Dise Ñ Ode Servicios

Diseo de Servicios: Pensamiento de diseo y empresa
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Sendem Editorial. Coleccin Diseo y Tcnica
Diseo de
Servicios
Mar Abad, Jess Carreras, Rafa de Ramn, Juan Gasca,
Rafael Zaragoz, Elisabeth Pastor, Garry K. Van Patter,
Manuel Martnez Torn (Coord.)
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Vicerrectorado de Investigacin
Diseo de
Servicios:
Pensamiento de
diseo y empresa
COLECCIN DISEO + TCNICA
Diseo de Servicios: Pensamiento de diseo y empresa Diseo de Servicios: Pensamiento de diseo y empresa
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Diseo de Servicios: Pensamiento de Diseo y Empresa
INFO
Palabras clave: diseo, servicios, pensamiento, empresa

ISBN: 978-84-939084-6-1
Licencia Creative Commons
Esta publicacin ha contado con el apoyo de las ayudas a la organizacin
de congresos 2011 otorgada por el Vicerrectorado de Investigacin de la
Universitat Politcnica de Valencia
CRDITOS
Coordinador de la edicin
Manuel Martnez Torn, IDF - UPV

Autores
Mar Abad, Jess Carreras, Rafa de Ramn, Juan Gasca, Rafael Zaragoz,
Elisabeth Pastor, Garry Van Patter, Manuel Martnez Torn
Apoyo a la coordinacin. Diseo editorial
Mara Gisbert, IDF - UPV
Agradecemos a James Patten, Adolfo Plasencia, Granada Barrero, Luki
Huber, Jess Gorriti, Aitor Sanz, Marta Gonzlez Colominas, Chele Esteve,
Sebastin Garrido, Feria Valencia, Pecha Kucha Valencia, IMPIVA, FEAPS, Miguel
Fernndez, lvaro Prez, Luis Bueno y al rea de Programas e Iniciativas
de Investigacin del Vicerrectorado de Investigacin, la colaboracin y el
apoyo que han hecho posible esta edicin
de los textos e imgenes: sus autores
Comit cientfco
Dra. Paz Moner (Universidad de Navarra - Tecnun)
Dr. Javier Pea (Universitat Pompeu Fabra Escuela Elisava)
Dr. Cayetano Cruz (Universidad de Extremadura Mrida)
Dr. Enric Bas (Universidad de Alicante)
Dr. Javier Colomer (Escuela Superior de Diseo Alcora)
Dr. Ral Abeledo (Universitat de Valncia Estudio General)
Dr. Francisco Berenguer (Universitat Politcnica de Valncia)
Dr. Andrs Conejero (secretario comit tcnico, IDF - UPV)
Dr. Manuel Martnez Torn (secretario comit cientfco, IDF - UPV)
Instituto de Diseo y Fabricacin | Universitat Politcnica de Valncia
Camino de Vera s/n | 46022 VALENCIA
T. +34 96 387 70 00 (Ext. 74642)
mmtoran@idf.upv.es
www.fablab.upv.es
Escenas de la Innovacin
La innovacin es una mirada hacia un lugar donde nunca nadie
anduvo antes. La mayora de los individuos rastrean huellas
pasadas para encontrar su camino. Buscan en esos pasos ya dados
seguridad y experiencia. Pisan, otra vez, sobre descubrimientos
antiguos. Profundizan, una vez ms, sobre la huella marcada.
Miran, otra vez, donde otros ya miraron. Pero no siempre la
ruta fcil es la ms conveniente. No siempre el xito est en lo
conocido. A veces ocurre justo al revs. Es donde nunca antes se
atrevi a pisar nadie donde est la senda acertada. Es all donde
se encuentra el paisaje indito de la innovacin.
La innovacin en la empresa
La innovacin es un riesgo conveniente. Los hechos no dejan
lugar a dudas. Las compaas ms innovadoras en la actualidad
(Google, Apple, Pixar...) son las referencias empresariales por
excelencia. Las que cambian la Historia. Las que modifcan la vida
de millones de personas en todo el mundo. Las que marcan el
paso de una generacin a otra.
La cultura de la innovacin recorre los pasillos de esas empresas.
Llaman as a esa actitud de buscar, siempre, nuevas formas de hacer
las cosas. Es probable que la tradicin sea all la nica solucin
proscrita. El mtodo de trabajo prohibe afrontar retos futuros
rebuscando en el pasado. La investigacin no tiene lmites. El
prototipo se estudia en manos del que sera su usuario natural y
en manos del que no lo tocara nunca.
La cultura de la innovacin dicta que de todo se aprende. De
todo menos de los prejuicios y los sobresupuestos. La mirada ha
de ser limpia y desposeda incluso de todo lo entendido como
sentido comn.
Dicen los investigadores Hal Gregersen (Insead), Jefrey Dyer (Byu)
y Clayton Christensen (Harvard) que las personas innovadoras no
nacen. Se hacen. La innovacin requiere que todos los castillos de
piedra construidos por la cultura caigan en el interior de la cabeza
de un individuo. No es preciso que desaparezcan. Pero se han de
Mar Abad
Licenciada en Periodismo. Cofundadora de Brand&Roses
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volver fexibles y desmontables. Como un Lego. De tal forma
que con las bases de lo aprendido se construyan y derriben
constantemente nuevos conceptos, nuevos retos y nuevas
soluciones. Todos los muros pueden caer constantemente y todos,
de nuevo, pueden volverse a levantar de forma completamente
distinta en miles de nuevas fortalezas.
Las personas innovadoras tienen en comn una actitud aprendida.
Todos utilizan el pensamiento asociativo. Unen conceptos que
hasta entonces nunca haban sido atados. Son individuos que...
- miran su alrededor como si escondiera cientos de historias
an por descubrir
- se dejan sorprender y no observan desde el plpito del que
lo sabe todo
- miran con la actitud esponja que lo hace un nio
- se cuestionan las cosas
- se replantean lo aprendido y las convenciones
- se relacionan con otras personas para aprender de sus aprendizajes
- colaboran y trabajan con otros individuos para sumar esfuerzos
- experimentan como si de cada cosa pudiera surgir algo nuevo
- mezclan, relacionan y asocian conceptos que nunca antes
vieron en una misma mesa de operaciones
- no tienen miedo al error
- no usan la palabra fracaso. En su lugar, hablan de aprendizaje,
experiencia...
Podemos aprender a innovar. O, al menos, aprender mtodos para
estar ms cerca de la invencin de nuevos productos, servicios
y conceptos. Las referencias de la innovacin no se encuentran
mirando el resultado fnal. No se trata de mirar un iPad y ver
que es un invento para leer de un modo absolutamente distinto
hasta lo que se haba hecho hasta entonces.
Dice Scott Anthony, autor de The Little Black Book Of Innovation
(El pequeo libro de la innovacin), que la inspiracin se
encuentra en los innovadores que dedican tiempo a comprender
el mercado al que se dirigen, piensan de forma holstica, disean
y desarrollan experimentos inteligentes, y demuestran una
voluntad constante de cambio.
No importa que la experimentacin no desemboque en nada.
Ha sido necesaria para saber que esa formulacin tena que
quedar fuera de las opciones barajadas. Era imprescindible
para aprender qu hechos no se han de repetir para llegar a la
solucin buscada. Adems, no importa que la innovacin no
llegue al instante. La actitud innovadora garantiza mayores
probabilidades de xito a medio y largo plazo.
Fomentar la innovacin no se basa nicamente en los resultados
y las actitudes que premian las compaas. Scott Anthony
asegura que la cultura de la innovacin de una corporacin
tiene mucho que ver con las actitudes que castigan. En su libro
The Little Black Book Of Innovacin pide a los directivos que
sean tolerantes con los errores. Los mayores xitos proceden
de los procesos de prueba y error. Errar y dar pasos equivocados
son parte natural de estos procesos. Qu tipo de mensaje da
una compaa si penaliza al empleado que intenta hacer algo
diferente y no alcanza el resultado buscado?.
La innovacin abierta
Miles de millones de individuos conectados pueden participar
en innovacin, creacin de bienestar y desarrollo social de
maneras en las que antes slo podamos soar. Lo dice el
libro insignia de la innovacin abierta, Wikinomics: How Mass
Collaboration Changes Everything. Los lderes de las compaas
deben pensar de forma diferente sobre cmo competir en el
mercado y ser rentable, y adoptar un nuevo arte y ciencia de
la colaboracin llamada wikinomics (trmino que resulta de la
unin de wiki y economics). Esto es ms que open source, social
networking, crowdsourcing y otras ideas relacionadas con el
Muchas empresas basan su estrategia en la cocreacin, bien entre sus empleados, bien con sus clientes, proveedores o empresas socias. Humantifc desarrolla
herramientas iterativas para proponer a las empresas y a sus profesionales otras formas de ver las cosas. Imagen cedida por Humantifc, Nueva York
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tema. Estamos hablando de cambios profundos en la estructura
y el modus operandi de las empresas y la economa, basado en
nuevos principios de competitividad, como la abrir, compartir
y actuar de forma global.
La conectividad ha hecho, adems, que los productos y servicios
sean cada vez ms complejos, ms inteligentes, mejor relacionados
y que formen parte de una conversacin donde el que vende y
el que compra pueden dialogar a travs de canales directos en
tiempo real. Esto supone un cambio radical para las marcas. El
feed-back es instantneo y esa es la gua de ruta ms interesante
que jams hayan podido tener.
Muchas compaas buscan ideas ms all de sus empleados, pero,
adems, hay empresas que directamente basan su modelo de
negocio en la cocreacin. Myfab deja en manos de los usuarios
la eleccin de los diseos de muebles que comercializar
posteriormente. Las propuestas de diseo se cuelgan en su web
y los ms votados son los que fnalmente acaban fabricndose.
Al ser vosotros, los usuarios, quienes elegs los productos
que se comercializarn, ganamos todos, dicen en Fr.myfab.
com. Los clientes, porque ellos deciden los productos que se
fabricarn; los diseadores, porque los votos constituyen un
termmetro de tendencias y un pasaporte para sus creaciones;
y la compaa porque la inversin en un producto no supone
un riesgo y porque as no producen artculos condenados a
quedar en stock.
Pero quiz el caso ms conocido de una empresa basada en
la cocreacin sea Local Motors: un coche diseado por la
suma de las ideas de varias personas annimas que envan sus
propuestas desde cualquier lugar del planeta y cuyo vnculo
laboral con la compaa es cero. El diseo de los vehculos se
hace mediante un concurso abierto entre diseadores de todo
el mundo y cualquiera que forme parte de la comunidad puede
votar y opinar sobre las propuestas. Los componentes tambin
proceden de propuestas y, al fnal, el vehculo se produce bajo
licencia Creative Commons y se vende al pblico que lo ha
solicitado antes.
El origen de la innovacin abierta se sita en la dcada de
los 80. Procter&Gamble comenz a decir que la innovacin
proceda cada vez ms de las pequeas compaas e incluso de
los particulares. Pas de un modelo cerrado a lo que llamaron
Managing Across Borders y su flosofa se plasm en un artculo,
Connect and Develop: Inside Procter & Gambles New Model for
Innovation, de Harvard Business Review, donde la multinacional
indicaba que por cada investigador de P&G hay 200 cientfcos
o ingenieros en cualquier otra parte del mundo que son, al
menos, tan buenos como nuestros empleados. Es decir, un
potencial de 1,5 millones de personas cuyo talento podramos
utilizar. La compaa cre la plataforma Connect + Develop y
hoy ms del 50% de la innovacin en sus productos procede
de la colaboracin con individuos ajenos a P&G.
La compaa minera Goldcorp dio otro ejemplo al mundo antes
de que acabara el ltimo milenio. En 1999 la empresa canadiense
iba camino de su cierre hasta que su CEO, Roc McEwen, escuch
hablar al fundador del sistema operativo de cdigo abierto Linux.
La teora de Linus Torvalds impact tanto a McEwen que decidi
liberar toda la informacin de las minas y colgarla en Internet.
Pidi ayuda y una recompensa de 575.000 dlares a quienes
identifcaran nuevos lugares donde pudiera haber oro. En dos
semanas recibi propuestas de gelogos retirados, estudiantes
y militares para explorar 110 puntos ms.
Son muchas las empresas que tienen que empezar a observar cmo se comportan
y qu quieren sus consumidores fnales, y explorar incluso la manera de que
participen en la creacin de los productos o de sus servicios. Soulsight es una
consultora de design thinking que emplea esos mtodos de exploracin, para
acercar el consumidor a la empresa. Dos formas de analizar esos comportamientos.
Imgenes cedidas por Soulsight, Madrid.
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El 80% de esa informacin remita a lugares con oro y eso supuso
que, en vez de cerrar, la valoracin de Goldcorp pasara de los
100 millones de dlares de aquel ao a 9.000 millones.
La innovacin de los individuos, el Peer To Peer ciudadano o la
innovacin optimista
La historia de la humanidad es una sucesin de inventos e
innovacin. El paso del tiempo se mide tambin en todos los
hitos, tcnicos y sociales, que las personas han ido construyendo
con su inteligencia y voluntad. Esto ha ocurrido siempre. Y en
todas partes. Desde las mismas clulas vivas al humano como
miembro de una comunidad. Pero nunca antes fue tan fcil la
capacidad de innovar. Internet ha trasladado el mundo de una
era a otra. Antes de la Red, el mundo era un lugar atomizado,
donde las relaciones humanas estaban determinadas por la
geografa. Despus de la Red, el planeta se ha convertido en
una bola rodeada constantemente por hilos de comunicacin
que van de unos individuos a otros. El mundo se ha convertido
en una conversacin constante y un espacio de colaboracin
permanente donde cualquier persona con conexin a internet
puede desarrollar un proyecto comn junto a otros ciudadanos
de cualquier lugar.
Javi Creus, fundador de Ideas For Change, lo llama innovacin
optimista en su obra No somos hormigas. El socilogo asegura
que la innovacin optimista se produce cuando los ciudadanos
ms capaces se organizan para resolver juntos los asuntos que
realmente les interesan. Lo hacen peer-to-peer. De igual a igual.
Y no les interesa el sexo, la raza o la religin del resto de las
personas con las que estn en una misma iniciativa.
La innovacin ciudadana surge, a menudo, cuando los gobiernos
y las empresas no dan respuesta a sus necesidades. Es entonces
cuando ellos se organizan, con voluntad y pasin, y sin nimo
de lucro, para inventar u obtener aquello que de otra forma no
podran conseguir. La creatividad de la suma de gente joven
educada y conectada est resolviendo temas que las grandes
compaas no estn solucionando, dice Creus.
Ejemplo de ello son los proyectos Juegaterapia.org o Science
Commons. El primero est formado por un grupo de personas
que recogen consolas para llevarlas a los nios que reciben
tratamiento de quimioterapia en los hospitales. El segundo es
un espacio abierto para compartir conocimientos cientfcos.
Dice Creus que estas personas comparten y les interesa tener
acceso versus tener propiedad. Un ejemplo? Virgin Atlantic
cre un servicio llamado Taxi2 para compartir taxi con otros
viajeros desde el aeropuerto hasta la ciudad. Reducen as el
coste para cada uno de ellos y minimizan tambin el impacto
medioambiental. Un caso ms: Bicing, el sistema de alquiler de
bicis de Barcelona. El bono anual cuesta 24 al ao y funciona.
Los ciudadanos las utilizan. No necesitan tener bicicletas de
su propiedad.
Los ciudadanos, cuando se organizan entre ellos, lo hacen de
forma curiosa. Lo hacen de forma local pero en muchos casos
es escalable a escala global. Y tambin al revs. De lo global
Bernardo Gutirrez argumenta que se pueden modifcar las relaciones humanas, el espacio pblico y el eje pasado-futuro de las ciudades a travs de la realidad
aumentada y las redes compartidas. Por ello se hace ms necesario disear una respuesta a ese nuevo escenario en forma de servicios. Imagen cedida por Humantifc,
Nueva York
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pueden reproducirlo de forma local, asegura Creus. The Good
Gym es una clara muestra de ello o tambin GlobalVoices
(cada blogger escribe en su propio idioma y unos voluntarios
lo traducen para que todo el mundo pueda leer lo que dice
cualquier persona en el mundo. Es de mbito global pero se
pone al servicio de causas locales).
Los ciudadanos te dan la informacin con transparencia y
neutralidad, especifca Creus. La red neutral va a ser uno de los
grandes debates que vamos a tener en nuestra sociedad. Por
ejemplo? Ushahidi, un software de cdigo abierto que puede
utilizar cualquier persona para denunciar crmenes y abusos.
Se utiliz por primera vez para que las keniatas denunciaran
abusos a los que eran sometidas. Cuando alguien ve algo injusto,
avisa. Introduce la informacin en esa pgina para que pueda
ir la polica y para denunciarlo Pueden comentar cualquier
tipo de abuso. Desde personales hasta fraude en votaciones.
Los ciudadanos van publicando todas esas injusticias a medida
que suceden.
Electronic Frontier Observation es un caso ms. Esta fundacin se
cre para defender las libertades civiles, y examinar y denunciar
los casos de censura y corrupcin de los gobiernos.
Los ciudadanos saben que la diversidad es riqueza, piensa
el fundador de Ideas for Change. Estn dispuestos a hacer un
esfuerzo por mantener sus diferencias. Saben que lo distinto
es ms una cuestin cultural que personal. As son las licencias
de autor Creative Commons. El autor entiende que su obra no
debe permanecer inalterada para siempre y permite que se
reutilice, se interprete Es un escaln ms en el conocimiento
y la innovacin. Otros tienen que tirar de esas obras para seguir
ampliando el conocimiento.
Estos individuos funcionan con autonoma y autosufciencia
colectiva, considera Creus. Esto se ve claramente en proyectos
como KickStarter, una plataforma da apoyo a proyectos culturales.
Los ciudadanos dejan de pedir perdn y dejan de pedir permiso
para hacer cosas. En vez de quedarse al fnal e ir a comprar su
entrada para el cine, la compran antes de llegar. Se organizan
solos.
La innovacin en la comunicacin o la Era de los relatos compartidos
Internet establece el puente de la era de los relatos individuales
a los colectivos. Esto ocurre en el momento en que las voces
que cuentan la historia se multiplican. Ya no se reducen a un
mnimo grupo de canales ofciales. Todo el mundo tiene su
altavoz y las voces que ms se oyen son las que mejor conectan
con el resto de individuos.
Estamos en otra era. Es la era de los relatos compartidos y
distribuidos, asegura Bernardo Gutirrez, posperiodista y experto
en humanismo digital. Hemos pasado de relatos cerrados a
relatos abiertos. De los relatos individuales a los colectivos. De
los verticales a los distribudos. La propia defnicin de relato
ha cambiado. Los relatos no slo estn hechos de palabras, de
hechos. Construmos relatos en red, colectivamente, juntando
objetos, subjetividades, datos objetivos.
Todo el mundo tiene su altavoz y las voces que ms se oyen son las que mejor conectan con el resto de individuos. Es por ello que esta complejidad es necesario
estudiarla, para dar una respuesta en equipo e innovar. Ese puente para superar situaciones de difcultad en su lectura se puede lograr gracias a sesiones creativas
en grupo.. Imagen cedida por Humantifc, Nueva York
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Gutirrez piensa que hay un nuevo ecosistema informativo y
mucha gente est informando en tiempo real. Los emisores
fuertes se estn desfgurando y cada vez ganan ms importancia
los trending topics (temas de los que se habla en tiempo real
en internet). Se ha creado un nuevo concepto de narraciones
colectivas que ha dinamitado este sistema de informacin.
El periodista asegura en su artculo Ciudades, procomn y
narraciones colectivas quelos objetos ms las narraciones
son una verdadera bomba para las ciudades del siglo XXI. La
tecnologa mvil (smart phones, realidad aumentada, cdigos
QR) va a dinamitar los objetos compartidos con nuevas capas
de subjetividades. Un objeto que acumule varios niveles de
informacin adquiere un nuevo valor. Y esa nueva realidad
aumentada y compartida cuya nica herramienta es un telfono
mvil, un cdigo y un lector de cdigos puede modifcar las
relaciones humanas, el espacio pblico y el eje pasado-futuro
de las ciudades.
La idea de las narraciones colectivas tiene una slida base en el
Manifesto de objetos conectados de Julian Bleecker (Why Things
Matter or A Manifesto for Networked Objects). El investigador de
Near Future Laboratory dice en este ensayo que una vez que las
cosas estn conectadas a internet no tienen ms remedio que
involucrarse como participantes globales y activos de un tejido
comn, contribuyendo en las redes de discursos e intercambio
social, y rehaciendo las reglas de ocupacin y los patrones
de movilidad en el mundo fsico. Las cosas en este internet
omnipresente se convertirn en ciudadanos de primera clase
con las que nos comunicaremos e interactuaremos. Las cosas
tendrn que ser tenidas en cuenta porque asumen el rol de
actores sociales relevantes y agentes que crean capital social y
reconfguran las formas en las que viviremos y nos moveremos
en nuestro espacio fsico.
Cada da ser ms difcil imponer discursos o eslganes, seala
Gutirrez. Cualquier metanarrativa se desmantela colectivamente
a un ritmo asombroso. Y puede hacerse en tiempo real. La vida
gracias a la tecnologa, a las redes empieza a parecerse ms
a una narracin colectiva que a un monlogo. Un Trendsmap
sobre las etiquetas de Twitter ms usadas dice ms de un pas que
la portada de sus peridicos. De aqu a poco, habr tecnologa
para saber en tiempo real la cara semntica de una calle. O el
mapa de emociones de cada edifcio. Si la historia hubiera estado
contada colectivamente en tiempo real, puede que Barcelona
fuese sinnimo de anarquismo libertario y no de Gaud.
Nunca menosprecie el valor de una historia...
La comunicacin ocupa un lugar clave en toda empresa (en
su signifcado de compaa y su sentido de proyecto). Tal es la
importancia de una historia que puede multiplicar infnitamente
su valor econmico. No es nada nuevo para un departamento
de marketing, publicidad o comunicacin. Pero vemoslo, de
nuevo, en un experimento que hicieron Joshua Glenn y Rob
Walker llamado Signifcant Objects en 2009. Los estadounidenses
queran demostrar que un objeto con una historia detrs tiene
ms valor que otro sin asociaciones a ningn relato. Compraron
en eBay objetos por valor de 128,74 dlares. Invitaron a cien
escritores a inventar una historia para cada uno de ellos. Los
volvieron a poner a la venta, junto a su relato, y consiguieron
reunir 3.612,51 dlares. El dinero generado fue donado a causas
sociales. La conclusin del estudio, segn Bernardo Gutirrez,
es esta: Cunto cuestan unas minibotas de metal? 3 dlares.
Cunto valen las botas si pertenecieron a unos soldados
aventureros de Sicilia que se embarcaron en la Guerra Civil
de Estados Unidos (historia inventada por Bruce Sterling)? 86
dlares. La narracin de la epopeya y la emocin generada
cuestan 83 dlares.
Innovemos.
La comunicacin ocupa un lugar clave en toda empresa (en su signifcado de compaa y su sentido de proyecto). Tal es la importancia de una historia que puede
multiplicar infnitamente su valor econmico. Desarrollo en grupo de un diagrama de afnidad a partir de un desafo de diseo. Imagen cedida por Humantifc, Nueva York
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Bibliografa
SCOTT, Anthony. The Little Black Book of Innovation: How it Works,
How to Do it. Harvard Business School Press, 2012
HUSTON, L. & SAKKAB, N. Connect and Develop; Inside Procter
& Gambles New Model for Innovation, Harvard Business Review
(March 2006), 5866
CASADO, F; CREUS, J; JUNCADELLA, P; OBERMAIR, D. (2011). No Somos
Hormigas. Ed. Random House Mondadori
http://www.virgin-atlantic.com/en/us/bookflightsandmore/
innovationzone/vjam/taxi2.jsp
https://www.bicing.cat/
http://www.yorokobu.es/%C2%BFvoluntario-social-no-deportista-
concienciado/
http://globalvoicesonline.org/
http://www.ushahidi.com/
https://www.ef.org/about
http://creativecommons.org/
http://www.kickstarter.com/
http://ecosistemaurbano.org/castellano/ciudades-procomun-y-
narraciones-colectivas/
http://nearfuturelaboratory.com/2006/02/26/a-manifesto-for-
networked-objects/
http://trendsmap.com/
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Nunca ms solo: de la cocreacin al
codiseo
En este captulo vamos a introducirnos en la comprensin de
una necesaria cultura creativa que va a depender de lo abiertas
que sean las redes y la facilidad de acceso a los conocimientos
que sus componentes tengan (pensemos en la orientacin de
las prcticas open source, internet 2.0, etc. que se vienen dando
ya). Tal y como comenta ese gran portavoz de esa cultura, Ken
Robinson, la creatividad consiste en establecer relaciones, y
normalmente est impulsada ms por la colaboracin que por los
esfuerzos individuales , pues es un potencial que est en todos
nosotros, est relacionada con la innovacin y la imaginacin,
mejora con la diversidad, le encanta la colaboracin y requiere
su tiempo. En este contexto aparece la cocreacin, y an ms, el
codiseo, y como prueba de ello el lema de IDEO, la consultora
de diseo norteamericana ms prestigiosa del mundo, ninguno
de nosotros es ms inteligente que todos nosotros, cuyo origen
est en el experto en management Ken Blanchard. Vayamos pues
a descubrir esta posible incgnita.
Cocreacin
Cuando uno averigua algo sobre la prctica del design thinking o
pensamiento de diseo, retiene sobretodo la imagen de los Post-it
en paneles o paredes, y un montn de personas en mayor o menor
desorden apuntando y comentando cosas. Son precisamente
esas personas y esos elementos grfcos lo que confguran, de
forma coloquial, ese pensamiento visual. Con la introduccin del
diseo de servicios (service design) se han conseguido aplicar
y redescubrir herramientas que han estimulado la cocreacin.
La forma de solucionar problemas de diseo y las posibilidades
comunicativas y creativas del pensamiento visual, se estn
introduciendo con fuerza gracias al mbito de la cocreacin,
donde es muy importante el espacio de interacciones, en el
cual toda esta manera de trabajar alrededor del design thinking
se est trasladando de forma creativa a las empresas. Ya son
algunos autores los que trasladan esta ltima idea al mbito de
los negocios, como Osterwalder o Gray , aunque son ms los
Manuel Martnez Torn
Universitat Politcnica de Valncia, Instituto de Diseo y Fabricacin
Conviene redefinir el diseo de servicios proponiendo
frmulas de taller abierto que contemplen dos vas de
experiencia creativa, la interdisciplinar, y la dirigida al con-
sumidor, que permite conocer mejor sus expectativas ante
el servicio. Adems de romper con barreras a favor de la
transparencia (lo hago as!!), facilita el intercambio de
ideas y mayor visibilidad como marca y como negocio.
Por tanto la cocreacin ayuda a superar limitaciones (como
el ego personal, la opacidad, la falta de dilogo y el acce-
so a la informacin. Es necesario el fortalecimiento de los
equipos de trabajo, conceder ms importancia al espacio
(virtual y fsico), facilita el intercambio de ideas y conoci-
miento (en red y de forma presencial), la posibilidad de
trabajo con otros profesionales (entorno colaborativo) y
la eliminacin de barreras tecnolgicas (como herramien-
ta de apoyo). Para ello conviene hacer este anlisis a partir
del consumidor, el producto y las tecnologas. Tres facto-
res son determinantes: El trato personal en el espacio de
creacin, el saber hacer y el intercambio de informacin-
conocimiento entre personas. El objetivo es conseguir un
mejor funcionamiento de los equipos de trabajo tanto
de directivos, empleados, proveedores y clientes, al per-
mitir una paternidad compartida de los proyectos. Es
una fuente de ideas fuerza que permite trabajar mirando
el futuro con mayor confianza y capacidad de decisin.
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La cocreacin nos ha llevado al codiseo, como proceso de trabajo donde no slo tenemos en cuenta los criterios de los consumidores objetivo, tambin tenemos que
hacerles partcipe con mtodos creativos de su diseo. Esta variable se ampla con los servicios. Imagen de proyecto desarrollado por el IDF-UPV y cedida por el autor.
que utilizan estos mtodos en el campo del diseo de servicios
como Stickdorn o Tessi . Podemos decir que es una prctica
cada vez ms homognea y que todos hablan casi de lo mismo,
con distintas perspectivas, donde destaca la importancia de
crear valor, trabajar sobre actividades clave y tener en cuenta
las relaciones con los clientes.
En clave de empresa, la cocreacin es un proceso activo, creativo
y social, basado en la colaboracin entre productores y usuarios,
que se inicia por la empresa para generar valor para los clientes
. Sern Prahalad y Ramaswamy , los que desarrollaron en 2003
sus argumentos en El futuro de la Competencia, publicado en
ingls en la Harvard Business School Press, poniendo como
casos a Napster y Netfix, los que exponen como estas empresas
tienen muy claro que sus clientes dejaran de estar satisfechos
si no participaran en la toma de decisiones sobre lo que ofrece
la empresa. Segn ellos, el valor de productos y servicios ser
cada vez ms cocreado por la empresa y sus clientes, en vez de
ser creado internamente en la empresa. La cocreacin no es una
tendencia que acaba de aparecer en cuanto a la planifcacin y
el diseo de productos, implica analizar y valorar posibles fujos
de relacin que se realizan por los usuarios como parte de una
experiencia. Como conclusin, consideran que los consumidores
buscan cada vez ms la libertad de eleccin para interactuar
con la empresa. Los clientes quieren defnir esa seleccin de
una manera que refeje su punto de vista, personalizando su
relacin con la empresa, hacindola ms suya. Las cuatro claves
que proponen para que se den esas condiciones, que sern
necesarias para aplicar las distintas herramientas para provocar
la creacin en grupo, son:
Dilogo. El proceso comienza por conocer cmo es la experiencia
del consumidor y como la empresa deseara que fuera. Para
descubrir la experiencia del cliente la empresa debe abrir el
dilogo con l, es decir, darle al cliente la oportunidad de dar
su opinin. La investigacin tradicional de mercado ya no sirve,
como las encuestas de mercado, pues en este caso el cliente se
encuentra fuera de la cadena de valor. Para llegar a desarrollar
este conocimiento la mejor frmula son talleres o workshops
donde participan clientes, trabajadores y ejecutivos de la empresa.
Acceso. El cliente necesita acceso al conocimiento y a las
herramientas que manejan las organizaciones, no basta con
poner en marcha una plataforma de dilogo con el cliente
como pueda ser Internet 2.0. Hay que desarrollar acciones con
una cierta temporalidad, en las que el consumidor se sienta
escuchado y donde se provoque la relacin y el feedback ms
cercano posible.
Riesgo. Toda innovacin implica un riesgo y, convertir al
cliente en un socio de la empresa para el desarrollo de ideas,
implica que tambin corra con algunos riesgos asociados en
esa creacin de valor. Hay que saber equilibrar la relacin para
que se puedan generar benefcios para ambas partes.
Transparencia. La interaccin debe ser simple y clara. Sin confanza
no puede haber colaboracin alguna. Los consumidores desplazan
su inters desde el producto al productor, y las exigencias tico-
sociales sobre las compaas aumentan, obligando a crear un
entorno mucho ms transparente y observado sin reservas por
parte de los consumidores-ciudadanos.
Adems de todo lo que supone en el mbito de los servicios,
la co-creacin tiene cada vez ms repercusin en las marcas.
Empresas como Lego, Converse, Nike, Spanair, eBay o incluso
Apple, han involucrado a su pblico en el desarrollo de producto
o de elementos de comunicacin. Por tanto la cocreacin ayuda
a superar limitaciones (como el ego personal, la opacidad, la
falta de dilogo y el acceso a la informacin) y a conseguir
un mejor funcionamiento de los equipos de trabajo tanto de
directivos, empleados, proveedores y clientes, al permitir una
paternidad compartida de los proyectos . Es una fuente de
ideas fuerza que permite trabajar mirando el futuro con mayor
confanza y capacidad de decisin. El mercado se ha saturado
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de servicios y productos similares, y el cliente se ha frustrado.
