonoma de accin, la libertad de compartir ideas y hacer
cambios, adems de la posibilidad de permitirle al empleado
el aduearse del proceso.

e) El Poder de la Asociacin:
Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las
alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y
empresas, entre pases, entre entidades de diversos tipos.
Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias,
aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el
talento de uno y la accin de otro, los contactos de uno y la
fuerza de otro. Las alianzas, aun cuando no siempre
exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en
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mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder
de la asociacin es el poder de crear, desarrollar y mantener
alianzas que permitan obtener resultados de manera ms
efectiva y productiva. Una vez que la Organizacin tiene
clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las
necesidades de sus empleados, tanto la Organizacin, como
al gente se beneficia. Pero despus hay ciertos mecanismos
que tiene toda Organizacin, que precisamente son
"destrezas de un gerente", porque en definitiva la gente es
gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente tiene que
tener ciertas habilidades que le permitan influir en la
conducta de otros. Y cuando digo influir en la conducta de
otros qu quiero decir? Que nosotros como persona
tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como
gerente debo estar en capacidad d entender aquello y de
reconocer los esfuerzos y resultados de los dems y de esta
forma se sentirn ms a gusto conmigo. Yo puedo ser muy
competente, pero si no le doy importancia a la gente que
trabaja a mi alrededor, no le reconozco sus esfuerzos, ni si
quiera le comunico que yo espero que hagan un buen
trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy
generando en los dems son expectativas negativas y estos
se van a sentir muy incmodos, sentirn que no podrn
hacerlo y cada vez que interacten conmigo como
supervisor se van a sentir muy mal.

3.1.6. LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES.
El mismo Goleman y dems autores definen el xito de
gerentes lderes y trabajadores en personas de alto nivel de
desempeo, destrezas, habilidades tcnicas y emocionales,
bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos
que cada vez se hacen ms competitivos y necesarios en la
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familia, la gerencia y la sociedad. Las competencias
emocionales que ms se repitieron como decisivas en el xito
de los lderes y sus empresas, fueron clasificadas en cuatro
categoras, contando con varias competencias cada una para
presentar as. Las 20 Competencias Emocionales Claves, las
cuales mencionaremos y comentaremos a continuacin:

Las competencias emocionales ms relevantes para el xito
caen dentro de los tres grupos siguientes.
1. Competencias Personales Desde El Punto De Vista De
La Inteligencia Emocional.
Conciencia De Uno Mismo: Conciencia de nuestros
propios estados internos, recursos e intuiciones.
Conciencia Emocional: Reconocer las propias
emociones y efectos
Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias
fortalezas y debilidades.
Confianza En Uno Mismo: Seguridad en la valoracin
que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras
capacidades
Autorregulacin: Control de nuestros estados, impulsos
y recursos internos.

La habilidad para controlar y re direccionar impulsos y estados
emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender
juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se
miden y desarrollan en esta categora son: Auto-control,
confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin a
resultados e iniciativa.

Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las
emociones y los impulsos conflictivos
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Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e
integridad
Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin
personal
Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios
Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas
ideas, enfoques e informacin.
Motivacin: Las tendencias emocionales que guan o
facilitan el logro de nuestros objetivos.
Motivacin de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer
un determinado criterio de excelencia.
Compromiso: Segundar los objetivos de un grupo u
organizacin.
Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la
ocasin.
Optimismo y persistencia: En la consecucin de los
objetivos a pesar de los obstculos y los contratiempos.
Competencia social: Determinan el modo en que nos
relacionamos con los dems
Socializacin: Engloba el dominio de estrategias y formas
de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems
personas, creando redes de relaciones, construyendo
climas agradables, abiertos y efectivos en sus
conversaciones. Las competencias en esta categora son:
desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicacin,
gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de
redes y la cooperacin en equipo. .

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3.1.6.1. Satisfaccin Para Ser Competitivo
Las 7 SE de la Persona Competitiva y Feliz

a) Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta
adecuadamente para contar con la energa
requerida en su trabajo intelectual, emocional y
fsico. Realiza un chequeo mdico frecuente para
prevenir y atender cualquier potencial afeccin. Est
lleno de vitalidad y contagia energa.

b) Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que
generan sus sentimientos y estados de nimo, es
firme cuando ha de serlo, pero emplea auto
control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su
amgdala cerebelosa produzca arranques de ira que
afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la
tranquilidad y domina tcnicas de auto relajacin.

c) Sincero: Acta en sus conversaciones y acciones
basado en la tica, honestidad y justicia. Es abierto
para expresar sus puntos de vista, empleando su
verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y
firmeza pero con consideracin.

d) Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y
profesionales con humildad y simplicidad, no deja
de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que
puede aprender de todo ser humano y que sus
xitos se los debe a otras personas.

e) Simptico: Es corts, amable, educado en su
hablar, evita los vicios comunicacionales del
cinismo, sarcasmo, burla, humillacin,
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discriminacin, generalizacin y juicios sin
sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado
y respetuoso del clima de sus conversaciones,
fluyendo con buen humor, alegra y disfrute en su
interaccin humana.

