UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Docente: Ing. Blasco Nez Velasco
TEMA: GESTION ESTRATEGICA

La gestin estratgica no es necesariamente un trabajo que pudiera
llamarse fcil, pero tampoco tiene porqu ser considerado como algo
inalcanzable. Si lo inicia no lo abandone, pero nunca cometa el error de
sentirse un estratega experimentado, si previamente no se ha demostrado
a s mismo, que posee las habilidades indispensables para serlo.

Cuando implemente el Plan Estratgico de su compaa, establezca un
sistema de evaluacin para medir los logros. Cuando un PE no es
evaluado permanentemente, las estrategias fracasan sin conseguir las
metas ni el objetivo esperado.

Todo ser humano aspira a trabajar en aquellas cosas que considera que
son importantes. Cuando un PE no es evaluado y nadie pregunta acerca
del progreso del mismo, los trabajadores de la empresa van a percibir que
las actividades derivadas de la ejecucin del PE no son importantes. El
seguimiento, control y evaluacin del PE es sin lugar a dudas, el proceso
ms importante de la Gestin Estratgica.

Con frecuencia las actividades de seguimiento, control y evaluacin
resultan siendo ms importantes que la elaboracin del mismo PE. Pues
de nada sirve tener un gran PE si no dedicamos tiempo y esfuerzo para
medir sus efectos y el comportamiento de toda la organizacin, entendido
como el efecto de la aplicacin o implementacin del PE.

Las actividades de seguimiento, control y evaluacin deben ser rutinarias
sin dejarse ganar por el exceso de confianza que es generado por toda
actividad repetitiva. La utilizacin de un calendario de reuniones para las
reuniones de evaluacin es un buen mtodo, ya que contribuye a
mantener el inters de los participantes pero sobre todo, para tener a
todos informados de lo que est ocurriendo con la empresa.

Cuando una empresa aplica y ejercita el empoderamiento de los
colaboradores, la actitud individual y colectiva suele cambiar hacia un
estado superior de responsabilidad. La autoestima crece rpidamente y la
sana competencia por los incentivos y por estar presente en las
actividades de motivacin aumenta significativamente. De aqu nace la
necesidad de mantener a todos bien informados de los logros y fracasos.

El personal de la empresa tiene que saber que el seguimiento siempre
ser realizado, y por lo tanto, se espera que todos contribuyan a mejorar
continuamente el desempeo organizacional, aportando sus ideas
creativas, sugerencias y aprendizajes nuevos, relacionados con los
aspectos operativos o funcionales de sus respectivas reas. Todos deben
tener la conviccin de que su esfuerzo ser reconocido y valorado.
Las reuniones de los Equipos de Trabajo de cada rea de la empresa,
generan resultados positivos en el comportamiento individual y colectivo.

Los trabajadores antiguos empiezan a entender el Trabajo en Equipo, por
que recin empiezan a sentirse compaeros de trabajo. Esto se debe a
que recin empiezan a tratarse, a conocerse ms a travs de sus antes
desconocidas habilidades que de sus muy conocidos defectos.

La gente empieza a construir en su mente aquello que se denomina
Objetivos de Futuro. En el decir de Peter Senge en su libro La Quinta
Disciplina, es as como nace una Visin Compartida de aquello que todos
quieren lograr para la organizacin, pero principalmente, para si mismos.

Un aspecto del ser humano que es frecuentemente poco valorado, es
aquel que nos permite sentir satisfaccin cuando podemos apreciar los
logros en los cuales hemos participado, o aquellos triunfos a los que de
alguna manera, aunque sea mnima, hemos contribuido.

Cuando la Gerencia no demuestra que aprecia tales logros y sobre todo,
cuando no demuestra que valora los aportes individuales de las personas
que los hicieron posibles, se presenta la triste situacin de que los
colaboradores tampoco los aprecian, ni mucho menos se sienten
valorados. Si esto ocurre, no podremos hablar de Clima Empresarial ni
mucho menos de Cultura Organizacional

Cuando esta situacin no deseada se presenta, la gente se va a
preguntar: Para que tanto esfuerzo en preparar el PE si luego nadie le
hace seguimiento? Para que tanta dedicacin en aportar ideas creativas
si luego las aplican y nadie reconoce el aporte?

El seguimiento poco frecuente del PE y la falta de comunicacin de los
logros, son sin duda alguna, los peores enemigos del comportamiento
organizacional. La falta de reconocimiento de los aportes individuales y la
carencia de incentivos son por otro lado, las mejores herramientas para
causar desaliento y pesimismo entre los colaboradores.

Estas aseveraciones estn basadas en la misma naturaleza del ser
humano, ya que nadie puede negar como verdaderas, las afirmaciones de
que Nadie quiere trabajar en aquello que no es importante y adems
Nadie trabaja bien donde no reconocen ni valoran su desempeo

Como regla general, las actividades de seguimiento, control y evaluacin
del PE, deben realizarse en reuniones regidas bajo ciertas normas:

Deben ser programadas, permanentes, regulares y objetivas.
Evitar las reuniones pomposas o con mucho discurso.
Ser directos al expresar logros y fracasos.
Reconocer pblicamente las mejores iniciativas individuales.
La informacin que se comparte debe ser real y especfica.
Ser objetivos al evaluar el desempeo individual y colectivo.
Promover un ambiente franco y de igualdad en las reuniones.