Ahora la empresa aprovecha el talento externo y reduce costes.
En defnitiva, la cocreacin de experiencias propone incorporar
al cliente en el proceso de creacin de valor.
La globalizacin y el avance de las nuevas tecnologas exigen al
mundo de la empresa una adaptacin y evolucin continuas en
las formas de crear y de trabajar; es decir, reinventar el modelo
de negocio en colaboracin con todos los agentes dispuestos a
construir el futuro . Es esta colaboracin entre recursos internos-
externos permiten desarrollar proyectos que pueden nacer
tanto dentro como fuera de la empresa, pueden incorporarse
tanto al principio como al fnal del proceso de innovacin y
desarrollo, y pueden alcanzar el mercado a travs del mismo
taller o a travs de otras empresas colaboradoras.
Para hacer un resumen de estos cambios, el marketing y el estudio
de las tendencias de consumo nos han llevado a contar que los
mercados son conversaciones, siendo en la era 2.0 el receptor,
adems de audiencia, pblico y consumidor, ha devenido en
co-productor, distribuidor y consumidor, todo al mismo tiempo
(crossumer) . Adems de esta fgura consumidor-productor,
el fan de la marca (fansumer) se convierte en un consumidor
profesional (prosumer) , con gran cantidad de informacin a su
disposicin para sus decisiones de compra y consumo. Ms que
nuevos consumidores, hablamos de elementos emergentes que
caracterizan a las nuevas generaciones de consumidores y su
relacin con las marcas, a travs de las tecnologas. Tambin en
esta lnea un nuevo trmino aparece defniendo al consumidor
del futuro: el persumer, una nueva fgura que se est gestando y
cuya denominacin nace de la fusin de los conceptos persona
y consumer . Este consumidor reclama otro tipo de relacin con
las marcas a las que exige una comunicacin de t a t y sin
rodeos, mucho ms implicada en su vida, sus problemas y su
cotidianidad. Quiere sentir a la marca ms cercana, comprometida
con su mundo y con capacidad para ofrecer alternativas nuevas,
valientes y frmes.
El espritu crtico del consumidor le pone en situacin de
poder elegir y se decantar siempre por aquellas marcas que
percibe como bien defnidas, que son claras y que no se andan
con rodeos. La credibilidad es un valor en alza en este nuevo
escenario, y las empresas deben apostar por esa cercana y
claridad si quieren llegar a un consumidor que es exigente y
maduro. Este tipo de usuario demanda que productos y servicios
que se dirijan a l conozcan todas sus situaciones, y sepan
anticiparse a sus necesidades y deseos. En esa relacin ms
directa y cercana, el consumidor actual quiere experimentar la
diferencia y autenticidad de la marca, el producto o el servicio,
en medio de la crisis. De esta forma, la actitud ser dejar de ser
fel a las marcas para convertirse en un adicto a las experiencias
que stas les proporcionan (cultura y diseo de experiencias).
Codiseo
Todas estas ideas tambin han dado lugar, de forma temporalmente
paralela, a la idea de codiseo, como empieza a apuntar Sanders
, pero aparece ms defnido en otros especialistas como Frkkil
y Seybold . Frkkil responde a cul es el valor que aporta a la
empresa generar procesos de innovacin basados en el codiseo
con los consumidores, qu inters tendran stos en participar
con las empresas aportando su creatividad, y cul es el valor
que tiene para los consumidores codisear con la empresa
productos y servicios que esta comercializar.
A partir de todos contenidos de autores revisados, se demuestra
como los productos y servicios codiseados por consumidores,
tienen un valor considerablemente mayor que aquellos de la
produccin tradicional. As, el codiseo, permite a la empresa
establecer estrategias de introduccin, de marca, incluso de
precios de venta mas altos, con ms mrgenes, ya que el valor que
los consumidores dan a estos productos o servicios, tambin son
mayores. Tambin, esta forma de trabajo y de cambio, entrega a
la empresa una diferenciacin nica respecto de la competencia,
ya que se satisface de mejor manera las necesidades de los
consumidores. Esta va de innovacin transmite al consumidor
una experiencia de colaboracin con la empresa, experiencia
que es muy difcil de imitar por otros procesos, al igual que es
muy difcil de olvidar por parte del consumidor.
Por tanto, la innovacin que nace desde los consumidores, puede
traer grandes ventajas para las empresas, si estas son capaces
de comercializarlas. El codiseo puede promover la creacin y
adopcin de distintas formas de innovacin, ya que facilita la
transferencia de informacin entre la empresa, el consumidor
innovador y los otros consumidores que utilizaran dicha
innovacin. Tambin es necesario destacar que la comunicacin
que se da producto del codiseo, permite que se genere, una
relacin de constante aprendizaje, tanto para consumidores
como para la empresa.
Pero donde conviene incidir cuando hablamos de codiseo, es
en la importancia que tiene que existan varios participantes
de diseo (bien el propio equipo de diseo o trabajo, con
profesionales externo e internos de una empresa, o bien como
hemos comentado, con usuarios y/o clientes) (SANDERS, 2001).
Usuarios y otras personas (profesionales, proveedores, clientes,
personal interno, etc.) pueden llegar a ser parte del proceso de
diseo, como tambin pueden ser expertos por su experiencia. Para
que puedan asumir este papel, se les debe dar las herramientas
adecuadas para expresarse. Como diseadores debemos buscar
mtodos para que las personas puedan comprometerse, trabajar
efcazmente con los dems, as como tener instrumentos para
comunicarse, para obtener, compartir y visualizar sus propias
ideas. Las actividades de codiseo pueden tener diferentes
niveles de participacin, segn la situacin y el contexto en
que las fguras estn involucradas, y en momentos especfcos
en las que pueden formar parte del proceso, la construccin
del servicio junto con los diseadores.
16
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17
El mtodo etnogrfico en Design
Research
Qu se entiende por Etnografa?
El texto con el que comienza el artculo recoge a la perfeccin el
carcter del enfoque etnogrfco como mtodo de investigacin.
DAlembert en este pasaje, habla de la necesidad de contar con un
conocimiento ms real, por cercano, cuando a los enciclopedistas
les lleg la hora de defnir y describir lo que llamaban las artes
mecnicas. Por lo que decidieron que no era sufciente con
consultar los documentos escritos hasta la fecha sobre la materia.
As que acordaron que era preciso desplazarse donde transcurra la
accin y, de primera mano, observar la realidad de las personas que
practicaban dichas artes. Esta forma de aproximarse a la realidad
social que se quiere comprender, es decir al Objeto de Estudio,
es lo que se denomina, en Ciencias Sociales, Trabajo de Campo .
El Trabajo de Campo como mtodo de recogida de informacin
no es privativo de las Ciencias Sociales. No en vano fueron ciencias
como la Biologa quienes primero lo empezaron a aplicar de
forma sistemtica. Aunque s es verdad que fue la Antropologa
Cultural quien primero lo adapt al estudio de los grupos sociales
y su cultura, a travs de la Etnografa . Que es por otro lado su
principal mtodo de investigacin. Especialmente a partir del
trabajo realizado por el antroplogo polaco Bronisaw Malinowski
a principios del S.XX en Nueva Guinea.
La Etnografa no es un concepto sencillo de defnir. Ya que a lo largo
de los aos, desde fnales del S.XIX han sido varias las disciplinas
que han hecho uso de ella, y cada una le ha agregado un matiz
diferente (Hammersley y Atkinson 2007, Velasco y Daz de la Rada
1997). Por eso cada vez que se hable sobre Etnografa se podr
ver referido su signifcado a tres acepciones: a) interpretaciones
tericas sobre organizacin social o de cultura, b) la forma de
llevar a cabo un trabajo de campo dentro de una investigacin
social, o c) el resultado fnal de la actividad de investigar.
Desde el punto de vista de su fnalidad, se puede decir que la
Etnografa tiene como objetivo ayudar a conocer el modo de vida
de un determinado grupo social, siempre desde la aprehensin de
sentido que le dan sus propios integrantes. Por modo de vida de
Jess Carreras Plaza
Lead Design Researcher en Designit & profesor de Design Research en el Instituto Europeo de Diseo
Nos hemos dirigido a los [obreros] ms hbiles de Pars y
del reino. Nos hemos tomado la molestia de ir a sus talle-
res, de interrogarlos, de escribir a su dictado, de desarrollar
sus ideas, de sacar de ellos los trminos propios de sus
oficios, de trazar cuadros y de definirlos, de conversar con
aquellos que conservaban mejor los recuerdos.
Discurso Preliminar de La Enciclopedia, (DAlembert,
1965:152)
Este texto no pretende describir las tcnicas de investi-
gacin etnogrficas que se usan en Design Research, ya
que para ello existen otros trabajos que lo hacen . La in-
tencin aqu, ms bien, es reflexionar sobre el uso que se
est haciendo de estos mtodos de investigacin en el m-
bito del Diseo. Y de esta manera, centrar la atencin en
el hecho que lo importante no es la tcnica en s que se
utilice, sino la forma de utilizarla y, ms significativo an,
el motivo por el cual se selecciona. Con dicho objetivo, pri-
mero se abordar la diferencia entre la Etnografa y otras
metodologas de investigacin. Ms tarde se comentar
lo que podramos llamar los false friends del quehacer et-
nogrfico, para finalizar con una serie de recomendacio-
nes orientadas a guiar el trabajo de aquellos que quieran
utilizar el mtodo etnogrfico en sus proyectos de Diseo
18
un grupo social se entiende: sus costumbres, comportamiento,
relaciones entre sus miembros, creencias, motivaciones y
valores. A esto hay que sumarle que la Etnografa normalmente
se aplica al estudio de grupos y/o situaciones sociales poco,
o nada, conocidas hasta ese momento. Por eso se dice que la
Etnografa nos permite hacer visible lo aparentemente invisible.
Todo ello es lo que hace que la Etnografa se encuadre dentro
del tipo de investigacin Exploratoria, frente a otras como
pueden ser la Descriptiva o Explicativa, que tienen un carcter
mucho ms especfco.
Cuando se utiliza la Etnografa dentro de Design Research, se
habla de Etnografa Aplicada. Es decir, un tipo de investigacin
orientada al conocimiento prctico de un determinado mbito
de accin. Hecho distinto al de la Investigacin Bsica, que
persigue un conocimiento ms general y amplio. Por ejemplo
un reto de corte etnogrfco en Design Research sera: Cmo
podramos promover el uso de la bicicleta, como medio de
transporte, entre los jvenes espaoles de ciudades grandes?.
Mientras que uno proveniente de la Etnografa Bsica sera: La
relacin entre movilidad y bienestar entre los jvenes espaoles
en centros urbanos. El primer reto est orientado a dar soluciones
concretas de cmo promover la bicicleta como medio de
transporte (persigue accin). Mientras que el segundo se orienta
a la adquisicin de un conocimiento mayor sobre la temtica a
tratar. Este ltimo posee un carcter ms terico y no tanto de
aplicacin prctica e inmediata. Ni que decir tiene que estos
enfoques no son opuestos, sino que ambos se complementan,
ya que uno sirve de conocimiento al otro.
Por tanto la Etnografa en Design Research juega un papel de
indagacin o descubrimiento. Se podra decir que permite
conocer los contextos de uso de un determinado producto,
las necesidades latentes de los usuarios de un determinado
servicio, las relaciones sociales entre los miembros de una
organizacin, y el sentido que le da un grupo de personas a
una prctica social determinada (ej. uso del telfono mvil). Un
punto importante a destacar aqu, es que con la Etnografa no
se agota el gran abanico de mtodos y tcnicas que existen a
la hora de hacer investigacin con usuarios en Design Research
(Sanders, 2006). Sino que se enmarca dentro de aquellos en
donde el actor principal son las personas objeto de estudio y
no el experto que realiza la investigacin.
Una vez abordado el contexto de la investigacin etnogrfca,
habra que preguntarse qu es lo que diferencia realmente la
Etnografa de otros mtodos de investigacin? . Respondamos
a esta pregunta a partir de la descripcin de las 3 principales
caractersticas de la Etnografa:
- Frente a otro tipo de mtodos de investigacin cuya centralidad
es la expertise de quien realiza el estudio. La Etnografa trata
de entender el sentido que los propios actores dan a lo que les
rodea desde dentro del propio grupo social (es fenomenolgica).
- A diferencia de otro tipo de mtodos de investigacin orientados
a entender partes especfcas del problema. La Etnografa busca
comprender la situacin estudiada en su totalidad, es decir lo
hace desde distintos puntos de vista (es holstica)
- En contraposicin a mtodos de investigacin de laboratorio.
La Etnografa siempre tiene una forma de aprehender la realidad
social del grupo que estudia, desde la experiencia de convivir
con sus miembros (es inductiva). En este punto hay que decir,
que cuanto mayor sea el tiempo que se pase conviviendo
con los sujetos de estudio, ms completo, por amplio, ser su
conocimiento.
Continuando con lo anterior, habra que destacar otra caracterstica
original de la Etnografa como mtodo de investigacin. Esta
es, el uso del etngrafo, ms concretamente su cuerpo, como
herramienta de recogida de informacin. Ya que en el trabajo
de campo etnogrfco, es el propio investigador, a travs del
proceso de inmersin cultural quien, con su presencia, consigue
instrumentalizar las relaciones sociales con un objetivo de
conocimiento (Velasco y Daz de la Rada 1997).
Otra de las peculiaridades de la Etnografa, aunque lo comparte
con otros enfoques de User Centered Design, es la fexibilidad o
apertura de las tcnicas utilizadas en la recogida de informacin,
caso de la Entrevista en Profundidad o Abierta . Dicha apertura
no quiere decir que no haya rigurosidad en la aplicacin de las
tcnicas. Sino que a priori, antes de realizar el trabajo de campo,
no es tan necesario cerrarlas como ocurre, por ejemplo, con
tcnicas como la Encuesta o el Test Ciego. No en vano se dice que
el mtodo etnogrfco implica una constante redefnicin segn
avanza el propio trabajo de campo. De ah que Hammersley y
Atkinson digan de la Etnografa [] is a demanding activity,
requiring diverse skills, including the ability to make decisions
in conditions of considerable uncertainty. (Hammersley y
Atkinson 2007:4)
Todo lo dicho hasta ahora nos lleva a concluir que la Etnografa es
una disciplina acostumbrada a manejarse en terrenos complejos
y ambiguos. Ya sea porque aborda temas poco explorados y/o
conocidos, o porque su mtodo de indagacin se mueve en
rangos amplios de apertura. Esta cercana con la complejidad,
lejos de ser un lastre, se convierte en una fortaleza de cara a
poder explorar situaciones difusas o de gran incertidumbre.
Justamente es por ello, que en el contexto socioeconmico
actual de principios del S.XXI, se recurra al enfoque etnogrfco
como forma de acercarse a la realidad que estamos viviendo.
Tal situacin no se da solamente en el mbito de los estudios
sociales, sino tambin dentro del Diseo, e incluso de los
Negocios (Cefkin2009). No es casualidad entonces que hoy
en da el enfoque etnogrfco, junto con disciplinas como el
DesignThinking, el Diseo de Servicios y la Resolucin Creativa
de Problemas (RCP) estn en auge ms que nunca.
Cmo se hace Etnografa en Design Research?
Desde hace 30 aos la Etnografa como mtodo de investigacin
se viene utilizando en sectores, en principio, alejados de su origen
(Baba, 2006; IJBA, 2011; The Economist, 2004; Sanders, 2004).
Tal es el caso del Diseo (entro otros de Software, Interaccin o
Servicios) y el mundo de la Empresa (Negocios y Organizacin).
Esto ha propiciado que las tcnicas de investigacin de corte
etnogrfco se popularicen, y como consecuencia cada vez ms
personas no formadas en Ciencias Sociales las estn utilizando.
Este hecho en s no es problemtico, todo lo contrario, refeja
el enorme valor que aporta la Etnografa a otros campos de
conocimiento. El riesgo real est en pasar por alto ciertas
consideraciones esenciales para la prctica etnogrfca, muchas
veces por desconocimiento, y caer en lo que podramos llamar
19
los false friends de la Etnografa. Las consecuencias de esto
son: desorientacin a la hora de realizar el trabajo de campo,
bloqueos en el anlisis de la informacin recogida y escasa
calidad de los resultados del estudio. El principal responsable de
esta confusin es tomar la Etnografa como un mero conjunto
de herramientas de recogida de informacin, sin tener en
cuenta que detrs hay una serie de orientacin terica que
las sustentan y guan este enfoque de conocimiento (Dourish
2006 y 2007; Guber 2004; Ladner 2012). Como dice Ladner The
major contaminators corporate ethnographers face isnt so
much a lack of time, but a lack of theoretical context and a lack
of systematic method.(Ladner 2012; parte 2)
En Ciencias Sociales estudios como La Distincin de Bourdieu o
conceptos como el de Deseabilidad Social , son tan necesarios
como el concepto de Legibilidad en Tipografa, los principios
de la Gestalt en Diseo Grfco o la Ley de Fitts en Diseo de
Interaccin . Es decir que igual que disear no se puede reducir
al uso de Photoshop, o a la fase de bocetado, hacer etnografa
no se reduce a realizar una entrevista contextual o estar una
maana observando a la gente en su puesto de trabajo. No es
cuestin de ser esclavos de la teora, ni quedar impedidos para
realizar Trabajo de Campo si no se conocen estos prerrequisitos.
Pero s es necesario conocer que existen, darles importancia
y acercarse a ellos cuando estamos inmersos en un estudio
etnogrfco.
Otro de los motivos de confusin, es que los estudios de corte
etnogrfco parecen fciles de realizar porque, desde el punto
de vista de los mtodos que se utilizan, no difere mucho de lo
que las personas hacemos en nuestro da a da para entender el
sentido de los comportamientos de los otros, o nuestra propia
forma de actuar. Pero como bien dicen Hammersley y Atkinson,
lo que distingue una aproximacin de investigacin dbil de
una ms experimentada, es la sistematizacin del proceso de
trabajo what is distinctive is that it involves a more deliberate
and systematic approach than is common for most of us
most of the time, one in which data are specifcally sought to
illuminate research questions, and are carefully recorded; and
where the process of analysis draws on previous studies and
involves intense refection, including the critical assessment of
competing interpretations. (Hammersley y Atkinson 2007;4).
Justamente este tipo de matices son los que se deberan hacer
ms evidentes en el aprendizaje de Design Research.
De lo que si se habla en la literatura de Design Research es de las
tcnicas de investigacin. En el caso del enfoque etnogrfco hay
que quedarse principalmente con 2: la Observacin Participante
y la Entrevista Abierta, ya que son las que logran un mayor
grado de inmersin en la realidad que estamos estudiando. El
resto de tcnicas denominadas etnogrfcas son, en su mayora,
variaciones de estas. Tal es el caso de la Entrevista Contextual,
adaptacin de la Entrevista Abierta al contexto de uso. O el
Shadowing, que consiste en una variacin de la Observacin
Participante, esta vez centrada en una persona, o grupo de
personas concretos. Aunque la aplicacin es la misma, ya que
comparten la misma raz epistemolgica.
Se da el caso que en ocasiones se recurre a tcnicas complementarias,
cuyo objetivo es ahondar ms en cuestiones especfcas. Esto
pasara con los Diarios de Uso, los Cultural Probe o el Mistery User.
En este sentido decir que para los propsitos del Design Research
un Cultural Probe bien enmarcado, por ejemplo, es mucho
ms valioso, para los objetivos del estudio, que un ejercicio de
observacin realizado sin criterio.
Los False Friends etnogrfcos
Una vez llamada la atencin de no fjarse nicamente en la tcnica
de investigacin. Pasemos, siguiendo a Forsythe (Forsythe1999),
a conocer cules son los principales malentendidos al realizar
estudios etnogrfcos:
1 False Friend, la Etnografa es cuestin de sentido comn:
Efectivamente el sentido comn es esencial en cualquier campo
de conocimiento. Pero no tenemos que confundir el sentido
comn con dar por sentado el signifcado de lo que estamos
observando, por muy cercano que este nos parezca. Este false
friend tiene dos vertientes:
- Cuando estudiamos un grupo social o situacin ajena a nosotros
(ej. otra cultura u otro mbito de trabajo): En este caso lo que habr
que hacer es un ejercicio de desplazamiento o sensibilizacin
hacia el otro (Velasco y Daz de la Rada 1997) y de contencin
del juicio/prejuicio. Es decir, no debemos atribuir el sentido a
un comportamiento observado por la mera similitud a nuestra
forma de actuar. Hay que dejarse llevar y cruzar al otro lado para
entender el signifcado que se le estn dando los propios actores.
Aqu la mejor herramienta de la que disponemos es adoptar una
actitud de curioso y aprendiz cultural, como tiene la persona
Izquierda: Siempre que se haga trabajo de campo, hay que observar a la gente, hablar con ella y recoger material producido por ellos. Derecha: Siempre que hagas
campo lleva un cuaderno de notas, una cmara de fotos y una grabadora. Intenta registrar todo lo posible la situacin estudiada. Imgenes cedidas por Soulsight.
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con enormes ganas de aprender de su maestro. Para hacer esto
nos ayudar el desarrollo de la empata como habilidad social.
- Cuando estudiamos un grupo social, o situacin, cercano a
nosotros (ej. nuestra cultura o nuestro mbito de trabajo): En este
caso lo que habr que hacer es un ejercicio de extraamiento. Es
decir cultivar de forma activa la capacidad de dejarse sorprender
por lo que vemos, aunque lo hayamos visto mil veces. El lector
encontrar algn ejemplo en su propia experiencia en donde,
por el motivo que fuese, algo que le era familiar, se volvi de
repente extrao. Ese efecto es el que se busca, pero en vez de
dejar que suceda sin ms, debemos buscarlo de forma activa.
Aqu nos ayudar situarnos como extranjeros o extraos a lo
que estudiamos, encontrar un distanciamiento sufciente como
para ver la diversidad en lo cercano.
2 False Friend, todo vale: Por regla general la gente que se
acerca a la Investigacin desde disciplinas como el Diseo o la
Ingeniera, tiene como referente metodologas de investigacin
propias de la experimentacin. Este tipo de metodologas exigen
diseos de investigacin ms rgidos, y normalmente requieren
de un trabajo ms cerrado antes de ir al campo. Tal es el caso
del mtodo Hipottico-Deductivo. Este hecho hace que estos
profesionales cuando se enfrentan con estudios exploratorios,
como es habitual en Etnografa, que requieren de un diseo de
investigacin ms abierto, por fexible, crean que no existe un
mtodo de investigacin concreto. Por eso consideran que hacer
etnografa es muy sencillo, porque no hay reglas.
En realidad, lo que les sucede a estos profesionales, es que
rpidamente, por esa falta de manejo de situaciones de estudio
abiertas, se sienten perdidos ante la necesidad de ir creando
referentes segn va avanzando el trabajo de campo.
Aqu la habilidad de improvisar, siempre desde la interiorizacin
de los objetivos del estudio, es esencial en los estudios cualitativos,
especialmente en Etnografa. La improvisacin, lejos de ser una
debilidad, es una gran fortaleza que nos permite acercarnos
a un objeto de estudio tan complejo como son los grupos
sociales. Los grupos sociales estn en continuo cambio, y no
se pueden neutralizar, en ellos, los factores que infuyen en su
comportamiento sin que se altere lo que se est estudiando,
como si se trataran de un conjunto de tomos en laboratorio.
3 False Friend, para saber lo que hace la gente, solamente
hay que preguntarles: Este es uno de los grandes problemas
a los que se enfrenta la investigacin con usuarios en general
y la Etnografa en particular. Una cosa es lo que dice la gente
que hace y otra distinta lo que hace en realidad. Es aqu donde
se aplica la Triangulacin (Thurmon 2001) como una de las
medidas de control contemplada en la metodologa etnogrfca.
La triangulacin sera algo as como la forma sistemtica de
contraste de formas de recoger y analizar la informacin. Como
su propio nombre indica, consiste en utilizar ms de 2 formas
de acercarse a lo que se quiere conseguir. Este enfoque aporta
calidad a la informacin por contraste entre fuentes y formas
de adquisicin de la informacin.
Existen varios tipos de triangulacin pero para efectos de este
texto nos quedaremos con la Triangulacin Metodolgica
(observar hablar/interactuar analizar objetos/documentos)
y la Triangulacin de Datos (tiempo espaci/lugar persona/
informante).
Como se puede observar, la fuidez de la prctica etnogrfca lejos
de ser una forma de proceder falta de procedimiento, constituye
el seguimiento y aplicacin de una serie de pasos y reglas que
distan de ser arbitrarias. Es decir, hacer etnografa implica seguir
de forma sistemtica un conjunto de acciones que aseguren
un control sobre lo que se hace. De hecho la Etnografa tiene
4 fases indispensables por la que todo estudio etnogrfco ha
de pasar: Diseo de Investigacin, Trabajo de Campo, Anlisis
de la Informacin y redaccin de un documento que recoja la
Interpretacin de lo observado.
Los mantras etnogrfcos del Design Research
Una vez explicado en qu consiste la Etnografa, y cmo se
debera afrontar un estudio de corte etnogrfco, se quiere
fnalizar este texto con un listado de lo que se debe preguntar
todo investigador cuando se enfrenta a un estudio de estas
caractersticas. Es lo que podramos llamar los mantras etnogrfcos
(para ello se utilizar un leguaje ms emptico con la prctica
del investigador):
Izquiersa: Explicacin en grupo de los primeros resultados del trabajo de campo en contexto. Imagen cedida por Thinkers Co. Derecha: Es bueno recurrir a formas
visuales de representacin de la informacin que muevan a la accin. Lo ms importante en Design Research es lograr la inmersin de nuestro interlocutor en el
mundo que hemos estudiado.
21
EMantras
Si dudas apyate en un experto
Busca el Marco Terico de tu investigacin, no
partas de cero
Triangula, usa ms de una tcnica
Se reincidente, revisita los lugares
La realidad no se construye enun espacio, observa
varios lugares
Hablamos de Personas, en plural
No es cuestin de or sino de escuchar,
escucha de forma activa
Documenta, documenta, documenta
La interpretacin empieza en el anlisis, un buen
anlisis es la clave de la interpretacin
Busca la accin en tus resultados, hazte entender
Consideraciones para el investigador
No necesariamente todo el equipo de investigacin ha
de provenir de la Etnografa, pero al menos incluye uno
que s lo sea, o busca asesoramiento. Sobre todo en la
fase de Diseo de la Investigacin e interpretacin.
Lee sobre el tema que pretendes conocer. Busca
estudios anteriores que se hayan hecho, tanto en
tu campo como fuera de l. Pon atencin a posibles
teoras y conceptos de Ciencias Sociales relacionados
con la problemtica que ests estudiando.
Siempre que se haga trabajo de campo, hay que
observar a la gente, hablar con ella y recoger material
producido por ellos (ej. informes, fotografas, utensilios
de uso comn, etc), cosas que hablen de ellos.
Vara los momentos temporales de observacin
(horas del da, das de la semana, meses del ao, u
otras divisiones temporales). Haz ms de una visita
al mismo lugar, y separa estas visitas en el tiempo.
Esto te dar tiempo a refexionar sobre lo encontrado
entre visita y visita. Importante: No confundir el
espacio que se estudia con el objeto de estudio.
Muvete por los espacios que componen tu objeto
de estudio (casa, lugares pblicos, el despacho,
reas comunes de una ofcina, etc). La gente
vara su comportamiento segn el contexto.
La realidad se construye desde diferentes puntos de vista.
Por lo que vara las personas con las que interaccionas
y observas (habla con varios miembros de la familia,
personas de diferentes niveles/responsabilidades
dentro de una organizacin/empresa, etc). Tan
importante es quin da como quien recibe.
No eres tu quien ms sabe de lo que ests
estudiando, es tu informante. Recuerda que el
silencio al discurso es equivalente al espacio en
blanco en diseo grfco, todo un valor!
Siempre que hagas campo lleva un cuaderno de
notas, una cmara de fotos y una grabadora. Intenta
registrar todo lo posible la situacin estudiada.
Durante el campo no siempre se est atento a los
detalles, y a veces el ms mnimo detalle condensa
la esencia del sentido. No los pierdas!
Transcribe las piezas de informacin ms importantes
recogidas durante el campo. Aade tus notas. Codifca
la informacin mediante categoras con sentido para
tu estudio (temas, personas, lugares, acciones, etc).
Empapela la habitacin con todo ello. Busca relaciones
entre la informacin (haz diagramas de afnidades,
esquemas de sentido, anlisis de redes, etc )
A parte del texto de tu documento fnal, recurre a formas
visuales de representacin de la informacin que muevan
a la accin. Lo ms importante en Design Research es
lograr la inmersin de nuestro interlocutor en el mundo
que hemos estudiado. Eso har que pasen cosas.
22
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23
Pensamiento visual
Rudolf Arnheim, famoso psiclogo y flsofo alemn del siglo
XX, escribi en 1969 un importante libro que sirvi de base para
comprender la habilidad de ver las imgenes del pensamiento,
que subyacen en nuestra existencia: el funcionamiento de las
mentes, los cuerpos o las mquinas, la estructura de las sociedades
o las ideas . Como ejemplo, distingue entre dos forma de dibujar:
dibujar de memoria (diseo interno) o dibujar del natural (diseo
externo). Cuando dibujamos a partir de nuestros diseos internos
evocamos imgenes fotogrfcas, imgenes impresas en la memoria.
De esta manera, la mente opera selectivamente las partes de un
estmulo hasta su conceptualizacin. Este proceso en abstracto
no implica una seleccin general de las partes, eliminando sus
particularidades.
Afrmaba que el lenguaje describe pensamientos y experiencias
como acontecimientos que tienen lugar en secuencias. Tambin
los conceptos adquieren forma, y nos hablaba de la atribucin de
una forma a un concepto abstracto (como pueden ser democracia,
matrimonio, juventud, etc.). En otro de sus captulos es la sensibilidad
ante el medio lo que otorga la inteligencia al individuo. De esta
forma, nuestra retina refeja un estmulo visual, tras ello, a travs
de nuestro aparato cognoscitivo, formalizamos esa impresin
en una idea-concepto que tenemos del mismo. Ese estmulo
inmediato es indirectamente (inconscientemente) formalizado
en un precepto, simplifcando ese estmulo y facilitando (como
a veces nos confunde) desenvolvernos en el medio.
Siguiendo la lectura de Arnheim, los pensamientos necesitan
recibir una forma, y la forma debe derivarse de algn medio.
El pensamiento visual viene dado por distintos recursos de
representacin (grfcos, juegos, dibujos, recorte y plegado
de papeles, etc.) y el medio por el que tratamos de comunicar
nuestras ideas (modelos de referencia, historias que contamos,
cmo pueden ser las cosas, etc.). Son recursos con un lenguaje
universal, comprensible por todos y fcil de utilizar.
Repasemos cules son estos elementos que permiten al diseo de
servicios, y al design thinking en general, ser una til disciplina para
En este captulo veremos cmo representar la idea de ser-
vicio a travs de tcnicas que ilustran todos sus compo-
nentes, incluyendo los elementos fsicos, las modalidades
de interaccin, vnculos lgicos y secuencias tempora-
les, ayudan a visualizar el desafo. El proceso de imaginar
lo que podra ser, la visualizacin previa de la solucin
del servicio, sus caractersticas futuras ms tangibles,
su traduccin a partir de las distintas interpretaciones
o representaciones visuales, gracias a estas herramien-
tas que se utilizan para que las personas puedan demos-
trar, exteriorizar y compartir lo que est en sus mentes.