f) Servicial: Emplea el poder de la retribucin y del
servicio para llegar dentro de las necesidades de
otros, hacindose cargo de las inquietudes de
quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad.
Sabe que a travs del servicio logra una elevacin
espiritual que le beneficia en otros mbitos de su
vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y
valioso para su vida y la de los dems.

g) Sinrgico: Coopera y crea climas de cooperacin y
ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la
familia, el gremio o la empresa... Esto le hace tomar
consciencia de la importancia de la coordinacin, el
apoyo, a la humildad para aprender, la visin
comn, la creatividad y la libertad para generar
impecabilidad en las acciones que toman los
diferentes equipos humanos a los que pertenece.

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CAPITULO IV

4.1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios,
elementos como la IE cobran una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados ms
competitivos y dinmicos, reducen personal por reestructuraciones o
comienzan a ser parte de la globalizacin lo que significa fuertes
modificaciones en el estilo de gestin.

Debido a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas
caractersticas para adaptarse o mejor an destacarse.

Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es
cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho ms complicado
encontrar al ms apto. Lo anterior significa competencia tcnica e
"inteligencia emocional".

Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un
alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser
paradjicamente negativos para el xito laboral en la empresa
moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de
aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas".

Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o
gerentes para empatizar con sus subordinados y as poder transmitir
los mensajes de la manera ms eficaz posible, es otro punto de
inters.

Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo.
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La Empata
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata.
Rara vez el otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio,
lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no
verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles
nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de
uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros
propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos
irremediablemente fuera de contacto con las estados de nimo
ajenos.

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta
de odo emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber
interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza
mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad.
Una de las formas que puede adoptar esta falta de empata es
tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los individuos
nicos que son.

La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las
emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las
preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el
nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e
intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

Los elementos sealados son de gran importancia si deseamos
crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo
sealramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente
en la interaccin entre las personas, grupos de trabajo, equipos de
ventas, etc. Por otro lado que es ms importante para un "buen"
vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente.

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La Influencia
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las
emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la
proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en
potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En
pocas palabras, los convierte en lderes.

Poder influir sobre los dems no es un tema menor que tenga que
ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo
acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los
dems compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la
organizacin.

El Contagio De Las Emociones
Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es
perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para
bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagindose" las
emociones como si fueran una especie de virus social. Este
intercambio emocional constituye una economa interpersonal
invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero
habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Lo que vale para el
ntimo intercambio de la psicoterapia no es menos vlido en el
taller, en la sala de directorio o en el invernculo emocional de la
vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de
nimo, eso se debe a que pueden ser seales vitales para la
supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qu concentrar
la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son captadores de
atencin, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas,
etctera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten
informacin crucial sin poner necesariamente esos datos en
palabras. Las emociones son un mtodo de comunicacin
hipereficiente.
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Manejar Las Emociones Ajenas
Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada
uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para
mal; estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados
emocionales.

Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin
desinhibida de sentimientos txicos en el ambiente de trabajo. Por
el lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una
empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la
gente que representa a esa organizacin.
Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan
naturalmente su radar emocional para percibir cmo reaccionan los
otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin en la
mejor direccin posible.

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la
empata, permitindonos la sintonizacin emocional, son tambin
los que abren el camino al contagio de los estados anmicos.

Manejo De Conflictos:
Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotada de esta aptitud:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y
personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los
desacuerdos y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Ofrezcan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la
solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn
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gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para
esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa
diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el xito
en trabajos tan delicados como la auditora, la investigacin
policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean
mutuamente dependientes bajo presin.

Liderazgo
Inspirar y guiar a individuos o grupos

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y
una misin compartidas.
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera
sea su cargo
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su
responsabilidad
Guan mediante el ejemplo
El equipo de aptitudes del lder.

Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica,
sobre todo, a la aptitud para el liderazgo.

La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades
personales. La aptitud emocional constituye, en general,
aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un
desempeo estelar, pero en el caso de los lderes
sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las
empresas consideran cruciales para el xito.

Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases
principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de
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inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como
el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras
que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la
influencia, la conciencia poltica y la empata.

Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las
realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia
emocional les permite fundir todos estos elementos en una
visin inspirada.

Ser Duros En La Direccin
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta
dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme (por ejemplo,
haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su
tarea) y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir.
El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe
indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con
sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las
consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la
bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces
se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo
para que alguien acte.

Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos
ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando
es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es
la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa
ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha,
por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar.
Las personas que se sienten muy incmodas con la
confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme
cuando hace falta.
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La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan
comn como no atinar a coger las riendas en una reunin,
permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla
directamente a los temas principales del orden del da. Otra
deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse
con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no
saben qu se espera de ellos.

Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que
no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al
rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga,
aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el
desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es
brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el
momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se
desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica
constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso
confrontar directamente el error.

Catalizador De Cambios
Iniciar o manejar los cambios
Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar
obstculos
Desafan el status quo para reconocer la necesidad de
cambio
Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

Pero a medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez
son ms las compaas que buscan a gente capaz de liderar
la mutacin.
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Cules son las cualidades que convierten a alguien en un
efectivo catalizador de cambios? "Cuanto trabajamos con
una empresa para ayudarla a transformar su actividad,
tienen muchsima importancia las habilidades personales del
lder de su equipo", segn un consultor de Deloitte y Touche
Consulting.

"Supongamos que estamos ayudando a una empresa a
reducir el tiempo requerido para entregar un pedido. Para
eso es preciso trabajar a travs de los distintos silos de la
organizacin.

Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy
elevado: que no sea un terico, sino alguien con bastante
experiencia prctica, que conozca de cerca lo que suceda y
pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la
situacin real: a menudo es un gerente de segundo nivel."

Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de
aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de
cambio. "Se necesita un gerente de segundo nivel que sea
capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle
qu debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de
rangos".Por ejemplo, en una gran compaa de servicios
financieros, que pasaba por el caos de la desregularizacin y
la nueva competividad del mercado, los lderes ms seguros
de su capacidad encabezaban divisiones que florecan a
pesar de los cambios.
Adems de un alto grado de seguridad en s mismos,
quienes son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de
influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo,
as como intuicin para la poltica empresaria. "Se necesita a
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alguien que no lo tome slo como trabajo, sino como misin;
que se apasione por el cambio y despierte pensando en l.
Algo as como la diferencia entre quien alquila y quien es
propietario: los propietarios ponen dedicacin. Esto es
crucial, porque tambin se requiere perseverancia: se
levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia.
Es preciso saber cmo sacar provecho de nosotros, los
consultores, para presentar el caso a las personas
adecuadas y en el momento adecuado. Y hay que seguir
defendindolo, armando coaliciones de apoyo, hasta llegar u
una masa crtica que pase por encima".

4.2. CAMBIO EN LA ORGANIZACIN
En ocasiones, la nica manera de obtener un rendimiento significativo
es llevar a cabo importantes cambios en la organizacin, cambios que
suponen un intento previamente planificado por la direccin de
mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la
propia organizacin, mediante la modificacin de la estructura, el
comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva
cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su
rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que
sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades
de alcanzar el xito

4.2.1. Tipos de Cambio.
De acuerdo al desarrollo que las organizaciones van
experimentado, se puede realizar una clasificacin de los
distintos cambios que enfrenta.
a) Cambio No Planeado.
Es un cambio circunstancial, "simplemente sucede" y que en
algunas ocasiones puede llegar a tener carcter de
accidental.
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b) Cambio Planeado.
Es una actividad intencional orientada a la meta, que busca
proactividad en la organizacin, tratando de mejorar la
capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios
en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes,
etc.).

Adems procura cambiar el comportamiento de los
empleados, puesto que el xito o fracaso de una
organizacin en el fondo depende de las acciones que los
empleados hacen o dejan de hacer.

El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los
individuos en los grupos dentro de la organizacin.

c) Gestin Para el Cambio Planeado.
No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza
en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para
unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora,
por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un
cambio planeado.

d) Mediante el poder.
La aplicacin del poder para provocar el cambio implica
utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin
los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden
hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar
en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes
determinar las condiciones de empleo, incluyendo
promociones y ascensos, dado estos fundamentos los
ejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la
organizacin.
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e) Mediante la Razn.
La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa
en la difusin de informacin antes de introducir el cambio
propuesto, lo anterior se fundamenta en que los
participantes involucrados en el cambio harn una eleccin
racional en funcin de la informacin recibida.

No obstante las organizaciones requieren que
reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de
normas y sanciones gripales, as como la existencia de las
organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual
implica que la razn por s sola no bastara para generar el
cambio.

f) Mediante la Reeducacin.
Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin
de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un
conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el
poder ni la razn por si solo pueden generar cambios,
constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo
organizacional.

g) Agentes de Cambio
Una persona o grupo de personas que entra en una
organizacin actual o en partes de una organizacin con la
misin de ser facilitador del proceso de cambio, ofreciendo
una perspectiva diferente que permita dirigir y coordinar
todas las actividades que sean necesarias para apoyar a los
que toman decisiones claves en la organizacin, as pues la
modalidad que adopte la intervencin representa una
decisin crucial.
h) Agentes De Cambio Externos
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Habitualmente son empleados contratados por el tiempo que
dura el proceso de cambio, entrando en contacto la
organizacin con empresas entre las que figuran
universidades, consultoras y organismos de capacitacin,
con este tipo de formacin el agente de cambio externo
cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el
proceso de cambio.

i) Agente De Cambio Interno
Es una persona que trabaja en la organizacin con cierto
conocimiento de los problemas que le aquejan, siendo
habitual que sea un ejecutivo en proyeccin, logrando con
esto un enfoque con expectativas de cambios necesarias.

j) La Resistencia Al Cambio
Uno de los resultados ms slidamente documentados de
los estudios del comportamiento individual y organizacional
es el hecho de que las organizaciones y sus miembros
resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo.
Proporciona estabilidad y predecibilidad en el
comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el
comportamiento organizacional tendra la caracterstica de
ser aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin
puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede
estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y
dar como resultado una mejor decisin.

Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

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La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma
estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implcita,
inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por
ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden
rpidamente presentando quejas, retrasando el trabajo,
amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes.

El mayor desafo para la inteligencia emocional, lo
representa la administracin de la resistencia implcita o
diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms
sutiles - prdida de lealtad para la organizacin prdida de
motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o
equivocaciones, mayor ausentismo por " enfermedades " y,
por tanto, ms difciles de reconocer. De manera similar, las
acciones diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la
resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede
producir lo que parece slo una reaccin mnima en el
momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la
luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo
cambio que en s y de por s puede tener poco impacto se
convierte en la gota que derrama el vaso. La reaccin al
cambio puede acumularse y luego explotar en alguna
respuesta que parece totalmente fuera de proporcin a la
accin de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia
simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es
una respuesta a una acumulacin de cambios anteriores

4.3. EL LDER DE LA TRANSFORMACIN
Los lderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien
los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o de una
manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes
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originan la innovacin. Para las organizaciones montadas en las olas
del cambio (acaso hay alguna que no lo est, en la actualidad?), la
gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformacin se
requieren un lder carismtico e inspirador.
El modelo de "liderazgo para la transformacin" va ms all de la
gerencia conocida; esos lderes son capaces de incentivar por el mero
poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al
articular su visin son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional.
Muestran una fuerte conviccin en lo que avizoran y entusiasman a
otrospar que lo busquen con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir
las relaciones con quienes los siguen.

A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alientan a sus
trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de
sueldo y los ascensos, el lder de la transformacin va a otro nivel;
moviliza a la gente hacia el cambio despertndole emociones con
respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepcin del
sentido y el valor.
El trabajo se convierte en una especie de afirmacin moral, una
demostracin de compromiso para con una misin mayor, que forma
en cada uno la sensacin de compartir una identidad apreciada.

Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin
convincente de las nuevas metas de la organizacin. Aunque stas
puedan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas
puede resultar, en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar
emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles
brinda al lder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad,
algunos esfuerzos y mejor desempeo de los subordinados, con lo
que su trabajo resulta ms efectivo.

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4.4. DIRIGIR LAS EMOCIONES.
Hemos odo muchas veces "controla tus emociones", y en
demasiadas ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar,
lo que hemos hecho es simplemente "ahogar nuestras emociones".
Esto es un craso error porque las emociones no son en s mismas ni
buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es nuestra
respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos
permitirn analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro
favor.

Puede trazarse un paralelismo entre la gestin de la Inteligencia
Emocional y el funcionamiento de los componentes de un PC (disco
duro, monitor, impresora...). stos son elementos que interfieren unos
con otros y que armonizan su funcionamiento para una realizacin
ptima. Si un componente falla, falla todo el sistema.

En el caso de nuestras emociones, los componentes seran: nuestros
pensamientos o valoraciones cognoscitivas, nuestros cambios
psicolgicos o acciones basadas en la excitacin nerviosa y nuestras
tendencias comportamentales.

Para un buen manejo de este parmetro de la Inteligencia Emocional
necesitaramos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir
oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos
solucionadores de problemas.

Por tanto, en la gestin de problemas, es necesario ser muy
conscientes de que:
El problema real no es quin est involucrado. El problema real es
cmo respondemos.
El problema real no es que nos moleste el problema. El problema
real es cmo me siento.
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El problema real no es cmo ha ocurrido. El problema real es
cundo lo tratamos de resolver.

Algunas de las pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta
difcil tarea seran, en primer lugar, comprender la naturaleza de los
problemas y posteriormente, interiorizar la idea de que son las
respuestas a las situaciones las que causan los problemas. .

Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal de la
vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ellos cuando los
tenemos. La clave no est en negar los problemas, sino en
solucionarlos
.
4.5. Las emociones como fuente de motivacin emocional. .
Desde un punto de vista tcnico, la motivacin es la capacidad para
enviar energa en una direccin especfica con un propsito
especfico. En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar
nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo
en funcionamiento.

La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente
cadencia:
Sintona de pensamientos e interpretaciones.
Uso de frases motivadoras y dilogos internos constructivos.
Sentido del humor.
Relajacin.
Actividad fsica.
Uso de tcnicas de resolucin de problemas.
Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte.
Reapreciacin de metas y establecimiento de otras nuevas.