En el tratamiento de la agenda de cada reunin, asignar el orden de
acuerdo con la importancia. Se evala en primer lugar los temas de
mayor relevancia para la empresa. Luego pasar a las actividades de
mayor significacin para el cumplimiento de las etapas inmediatas del PE.



Durante los perodos en que estamos aprendiendo, la falta de un lenguaje
realmente objetivo, nos har decir o escuchar con frecuencia afirmaciones
como: hemos obtenido grandes logros o continuamos desarrollando
nuestros mejores esfuerzos. Este tipo de afirmaciones es meramente
discursivo, no dice nada, no transmite nada y nos conduce a nada.

Necesitaremos disear criterios de valor para aplicar indicadores que nos
permitan medir el desempeo de manera objetiva. Las expresiones deben
ser directas: Hemos logrado la meta No logramos la meta

La meta fue lograda con un total de XXXXX unidades producidas o
tambin La meta no fue lograda pues nos faltaron XXXXX unidades.
Este tipo de afirmaciones nos permite visualizar, entender y asimilar con
mayor claridad la situacin que estamos enfrentando, tanto como
individuos comprometidos con el PE, as como tambin, como Equipo que
responde por una parte del trabajo.

Despus de estas afirmaciones informativas, pasaremos ordenadamente
a las inquisidoras. Qu aspectos fueron los que ms contribuyeron al
logro de la meta? Qu alternativas de mejora se presentan para
continuar logrando las metas siguientes? o tambin Qu aspectos han
impedido que logrramos la meta? Qu debemos corregir para evitar
que esto se repita o se empeore?

Manejar las reuniones de evaluacin del PE requiere de una actitud
gerencial serena y muy coherente. No debemos nunca buscar culpables
de lo ocurrido por muy grave que esto sea. No debemos condenar a
pesar de que quede claramente evidenciado quien o quienes fallaron.

Si hacemos sentir pblicamente culpable a un compaero de equipo o a
alguien de otro equipo, cada vez que una meta no se alcance, sentir
temor de informar con la verdad y ello, limitar nuestra capacidad para
conocer de manera real y objetiva, las causas que nos han conducido a la
eventual falla que impidi el logro de la meta.

Otra posibilidad es que ante una situacin similar, el informante de las
causas de una falla se sienta tentado a omitir informacin que pudiera
considerar que es condenatoria para su desempeo o el de su equipo de
trabajo. Esto limitar nuestra capacidad de conocer la real dimensin de
las causas, nos conducir a una actividad de control incompleta y
finalmente, a una evaluacin poco objetiva de nuestro PE.

Las reuniones deben estar rodeadas de un clima de apertura, franqueza y
de mutuo respaldo. Cuando la Gerencia no genera este clima los
trabajadores no tendrn el valor de decir la verdad de lo ocurrido por que
saben que su autoestima ser afectada negativamente.

Las evaluaciones efectivas del PE requieren que el informante del
proceso exponga con veracidad toda la informacin de soporte que sea
necesaria. Ocuparse en primer lugar de lo fundamental del PE y su
relacin con la empresa. Generalmente estos aspectos se comportan de
la manera esperada y por lo tanto no requieren de mayor control,
especialmente si las cosas estn funcionando dentro de lo previsto.



Luego. Debemos evaluar en detalle las actividades que permitieron los
logros obtenidos, mediante una comparacin entre lo que se esperaba
lograr contra lo que realmente se logr.

De la misma manera se deber proceder al tratar las metas no logradas.
Un anlisis acertado de las causas iniciales del problema, nos lleva a
tomar las mejores decisiones acerca de las estrategias correctivas que
debemos implementar para minimizar o anular los efectos provenientes
de tales causas.

Todas las desviaciones del PE debern ser analizadas al detalle y en
profundidad hasta encontrar la causa inicial. Conociendo la causa inicial
podremos disear la mejor estrategia para contrarrestar sus efectos.

De la misma manera, el conocimiento de la causa inicial de un problema
nos obliga a prepararnos anticipadamente a enfrentar este mismo
problema en el futuro.

A medida que va transcurriendo el ao, se nos va haciendo obvio que
algunos objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser
causado por cambios en el entorno que estn fuera de nuestro poder de
decisin o simplemente, por que no estamos poniendo el esfuerzo de
gestin, ni los recursos necesarios para lograrlos.

En este caso, se requiere elaborar cambios en el PE. Si esto ocurre, el
proceso de evaluacin deber ser usado para documentar los cambios y
efectuar una revisin profunda del PE. Cuando la gravedad de los
cambios y la falta de efectividad de las estrategias se hace evidente,
podramos estar enfrentando la posibilidad de conducir una reformulacin
total del Plan Estratgico.


Material de Clase seleccionado para el curso: Comportamiento Organizacional.
UNT - Escuela de Ingeniera Industrial. Semestre 2012 2.
Ing. Blasco Nez Velasco.