En definitiva, se trata de hacer las ideas visibles con el
fin de entendernos y explicarnos mejor. Lo ms difcil de
pensar sobre cmo imaginar un proceso de diseo de ser-
vicios, es la necesidad de comunicar tanto el mecanismo
interno del proceso, como los valores intangibles de la ex-
periencia (que son de por s difcil de representar) a varios
actores, que no se supone que deben estar familiarizados
con cualquier lenguaje tcnico o forma de representacin.
Manuel Martnez Torn
Universitat Politcnica de Valncia, Instituto de Diseo y Fabricacin
24
reorientar la empresa, generar ideas con muchas posibilidades
de xito, introducir la creatividad como elemento conductor de
la innovacin, plantear cmo debe ser la relacin con clientes
y consumidores, etc. Pero como de este concepto del service
design hablarn mejor en otros captulos, aqu intentaremos
describir los momentos ms interesantes, que permiten en
todo proceso de ideacin, ir ejerciendo de forma creativa, ese
descubrimiento de qu y cmo hacer las cosas. Las competencias
bsicas, muchas de ellas, se basan en los desafos (las preguntas
esenciales), las herramientas de trabajo (material y espacio con
el que se cuenta), el lenguaje visual (expresado en conceptos
escritos y dibujados) y la actitud de los participantes (abiertos
a la improvisacin y querer explorar en el mundo de las ideas).
Utilidad del pensamiento visual
Las herramientas de pensamiento visual permiten defnir cmo
puede ser el sistema, el contexto, la defnicin de la oferta y
la interaccin con el servicio, con lo que se convierten en un
importante medio de trabajo para el service design.
El sistema defne los actores involucrados en la creacin, el
desarrollo y la puesta en marcha del servicio, con sus diferentes
funciones y recursos. Describe e identifica las principales
personas que participan, profundiza en las caractersticas de
los distintos actores y en las relaciones existentes entre ellos,
especifca sus actividades y determina cules son los objetivos
del proceso de servicio .
El mundo gira entorno a los servicios. El contexto es el marco
especfco en el que el servicio se lleva a cabo. Explorar y defnir
el contexto signifca establecer los lmites del proyecto, pero
tambin en trminos de oportunidades.
Es necesario identifcar las ventajas tangibles e intangibles
que el usuario obtiene del servicio. La defnicin de la oferta
signifca identifcar las diferentes categoras de actuaciones
respecto a los servicios que se proporcionan, profundizar uno
a uno, y cada uno en el contexto.
La experiencia en la que participan tanto usuario y organizacin
es una experiencia de respuestas que les afecta mutuamente .
Defnir las modalidades de interaccin signifca identifcar los
puntos de contacto y sus caractersticas genricas y de detalle
de cada opcin, en trminos de: interfaz visual, dispositivos
implicados, comportamientos del personal de la organizaci, las
actividades que se desarrollan, la arquitectura de informacin
que se construye a su alrededor y del espacio en el que se
desarrolla la actividad, directa e indirectamente relacionada
con el usuario .
Ese pensamiento visual se utiliza en todas las etapas de trabajo
que se indican tambin en todo proceso de design thinking, tal
y como hace referencia el modelo Standford : descubrimiento,
interpretacin, ideacin, experimentacin y evolucin. Por
otro lado si comparamos el modelo service design, segn
Stickdorn y Schneider , las reducen a cuatro: exploracin,
creacin, refexin e implementacin. Tambin a cuatro las
defne tanto el British Design Council (modelo conocido como
doble diamante): descubrimiento, defnicin, desarrollo y
presentacin, como desarrolla Tessi , teniendo en cuenta el
origen de estas herramientas: codiseo, imaginacin, testeo y
prototipado, e implementacin.
Recursos para representar nuestra imaginacin
As como los diseadores han representado a travs del dibujo
la construccin de sus ideas, tambin podemos representar la
idea de un servicio (comercial, sanitario, turstico, etc.) a travs
de tcnicas que ilustran todos los componentes que confguran
ese servicio, incluyendo los elementos fsicos, modalidades
de interaccin entre usuario y las situaciones que se dan, los
vnculos lgicos entre personas y situaciones, y las secuencias
temporales que se puedan dar durante esa experiencia .
Esta representacin describe el proceso de imaginar lo que
podra ser, una visin grfca previa de la solucin del servicio,
de sus caractersticas futuras ms tangibles, traducidas en
interpretaciones o representaciones visuales. Las herramientas
que se utilizan para su concepcin ayudan a las personas a
demostrar, exteriorizar y compartir lo que est en sus mentes,
hacer sus ideas visibles con el fn de entenderlas y explicarlas
mejor por parte de todos. Lo ms difcil en un proceso de diseo
de servicios es que a menudo es necesario comunicar tanto
el mecanismo interno del proceso, como los componentes
inmateriales de la experiencia (que son de por s difciles de
representar), a varios actores que no se supone deban estar
familiarizados con cualquier lenguaje visual o tcnica de
representacin. En este sentido, el uso y el desarrollo de las
adecuadas herramientas visuales es una gran oportunidad
pero tambin un reto para los diseadores .
Las herramientas tienen una serie de componentes comunes
que giran alrededor de los siguientes elementos:
1. Textos. El lenguaje escrito, las palabras, nos permiten identifcar
de forma ms sencilla lo que queremos decir, es el lenguaje ms
comprensible y fcil de utilizar, incidiendo ms en la utilizacin
de palabras o frases cortas, concretas, que identifquen el
contexto, a las personas y/o las situaciones que se dan, de la
mejor manera. Es importante manejar un vocabulario rico en
sinnimos, antnimos, etc.
2. Grfcos. Es una representacin de datos, mediante recursos
grfcos (lneas, fechas, superfcies o smbolos), para que se
manifeste visualmente el conjunto de elementos o signos que
permiten la interpretacin de un fenmeno . Son estructuras
visuales formadas bsicamente por simples elementos y
enlaces entre ellos . Los vnculos pueden ser orientados en
una direccin o no orientada, siempre pensando en su mejor
interpretacin y lectura.
Stickdorn Exploracin Creacin Refexin Implementacin
British Descubrimiento Defnicin Desarrollo Presentacin
Tessi Codiseo Imaginacin testeo y
prototipado
Implementacin
Standford Descubrimiento Interpretacin
/ Ideacin
Experimentacin Evolucin
Cuadro 1. Comparativa descriptiva entre autores sobre proceso design thinking.
Fuente: el autor
25
3. Relatos. En general son textos de una longitud intermedia pero
con diversas lneas argumentales, personajes, etc. La narrativa
es un conjunto de situaciones, contadas en forma de historia,
que puede ser cierta o no, colocadas en un orden, pensando
en ser representada o formulada por escrito. Recogen una serie
de hechos, explicados, que suceden a una o ms personas que
son los que realizan las acciones que se pretenden analizar. La
narracin tiene una secuencia en la que los acontecimientos se
describen y tiene un narrador que cuenta la historia .
4. Juegos. Son aquellas actividades que pueden tener una
fnalidad educativa, social o de entretenimiento. El juego se
basa en conseguir que los participantes alcanzan un objetivo
al que hay que llegar a travs del juego en s, y con un conjunto
de reglas que determinan lo que los jugadores pueden o no
pueden hacer durante ese tiempo .
5. Modelos. Objetos o situaciones que representan otros objetos
o situaciones que pueden darse en la realidad futura. En la
prctica del diseo, los modelos son trabajos preliminares o
construcciones, que sirven como elementos a tomar en cuenta
para decidir cmo tiene que ser el producto o servicio fnal. El
objetivo de un modelo es, principalmente, probar y perfeccionar
la solucin fnal a la que conviene llegar .
Herramientas ms utilizadas para el design thinking o el service
design
Para realizar trabajo de descubrimiento y codiseo tenemos dos
formas muy operativas y extendidas, como son el diagrama de
afnidad (conocida por sus Post-it) y el juego (donde destaca el
recurso de utilizacin de sistemas de construccin tipo Lego).
Para poder avanzar en el descubrimiento, el proceso de creacin
(o ideacin) e incluso en las etapas de experimentacin (o
prototipado), podemos recurrir a los personajes, e incluso a
meternos en su rol interpretando situaciones que podamos
preveer que se den en un contexto determinado. Cuando ya
tenemos planteada la solucin nos interesa testar, prototipar
y evaluar cul es la experiencia a desarrollar, con lo que la
utilizacin de modelos y prototipar el servicio, se convierten
en herramientas muy tiles de forma previa a un proceso de
evaluacin o implementacin. En esta ltima etapa, ya podemos
representar nuestra idea con un blueprint o un mapa de objetivos,
e incluso con un buen storyboard, como se nos ha desarrollado
en uno de los captulos de esta publicacin.
Como mostramos en el cuadro 2, toda una serie de herramientas
facilitan, a travs del pensamiento visual, la construccin del
servicio o el objetivo que el desafo de diseo contemple. Hemos
querido reducir a cuatro tambin ese proceso apoyndonos
en criterios comunes de los cuatro modelos: descubrimiento,
creacin, experimentacin e implementacin.
Vamos ha realizar una somera explicacin de alguna de estas
las herramientas, aunque hemos de destacar la interesante
literatura existente al respecto, para que se pueda ampliar ms
la cantidad y calidad del conocimiento de estos recursos, de la
cual conviene citar el trabajo de Stickdorn y Schneider (2011):