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Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del carcter, las etapas que
van desde un revs a la construccin de una plataforma de xitos podran
ser las siguientes:
Desconfianza (negar la realidad de la crisis).
Ira (positivizante a travs de la Direccin de Emociones).
Ansia por una vuelta al pasado.
Depresin
Aceptacin
Esperanza (retorno al optimismo).
Actividad positiva.
Reconocimiento de las emociones en otros.

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CAPITULO V

5.1. PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Recepcin: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de
nuestros sentidos.
Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o
capacidad de almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad
de acceder a esa informacin almacenada.
Anlisis: Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el
procesamiento de la informacin.
Emisin: Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso
del pensamiento.
Control: Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales
y fsicas.

Estos cinco principios se refuerzan entre s. Por ejemplo, es ms fcil
recibir datos si uno est interesado y motivado, y si el proceso de
recepcin es compatible con las funciones cerebrales.

Tras haber recibido la informacin de manera eficiente, es ms fcil
retenerla y analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis
eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir informacin.

De modo similar el anlisis que abarca una disposicin compleja de las
tareas de procura miento de informacin, exige una capacidad para
retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la
calidad de anlisis se ver afectada por nuestra capacidad para recibir
y retener la informacin.

Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o
expresin ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u
otros recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado
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La quinta categora la del control, se refiere a la actividad general del
cerebro por la cual ste se constituye en " desertor " de todas nuestras
funciones mentales y fsicas, incluyendo la salud general, actitud y las
condiciones ambientales. Esta categora es de particular importancia
porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los
otros cuatro funcionen recibir, retener, analizar y emitir puedan
operar en la plenitud de su potencial.

5.2. COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Segn Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia
emocional son:
Conocer las propias emociones Autoconocimiento emocional
(o conciencia de uno mismo): Se refiere al conocimiento de
nuestras propias emociones y cmo nos afectan. En muy
importante conocer el modo en el que nuestro estado de nimo
influye en nuestro comportamiento, cules son nuestras virtudes y
nuestros puntos dbiles. Nos sorprenderamos al saber cuan poco
sabemos de nosotros mismos.

Autocontrol emocional (o autorregulacin): El autocontrol nos
permite no dejemos llevar por los sentimientos del momento. Es
saber reconocer que es pasajero en una crisis y qu perdura. Es
posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos
dejsemos siempre llevar por el calor del momento estaramos
continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo
perdn por ello.

Automotivacin: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos
permite mantener la motivacin y fijar nuestra atencin en las
metas en lugar de en los obstculos. En esto es necesaria cierta
dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos
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emprendedores y actuemos de forma positiva ante los
contratiempos.

Reconocimiento de emociones ajenas (o empata): Las
relaciones sociales se basan muchas veces en saber interpretar
las seales que los dems emiten de forma inconsciente y que a
menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas,
aquello que los dems sienten y que se puede expresar por la
expresin de la cara, por un gesto, por una mala contestacin, nos
puede ayudar a establecer lazos ms reales y duraderos con las
personas de nuestro entorno.

No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para
entenderlas e identificarnos con ellas.

Relaciones interpersonales (o habilidades sociales):
Cualquiera puede darse cuenta de que una buena relacin con los
dems es una de las cosas ms importantes para nuestras vidas y
para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parece
simptico, a nuestros, amigos, a nuestra familia. Sino saber tratar
tambin exitosamente con aquellos que estn en una posicin
superior, con nuestros jefes, con nuestros enemigos...

5.3. HABILIDADES TCNICAS COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES
Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de
insatisfaccin emocional originado por los resultados de nuestro
sistema, tal insatisfaccin est presente en las opiniones que
expresan los diferentes sectores de la comunidad, a travs de los
medios de comunicacin y conversaciones cotidianas interpersonales.

La insatisfaccin apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las
condiciones ambientales, conocimientos, Procedimientos,
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capacidades y destrezas, tcnicas como conjunto que se emplean en
el arte y ciencia, por medio de la educacin, formacin y
entretenimiento. Segn los grandes filsofos Platn, Marco Fabio,
Juan Ams y otros determinan la Educacin como:

"El objeto de la educacin es proporcionar al cuerpo y al alma toda
la perfeccin y belleza de que uno y otra son susceptibles".
"La educacin tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la
humanidad".
"La educacin verdadera y natural conduce a la perfeccin, la
gracia y la plenitud, de las capacidades humanas". Estos grandes
cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes
verdades, porque para que la sociedad trasmita la herencia cultural
y emocional a la dems sociedad y los contenidos de una buena
educacin cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones,
costumbres, hbitos, tcnicas, podramos definir la educacin como
la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o
grupo social trasmite sus capacidades y poderes reorganizando y
reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las
tareas que desempeara en el proceso psicolgico, potencial y
social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre
en toda su extensin, la cual es cambiante al pasar por una serie
de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y
senectud .

Es as como se forma el sistema fsico, psquico y emocional dentro
de lo social, poltico y cultural, por esta razn es importante mejorar
nuestras habilidades, capacidades y disposicin para ejecutar con
gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de
decisiones en el organismo, empresa o institucin donde servimos
como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos
Universales.
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5.4. LAS CARACTERSTICAS DE LAS CAPACIDADES DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. Independencia. Cada persona aporta una contribucin nica al
desempeo de su trabajo.
2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de
los dems.
3. Jerarquizacin: las capacidades de la inteligencia emocional se
refuerzan mutuamente.
4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no
garantiza que se acaben desarrollando.
5. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos.

5.5. IMPLICACIONES EN LA VIDA Y LA EDUCACIN DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Antes definir estos dos conceptos, segn Coopers smith la
autoestima es la abstraccin que la persona hace desarrollar acerca
de sus atributos, capacidades, objetos y actividades que posee o
persigue; esta abstraccin es presentada por el smbolo mi, que
consiste en la idea que la persona posee de s misma. El
autoconcepto segn Tamayo la concibe como un proceso psicolgico
cuyos contenidos y dinamismos son determinados socialmente y que
le permiten comprender el conjunto de percepciones, sentimientos,
autoatribuciones y juicios de valor referentes a uno mismo.

Buscar esto en las personas es fundamental para llegar a tener una
verdadera inteligencia emocional esto se busca con la asesora.

Otras maneras para el control de las emociones son las siguientes:
Lograr expresar con palabras lo que sentimos. Verbalizar.
no entiendes bien qu te pasa? pues empieza a explicarlo.
Cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos damos un
gran paso hacia el gobierno de nuestros sentimientos.
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"Una vez que tienes el valor de mirar al mal cara a cara, de verlo
por lo que realmente es y de darle su verdadero nombre, carece de
poder sobre ti y puedes destruirlo" Lloyd Alexander
Pensar, leer y hablar sobre los sentimientos.
Es muy til plantearse si no tendr yo los defectos que identifico en
los dems.
Identificar nuestros defectos y valores dominantes.
Actitud crtica hacia el origen de la preocupacin
Cul es la posibilidad real de que eso suceda?
Qu es razonable hacer para evitarlo?
Sirve de algo que siga dndole vueltas?

Reflexionar sobre las causas. qu pensamientos se esconden en
el ncleo de la tristeza?
Cuestionar su validez y considerar alternativas positivas.
Que la reflexin no acabe en lamento.
No slo hay males que denunciar, tambin hay buenos ejemplos
para seguir. Centrarse en lo constructivo
La distraccin es muy til cuando los pensamientos deprimentes no
tienen causa directa clara con moderacin.
Evitar pensamientos victimitas.
Desahogo con quien nos pueda ayudar.
Esforzarse en ver lo positivo de cualquier situacin.
Descansar.
Pensar en los dems.
Descargar el enfado casi nunca es positivo.
En los momentos de enfado se piensan, se dicen y se hacen cosas
de las que nos habremos arrepentido al poco tiempo, pero
producen heridas que son difciles de curar.

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5.6. EN EL PRINCIPIO, LA AUTOEVALUACIN.
Dentro de este parmetro es clave averiguar cmo hacemos nuestras
evaluaciones y cmo simultaneamos nuestros papeles de actores y
observadores en este aspecto. La autoevaluacin es vital porque la
realidad de la Inteligencia Emocional slo puede empezar cuando la
informacin efectiva entra en nuestro sistema perceptivo. Lo que en la
prctica necesitamos es incrementar nuestra autovaloracin con
algunas serias reflexiones y tener la valenta de explorar cmo
reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real.

Unas reflexiones nos ayudarn en este empeo:
Examinar cmo hacemos las valoraciones.
Cmo sintonizamos con nuestros sentidos.
Cmo entramos en contacto con nuestros sentimientos.
Cmo aprendemos sobre nuestras intenciones reales.
Cmo prestamos atencin a nuestras acciones.

5.7. HEMOS DE TENER MUY EN CUENTA:
Que es la valoracin y no el comportamiento del otro lo que causa
nuestra reaccin.
Ser muy conscientes de que nuestra valoracin es slo nuestra.
Aceptar que las valoraciones estn sujetas a cambio.
Ejercicios personales de anotar, analizar y rehacer mentalmente
nuestras
Autovaloraciones errneas son vas de desarrollo en esta primera
dimensin de la Inteligencia Emocional.

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CAPITULO VI

6.1. LAS EMOCIONES EN LA INFANCIA (Cmo Se Desarrollan)
Grandes filsofos, entre ellos Platn, ya hablaban de la Educacin
como medio cuyo fin era proporcionar al cuerpo y al alma toda la
perfeccin y belleza de que una y otra son susceptibles.

As, desde este punto de vista, podramos definir la Educacin como
la suma total de procesos por medio de los cuales un grupo social
transmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo
las emociones para adaptar al individuo a las tareas que
desempear en el proceso psicolgico a lo largo de su vida (desde la
infancia hasta la senectud).

a. La Inteligencia Emocional, como toda conducta, es transmitida
de padres a nios, sobre todo a partir de los modelos que el nio
se crea. Tras diversos estudios se ha comprobado que los nios
son capaces de captar los estados de nimo de los adultos (en
uno de estos se descubri que los bebs son capaces de
experimentar una clase de angustia emptica, incluso antes de ser
totalmente conscientes de su existencia. Goleman, 1996).