- Diagrama de afnidad:
El diagrama de afnidad es un proceso creativo utilizado para
recopilar y organizar grandes cantidades de datos, ideas y
puntos de vista que acreditan su correlacin natural . Se inicia
con una declaracin del problema o desafo. Durante la primera
sesin cada participante debe pensar en las ideas y escribirlas
en pequeos Post-it o trozos de papel (tarjetas o pegatinas).
A continuacin, las tarjetas se convierten en el instrumento
fsico para trabajar sus contenidos, encontrar las correlaciones
e identifcar a los grupos signifcativos de sentido. El resultado
es una especie de representacin verbal y visual que describe la
primera exploracin de las soluciones de diseo . En la actividad
que hemos desarrollado en dos de los casos hemos apreciado
que la utilizacin del Diagrama de Afnidades tiene una elevada
incidencia en cuanto a lenguaje y facilidad de uso.
- El juego:

De forma conocida, el juego es un tipo de actividad que pueden
tener fnalidad educativa, social o de entretenimiento. Se basa
en que los participantes tienen que llegar, a travs del juego
en s o de un conjunto de reglas que determinan lo que los
jugadores pueden o no pueden hacer durante un tiempo o
accin (BRANDT, 2004). Con los design games, su uso durante
las sesiones de descubrimiento (o codiseo) permiten compartir
referencias a fn de cerrar los diferentes puntos de vista. Los
juegos deben proporcionar una plataforma comn para el
dilogo entre todos los participantes para producir algunas
ideas que sern aprobadas. Pueden incluir un amplio espectro
de jugadores, animar su participacin y obtener mejores ideas.
Los juegos ayudan a llevar el conocimiento tcito a la superfcie,
proporcionando herramientas para la organizacin de las ideas.
Modelo Descubrimiento Creacin Experimentacin Implementacin
Herramientas Diagrama de afnidad
Lego Serious Play
Juegos
Dibujar en grupo
Mapa conceptual
Storytelling
Cartas
Personajes
Mapa de actores
Maquetas
Mapa de contexto
Storyboard
Prototipar servicios
Constr. interacciones
Prototipar experien.
Cartas
Blueprint
Storyboard
Mapa de objetivos
Prototipar
Cuadro 2. Cuadro de herramientas por etapa. Fuente: el autor
26
En cuestin de las reglas y los conceptos que se manejan, estos
tienen que ser garantizados (bien descritos) a fn de permitir la
participacin efcaz de cada individuo.
En concreto, en muchos casos se utiliza un proceso innovador
como el Lego Serious Play, especialmente diseado para
mejorar la generacin de soluciones innovadoras . El proceso se
basa en el uso del juego de Lego comn, con el fn de visualizar
y compartir pensamientos dentro de un equipo mientras se
discute sobre el contexto y el sistema en el que el nuevo servicio
tiene que presentarse. En este tipo de prcticas, se produce
una comprensin ms profunda y signifcativa del desafo de
partida, y de sus posibilidades. Adems, este tipo de juegos,
permite profundizar en la refexin y apoyan el dilogo efectivo
entre las personas que pertenecen a organizaciones, empresas,
entidades, grupos de usuarios, etc.
- Personajes:
Los personajes son arquetipos construidos despus de una
exhaustiva observacin previa de los usuarios potenciales. Cada
uno est basado en un personaje de fccin cuyo perfl recoge
las caractersticas de un grupo social existente (TOPOLION,
2003). De este modo, los personajes asumen los atributos de los
grupos que representan a partir de: sus caractersticas sociales
y demogrfcas, a sus propias necesidades, deseos, hbitos y
antecedentes culturales (MORELLI, 2006)
Tambin una herramienta muy similar es el conocido mtodo
del Character profle (perfles de personajes), muy til para la
creacin de un conocimiento compartido sobre los usuarios de
un servicio. Con el fn de construir estos perfles de personajes se
requiere la identifcacin de algunas personas representativas
de forma fcticia, y la recogida de una imagen y una descripcin
escrita de cada uno de ellos . Los perfles de los personajes ofrecen
una imagen clara y visible de los diferentes tipos de usuarios,
que se convierten en el centro de las actividades de diseo.
- Pruebas y prototipos:
Son instrumentos que nos permiten predecir distinto tipo de
experiencias sobre algunos aspectos de la idea de servicio
que estamos analizando, con los clientes, consumidores y
profesionales, con el fn de mejorar las soluciones fnales antes
de que se realicen . Antes de llegar al costoso desarrollo de
un servicio nuevo o mejorado, se utilizan a menudo modelos
de baja fdelidad, para comprobar las ideas de forma rpida
y barata. Las herramientas utilizadas para el prototipado de
servicios deben ser expresadas de forma simulada, evocadora
de las descripciones ms realistas: a partir de rudimentarios
escenarios esbozados con pantallazos (posibles interfaces) o
soportes improvisados, para detallar la forma y la utilidad que
puede tener un sistema, su contexto y las relaciones con el
personal que atiende el servcio .
- Mapa de objetivos (Ofering Map):
El objetivo de un mapa es que nos permite describir de una
manera sinttica lo que el servicio ofrece a sus usuarios. No hay un
formato estndar para esta herramienta: Podr ser descrito con
palabras o ilustrarse a travs de imgenes, pero lo ms frecuente
es visualizarlo a travs de un grfco. Este instrumento apoya
de forma signifcativa la elaboracin de la idea de servicio y el
desarrollo de algunas soluciones especfcas, y no slo es una
herramienta para la aplicacin de los conceptos a considerar,
sino tambin para la comunicacin del servicio teniendo en
cuenta el usuario fnal. En cada una de estas situaciones, el mapa
asumir diferentes confguraciones y lenguajes, con referencia
a los objetivos especfcos y los receptores implicados.
Un mtodo parecido es el Customer Journey Map (mapa de
viaje de los clientes), un grafco orientado que describe el
desplazamiento temporal de un usuario (en la calle, en el trabajo,
en su casa, etc.), mediante la representacin de los puntos de
contacto diferentes que caracterizan su interaccin con el
servicio. En este tipo de visualizacin, la interaccin se describe
etapa a etapa, pero hay un mayor nfasis en algunos aspectos,
como el fujo de la informacin y los posibles elementos fsicos
involucrados. Al mismo tiempo, existe un mayor nivel de sntesis
que ha simplifcado la representacin del proyecto con la prdida
de informacin y detalles innecesarios (SANGIORGI, 2004).
Izquierda: Diagrama de afnidad desarrollado a partir de un desafo de diseo analizando el entorno corporativo de una Fundacin. Derecha: Mtodo del juego
utilizando Lego para analizar el diseo de servicios de una entidad cultural. Imgenes cedidas por el autor.
27
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Izquierda: Tarjetas del mtodo Possitive Impact utilizadas en workshop de la Universitat Politcnica de Valncia, facilitadas por Jessica Fernandez (Elisava). Derecha:
Mtodo mixto Moodboard y Mapping aplicado al proceso de diseo y desarrollo de producto en el Instituto de diseo y Fabricacin. Imgenes cedidas por el autor.
28
29
Nuevos modelos de negocios
creativos: coworking como
generador de proyectos creativos
En la actual situacin de la economa espaola y mundial surge
la necesidad real de colaborar y cocrear. No de manera impuesta
sino de manera natural. Aparecen ahora nuevos modelos de
negocio basados en la creatividad, intensivos en capital humano
y sobretodo todo en humanidad.
Desde hace algn tiempo, ha llegado a nuestro pas el concepto
denominado coworking, que se defne como un espacio de trabajo
compartido y colaborativo donde profesionales multidisciplinares
no solo comparten un lugar de trabajo y encuentro sino que
generan un clima propicio para la colaboracin. Se eliminan los
conceptos de competitividad.
El coworking supone un cambio importante tanto en el modelo
organizativo como en el modelo relacional. El valor del modelo
del coworking supone, a diferencia de los modelos anteriores
centrados en el aislamiento, el refejo del trabajo en la red, donde
de manera natural, los diferentes profesionales se nutren de
conocimiento puesto a su disposicin por otros profesionales con
el fn de mejorar y hacer crecer sus ideas y las de cada miembro
de la comunidad.
La red ha sido fundamental para el desarrollo de este nuevo
modelo de negocio organizativo y relacional. Ha infuenciado
a los profesionales inculcando de manera natural los valores de
colaboracin, transparencia y profesionalidad. Y es por ello que
los profesionales que interactan en lugares de coworking buscan
los mismos valores de la red en su vida cotidiana y profesional. Por
este motivo han surgido de ellos mismos estos nuevos espacios
de innovacin real.
En este caso analizaremos cules son los factores determinantes y
las principales problemticas de este nuevo modelo organizativo,
as como su grado de penetracin en los modelos tradicionales.
Rafa de Ramn
Socio fundador, CEO Desarrollo de negocio
30
En mi casa o en la tuya
Todo gran creador crea aislado, en su casa, en el parque, en su
guarida secreta. Crea solo, porque el acto creativo necesita de
soledad. Pero todo creador se inspira en su entorno y sus ideas
y creaciones se validan en sociedad. En la actualidad, desde el
nacimiento de la red y su universalizacin, nadie se encuentra
asilado y parece que la red es una fuente infnita de inspiracin.
En principio ya no es necesaria la relacin fsica y social de un
creador para validar sus ideas e inspirarse, sin embargo parece
que este mundo virtual de la red pide a gritos salir de casa y
encontrarse fsicamente, a veces ayudado por las redes sociales.
En teora no es necesario compartir espacios de trabajo. Cada
creador puede estar en su propia casa y seguir tericamente
creando, trabajando y cumpliendo con los objetivos que se ha
marcado l mismo o le ha impuesto su empresa.
Podran desaparecer las ofcinas, imperando el teletrabajo y las
videoconferencias contnuas, cada vez ms reales tecnolgicamente
hablando. De hecho, hasta hace poco tiempo pareca que
la nica tendencia tanto para las grandes corporaciones y
sus departamentos de real estate como para los millones de
autnomos y freelance del todo el mundo, era yo en mi casa
y t en la tuya.
Y entonces, qu ha sucedido? Simplemente que los profesionales
necesitamos tener contacto real y fsico en nuestro trabajo,
sobretodo si se trata de trabajos creativos, no para crear sino para
re-crear, para re-pensar, para hacer crecer esos trabajos. Pero no
se quiere perder la privacidad, la fexibilidad, la horizontalidad
del mundo virtual.
Por ello, las dinmicas de trabajo e interrelacin nacidas de la
era internet han encontrado en el coworking su materializacin
fsica. Espacios fexibles, abiertos en continuo movimiento
y transformacin, con dinmicas en permanente estado de
cambio, horizontales (no hay jefes!) y colaborativas.
Actualmente incluso las grandes corporaciones se estn acercando
al mundo del coworking con el objetivo de estar conectados
con los cambios sociales reales, con profesionales externos que
puedan aportar valor a su organizacin sin necesidad de estar
en plantilla y de poner en contacto sus proyectos e ideas en un
entorno colaborativo y crtico.
Es un nuevo modelo de negocio que ha llegado no para quedarse
sino para ayudar a evolucionar a la sociedad y sus organizaciones.
La gestin del talento creativo
Para la generacin de nuevos modelos de negocio creativo hay
que tener en consideracin las caractersticas de los profesionales
del sector y las difcultades que pueden surgir en su gestin.
Sus capacidades tcnicas y su capacidad de generar ideas y
procesos en muchas ocasiones estn reidas con las estructuras
organizativas tradicionales, demasiado verticales y poco propensas
al cambio. Aunque desde hace tiempo se intenta inculcar a las
organizaciones, ya sean grandes empresas o pymes, la i de
innovacin, esta jerarquizacin aniquila el proceso innovador
desde el primer momento. Por ello, los espacios de coworking
son lugares donde un creativo puede encontrar el mbito
idneo para desarrollarse y ser ms efciente. En estos lugares,
al igual que sucede en la Red, no existen jerarquas, tan solo
la meritocracia, ya sea social o profesional. Los creadores se
sienten libres y a la vez acompaados por otros creadores que
no buscan competir sino colaborar.
31
Esto no signifca que no exista una disciplina profesional en el
momento de afrontar un proyecto, todo lo contrario. El xito
de cada proyecto signifca el xito del modelo en s, por ello es
necesario que a la hora de afrontar un proyecto exista siempre
una coordinacin y un proceso de trabajo bien definidos.
Dependiendo de las caractersticas de cada proyecto, tanto
la coordinacin como sus procesos sern diferentes. Asusta,
evidentemente asusta, pero solo empezando cada proyecto
con nuevos procesos y coordinacin, se consiguen resultados
siempre diversos y en muchas ocasiones, innovadores. Adems,
el conocimiento adquirido en estos procesos se comparte
normalmente por los miembros de la comunidad y ayuda al
siguiente proceso.
Pero tambin debemos considerar la gestin del talento existente
dentro de las organizaciones tradicionales.
Cualquier miembro de una organizacin, adems de tener el
conocimiento real de su trabajo, es capaz de participar en un
proceso creativo guiado. Aprender de todos los miembros
de una organizacin y escucharles supone un reto para todo
gestor pero sin lugar a dudas es el mejor mtodo de innovacin
que pueda existir.
Los mtodos de innovacin que surgen de la observacin del
proceso creativo tienen como meta disminuir el estrs que
supone para aquel que no se considera creativo el enfrentarse
con la necesidad de innovar: observar, generar ideas, prototipar
y crear. La gestin del talento no solo debe estar enfocada
a gestionar a aquellos profesionales que por su trabajo han
adquirido un mtodo de creacin, muchas veces personal e
incluso intransferible, sino que sirve en mayor grado para ayudar
a aquellos que no tienen ese mtodo adquirido, a participar en
procesos innovadores dentro de su organizacin.
Los espacios de coworking y las grandes organizaciones
Los espacios de coworking estn atrayendo cada vez ms a
empresas y organizaciones tradicionales que quieren impregnar
a sus trabajadores de los valores de innovacin y colaboracin
innatos en estos lugares. Para una empresa tradicional introducir
un equipo de trabajo dentro de un espacio de coworking podra
parecer algo arriesgado, sin embargo existen muchos casos
bien documentados y satisfactorios que indican y demuestran
lo contrario.
Desde un punto de vista econmico estos espacios suponen
un claro ahorro a las grandes organizaciones: el precio medio
de un trabajador por el uso de un espacio de trabajo en sede
supone 3 veces ms que una cuota fja media en un espacio
de coworking.
Desde un punto de vista de la innovacin, el equipo tendr
diariamente nuevos inputs e ideas que vendrn de la normal
interaccin del resto de los miembros de esa comunidad. La
multidisciplinaridad que caracteriza estos espacios ayudar a
analizar proyectos e ideas desde nuevas perspectivas. Adems
de disponer de talento conocido y que se encuentre fsicamente
ubicado en el mismo espacio. Esto es muchas veces crucial para
el desarrollo exitoso de un proyecto.
Desde el punto de vista comercial, la red del equipo de trabajo
se multiplicar e incluso puede ser utilizada de cara a sus
stakeholders como elemento innovador de la organizacin.
Confictos de ideas?
32
Como hemos dicho anteriormente, este nuevo modelo organizativo
responde de manera clara a cmo se trabaja en la red. Se crea,
se comparte, se suma, se colabora, se aprende.
Independientemente de las polmicas copyright y copyleft,
de cc o de la propiedad intelectual, en la red se comparte
conocimiento; se conoce de dnde vienen las fuentes y su
autora es fcilmente reconocible.
Lo importe es tener siempre claras las reglas de juego y tener
Confanza (C mayscula). Para que las ideas y el conocimiento se
compartan y se pueda crear y generar innovacin, los miembros
de toda comunidad creativa deben respetar unas normas de
convivencia intelectual, las que ellos mismo quieran imponerse,
pero unas reglas. De esta manera se evitaran confictos de
autoras, plagios o usos indebidos de material ajeno y se podr
compartir sin miedo y de manera abierta y espontnea. Existen
innumerables licencias, frmulas y reglas pero lo importante
es que cada comunidad creativa tenga y adapte las suyas a su
medida.
La comunidad de cocreacin real y el mundo virtual en red
Los modelos de trabajo en los espacios de coworking y cocreacin
nacen como refejo fsico de la red. Pero al mismo tiempo conviven
en la propia red. Toda comunidad fsica en la actualidad tiene
su refejo en la red, ms an con el auge de las redes sociales.
Toda comunidad de creacin fsica encuentra siempre herramientas
en la red para continuar su experiencia creativa y formativa. Se
crean grupos privados en Facebook, grupos en LinkedIn u otras
redes, o se disean nuevas herramientas, incorporando las actuales
redes sociales para compartir y crear en la red. Este fenmeno
surge de manera natural pero es necesario que exista siempre
una dinamizacin de la comunidad tanto fsica como virtual.
Coworking como modelo de negocio
Como negocio en s puede decirse y pensarse que el coworking
es un mero negocio inmobiliario, como lo eran los centros de
negocio que ofrecen espacios y servicios asociados al espacio.
Sin embargo el modelo de negocio de los espacios de coworking
y cocreacin no se basan en el alquiler de espacios sino en la
gestin del talento de la comunidad que lo habita. Para ello
existen varias lneas de negocio que se pueden generar desde
la formacin hasta la incubacin de proyectos. Cada espacio
debe generar su propio modelo de negocio en torno a la
comunidad y al talento.
Al generar un clima proclive a la innovacin, los gestores de dichos
espacios deben apoyar las iniciativas que en l se desarrollen
e invertir en aquellas ideas o proyectos que puedan generar
valor y suponer negocio.
Hay ejemplos de todo tipo pero es importante que estos
modelos sirvan siempre de plataforma para el crecimiento de
los miembros de la comunidad. Como ejemplos enumeramos
algunos que responden a las premisas de un Coworking
(comunidad, compartir, crear).
Existe la posibilidad de la apertura de negocios (bar, tiendas)
dentro del mismo centro donde los miembros de la comunidad
puedan vender sus productos y servicios (online y ofine). Otra
lnea de negocio es la formacin donde los miembros de la
comunidad pueden ser alumnos o profesores y los mtodo de
aprendizaje son siempre colaborativos. Una tercera lnea son
los procesos de innovacin para organizaciones externas. Una
cuarta lnea la inversin o incubacin de proyectos y start up.
Una buena combinacin de una o varias lneas de negocio
33
har viable el modelo de un espacio de coworking generando
valor a la comunidad y creando las bases para un crecimiento
del modelo sostenible.
Despus de todo este anlisis la conclusin es sencilla. Las
organizaciones y sus modelos estn basados en personas, de
hecho las organizaciones son personas. La manera que tienen
las personas de interrelacionarse se refeja directamente en los
modelos organizativos.
En los ltimos aos por diversos motivos y circunstancias del
entorno, como el desarrollo tecnolgico con el nacimiento de
la red o la actual crisis econmica, han modifcado las maneras
de relacionarse de las personas lo que est exigiendo un cambio
en las estructuras organizativas y sus modelos de negocio. El
coworking responde a ambos cambios, ha llegado para quedarse
y ser base de la nueva organizacin empresarial y social.
34
35
Storytelling
Comunicar, necesidad inherente a las personas
Desde que las personas son personas, el ser humano siempre ha
transmitido sus vivencias y experiencias de generacin en generacin
a travs de las historias, como medio de comunicacin. Desde las
pinturas rupestres de nuestro antepasados hasta nuestros das
con las fabulas y los cuentos populares, se han contado historias
tratando de compartir el conocimiento adquirido y conocido. Ante
una encrucijada en nuestra vida, se recurra a una fabula como
fuente de sabidura, pues en ellas se plasmaban las situaciones
y las maneras de afrontarlas. Libros y pinturas han recogido de
manera atemporal las costumbres, vestidos, paisajes de pocas
pasadas, permitindonos entender la evolucin de la humanidad
e incluso hacer estudios socioculturales de cada poca.
Sabido es la deshumanizacin que ha signifcado la revolucin
industrial, la estandarizacin, el pensamiento maquinista Qu
signifca esto? Hemos llegado un punto donde tecnologa era
la hegemona existente, olvidando nuestra naturaleza humana:
pensbamos que las maquinas nos iban a dar la solucin a cualquier
problema previsto. Todo se basaba en el desarrollo de una idea y
su puesta en fabricacin, la mera funcionalidad y capacidad de
construir algo inimaginable hasta entonces era sinnimo de ser
comprado, generaba un nuevo mercado. Sin embargo en pleno
siglo XXI volvemos a contar historias, volvemos al cotidianismo
Por qu? Porque el desarrollo de productos u objetos sin alma,
sin coherencia con una necesidad bsica o deseo real de las
personas ha llegado a su fn. La sociedad de la informacin y al
acceso a un sinfn de soluciones y objetos similares comienza a
crear un rechazo en el consumidor. Por tanto las reglas del juego
vuelven a cambiar, la industria y le mercado ya no se centra solo
en la tecnologa ms optima, ni el producto ms barato, ni en el
modelo de negocio ms disruptivo, todo empieza de nuevo en una
historia: conoces a tu cliente? Conoces a esa persona? Podras
contarme como es su da a da? Identifcas algn problema o
necesidad insatisfecha?
-lo importante son los detalles. Los detalles venden la his-
toria, tienes que conocer todos los detalles de ese sitio, tie-
nes que saber si hay toallas de papel higinico o secador de
manos de aire. Tienes que saber si los aseos tiene puerta o
no, tienes que saber si el jabn es lquido o aquel polvo rosa
que utilizaban en el instituto recuerdas? Tienes que saber si
hay agua caliente o no, si apesta. Tienes que conocer todos
los detalles posibles sobre ese asunto. As que lo que tie-
nes que hacer es coger todos esos detalles y hacerlos tuyos,
mientras haces eso, recuerda, que en la historia ests t ( )