El conocimiento afectivo est muy relacionado con la madurez
general, autonoma y la competencia social del nio.

6.2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL CONTEXTO FAMILIAR
La personalidad se desarrolla a raz del proceso de socializacin, en
la que el nio asimila las actitudes, valores y costumbres de la
sociedad. Y sern los padres los encargados principalmente de
contribuir en esta labor, a travs de su amor y cuidados, de la figura
de identificacin que son para los nios (son agentes activos de
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socializacin). Es decir, la vida familiar ser la primera escuela de
aprendizaje emocional.

Por otro lado, tambin van a influir en el mayor nmero de
experiencias del nio, repercutiendo stas en el desarrollo de su
personalidad. De esta forma, al controlar la mayor parte de las
experiencias de los nios, los padres contribuyen al desarrollo de la
cognicin social.

Partiendo del hecho de que vosotros, los padres, sois el principal
modelo de imitacin de vuestros hijos, lo ideal sera que vosotros,
como padres, empecis a entrenar y ejercitar vuestra Inteligencia
Emocional para que vuestros hijos puedan adquirir esos hbitos.

La regla imperante en este sentido, tal y como dijeran M. J. Elas, S.
B. Tobas y B. S. Friedlander (2000), es la siguiente: Trate a sus hijos
como le gustara que les tratasen los dems. Si analizamos esta
regla podemos obtener 5 principios:

Sea consciente de sus propios sentimientos y de los de los dems.
Muestre empata y comprenda los puntos de vista de los dems
Haga frente de forma positiva a los impulsos emocionales y de
conducta y regulelos
Plantese objetivo positivo y trace planes para alcanzarlos
Utilice las dotes sociales positivas a la hora de manejar sus
relaciones

6.2.1. Para Poder Resolver Cualquier Situacin Problemtica De
mbito Familiar, Sera Aconsejable Contestar Una Serie De
Preguntas Antes De Actuar:
a) Qu siente usted en esa determinada situacin? Qu
sienten sus hijos?
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b) Cmo interpreta usted lo que est pasando? Cmo cree
que lo interpretan sus hijos? Cmo se sentira usted si
estuviera en su lugar?
c) Cul es la mejor manera de hacer frente a esto? Cmo lo
ha hecho en otras ocasiones? Ha funcionado realmente?
d) Cmo vamos a llevar esto a cabo? Qu es preciso que
hagamos? Cmo debemos abordar a los dems?
Estamos preparados para hacer esto?
e) Contamos con las aptitudes necesarias? Qu otras
formas pueden existir de resolver el problema?
f) Si nuestro plan se topa con imprevistos, qu haremos?
Qu obstculos podemos prever?
g) Cundo podemos reunirnos para hablar del asunto,
compartir ideas y sentimientos y ponernos en marcha para
obtener el xito como familia?

6.2.2. Por otra parte, un estudio demostr los tres estilos de
comportamiento ms inadecuados por parte de sus padres
son:
Ignorar completamente los sentimientos de su hijo,
pensando que los problemas de sus hijos son triviales y
absurdos
El estilo laissez-faire. En este caso, los padres s se dan
cuenta de los sentimientos de sus hijos, pero no le dan
soluciones emocionales alternativas, y piensan que
cualquier forma de manejar esas emociones inadecuadas,
es correcta (por ejemplo, pegndoles)
Menospreciar o no respetar los sentimientos del nio (por
ejemplo, prohibindole al nio que se enoje, ser severos si
se irritan...)

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6.3. COMUNICACIN EFECTIVA
En el desarrollo de habilidades de comunicacin efectivas y la
comprensin y valoracin de las emociones de los otros es cuando la
gestin de la Inteligencia Emocional pasa de intrapersonal a
interpersonal. Los grandes temas de este apartado son los siguientes:

Autoapertura: es no hablar desde lo absoluto sino desde la
interpretacin que nosotros damos a nuestros datos, siendo
sensibles a los sentimientos del otro y cuidando mucho el lenguaje
corporal.

Asertividad: En Gestin de la Inteligencia Emocional, a la
asertividad le damos una acepcin especial basada en la habilidad
de mantener nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos,
respetando al mismo tiempo las del otro, lo que contrasta con la
agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que ignora
las propias .

Escucha activa: En la escucha activa hemos de poner nfasis en
desactivar nuestros filtros de recepcin, sintetizar las declaraciones
del otro, usar frases de dinamizacin, dar noticia de que somos
conscientes de los sentimientos del otro y usar apropiadamente las
pistas no verbales de quien se nos dan.

Respecto al criticismo, hemos de lograr convertirlo en productivo,
preparndonos antes de la crtica para desenvolvernos
constructivamente durante la sesin, y analizar y valorar
posteriormente lo positivo de la misma.

Dominar las relaciones interpersonales
El manejo de relaciones se divide en dos mbitos. El primero es el
de las relaciones espordicas y el segundo el de las relaciones en
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el tiempo. Tanto en uno como en otro, los intercambios de
cortesas, informacin sobre hechos, pensamientos, ideas,
sentimientos y deseos, deben armonizarse con el grado de sintona
de los dos interlocutores, establecindose claramente las fronteras
de cada estadio de la intimidad. Dentro de este marco de
relaciones interpersonales algunas pautas deben tenerse en
cuenta:

Separar las personas de los temas.
Enfocar en intereses y no en posiciones.
Establecer metas precisas de la negociacin.
Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas
partes.
La inteligencia al servicio de las emociones

En las relaciones interpersonales la dosificacin de la proporcin
de emotividad y racionalidad debe graduarse cuidadosamente en
cada etapa de la relacin, y el nfasis en las clsicas salidas de
lucha-huida debe elegirse segn la naturaleza del marco, el poder
del oponente y la importancia de la meta.

La Gestin de la Inteligencia Emocional en la empresa ha de
hacerse dentro de un enfoque de caja negra (como el manejo del
mando a distancia del televisor, que sabemos hacerlo funcionar
pero no conocemos en profundidad su tecnologa). Querer convertir
el Gerente en Psicoanalista resultara fatal. En definitiva, la Gestin
de la Inteligencia Emocional sirve para ser usada y no slo para ser
conocida. De una posicin a otra le jugamos el ser gerentes de
xito o solamente ser gerentes ilustrados.

6.4. Aprender a desarrollar la inteligencia emocional
Esta sociedad de las "buenas maneras" y el control social han hecho
de nosotros autnticos robots de las apariencias. En la Universidad de
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Mlaga los doctores Fernndez Berrocal y Extremera han abordado la
inteligencia emocional como la habilidad (esencial) de las personas
para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa,
la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la
destreza para regular y modificar nuestro estado de nimo o el de los
dems. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro
componentes:
Percepcin y expresin emocional. Se trata de reconocer de
manera consciente qu emociones tenemos, identificar qu
sentimos y ser capaces de verbalizarlas. Una buena percepcin
significa saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos
adecuadamente, lo que nos permitir estar ms preparados para
controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos.

Facilitacin emocional, o capacidad para producir
sentimientos que acompaen nuestros pensamientos. Si las
emociones se ponen al servicio del pensamiento nos ayudan a
tomar mejor las decisiones y a razonar de forma ms inteligente.

Comprensin emocional. Hace referencia a entender lo que nos
pasa a nivel emocional, integrarlo en nuestro pensamiento y ser
conscientes de la complejidad de los cambios emocionales. Para
entender los sentimientos de los dems, hay que entender los
propios. Cules son nuestras necesidades y deseos, qu cosas,
personas o situaciones nos causan determinados sentimientos, qu
pensamientos generan las diversas emociones, cmo nos afectan y
qu consecuencias y reacciones propician. Empatizar supone
sintonizar, ponerse en el lugar del otro, ser consciente de sus
sentimientos. Hay personas que no entienden a los dems no por
falta de inteligencia, sino porque no han vivido experiencias
emocionales o no han sabido gestionarlas.

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Regulacin emocional, o capacidad para dirigir y manejar las
emociones de una forma eficaz. Es la capacidad de evitar
respuestas incontroladas en situaciones de ira, provocacin o
miedo. Supone tambin percibir nuestro estado afectivo sin
dejarnos arrollar por l, de manera que no obstaculice nuestra
forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con
nuestros valores y las normas sociales y culturales.

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CONCLUSIONES

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que
tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el
control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la
perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos
de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que
resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o
evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los
malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios
sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin daarse ni daar a los
dems.

Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores
relaciones, lo que har en su vida personal y profesional.

Desarrollar la inteligencia emocional nos har mejores personas, y nos
ayudar a que los dems lo sean.

En este trabajo hemos intentado ofrecer un panorama del estudio de la
Inteligencia Emocional centrndonos en uno de sus componentes
principales: la autorregulacin emocional. Como hemos podido apreciar,
existe an multitud de modelos que hacen que a nivel de constructo no
exista claridad de qu elementos conforman la Inteligencia Emocional.

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BIBLIOGRAFA

Inteligencia Emocional Aplicada Al Liderazgo En Las Organizaciones
Robert K. Cooper, Ayman Sawaf 1998.
Psicoactiva, www.psicoactiva.com
www.inteligencia-emocional.org
Goleman, Daniel. La inteligencia emocional, Jos Vergara Editor.
Comportamiento organizacional: Impacto de las emociones Eduardo
Soto 2001.
www.losrecursoshumanos.com / inteligenciaemocional-
organizaciones.

Infrasonido e Inteligencia Emocional Final 2013

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