Juan Gasca, Rafael Zaragoz
Thinkers Co. Docentes en IE Business School, Mster En Digital Business (MDB,
Valladolid) y Master EBT (Empresas Base Tecnolgica) en la Universidad Valencia
Transcripcin de la pelcula Reservoir dogs, de Tarantino
(1992)
36
People ignore design that ignores people. Frank Chimero
Dibujo: Rafael Zaragoz, cedida por el autor.
Dont design for everyone. Its impossible. All you end up doing is designing
something that makes everyone unhappy. Theodore Levitt
Dibujo: Rafael Zaragoz, cedida por el autor.
Son preguntas que antao marcaban el desarrollo de la
humanidad y el mercadeo, pero que en su da olvidamos.
Pero poco a poco esta forma tan vieja de comunicarnos
est entrando con fuerza en los negocios. Ya desde los 60
este arte de contar historias comenz a imponer su visin
en la comunicacin, buscando reflejar situaciones donde
muchos oyentes se vieran reflejados, atacando desde lo co-
tidiano, lo conocido, o desde un punto por el que todos en-
tendemos: hablamos de los inicios del marketing. Un ejem-
plo claro es como los polticos o grandes corporaciones se
apropiaron de esta tcnica, Por qu? Porque los humaniza.
Sin embargo no son ms que ilusiones, cuentos fantsticos
creados por cuentacuentos, que maquillan la realidad ha-
cindola ms humana, pues han sido creados a posteriori,
para contextualizar hechos, acontecimientos o productos
ya planificados. La verdadera historia, la ms pura es aque-
lla que surge como relato cualitativo de la realidad, nace
desde la propia persona y no para la propia persona.
Hablamos en trminos generales de la cocreacin con el
cliente, la recepcin de la voz del mismo para atender sus
consideraciones, ir ms all de nuestras propias asunciones
e hiptesis.
El relato como herramienta de innovacin
Inmersos en un mundo que clama por el desarrollo de la inno-
vacin cuyo fn ltimo es la creacin de valor, tener una idea y
no saber en qu va a mejorar la vida de las personas no es una
idea buena. Sin embargo, si esta nace como respuesta de un
problema identifcado en la narracin de una historia, verdi-
ca, logrando contextualizar al usuario en ese escenario y en un
segundo paso se visualiza la historia nuevamente utilizando
la idea y en que se benefcia el usuario de ella, habrs conse-
guido mucho, coherencia y sentido, pero sobretodo captaras
su atencin.
En este contexto surgen 2 herramientas hoy en da boca de
todos, desde el diseo de negocios a diseadores de servicios:
Persona / Storytelling. Se trata en defnitiva de identifcar y
aplicar una forma clara y estructurada de captar la parte emo-
cional del usuario con el objetivo de EMPATIZAR:
Para resolver un problema o identifcar una necesidad (herra-
mienta de sntesis)
Para mostrar una nueva idea o negocio (herramienta de pro-
totipado)
El objetivo fnal es conocer en profundidad al cliente, cono-
ciendo su historia, y lo que es muy importante, los detalles, si
se conocen esos detalles, el porqu hace ciertas cosas y que
siente al hacerlas, ah es donde se puede actuar, a la vez que se
comienza a visualizar la idea u oportunidad de negocio.
PERSONA, no en espaol sino como trmino anglosajn, es
una herramienta consistente en la construccin de un avatar
que identifque al grupo objetivo al que nos dirigimos bajo
la defnicin de un individuo tipo, lo ms cercano y plausible
posible. Es a grandes rasgos delimitar un nombre, una iden-
tidad, unas caractersticas que defnan la realidad del grupo,
focalizando siempre en el individuo objeto sobre el que pre-
tendemos actuar.
El StoryTelling es la visualizacin de como actan las personas
en contexto. Tomando de partida el avatar PERSONA se crea
una narracin de su da a da, de una actividad o situacin con-
creta que plasme en qu puntos hay cuestiones insatisfe-
chas o mejorables y por tanto podemos ayudarles, esta ayuda
que se le presta se convierte en una propuesta valor. Y una
propuesta valor es negocio. Nuestra habilidad para ejecutar
la narracin, construida como conclusiones de un estudio de
campo (tambin denominado a veces Design Research o Et-
37
Segn los autores, la innovacin se puede resumir en contar historias y realizar
mejoras en dichas historias. Dibujo: Rafael Zaragoz, cedida por el autor.
Para llegar al storyboard podemos tambin trabajar previamente con mtodos
como un blueprint desarrollar personajes. Workshop creativo de Thinkers Co.
Imgenes cedidas por los autores.
nographic Research) delimitar la veracidad y potencialidad
de la idea de negocio subyacente encontrada.
En Design Thinking se utilizan herramientas para dar facilidad
visual a estas historias, ya sea a travs de un comic, generan-
do escenario con Legos o travs de dibujos en Post-it, Por
qu estas? Porque son las ms rpidas a la hora de realizar un
dibujo, pero hay muchas ms, como por ejemplo hacer un flm
o una accin performativa, sea lo que sea, lo importante es
saber comunicar esta historia, relatar aquellos detalles inhe-
rentes y propios de la misma.
Ambas tcnicas son dos herramientas de sntesis de la infor-
macin, utilizadas para converger el pensamiento y focalizar
en la fase de generacin de ideas de un proyecto. Constituyen
un marco en el que poder realizar una actuacin y vislumbrar
oportunidades de negocio /actuacin (depender de la natu-
raleza del proyecto podemos desde usarlas en el desarrollo
nuevo producto o servicio a la generacin de un proyecto de
innovacin social).
38
Storyboard del proyecto Bikini Tour, Thinkers Co. Imagen cedida por los autores.
Acontecida la fase de generacin de ideas y seleccionada
aquella que de inicio se pretende impulsar, encontramos por
otro lado una nueva necesidad, Cmo haces que la gente co-
necte con tu idea? En fases iniciales, as como ante desarrollos
complejos (alto contenido tecnolgico, un servicio estructu-
rado y secuenciado en varias fases) no puedes hablarles de
datos, caractersticas, de formas, lo que tienes que hacer es ir
atando cabos y la forma ms humana conocida hasta ahora es
narrar una historia. Una historia en donde tu oyente se refeja,
un sitio donde puede visualizar mentalmente que tratas de
decirle, solo as entender de que le ests hablando y le ser
ms fcil enjuiciar tu idea. Generada la idea y evolucionada
hasta alcanzar un concepto de futurible producto o servicio,
Storytelling se convierte en una herramienta de prototipado
rpido, es decir, de visualizacin tangible de la misma. Se trata
de narrar unos hechos poniendo a nuestro oyente en situa-
cin, las personas estamos ms predispuestas cuando hablan
nuestro lenguaje, lo cotidiano.
Por ello, entendemos que la innovacin se puede resumir en
contar historias y realizar mejoras en dichas historias, ya sea
con artefactos o servicios
39
Ms all de la Vizualizacin
de Datos: CoCreando el Hoy de
Maana
Una revolucin silenciosa de lo visual, que sigue siendo importante
hoy en da, se inici a fnales del siglo XVIII con la publicacin en
1786 del Atlas Comercial y Poltico, de William Playfair, que inclua
veinticinco innovadoras visualizaciones de datos. Inspirado por los
trabajos visuales publicados anteriormente de Joseph Priestley
(1733 -1804), la revolucin de la visualizacin de datos obtuvo
considerable desarrollo e inters con la aparicin y el xito del
Atlas de Playfair.

-lo importante son los detalles. Los detalles venden la
historia, tienes que conocer todos los detalles de ese sitio,
tienes que saber si hay toallas de papel higinico o seca-
dor de manos de aire. Tienes que saber si los aseos tiene
puerta o no, tienes que saber si el jabn es lquido o aquel
polvo rosa que utilizaban en el instituto recuerdas? Tienes
que saber si hay agua caliente o no, si apesta. Tienes que
conocer todos los detalles posibles sobre ese asunto. As
que lo que tienes que hacer es coger todos esos detalles
y hacerlos tuyos, mientras haces eso, recuerda, que en la
historia ests t ( )
Garry K Van Patter and Elizabeth Pastor
CoFundadores, Humantific: SenseMaking for ChangeMaking, Nueva York
Atlas Comercial y Poltico, William Playfair, 1786.
40
Durante los siguientes diecisis aos, desde 1786 hasta 1801,
Playfair revis y reedit dos veces su Atlas, actualizando las
visualizaciones a mano cada vez. En la actualidad, no hay un
tema que no haga uso de diagramas estadsticos como los
que fguran en el citado volumen de 1786. Los estudiosos de
diversos campos se han referido a el Atlas de Playfair como una
de las obras ms importantes de toda la historia de grfcos
estadsticos y visualizacin de datos. Playfair muri en 1823 a
la edad de 64 aos, arruinado y sin reconocimiento alguno por
su labor. Hoy en da, es ampliamente reconocido como uno de
los pioneros enfocados en hacer que informacin de datos/
nmeros hablen a los ojos.
En los 226 aos desde que se public el Atlas, la revolucin de la
visualizacin de datos se ha desarrollado en numerosas direcciones
bajo diferentes nombres, a veces abarcando muchos campos
relacionados. Ha pasado por muchas modas de terminologa,
ajustes de perspectivas y transformaciones tecnolgicas. En
todo este camino recorrido, se ha creado una gran cantidad
de material visual que ha proporcionado un valor signifcativo
a muchas personas en todo el mundo.
El propsito de este artculo no es dar una leccin de historia
del diseo de informacin, sino ms bien reconocer una larga
tradicin todava no ampliamente entendida pero que sigue
en marcha hoy.
En nuestra prctica en Humantifc, recordamos y admiramos
el trabajo de numerosos gigantes del rea de visualizacin
y de SenseMaking que jugaron un papel importante en la
revolucin predigital / post-Playfair, incluyendo Willard Brinton
(1880-1957), Otto Neurath (1882-1945), Fritz Kahn ( 1888-1968),
Gerd Arntz (1900-1988), Maria Neurath (1898-1986), Jacques
Bertin (1918-2010), Charles and Ray Eames (1907-1978), Richard
Saul Wurman, y Karl Weick, entre otros.
La visualizacin de datos es un mbito imprescindible en las cada vez ms complejas relaciones entre equipos de trabajo, empresas, clientes y consumidores.
Humantifc trata de acercar a las empresas, fundaciones, grupos asociados, partners de proyectos, esa necesidad a travs de sesiones de trabajo creativo donde
se potencia lo grfco, lo visual y las relaciones que dan forma a un servicio, a un negocio o a un futuro, de forma prospectiva. Imgenes cedidas por Humantifc.
41
1. Revolucin / Evolucin
En Humantifc, siempre hemos estado interesados en la revolucin
y evolucin de esta rea: qu ha cambiado desde que comenz
la revolucin? Dnde estamos en ste momento y hacia dnde
se dirige?
Hoy en da todo el mundo habla de la nueva y continua fuente de
datos que social media esta generando y que tiene el potencial
de enriquecer o erosionar la capacidad de las organizaciones y
de las sociedades a adaptarse al cambio continuo. Empresarios
y lderes de todo tipo de organizaciones se apresuran para
sacarle el mayor uso a esta nueva y valiosa mina de informacion.
La edad de Big Data no acaba de llegar, pero claramente ha
llegado a su punto de infexin. William Playfair estara delirante
de placer o revolvindose en su tumba viendo el estado de la
revolucin visual actual.
En el entorno de Visual SenseMaking, lo que vemos es que
muchos de nuestros colegas, especialmente los recin llegados
a esta rea desde el ngulo de visualizacin de datos, estn
ms centrados en las herramientas tecnolgicas que estn en
constante evolucin: lo que est de moda y lo que no lo est.
En Humantifc, estamos interesados en todos los aspectos de
la evolucin / revolucin de SenseMaking, incluyendo cmo
las herramientas estn cambiando, sin embargo, estamos
generalmente ms interesados en los aspectos ms estratgicos
de este mbito. Con esta orientacin, observamos que una parte
importante de la revolucin va mas alla de las consideraciones
sobre como visualizar informacin. No slo son las reglas del
juego de la visualizacin de datos las que estn cambiando, si
no que son los lmites de donde se utiliza la visualizacin los
que estn cambiando rpidamente.
2. Prismas de sensemaking
Para entender mejor y compartir la esencia de lo que realmente
est cambiando y lo que no, hemos creado unos prismas o
lentes que nos ayudan a analizar cualquier visualizacin. Estos
prismas tambin los utilizamos en nuestra prctica. Tres de los
prismas son las siguientes:
SenseWHEN?
SenseFORWHAT?
SenseHOW?
Haciendo uso de estos prismas, es probable que veamos la
revolucin de Visual SenseMaking de una manera diferente a
los dems. En esa visin, nos encontramos con oportunidades
para la investigacin, el desarrollo de herramientas y servicios
adicionales, el desarrollo de liderazgo, la capacitacin y la
documentacin tcnica de sta. He aqu una breve resea de
cada una de estos prismas:
SenseWHEN?
Teniendo en cuenta que el aspecto temporal es algo de continuo
cambio, entre nuestras primeras preguntas en cualquier proyecto
de Visual SenseMaking, es CUNDO?: Desea hacer una foto
de cundo exactamente?

Algo que no se comenta demasiado es que algunas visualizaciones
son ms fciles de construir que otras. Cada construccin requiere
componentes muy diferentes. Visualizaciones de ayer y hoy se
pueden construir a partir de anlisis de datos. Visualizaciones
de maana pueden ser informadas por datos, pero no existen
datos de maana. De un modo u otro, las visualizaciones de
maana tienen que ser co-creadas a partir de una mezcla mgica
de los hechos, suposiciones, visiones e ideas, y de una manera
que sea propicia para el consenso de todos los participantes.
Esa co-creacin implica una serie de herramientas y habilidades
diferentes.
Utilizando el prisma SenseWHEN para analizar ejemplos de
visualizacin de datos histricos y actuales, lo que vemos es ms
bien sorprendente. Recientemente, el equipo de Visual Analytics
de Humantifc analiz 5 libros de visualizacin de datos que
abarcan un perodo de 200 aos, y ms de 900 visualizaciones.
Estos libros incluan: Playfairs Commercial and Political Atlas,
1786; Graphic Methods for Presenting Facts, 1917; Graphic
Presentation, 1939; Visual Complexity Mapping Patterns of
Information, 2011; Information Graphics, 2012.
Mirando a travs de ese lapso de tiempo de ms de doscientos
aos, lo que encontramos fue que el 98% de las visualizaciones
de datos eran imgenes de ayer o de hoy. De los 989 diagramas
slo 20 eran imgenes del futuro.

Dentro de SenseWHEN, hay 3 partes sencillas: Ayer, Hoy y Maana.
42
En trminos de orientacin hacia el pasado y el presente, el
primer libro de 1786 no fue signifcativamente diferente al
libro del ao 2012. En el libro de Playfair de 1786, el 100% de
las visualizaciones se compone de imgenes de Ayer y de Hoy.
En Information Graphics, publicado en 2012, el 95% de las
visualizaciones son de Ayer y de Hoy. No ha habido un gran
cambio en 226 aos! Entendemos que estas limitaciones forman
parte de la comunidad de anlisis de datos an hoy, a pesar de
todos los avances tecnolgicos que se han desarrollado en los
medios sociales y otras partes.
Compartimos este punto de vista con lderes de las organizaciones
que trabajan con Humantifc, ya que tienen la tarea de averiguar
la mejor manera de imaginar su futuro y luego impulsar el cambio
en sus organizaciones y sociedades. Los cambios organizacionales
y sociales tienden a ser ms complejos que los de recopilacin y
anlisis de datos. Es poco probable que la visualizacin de datos
en s, nos llev hacia el futuro, nos informar y ayudar, pero
hay que ir ms all para llegar a esa visin de futuro.

SenseFORWHAT?
Entendiendo que la visualizacin de datos se puede hacer para
una variedad de propsitos y resultados, es importante aclarar
al inicio de los proyectos cuales son las intenciones fnales.
Humantifc piensa en las intenciones utilizando un prisma con dos
ejes opuestos de Soft (Entretenimiento) a Hard (Co-creacin) .

Resultados altamente Soft podran ser lograr que haya una
comprensin general de un tema o asunto. Medianamente Soft
podra ser llevar a las personas a sitios en la red. Medianamente
Hard podra ser llegar a un aprendizaje o a una transaccin o
compra. Un resultado altamente Hard sera conseguir cambios
co-creados dentro de organizaciones y sociedades.
Reconociendo que a veces las intenciones podran coincidir,
utilizamos el prisma SenseFORWHAT en funcin de cul sea
el objetivo deseado, entendiendo que se utilizarn diferentes
herramientas, habilidades y enfoques dependiendo de ello.
Llevar a personas a pginas de web a travs de grfcos de
entretenimiento es mucho ms simple que impulsar cambios
en organizaciones y sociedades. Simplemente, se necesitan
habilidades y herramientas muy diferentes para cada extremo
del eje.
En 226 aos no ha habido tantos cambios. Pero, y en el futuro? Imgen cedida
por Humantifc.
43
SenseFORWHAT?
Entendiendo que la visualizacin de datos se puede hacer para
una variedad de propsitos y resultados, es importante aclarar
al inicio de los proyectos cuales son las intenciones fnales.
Humantifc piensa en las intenciones utilizando un prisma con dos
ejes opuestos de Soft (Entretenimiento) a Hard (Co-creacin) .

Resultados altamente Soft podran ser lograr que haya una
comprensin general de un tema o asunto. Medianamente Soft
podra ser llevar a las personas a sitios en la red. Medianamente
Hard podra ser llegar a un aprendizaje o a una transaccin o
compra. Un resultado altamente Hard sera conseguir cambios
co-creados dentro de organizaciones y sociedades.
Reconociendo que a veces las intenciones podran coincidir,
utilizamos el prisma SenseFORWHAT en funcin de cul sea
el objetivo deseado, entendiendo que se utilizarn diferentes
herramientas, habilidades y enfoques dependiendo de ello.
Llevar a personas a pginas de web a travs de grfcos de
entretenimiento es mucho ms simple que impulsar cambios
en organizaciones y sociedades. Simplemente, se necesitan
habilidades y herramientas muy diferentes para cada extremo
del eje.
Todos los das se ven en internet infnidad de grfcos ligeros/
divertidos/de entretenimiento. Muchos de estos grfcos son
golosos y muy atrayentes pero no siempre comunican bien y este
es un tema muy comentado en la comunidad de visualizacin hoy.
Por el contrario, en situaciones donde se buscan resultado ms
concreto o Hard, se necesitan visualizaciones de gran claridad y
mayor signifcado/contenido. En Humantifc las utilizamos en un
contexto ms amplio de co-creacin, y las conectamos con otras
herramientas de innovacin orientadas a crear cambio dentro
de las organizaciones y sociedades. En este tipo de contexto
de trabajo, las visualizaciones se convierten en componentes
claves en un conjunto ms amplio de herramientas de cocreacin
centradas en las personas (human-centered).
Humantifc trabaja a travs del eje SenseFORWHAT abordando
propsitos diferentes, sin embargo, la mayora de las iniciativas
que trabajamos estn mas enfocados en el eje Hard de la
co-creacin, donde el resultado es ms que conversaciones ligeras
o simpticas. Humantifc ensea a navegar la complejidad de
un entorno en constante cambio, haciendo uso de un conjunto
de herramientas orientadas a la colaboracin y la co-creacin
acelerada. (Complexity Navigation Program)
SenseHOW?
En SenseHOW, nos enfocamos en cmo se interacta con la
informacin, en vez de cual es la informacin o qu tecnologa se
est utilizando. En SenseHow, utilizamos un prisma con dos ejes
opuestos de Suelto/Libre (No dirigido) a Estructurado (Dirigido).

Un ejemplo de interaccin de personas e informacin Suelta/
Libre sera publicar una visualizacin de datos en un sitio web,
en una exhibicin fsica o en el contexto de chat en internet.
En contextos Sueltos/Libres, a menudo existen objetivos,
intenciones y resultados mltiples y mezclados. En el extremo
opuesto de la escala, un ejemplo de una interaccin Estructurada
sera utilizar la visualizacin de datos en un entorno con el fn
de tomar decisiones dentro de unos criterios estructurados.
La co-creacin orquestrada implica el traer informacin organizada
y visualizada (a menudo basada en la investigacin) a un espacio
fsico o virtual como combustible para crear el cambio todava-a-
ser-determinado (changemaking). Con herramientas adicionales
de defnicin estratgica, habilidades de colaboracin, y la ayuda
de los navegantes de complejidad (complexity navigators), los
equipos realizan una labor de co-creacin, defniendo objetivos,
resultados deseados y el camino para llegar a ello.

Entre las principales diferencias entre interaccin Suelta/Libre
y Orquestrada/Co-creada, encontramos que el primero implica
personas sin una intencin comn, mientras que el segundo
implica personas con la intencin de co-crear deliberadamente y
con intenciones comnes. Cada tipo de interaccin de personas
e informacin requiere herramientas y habilidades diferentes.
En Humantifc, nos referimos a este ltimo como SenseMaking For
ChangeMaking. Aunque sea entretenido ver grafcos divertidos
o atrayentes, las organizaciones que se enfrentan a cambios
continuos estn buscando algo ms deliberado, con resultados
ms concretos y ms labor de co-creacin de sus equipos.
Las herramientas del pasado fueron fundamentales en el
desarrollo del rea de visualizacin. No obstante hoy en da,
el terreno ms all de la visualizacin de datos implica algo
ms que la comunicacin y visualizacin que habla a los ojos.
Implica el colocar la visualizacin en el centro de la colaboracin
multi-disciplinar, tan necesaria para lidiar efcazmente con la
complejidad en un mundo en constante cambio.
Visualizacin de Concepto de Negocio para Sermo. Imgen cedida por Humantifc.
44

3. Principios de SenseMaking for ChangeMaking:
1- Considera de cuando quieres hacer una imgen: de Ayer,
Hoy o Maana?
Anlisis de datos junto con la visualizacin de datos es una
combinacin muy til de herramientas para la generacin de
imgenes de ayer y hoy. La generacin de imgenes de Maana
puede ser informada por datos, pero por lo general requiere
de procesos de co-creacin / herramientas de colaboracin y
conocimiento.
2- Ten en cuenta la intencin de la visualizacin: ests tratando
de entretener, informar o entablar un cambio ms profundo?
Tu intencin, de Soft a Hard, informar qu herramientas y
habilidades se requieren para generar resultados efectivos.
3- Considera cmo quieres que tu audiencia interacte con tu
visualizacin.
Interaccin sin direccin o Libre tiende a producir experiencias
y resultados muy diferentes a los de la co-creacin o interaccin
orquestrata o estructurada. Si el pblico tiene mucho tiempo
en sus manos, la interaccin Libre podra ser una buena opcin.
Si tu audiencia busca acelerar el proceso de cambio y el factor
de tiempo es importante, la co-creacin orquestada podra ser
una mejor opcin. Cada uno requiere un conjunto diferente de
herramientas y habilidades.
SenseMaking for ChangeMaking. Imgen cedida por Humantifc.
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Sobre el diseo de servicios
Conversaciones transcritas sobre el concepto diseo de
servicios entre tres profesionales del diseo de servicios,
de las empresas ms activas en Espaa (Octubre 2011)

Carmen Bustos (Soulsight), Jess Carreras (Designit) y Jess Gorriti (Fjord)
Lleva la conversacin Mar Abad (Yorokobu)
Mar (M)- Vamos a empezar una primera parte en la que vamos
a hablar de qu es Design Thinking?, qu es Service Design y
como se lleva a cabo?, y tambin vamos a ver unos ejemplos.
Despus de eso comentaremos, tambin podis participar con
cualquier cuestin que tengis.
Primero nos va a hablar Carmen, ella nos va a comentar que es
el Design Thinking, que es Service Design y sobretodo que va a
haber fuera en una economa que ha pasado de ser una economa
de productos a una economa de servicios, dentro de ese marco
global pues vamos comentando...
Carmen (C)- No se si os habis dado cuenta que me ha tocado la
parte mas difcil, porque el que es muy subjetivo generalmente,
el como y los ejemplos son ms fciles, Jesuses, os ha tocado lo
ms fcil. Por eso lo primero que quiero decir es que es una opinin
subjetiva, por eso yo creo que en todas las disciplinas cada uno lo
afronta de una manera y tiene una concepcin de como le ha ido
en su da a da y como afrontar sus problemas. Como deca Mar ya
hemos pasado de una economa de productos a una economa
de servicios, incluso ya estamos en el tercer paso, pasar a lo que
se llama economa de experiencias, y bueno como me gusta
decir, estas disciplinas que no se han inventado ahora, que llevan
existiendo toda la vida porque al fnal son una forma de pensar, una
forma de afrontar los problemas, cobran ms protagonismo hoy
en da por la realidad y el contexto en el que vivimos. Y bueno, si
tuviera que defnir, aunque no me gusta la palabra defnicin por
lo que os digo, porque hay muchas concepciones, para m, y voy
a hablar de forma personal el Design Thinking es una actitud ante
la vida, es una forma de ver las cosas, y que nos ayuda mucho en
este momento precisamente por su caracterstica: uno, centrada
en la necesidad que es fundamental y entender a las personas
y las necesidades que tienen las personas sobretodo vuelvo a
insistir, en este concepto donde nos estamos dando cuenta de
que ya la posibilidad no importa, lo que seamos posibles de hacer
sino lo que realmente se necesite y luego por la integracin de
clebres disciplinas y de diferentes tipos de pensamientos, que
es lo que me parece ms potente. Al fnal estamos integrando la
capacidad creativa, que es una capacidad ms lgica o analtica
y llevando a cabo servicios, productos y experiencias pues ms
interesantes para los usuarios.
M- Muy bien, Jess Carreras, Cuentas el cmo?
46
Jess (JC)- Buenas, mi nombre es Jess Carreras, vengo de Designit,
voy a poner una pequea presentacin para explicaros como
trabajamos en esto. Designit es una empresa, es una consultora
de diseo estratgico, estamos en Madrid nosotros, pero bueno
estamos en varios pases. Lo que si me gustara es explicar porque
el diseo de servicio es diferente al diseo de producto. Bueno,
pues realmente la cuestin est en que estamos hablando de
algo que es intangible al contrario del diseo de producto. Un
rasgo que tiene el diseo de servicios es el cmo hacer tangible
un servicio, ya veremos luego con los ejemplos que va a poner
Jess Gorriti y dems, ya veremos como te acercas a un servicio
que te presta por ejemplo un hotel, como es palpable el hecho
del servicio; cuando entras y ves que no han visto nunca una
serie de detalles y la gente te respeta a la hora de darse cuenta,
ese tipo de detalles es muy importante a la hora de hacer el
diseo de servicios, tambin como ha comentado Carmen el
tema de la sociedad o la economa, el servicio va a permitir a
nivel estratgico que es ms difcil de copiar que un producto,
eso es lo que puede empezarnos a dar idea de la importancia
que tiene el diseo de servicios.
Y lo que hay que entender en el diseo de servicios, para que
lo entendis es, Os habis preguntado por ejemplo cuando
enviis un paquete a Seur todo lo que pasa despus de que se lo
deis a la persona del mostrador, todo lo que pasa detrs?, pues
eso es el tema del diseo de servicios, no nicamente mirar en
front, es decir la parte que t ests viendo, la lnea frontal, sino
lo que pasa detrs, en trabajar en eso, en ese tipo de detalles es
a lo que nosotros nos dedicamos, eso es el diseo de servicios.
La gente cree que solo es lo que est de cara al mostrador; eso
simplemente es lo que vamos a llamar un punto de contacto.
Vale, pues lo que me gustara mostraros es el como trabajamos
el diseo de servicios. Si alguien nos viene y nos dice que quiere
mejorar sus servicios, no se, por ejemplo la experiencia en las
tiendas de Vodafone, en el diseo de servicios lo primero que
hacemos es entender que es ese servicio. Cuando decimos que
entendemos ese servicio no es justamente que Vodafone venda
mviles, etc..., lo que intentamos es entender a la gente que
utiliza sus servicios, la gente que va a la tienda, pero tambin a
la gente que presta el servicio, aqu es donde cerramos el crculo,
aqu es tan importante el cliente fnal como la gente que presta
el servicio. Muchas veces si esa gente no se integra dentro del
diseo de servicios es imposible que se preste un buen servicio,
lo vemos todos los das. Sobretodo en sociedades como estas
que estn muy burocratizadas, nos encontramos ese tipo de
situaciones. Despus de entender, lo que hacemos es hacer
investigacin, comprender, una vez hemos comprendido lo
que hacemos es reducir, de todas las opciones que hay cual es
la ms importante, ah est la parte estratgica, y luego lo que
hacemos es idear, buscar ideas, ah es donde va a venir todo
el tema de creatividad y de ms. Buscamos opciones, y luego
lo que hacemos es otra vez cerrar para entonces elegir cual de
todas las posibilidades es la que ms nos gusta. A partir de ah
ya empezamos a prototipar, una de las caractersticas que tiene
el diseo de servicios es que es mucho ir y venir, se realiza el
bocetado, lo vas probando, es importantsimo probarlo con
gente. Otra de las caractersticas del diseo de servicios es que
la creacin a diferencia del diseo de producto, esto se hace
con la gente del negocio, con la misma organizacin y con el
cliente, se va cocreando, digamos haciendo en conjunto tanto la
estrategia como el resultado. Luego, una cosa muy importante
es la implementacin, porque cuando tu vendes un producto lo
vendes en la tienda, vas a venderlo..., pero un servicio hay que
experimentarlo, ver como dentro de la organizacin se lleva a
cabo, y tambin es otra vez ir y venir, probar, y eso es lo que
llamamos implementacin. Luego, lo que hacemos tambin es,
un servicio es algo vivo que est constantemente movindose y
hay que mejorarlo para diferenciarse, para dar un buen servicio.
Todo esto es lo que se hace inmediatamente despus de pulsar
el botn de comprar, todo lo que viene despus; pero tambin
est el antes, como ha llegado alguien a tu servicio, pues ah
tenis lo que sera un proceso de diseo de servicio.
M- Estupendo. Jess Gorriti, cuentas algunos ejemplos?.
Jess (JG)- Yo voy a intentar daros unos ejemplos de diseo de
servicios que la gente cuando los ve los ve como productos,
no los ve como servicio, de todo lo que ha dicho Carreras, que
ocurre en la trastienda.
Voy a ir desde uno muy grande como es el de Ikea, a uno ms
de servicio pblico como es el de Bank of Amrica. De algo
tan tangible como son muebles a algo tan tangible como son
vuestros ahorros.
Ikea es un buen ejemplo, porque todo el mundo piensa en el
mueble que tiene en casa, en la mala experiencia de montar el
mueble; todo viene por una necesidad, una necesidad que es
en Suecia comprar muebles, un pas de 9 millones de personas
con un rea algo as como Comunidad Valenciana, Castilla la
Mancha y Madrid juntas.
Es una necesidad muy pequea por la cual tienes que recorrer
largas distancias para adquirir mercanca o productos. Un seor
ve esa necesidad y monta un sistema de compra de muebles a
distancia, y l tiene una necesidad propia que es empaquetar
los productos con el tamao ms pequeo posible para poder
mandar tantos productos como sea posible en un mismo envo,
es decir, como veis va todo en base a esa necesidad. Luego,
cuando empieza ya a hacer esta venta a nivel mundial y a crear
las tiendas Ikea, que es una referencia, no se lo plantea como
una tienda ms, sino se plantea el como hacer que la gente vaya
a las tiendas y no compre solo lo que quiere comprar, sino que
compre algo ms. El diseo del layout de las tiendas Ikea es
digno de estudio, hay artculos online que explican que todo
el recorrido que se hace no solo corresponde a un proyecto de
diseador, sino que corresponde a donde se paga a la gente,
como se paga a la gente...Es decir, algo que parece tan sencillo
como comprarse una silla, tiene detrs un pensamiento no solo
de como te compras la silla, sino por que vas a comprarla a Ikea.
Aqu hay un tema que tambin se barre, se barre prcticamente
en los cuatro que voy a contar ahora que es el tema del coste del
benefcio. A mi me gusta mucho hablar de economa cuando
hablo de diseo de servicios porque siempre cuando veis un
servicio pensar por que tiene xito, muchas veces encontrareis
la relacin, el coste del benefcio, es decir, cuanto cuesta o que
benefcio me aporta, no solamente benefcio fsico, benefcio de
emocin, benefcio de felicidad, suele ser una relacin positiva,
una relacin en la que se crea el famoso valor, ests precediendo
coste por valor, y los servicios por normal general que tienen
xito, la relacin coste-benefcio genera valor como genera
Ikea. Por qu?: porque no te tienes que gastar tanto dinero
en comprarte un mueble, tienes sensacin de xito porque
lo has construido tu, y realmente lo nico que ha hecho Ikea
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es ponerte las herramientas para que lo hagas con facilidad.
Otro ejemplo es el de Nespresso. Nespresso es un ejemplo
que a mi me gusta mucho porque es una innovacin fallida.
Nespresso es realmente una tecnologa que va a cumplir ya
casi 40 aos, se disea en el ao 76, pero ese ao se pone a la
venta en Suiza y no tuvo nada de xito. Por qu?: porque la
relacin coste-benefcio no era todava positiva, no aada valor.
La gente no tena esa necesidad de hacerse esa taza de caf tan
cojonuda en casa, no haba esa percepcin. No es hasta el ao
88 cuando llega un francs que coge ese producto y le da ese
valor. Cmo se lo da?: haciendo que realmente hacerse la taza
de caf sea algo exclusivo, haciendo que realmente tengas la
sensacin de que es la mejor taza de caf del mundo. Por eso
cre las tiendas Nespresso; si os fjis Nespresso solo vende sus
cpsulas por internet y en sus tiendas, realmente las mquinas
no son su negocio, ellos van solamente a las cpsulas. Y, por
qu solo venden cpsulas de caf en internet y en sus tiendas?:
porque es el nico sitio de llegar a la experiencia, al servicio. No
se si alguna vez habis comprado en alguna tienda Nespresso,
te tratan como un rey, todo es superexclusivo. Superexclusivo
y por un precio que para una taza de caf es muy alto, pero el
benefcio de sentirnos que hemos hecho la mejor taza de caf
del mundo en nuestra casa y el sentirnos que pertenecemos a
un club, de hecho el primero que se cre en el ao 88 se llamaba
Le Club, porque era de mucha exclusividad, el coste es algo,
pero el benefcio de superioridad moral, de superioridad de
haber hecho algo muy muy bien con poco esfuerzo, hace que
el valor que se genere sea mayor, es decir, el servicio que se da
es excelente. Aparte te ponen a George Clooney y te quieren
hacer entender que eres George Clooney tomando esa taza de
caf, cosa que no es cierto.
Otro ejemplo que es mucho ms de producto, es el de los
medicamentos, esto es muy americano, no es nada espaol. En
Estados Unidos, las medicinas por receta no te las dan en una
caja y ya est, te dan un tubito siempre igual con tu nombre, tus
datos, etc...El problema que tiene el tubito es que bueno, una
estadstica, es 60% de los americanos se toman al menos una
vez al ao el medicamento equivocado. Por qu?: porque ese
tubo cilndrico, al ser igual que todos los dems tubitos te puede
generar confusin, no sabes cual es tu medicina. Y la diseadora
que hizo lo que veis a la derecha se encontr con que su abuela
casi se muere por culpa de este problema y decidi hacer un
nuevo producto. El servicio al fn y al cabo es tomar cuando tu
llegas a casa ese medicamento. Al no ser cilndrico, al ser plano
es de mucha ms fcil lectura, tiene el nombre del medicamento
tanto en la parte de arriba como en la parte frontal, es decir, se
puede ver tanto sacndolo de un armarito como abriendo un
cajn. Tienes asignada una argolla de un color que te dan en la
farmacia cuando compras el medicamento, y cada paciente tiene
su color, entonces si en una casa en la que hay varios pacientes
cada uno tiene su color siempre sabes al menos cuales son tus
medicamentos. Lo que veis atrs que parece como que se saca
es el panfeto del medicamento, no solo sirve como panfeto,
sino tambin como pegatina. Entonces si tienes un problema de
emergencia, llega la ambulancia a tu casa, te pega las etiquetas
de tus medicamentos y cuando entras en urgencias, la gente
de urgencias sabe que medicamentos tomas. El dueo que es
un magnate americano le compr la idea a esta estudiante y le
ha convertido en la farmacia de referencia de la tercera edad en
Estados Unidos, es decir, cmo el cambio en un producto fnal
puede generar una afnidad de los clientes para con algo que
supuestamente es genrico, como es un tubito de pastillas?.
Por detrs adems hay toda una serie de benefcios a nivel de
logstica que es lo que hablaba Jess Carreras.
Y el ltimo ejemplo es el Bank of Amercia, es el keep the change.
Tambin bastante americano, pero genial porque es un servicio
puro, es un servicio totalmente intangible. En el mundo fnanciero
se copian los productos con mucha facilidad, no hay copyright,
no hay patentes, de hecho puedes copiarle un prstamo al
de al lado con mucha facilidad y muy poca diferenciacin. De
hecho en las campaas de publicidad de los bancos, el ratio de
conversin es muy bajo con la cantidad de pasta que se gastan,
es muy difcil robar un cliente a otro banco, sobretodo en Espaa.
Entonces, la gente de Bank of America hablo con IDEO que es
uno de los grandes promotores de Design Thinking, diseo
de servicios desde que queremos solucionar este problema,
queremos crear un producto nico. Y entonces lo que hizo la
gente de IDEO fue abrirse, ver posibilidades, ver que problemas
tiene la gente con las fnanzas, con el dinero y descubri que a la
gente nos cuesta mucho ahorrar. No sabemos ahorrar porque el
ahorro es algo que es a largo plazo, y los seres humanos a largo
plazo funcionamos muy mal, entonces si tu te pones que una
vez al mes haces una transferencia automtica de dinero a una
cuenta de ahorro, la gestin automtica es que tienen en cuenta
como ha ido tu mes, entonces si en tu mes has tenido problemas
de gastar ms dinero por alguna razn, la transferencia no se
va a parar, tienes que meterte tu en el banco online o ir tu al
banco y cambiar eso. Si la tienes que tener tu la transferencia
porque te tienes que acordar de la transferencia, te tienes que
acordar, entonces tampoco es muy fcil, es decir, ah hay un
coste muy elevado para un benefcio no percibido, y dijeron
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cmo podemos conseguir que la gente ahorre sin esfuerzos,
reduciendo el coste?, y encontraron dos comportamientos:
uno, bueno, que la gente all en EE.UU. usa mucho los billetes
porque all una moneda de un euro es un billete de un dlar,
y las monedas extra, los centavos los meten en botes cuando
llegan a casa y cuando el bote est lleno lo llevan al banco
y lo depositan, ahorran de una forma orgnica. Lo otro que
hacen es que all funcionan con cheques, de hecho las cuentas
corrientes se llaman checking account, cuentas de cheques, y
rellenan cheques para pagar electricidad, alquiler, todo... pero
claro, qu es ms fcil, escribir 27,2 cntimos o 28?, 28, porque
27,2 el dos es ms difcil de escribir, y es otro tema de coste de
benefcios, es ms rpido y adems ese pico que sobra te lo
guardan para el mes siguiente, no te lo cobran, y es una forma
de ahorro. Realmente el dinero tu no te lo ahorras, se lo dejas a
otro y el otro no tiene ningn tipo de inters. Hicieron combinar
estos dos comportamientos en una cuenta especial que se
llama keep the change (qudate con el cambio), tu cuando te
conectas a esa cuenta automticamente todos tus movimientos
digitales: tarjetas de crdito, tarjetas online, etc...los redondea
hacia arriba, el banco los redondea, y ese redondeo se lo queda
el banco en una cuenta de ahorros especial para ti que tiene
unas condiciones especiales, es decir, es un ahorro orgnico, es
un ahorro fcil, es un ahorro que no tienes que pensar en ello,
es un ahorro que se acomoda adems a tus gastos mensuales,
es un ahorro por decirlo de alguna manera inteligente. La
cuenta no tiene aspectos especiales, ni nada por el estilo pero
como reducen el coste y generan valor, enseguida los clientes
dicen: Uy, esto mola mucho!. Y en el primer ao de existencia
consiguieron 700.000 nuevos clientes, un milln de nuevas
cuentas corrientes y 2,5 de cuentas de ahorro. Eso en un producto
fnanciero en un mercado de 280 millones de personas es un
xito la verdad; adems con algo tan intangible, con tecnologa
que ya exista, no tenan que crear nueva tecnologa. Muchas
veces se confunde el diseo de servicios o la innovacin con
que hay que crear algo con tecnologa nueva. No, muchas veces
basta con mirar lo que tienes y utilizar tu proceso para reducir el
coste y aumentar el benefcio percibido. Adems siempre pensar,
como deca Jess Carreras, la experiencia no siempre es un punto
donde yo compro el producto y ya est, hay toda una vida, hay
toda una vida alrededor de conocer un producto o un servicio,
hay todo un ciclo de vida que tu tienes con ese servicio o con
ese producto. Y luego, llegas al producto de muchas maneras
diferentes, no solo llegas al producto cuando lo compras en la
tienda, o has ledo en alguna web alguna referencia o alguien
te ha comentado que est muy bien por ejemplo las cpsulas
de Nespresso, no lo s, pero la combinacin de ese ecosistema
o como llega al usuario ese servicio y lo que tiene ese servicio
detrs, lo que permite que funciones, hace el diseo de servicios.
M- Muy bien, me gustara que passemos a un tiempo para el
debate, nosotros vamos a sacar algunos temas, pero tambin
me gustara que preguntaseis, que no dejis la pregunta para
en fnal, sino que conforma vamos hablando tenis cualquier
duda, cualquier cuestin...t quieres empezar?, adelante.
PBLICO- Hola, a ver, tengo bsicamente un par de cuestiones.
Una es: Jess me han encantado los ejemplos, son voz populi,
son muy internacionales, vens aqu todos de Madrid y no habis
puesto ningn ejemplo vuestro, entonces mi pregunta es: Es
muy confdencial o estamos todava un poco en paales
en Espaa con el diseo de servicios?. Y la otra es: nombrado
un poco a Antonio Flores de Loop que el siempre dice que la
innovacin, bsicamente resumiendo que la innovacin no
est en el diseo del servicio, sino que est en el modelo de
negocio y que el modelo de negocio parte un poco desde la
experiencia y cambiar un poco la necesidad, se basa en que
no hay necesidades nuevas sino nuevas formas de afrontarlas,
Moralmente en que punto os encontris las tres del modelo
de negocio cuando es algo que no habis nombrado ninguno
de los tres tampoco?.
JG- Bueno, no se Soulsight o Designit, pero yo te pongo un
ejemplo que es el de BBVA, ahora tienen aplicaciones mviles
para Iphone, para Ipad, para Android, para BlackBerry, dentro
de poco para Windows 8...y esto responde a una estrategia de
diseo de servicios de que hay que abrir ms canales, y la gente
quiere seguir hablando del asunto, no podemos ponerles otra
cosa. Hay una crtica a ese modelo que es: Ya, pero es necesario
que haya BlackBerry o conviene cambiar?, no, todava, esa es
la respuesta; y eso es por ello necesario abrir el mayor nmero
de puertas a los clientes para que accedan a su cuenta de
banco cuando ellos quieran, como ellos quieran, y de hecho
el mundo mvil y el mundo banco van muy unidos porque la
gente est harta de sus bancos porque nunca estn cuando
ellos necesitan, o vas a la ofcina de banco o ests delante de
un ordenador para acceder online, pero justamente cuando
tienes la experiencia mvil de repente empiezas a hacer ms
cosas. Hemos encontrado en estudios, investigaciones que lo
que hace la mayora de la gente es mirar el dinero que tiene
y las transferencias, pero ahora que ya tenemos aplicaciones
mviles y estn en muchos dispositivos, empiezan a aparecer
un tipo de operaciones que antes no estaban, por qu?: porque
antes no tenas la puerta abierta. Entonces, es un ejemplo que
yo creo que es bueno el de BBVA, en nuestra web hay parte de
informacin, pero tampoco te puedo contar todo lo que hay
detrs, eso es, aparte de logstica del banco, ya es confdencial,
pero bueno, ah tienes un ejemplo prctico.
JC- Bueno, esto es lo que sera el entregable que le damos a
un cliente para que complete sus servicios. Esto es Carrefour
cuando quera traer a Espaa un escner que tiene cuando ests
haciendo la compra con el carrito y vas escaneando. Como tiene
Ikea al fnal de realizar la compra o la Fnac. Lo nico es que tu lo
vas llevando durante toda tu compra. Lo queran traer, lo que
se llama organizar un servicio, lo tienes en un pas y lo llevas
a otro, lo quera localizar en Espaa y bueno, el tema cultural
infuye viendo poco a poco que cosas vamos aprendiendo
cuando lo traigamos a Espaa. Nos fuimos a Pars, y esto sera
una de las cosas que se trabaja en el diseo de servicios, y es el
recorrido que hace un usuario a la hora de utilizar un servicio.
Lo que veis arriba del todo son los momentos, nos pusimos en
situacin del usuario y en un momento te hacas miembro, te
hacan socio de un club de Carrefour, haba un stand donde tu
lo cogas, entonces tambin la experiencia de cogerlo, y cual es
el tuyo, cual te ha tocado, etc...luego, como lo utilizas durante
tu recorrido en el supermercado, como escaneas el producto y
como pagas y te vas. Por eso, no es el producto, no es el cacharro
en s, sino que es todo. Aqu lo que veis es identifcar cada
uno de esos momentos. Lo que se hizo fue lo que se hablaba
estos das aqu, investigacin ms de carcter etnogrfco, lo
que se hizo es ir al campo. Estuvimos dos das en Carrefour en
Pars, importante tambin que esos dos das sean diferentes,
porque no es lo mismo comprar en un supermercado un lunes
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que un viernes, ese tipo de cosas se deben tener en cuenta.
Lo que hicimos fue mapear, ver que pasa en cada momento,
identifcar, hablbamos con la gente, observbamos, hacamos
entrevistas, todo eso mezclado...y lo que hacamos es lo que
se llama investigacin de campo, y lo que veis ah por ejemplo
con el tema de lo del rayo y de ms es ver los momentos en
los cuales haba problemas. Por ejemplo, al principio quien te
atiende, quien te da la bienvenida al servicio eran unas azafatas,
infua si era viernes o lunes, porque estaban ms estresadas,
haba mucha ms gente, entonces eso es una cosa que hay
que cuidar, veamos tambin que la gente iba con el carrito
y coga el nio este aparato y lo tiraba por ah...no tena nada
para sujetar, difcultad. Otra cosa era cuando iban a escanear,
el problema es que en vez de estar el cdigo de barras al lado
de los productos, tenan un panel donde tu ibas y escaneabas,
entonces era difcil. Luego, a la hora de salir, las cajas por las que
tenas que salir si habas utilizado este servicio eran diferentes a
las normales, por eso tenis aqu lo de la sealtica por ejemplo,
entonces identifcamos que haba oportunidades de mejora en
la sealtica, porque aqu lo que hace este servicio es que tu
vas y pagas automticamente, entonces aleatoriamente paran
a gente para ver si lo has hecho correctamente, has pagado de
ms o has pagado de ms, pero bueno, este ya es otro tipo de
cosas. Entonces, este es un ejemplo. Tambin tengo ejemplos de
una empresa de seguridad en Espaa, que cuando tu contratas
una alarma, entonces estudiamos los momentos desde que
tu eliges el modelo, porque era autoinstalable hasta que lo
utilizas. Nosotros lo que hacemos es ver como se utiliza y ver
las oportunidades de mejora, no solamente en el producto, sino
como se presta el servicio, por ejemplo, lo importante que es
una llamada, imaginaros esa seora viuda, mayor, que acaba
de tener un intento de robo, en el momento en el cual est que
se trabajan mucho las sensaciones, que reciba una llamada de
bienvenida en ese momento, lo hacan bien porque nicamente
hacen la bienvenida al servicio, te da una seguridad, mientras
que otro tipo de empresa lo que te intentan es vender algo,
entonces dices no, la venta no, llvala a otro momento...Tambin
vemos oportunidades de mejora en este tipo de servicios en
el que se vende el cacharro y ya no vuelves a saber de ellos
hasta X tiempo; eso en un servicio de seguridad es importante
mantener su relacin, entonces eso es lo que nosotros cuidamos.
Tambin te puedo poner ejemplos en tiendas de telefona
como te he puesto antes, o si que s que hay y si que se est
haciendo en Espaa, otra cosa es que te dejen meterte ms o
no, lo complicado, el diseo de servicios lo que hace es mover
dentro de la organizacin, y la organizacin tiene que tener una
estrategia clara o estar predispuestos, ahora como comentabas
t, para no equivocarnos.
C- Pues, yo voy a contestar a todas tus preguntas espero. La primera,
yo personalmente si que creo que en Espaa estamos empezando
o estamos en paales, afortunadamente para nosotros los que
nos dedicamos a esto todava queda mucho por hacer. Como
dice Jess Carreras fundamentalmente es porque las empresas
estn un poco reticentes y porque es complicado mostrarles ese
valor a corto plazo del que hablaba Jess Gorriti. Pero bueno, hay
empresas que s que estn apostando, generalmente los casos
suelen ser confdenciales porque un servicio es fcilmente copiable
aunque luego a experiencia que tu vivas con ese servicio no es
la que sea ms autntica, ms madura y ms difcil de copiar.
Pero, una pregunta que comentabas que me gusta mucho, que
es la del modelo de negocio, porque al fnal un servicio tiene
mucho que ver con un modelo de negocio, no se si vosotros
estaris de acuerdo, pero yo creo que en las grandes compaas
es complicado que lleguemos a tocar el modelo de negocio,
pero yo os voy a poner el ejemplo de una PYME espaola, PYME
grande que se llama Assistant Express que est ubicada en
Barcelona, y ellos lo que queran es, bueno, dan cobertura a las
grandes aseguradoras, pues a Mapfre, Lnea Directa, La Mutua,
asistencia en carretera. Y lo que queran era innovar su modelo
de negocio, es decir, como a travs del servicio de su modelo
de negocio, podan abrir otras vas u otras alternativas. A travs
del proceso que os ha comentado Jess C. y los ejemplos que
ha puesto, porque bsicamente es la forma en la que nosotros
tambin abordamos los proyectos. Bueno, primero obviamente
estudiamos el modelo de negocio que tena esta compaa,
identifcamos las ideas fuerza, los benefcios que aportaba al
cliente y luego lo que hicimos fue ir a su mercado y ver que
otras vas podramos abrir. Hicimos todo lo que es un research
ms desde el punto de vista del diseo, que es diferente a la
investigacin tradicional, la que conocemos desde el punto de
vista de marketing. Nos han comentado que muchos de vosotros
sois estudiantes de marketing, identifcamos necesidades, y es
al fnal un poco como el ejemplo del Bank of America, salvando
las distancias, no somos americanos...pero que al fnal a todos
nos joroba llevar el coche el fn de semana, estamos trabajando,
las nuevas formas de trabajar conllevan desplazamientos largos,
vamos a ciudades o a centros empresariales donde dejamos el
coche y pasan muchas horas, etc...y al fnal, la oportunidad que
intentamos eran por que no hacer un taller en las ofcinas, todo
esto desemboca en un nuevo servicio que se llama auto insitu
que es el taller de esta ofcina. Codiseamos y cocreamos ese
50
servicio; primero hicimos una serie de prototipos que llevamos
a la ciudad fnanciera de Santander para ver si podamos instalar
all el prototipo, lo codiseamos con los propios empleados de
Santander, y hasta que bueno, como ha comentado tambin Jess
en el proceso aprendimos mucho en ese mes de prototipado
para ver como podamos mejorar, porque nosotros imaginaros
pensbamos alomejor que por ejemplo, dejabas las llaves en
la recepcin de la ofcina una vez que ibas a trabajar, te ibas y
que que guay que te llegara un mensaje diciendo: Acabamos de
empezar con tu coche. Pero luego con los empleados hablando,
respaldaban mucho el tema de la calidad, decan: mira, un
servicio dentro de la ciudad fnanciera es que tiene todos los
niveles de calidad exigidos, entonces no me hables de calidad,
o si vas a empezar con mi coche y le vas a cambiar un piloto
no me mandes un SMS a las cinco de la tarde, una hora antes
de que me tenga que ir porque voy a decir: Dios mo, Dios mo,
estar mi coche cuando me vaya?. Entonces, estos pequeos
detalles, que al fnal son los que vas sumando y van creando
la experiencia los fuimos codiseando hasta tal punto que la
ciudad fnanciera de Santander quiso que, bueno, la empresa
lanza el servicio, la ciudad fnanciera quiere que se implante el
servicio en esa compaa, y ahora esta empresa la ha extendido
a otros grandes centros empresariales como son el Instituto
de I+D de Telefnica, todo por ahora en Madrid, y el nivel de
satisfaccin, porque en esa parte de medicin y satisfaccin
estamos constantemente tambin como para ir incorporando
las mejoras, pues es buensimo, y han creado un nuevo modelo
de negocio y en un momento de crisis tambin han cumplido
todos los objetivos que tenan a nivel empresarial y a los seis
primero meses, o sea que la verdad es que estamos orgullosos.
M- Muy bien, Carmen ha introducido un concepto muy interesante
que es el de economa de las experiencias, como sabis
todo est patas arriba, todo est cambiando, se dice que los
programadores se metieron en su habitacin y empezaron a
crear aplicaciones, han ido de una industria tras otra aportando
muchsimos cambios. Uno de ellos ha sido la innovacin, la
manera de abordar los retos, se ha hablado de economa de
la informacin, has hablado de economa de la experiencia, y
me gustara saber ya que hemos hablado de ejemplos, hablar
ahora del proceso, como es esta economa de experiencia,
como ha cambiado todo, como se ha pasado del producto al
servicio, como se ha pasado a las experiencias, y que papel tiene
el service design?, incluso, por qu ha podido dejar caduco los
modelos de investigacin antiguos?.
JC- Yo creo que la cuestin est como hablbamos antes, el
servicio hoy en da es lo que te va a hacer diferenciarte del
resto, el servicio es lo ms difcil de copiar, entonces por ah va
la cosa, es decir, tu puedes hacer copia de un producto tuyo,
pero un servicio, como el servicio que tu das lo das de calidad
igual, est tu espritu, tu cultura de empresa est ah, es muy
difcil copiarte la cultura de empresa, o sea, es muy difcil a a
Apple copiarle su lectura de empresa, esos detalles que tiene
Apple para sorprenderte es que est dentro de la cultura de la
empresa. Tambin est dentro de la cultura de la empresa lo
que comentbamos antes, la informacin, para nosotros los
que estamos aqu la informacin no tiene nada que ver, o sea,
tiene que ver con el tema del hi-tech, con el tema de tecnologas,
pero tiene que ver ms con una actitud de enfrentar retos como
los que tenemos ahora. Son situaciones difusas y la actitud
para m es saber manejarte en esa situacin, digamos dejarte
llevar. Los cuadros de mando de empresas grandes, bueno
y empresas pequeas, porque todos tenemos ejemplos de
empresas familiares que el padre lo que es empezar le cuesta
mucho, entonces romper con eso es lo que se necesita en este
momento, entonces ese es el reto que hay, y es dejarse llevar,
confa y para eso est el tema del Design Thinking. Y lo otro
que hacemos es: nosotros tenemos este proceso, tenemos las
herramientas, tenemos habilidades, tenemos conocimientos de
sectores diferentes, y lo que hacemos con nuestros clientes son
el contenido. Yo si tengo que hacerle algo a la Feria de Valencia,
yo no tengo ni idea de Feria, ni siquiera conozco los pormenores
de Valencia, pero el cliente es el contenido y yo trabajo con l,
por eso es necesario trabajar cocreando, trabajar codiseando,
porque al fnal estamos hablando de gente, y esto es de gente
para gente, y esto es lo que diferencia de donde venimos, y
por eso es tan importante el cambio de investigacin, de una
investigacin que tacha a gente como puede ser introducir un
input a inversin, tu necesitas invertir.
Lo que os deca antes del centro comercial. Es imposible que
tu sepas lo que siente la gente si no ests dentro. De hecho,
los diseadores se estn acercando a este mundo y al mundo
del cliente fnal incluso con tcnicas de creatividad, temas
de realidad, incluso veris que hay gente que prototipa o va
a estudiar el tema de los hospitales con una cmara y hace
como si estuviese enfermo. O sea, lo que est muy claro es
como sumergirte o hacer una inmersin dentro del mundo del
usuario. Hay una nueva visin que es totalmente, bueno, nuevo
no, lleva ya mucho tiempo pero hace poco se ha descubierto
y es fundamental para el tema de la innovacin y del diseo,
pero por eso, porque hablamos de gente.
JG- Voy a hacer una refexin importante en temas de investigacin,
bueno, no es fcil de hacer ya que te tienes que gastar pasta
en investigacin. Pero, por mucha pasta que te gastes, si no
conviertes esa investigacin en conocimiento til, no vale
para nada. La gente dice: Nos hemos gastado 10 millones de
euros en preguntar a millones de personas si algo les parece
bien. Pero, si esos descubrimientos no los transformas en algo
que realmente tenga sentido no sirve para nada. Y el Design
Thinking viene a ayudar, es una metodologa, es una forma
de trabajo, es un proceso, como buena metodologa no te
va a salvar la vida. Quera poner un ejemplo que yo creo que
es muy bueno, Telefnica I+D. Telefnica I+D es Telefnica,
Investigacin y Desarrollo, y es digamos el brazo armado de
Telefnica e histricamente eran enlogos; gente que coga una
tecnologa nueva y vea como poder hacer un producto nuevo
a partir de esa tecnologa. No se planteaban si haba alguna
necesidad, no se planteaban si haba algn tipo de problema,
no se planteaban si iban a ser utilizados. Y hace un par de aos
contactaron con Fjord y nos dijeron que queran integrar el tema
del Design Thinking, que queran meterse en la economa de la
experiencia. Nosotros lo que hacemos es antes de explicarles
nada entender su estructura, entender como funcionan ellos,
entender que tipo de gente trabaja ah; porque es casi ms
importante como deca Jess, entender su problemtica interna
y ver como la puedes afectar, hay que entender ese problema.
Y ellos decan: queremos ser como Apple, y lo primero que les
dijimos fue: no sois Apple, olvidaros de ser Apple. Y con ellos les
ayudamos a crear una estructura interna de trabajo para que
poco a poco se vayan convirtiendo en una empresa orientada
al usuario, no orientada a la tecnologa, orientada al usuario,
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no orientada a los movimientos tecnolgicos puros. Este es un
proceso lento, esto lo decimos y no es un proceso de dos meses.
El problema de I+D es que no se puede hacer de un da para
otro, y requiere tiempo, requiere esfuerzo, y requiere tambin
mucha entrega por su parte porque muchas veces adems les
cambias tanto la empresa que hay gente que piensa que vamos
a llegar nosotros y vamos a despedir a la mitad de la plantilla,
ah tenemos que buscar otros miedos. Los miedos existen, y
normalmente estn en los usuarios que trabajan juntos y que
odian a Telefnica porque no da buen servicio, o en los propios
empleados que piensan que solo vamos a ver a los de arriba y no
tambin a los de abajo y piensan que les van a poner de patitas
en la calle. Hay un ejemplo de Designit que a mi me encanta,
que es el del aeropuerto de Copenhague, que es un ejemplo
de como este tipo de diseo puede afectar a una estructura
de negocio, no solo negativamente, positiva y negativamente.
En el aeropuerto de Copenhague, el sindicato de estibadores
puso una queja porque el ndice de accidentes de trabajo de
problemas de espalda era muy alto, y Designit les dijo que
disearan un nuevo sistema de carga y descarga de equipaje
de aviones. Designit les diseo los cacharros para meter las
maletas tan efcientes que el aeropuerto tuvo que deshacerte
de un tercio de la plantilla de estibadores. Entonces, se redujeron
una cantidad de problemas pero gracias a reducir un nmero
de plantilla. Hay que tener en cuenta que cuando hacemos
ese tipo de procesos el impacto no solo a nivel del proceso de
efciencia sino a nivel de que estamos trabajando con grupos
de gente, con sociedades. Por eso la tipologa infua mucho
porque dio a entender como funcionar no solo a nivel formal,
a nivel de estructura: Hola buenos das, me llamo Pepe y soy
el jefe de no se qu...las relaciones de poder, las relaciones de
fuerza que hay dentro de las empresas y para con los clientes.
JC- En la lnea que dice Gorriti, para que veis como se trata a
la persona que provee el servicio que es tan importante como
el cliente por decirlo as, por ejemplo y otra vez con el tema de
la innovacin. El tema de la innovacin es simplemente pensar
de manera abierta. Por ejemplo, hay un hotel que lo que hace
es que a los empleados les da un presupuesto anual para dar
un buen servicio al cliente, y ellos lo que hacen es justifcarlo
pero no llegan al punto de controlarlo. Qu pasa?, que ante una
necesidad por ejemplo que a un cliente se le haya manchado
el traje o la camisa, evitas el que un servicio en un hotel sea:
Mira, bjate a la primera planta, all preguntas...o sea que no
ests respondiendo nada a esa persona. Mientras que cualquier
empleado de ah puede tomar la decisin con ese presupuesto
y manejar para darle la solucin exacta. O sea, no es una toma
de decisiones digamos en lnea, entonces ese pensamiento
que es diferente, que hay otros que pueden funcionar igual
de bien, entonces el cliente como se siente eso es diseo de
servicio, pensar, es modelo de negocio porque te est haciendo
lo que pasa por detrs de la organizacin, ese tipo de cosas son
importantsimas.
JG- Hay un proyecto famoso, fue durante un proceso de
restructuracin de un edifcio de hotel, en vez de despedir a la
plantilla, como la plantilla era lo que necesitaba el servicio del
hotel, lo que hicieron fue crear una empresa adoc, que durante
ao y medio que estuvieron haciendo el hotel, ocuparon a todos
los empleados para formarles, para mantenerse activos, para
mantenerse interesados, ya l saba que su mejor activo eran
los empleados. Si reformaban el hotel pero tenan que volver a
integrar a toda la plantilla, iba a perder a parte del servicio, iban a
perder la calidad del servicio. Y claro, este apao para mantener
al servicio era necesario, aunque cierre el hotel durante un ao.
C- Yo lo nico que quera aadir a todo lo que han estado
comentando ellos es que estos cambios que has comentado
Mar que estn sucediendo y que todos los estamos viviendo en
primera persona, este cambio de paradigma; realmente para
m, y vuelvo a decir personalmente es volver a los orgenes.
O sea al fnal, la revolucin industrial, el diseo de producto...
bueno, todo lo que es la optimizacin y la productividad, nos
hemos despreocupado de las personas, cuando realmente las
comunidades ms antiguas de antes de Jesucristo, realmente
cuando crecan, prosperaban y salan adelante era por la
cocreacin y colaboracin que tenan entre ellos, entonces
para m es que en esa economa que se llama economa de
experiencias es que la persona y lo que sentimos todos como
personas es lo que cobra protagonismo ms que los productos
en s. Y la revolucin digital, pero ya eso es otro tema.
M- Hemos hablado de Service Design pero sobretodo enfocado
a empresas, marcas, bussines...me gustara que comentarais
algn ejemplo social, porque tambin es realmente interesante
todos los proyectos sociales que se estn haciendo con Design
Thinking y todo lo que se est consiguiendo, problemas que
parecan enquistados y han encontrado muy buenas soluciones.
C- Pues, nosotros estamos colaborando con una iniciativa muy
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bonita que a mi me encanta, que se llama: Design for change.
Es una iniciativa que surge en la India y est vinculada con el
mundo de la educacin, que me parece que es la base de todo, si
queremos que cambie algo pues tenemos que empezar cambiando
el sistema educativo. Y surge en la India, que generalmente
estos proyectos de innovacin social suelen surgir en pases
mucho ms necesitados, que es curioso, la innovacin real, lo
que se llama la innovacin de la base de la pirmide. Y estamos
colaborando con ellos y es para empoderar a los nios, o sea,
como hoy, no se vosotros pero yo soy un ejemplo de fracaso
escolar, en la guardera me debi ir muy bien pero luego llegu
al cole y fatal. Y al fnal, lo vivo con una hermana que tengo de
12 aos que la pobre estudia ocho horas en el colegio y luego
llega a casa y tiene que estudiar otras ocho horas, entonces ya
nos limitan un montn. Olvdate de pintar, olvdate de decir ideas
absurdas y cete a lo que dice el guin del libro. Luego tambin
el formato, un profesor contndote una historia y tu escuchando
y repitiendo. Entonces, esta iniciativa lo que quiere promover es
la creatividad dentro de los nios, el proceso de Design Thinking
en las escuelas, y darles ese empoderamiento para que vean
que ellos pueden cambiar el mundo, porque realmente esto
que es muy utpico, y que a mi me encanta porque soy una
utpica, es que podemos cambiar el mundo, lo que pasa es
que al fnal o nos ponemos todos en ese modo, o uno solo es
complicado, por eso el tema de la colectividad y la colaboracin.
Y lo que se hace es que estos nios plantean ellos mismos los
retos que les preocupan, y a travs del propio proceso, en una
semana son capaces de plantear ideas superrevolucionarios. Es
una iniciativa internacional, est en muchsimos paises, acaba
de aterrizar en Espaa y la verdad es que alucinarais de los
proyectos que proponen gente de 8, 10 o 12 aos. Luego, otro
tema del mundo de la educacin relacionado con este tema de
Design for change que me parece fundamental, es el tema de
como los facilitadores o los profesores, les tenemos que ayudar
de alguna manera para que ellos tengan las herramientas. Y
claro, hablando de la revolucin digital, si tu vas a una clase y
el chaval sabe ms de temas digitales que el propio profesor,
pues claro hay una barrera ah como con los padres que es
complicada. Entonces, para m la innovacin social o el tema
as ms importante que veo en este momento es el que est
relacionado con la educacin.
JC- Ah en este caso porque como decas antes Mar, porque si
pensamos en diseo de servicios es para obtener un benefcio
la organizacin. Pero en el caso del sector pblico tambin hay
benefcio que es la calidad del servicio. Nosotros somos usuarios
todos los das de servicios pblicos, y es ah es donde debera
estar ms digamos comprometido, abiertos y dems en mejorar,
utilizar este tipo de acercamiento a como se disea el servicio.
Estuvimos en Extremadura, con la Junta de Extremadura, en
el hospital de Badajoz trabajando con enfermos crnicos de
corazn, en entornos rurales, entonces en el diseo de servicios
lo que haces es o disear todo el servicio o te metes dentro de
un islote del servicio y ves como puedes mejorarlo. Entonces, el
problema que tiene es que tiene mucha lista de espera y luego
estoy en Extremadura, cmo puedo mejorar este tipo de situacin
para este tipo de enfermos?. Hablamos con los mdicos, y luego
hicimos investigacin de corte etnogrfco yendo a las casas de
este tipo de enfermos, con permisos del hospital, con todo este
tipo de protocolos normales...estuvimos conviviendo con ellos
y estuvimos viendo el medicamento. Claro, haba mucha gente
mayor y lo que hacamos era hablar con sus hijos o con algn
familiar. Y cuando les preguntamos por el tema de las pastillas
y dems nos enseaban los tupers, y como comentaba Gorriti
antes el etiquetado era muy importante, lo tenan dividido en
das ya que la receta tiene muchos medicamentos. Entonces
ah es cuando te enteras y te sumerges en el mundo de esa
persona, y a partir de ah con esos insights es donde propones
cosas de diseo, por ejemplo ah hice un pastillero electrnico,
y descubrimos con los mdicos que si un mdico tiene dos
datos, uno era peso y el otro no me acuerdo que tipo de dato
era, lo tena con tiempo, o sea a travs del pastillero creaba
algn tipo de comunicacin, tambin estaba con tecnologa
a travs del mvil, se poda pesar en una aplicacin la cual le
enviaba al mdico esos datos y le haca ir o no ir, entonces se
reduca la lista de espera y la gente estaba tranquila porque
tena a alguien que le estaba ayudando. Tambin el Design
Thinking lo hemos utilizado para la fundacin Rais, que es la
que sale en Aquarius, es una fundacin que acoge a gente sin
papeles y dems, lo que les ayudamos es nicamente a disear
el espacio en el cual reciben a la gente sin hogar, no piden nada,
hay otras asociaciones que piden algn tipo de resguardo, de
la Seguridad Social...estos no tienen nada, entonces cualquiera
puede entrar. Entonces ellos por lo que estaban preocupados
es por la experiencia que tiene alguien a la hora de entrar;
porque al entrar hay diferentes nacionalidades, diferentes tipos
de gente, hay gente que lleva ms tiempo, el que es nuevo...y
luego, se empiezan a hacer grupos dentro del espacio. Normal,
porque cuando un espacio es utilizado por la gente, la gente se
apropia, lo que le han enseando. Entonces, lo primero era el
como disearlo; ellos son el contenido, nosotros seguimos un
proceso, entonces lo que nos dbamos cuenta es que la gente
se apropiaba de los espacios, por un lado los rumanos, por
otro lado los que fuman, etc...con ese tipo de cosas que yo no
saba como hacerlo, utilizamos las herramientas que tenemos
aqu para cocrear con ellos y que ellos diseasen el espacio. A
partir de ah, por ejemplo haba un espacio de fumadores que
lo llevaron a un espacio ms reducido, ya no era el control que
tenan ciertos grupos de ese sector, y eso lo incluyeron, bueno,
la idea era meter un jardn y que la gente del barrio tuviese
una planta, ellos las cuidaban...esto al fnal no se llevo a cabo
pero si que fue un punto de estas cestas ecolgicas de la fruta,
entonces lo tienen que llevar en un sitio, y la gente lo que se
encarga ahora es de la recepcin de las cajas y cuando viene
alguien necesitado se las dan, o sea es para ese tipo de cosas
para lo que vale.
JG- En Fjord colaboramos con una ONG de Sudfrica. Sudfrica
tiene un problema de agua potable muy grande, de hecho all
las casas se valoran por la calidad del agua y bueno, diseamos
con ellos, no se si habis visto un producto para llevar agua que
es una especie como de rodillo-barril donde tu llevas el agua sin
ningn tipo de esfuerzo, entonces nosotros queramos adems
solucionar ese problema con presin de agua, en vez de tener
que llevar tu el agua, que el agua te viniese a ti. Pero claro,
como generabas la presin?, como consigues que la gente
se esforzase en subir el agua a un punto alto para luego poder
serles til?. Y lo que se dise fue una especie de noria como
la que hay en los parques de nios y eso, la maquinaria es lo
que hace que el agua suba a un depsito que est instalado al
lado. Usamos un juego de nios para mecanizar el proceso de
que subiera el agua, se llamaba Play Pump el producto. Tienen
ya como veinte pozos por toda Sudfrica. Y luego, nosotros en
Madrid, todos los aos llevamos a cabo un proyecto en el que
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tambin colabora Soulsight y Designit en el que siempre se
intenta solucionar un problema con carcter social. El primer
ao ayudamos a una empresa, ellos fabrican generadores
de electricidad elicos en pueblos, sobretodo en Nicaragua,
que no tienen acceso a electricidad. Pero se encontraron con
que nadie mantena el equipo. La gente del pueblo no quera
aprender como mantenerlo, porque sala ms barato irse una
vez al mes a comprar gasolina a esos generadores. Queran
entender como se poda incentivar a la poblacin de ese pueblo
para que aprendiesen a corregir ese problema. Luego salieron
una serie de temas ms concretos, por ejemplo nadie trabajaba
en el pueblo porque todos esperaban a lo que llamaban la
langosta blanca. La langosta blanca son paquetes de cocana
que se les caen a los trafcantes que vienen de Colombia. Ellos
los recogan por la maana y los vendan por un dinero brutal,
y claro, no tenan que trabajar, entonces, ah el ecosistema era
muy extrao, muy complicado. No es lo de siempre de una ONG
que llega y te ensea por ejemplo a arar para ya poder tener tu
propio cultivo. Pero claro, si es ms fcil no hacer nada, pasarse
todas las maanas por la playa y esperar a que les llegue un
paquete de coca, pues para que me voy a esforzar. Aquello es
un reto un poco complicado. Pero el segundo, que es bastante
ms interesante era un tema de microcrditos en Bogot. Una
ex-estudiante de historia de la empresa, mont un proyecto
para pedir crditos, que tuvo tanto xito que se encontraron
demasiadas peticiones, y no podan graduar todas las peticiones
ni podan vigilar o garantizar que los microcrditos se volvan
a pagar, entonces queran que los estudiantes colombianos
a travs de Design Thinking encontrasen una solucin que
pudiesen implementar a travs de las madres de familia y dems.
Creo que la otra era identifcar un perfl dentro de la gente que
pedan los crditos que eran: mujeres con ms de dos hijos
que eran las que se involucraban en los pagos, se involucraban
en aprender y eran las que al fnal tenan mayor revolucin. Y
lo que se hizo fue hacer que esas personas se convirtiesen en
evaluadoras de los nuevos crditos para evitar falsos motivos,
siempre dedicaban una evaluacin a tres o cuatro de las mujeres
que eran las que se convertan en guardianes del proyecto, y
eso estuvo bastante bien. Pero vamos, como deca Carreras es
un proceso que se puede aplicar a lo que sea.
M- Quera volver ahora al mercado espaol, lo ltimo que has
hablado, est clarsimo que hay sectores en fnanzas, sector de
comunicaciones, est clarsimo que el mundo como decamos
est caducado y que hay que empezar nuevas formas, y que hay
tambin una revolucin en lo que es el service design. Pero, todos
los sectores claves como son la sanidad o la educacin, estamos
teniendo inters o se estn haciendo proyectos de base?, como
sera como comentaba Carmen a la educacin, meterlo ms en
los colegios...no slo de la educacin, en grandes empresas o
instituciones que todava no se han hecho tan patentes como
ha podido ser en sanidad u otros, ... qu veis en este mercado?.
JG- Sanidad es un ejemplo perfecto para service design. De
hecho Jess ha mencionado antes que son en los momentos
de estrs cuando quieres que el servicio est ah, y la sanidad
obviamente es prioritaria, es tu salud. Y algo que nosotros
estamos trabajado con una aseguradora y un hospital, es algo,
los hospitales y las aseguradoras ven al cliente como algo que
se enciende y se apaga, es decir, ha pedido una cosa, ha dejado
de pedirla, ha pedido una cosa, ha dejado de pedirla...siempre
es muy binario, muy apagado, mientras que el cliente nunca
ve la reaccin con esa aseguradora de una forma binaria, y el
primer trabajo que tenemos que hacer con estas estructuras
es hacerles ver que no es binario. Hemos trabajado con el
hospital en un proyecto de telemedicina, el hospital quera
instalarle a una serie de gente en casa un ordenador con una
pantalla enorme, y tena instalado el Windows, era superchulo
en una exposicin como esta, pero la primera pregunta fue:
Que ocurre si el usuario apaga su ordenador como si fuera un
electrodomstico?, Windows no es el sistema operativo ms
adecuado para ese tipo de cosas. No se haban planteado este
problema, nadie haba dicho: Uy, pues esto, que puede ocurrir?.
Ah hay una cantidad de mejorar brutales, y la sanidad es un
sitio que cuando das un servicio de estar ah, de llamar, de dar
un poco de ayuda a un cliente, el cliente se relaja muchsimo,
y el buen feeling de un paciente hace mejor ese servicio. Y el
tema de la educacin, Carmen lo ha tocado, el fracaso escolar
hace poco solan decir que no era una responsabilidad slo del
estudiante sino tambin de la escuela, es decir, la escuela tiene
una responsabilidad s, yo tambin he sufrido problemas de
atencin y en la escuela lo pas fatal, aunque en la universidad lo
pas peor todava. Hay muchas formas de pararlo, por ejemplo,
en Mondragn en el Pas Vasco han importado un modelo
fnlands que se llama Team Academy, es un Mster de negocios
que lo que han hecho es quitarse de en medio a los profesores.
Tu cuando te apuntas, ellos te dan un espacio en el que trabajar,
te dan las herramientas que necesites, pero tienes que haber
emitido una factura en un mes, esa es tu primera leccin. Ellos
te ponen gente a la que preguntar, gente que ha emprendido,
gente que ha hecho negocios y les puedes preguntar lo que
quieras, temas legales, temas tcnicos, lo que se te ocurra.
Pero tu te encargas de saber que es lo que quieres aprender,
no hay un currculum, que haya un currculum es el objetivo
de emprender, luego te organizan viajes por todo el mundo,
te llevan a Asia, te llevan a EE.UU., te abren las miras. Y ahora lo
que pasa es que estamos todava trabajando con una escuela
del siglo XIX y estamos en el siglo XXI, una escuela en la cual los
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nios se comunican entre ellos ms que nunca con las nuevas
tecnologas y seguimos teniendo un profesor que se comunica
solo el profesor a los estudiantes, no hay comunicacin entre
ellos. Hay un profesor que se llama Edward Macintosh que
hizo un experimento muy chulo, les dijo a los alumnos, tpica
excursin de colegio: me tenis que hacer una redaccin del
viaje y aqu tenis un bloc que tambin quiero que rellenis.
Y si veis los informes y veis el bloc y es como bloc?, la gente
sabe comunicarse, no son intiles, lo que pasa es que seguimos
dando herramientas que ya no valen, que las puedes quitar de
en medio. Y bueno, el diseo de servicios ayuda mucho a este
tipo de cosas porque ayuda a identifcar nuevas herramientas
o nuevas formas de aprendizaje que antes no existan.
JC- Lo que quera comentar, que hay un reto ah, es tambin
creo porque: uno, el tema de la salud que cada vez est ms
relacionado con las tecnologas, puedes tirar mucho por ah, hay
mucha inversin por ah. Luego, el tema de que sea pblico y no
tenga gran poder de decisin en gran medida con respecto a
otros paises hacen que no se pueda entrar a este tipo de servicios.
En temas de educacin, nosotros en Designit tenemos nuestra
propia escuela de innovacin, tiene que ser la nuestra para que
nosotros hagamos lo que queramos, y es un poco el estilo, o
sea se cogen cuatro patrocinadores, los alumnos trabajan en
sus temas, patrocinan un proyecto, se ponen en equipos y no
tienen que pagar nada, ellos lo nico que hacen es trabajar. Son
cinco meses, han empezado hace muy poco, y lo que se hace
es, todo el proceso que hemos visto aqu, cada tres o cuatro
das va un profesor y hace una especie de taller, pero lo dems
ellos se manejan, por ejemplo el ao pasado tenan un proyecto
relacionado con los bares, tenan que salir a los bares para ver
el tema de proveedores y dems. En el tema de salud, para que
veis un poco tambin que el diseo de servicios ataca al servicio
o parte de ellos, pero claro, no es en Espaa.
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Sobre la cocreacin
Conversaciones transcritas sobre la idea de cocreacin
entre tres especialistas de coaching y coworking creativo
aplicado al mundo de los servicios, tres de las pequeas
compaas ms activas en Espaa en este campo (Octubre
2011)

Juan Gasca (Thinkers Co), Aitor Sanz (Be Code My Friend), Luki Huber (diseador)
y Rafa de Ramn (Socio fundador y CEO de Utopic_us)
Lleva la conversacin Granada Barrero (Dei Digital)
Adrin- Nosotros somos un acelerador de negocios por internet
y lo que hacemos es convertir proyectos o ideas de gente que
viene a nuestro espacio en empresas. Entonces uno de nuestros
retos es conseguir atraer todo el talento que nos envuelve tanto
en Valencia como en Espaa incluso internacionalmente hacia
nuestro espacio. Ese esfuerzo que hemos hecho ya se est viendo
recompensado y ya por nuestras ofcinas pasa gente de todo tipo
y con muchas cosas que ofrecernos. Desde el que viene a trabajar
con nosotros que no hace nada relacionado con lo que nosotros
hacemos hasta gente que quiere contribuir con lo que hacemos,
gente que quiere aprender y gente que viene a contarnos sus
proyectos y a intentar que los seleccionemos para incubarlos y
para que realmente pasen a ser empresa si realmente lo hemos
hecho bien.
Entonces nosotros lo que hemos hecho tambin y viene ya a
relacionarse con el tema de la cocreacin es aparte de atraer ese
talento, adaptarlo y dejarlo siempre en nuestro entorno; lo que
hemos hecho es una estructura en la cual hemos categorizado,
por una parte los socios de la empresa, por otra los asociados,
aprendices y mentores. A partir de ah, nosotros trabajamos con
una metodologa que se llama GLI, la ley estndar, no se si la
conocis, que trata de lanzar el software lo antes posible, es decir,
nosotros pensamos que tenemos que reducir totalmente el riesgo
de la inversin y eso, como lo hacemos?: lanzamos el software,
lo validamos con el mercado y entonces los clientes nos dicen si
estamos en el camino correcto o si nos estamos equivocando y
hacia que camino nos tenemos que dirigir.
El primer paso es el minimum valuable product, en el minimum
valuable product lo que nosotros le decimos al emprendedor
o lo que hacemos nosotros porque nosotros tambin nos
ocupamos de nuestros propios proyectos es hacer un mapa en
el que se vea que valor mnimo aportamos al cliente; cuando
es ese punto en el cual le estamos aportando valor al cliente
o al usuario y no queremos pasar de ah, no queremos dar un
salto ms, queremos encontrar ese punto. Una vez tenemos ese
punto probamos nuestra idea, esta idea como lo validamos?;
hablamos con usuarios potenciales, con inversores, mentores
y vamos un poco renovando esta idea y ese mapa. Una de las
cosas que ha dicho Luki en la que tena mucha razn, es que tu
no te puedes enamorar de tu idea. Realmente tu idea puede ser
buena o mala pero tu la puedes ir construyendo y llevarla a un
punto mejor. Una vez que has probado tu idea en tu entorno y la
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has deformado o la has modelado conforme te dice la gente, lo
mejor es lanzar tu producto cuanto antes al mercado. Ah vas
a encontrar cuanto antes si hay un mercado detrs, si existen
usuarios que valoran tu aportacin y si realmente est cubriendo
las necesidades para las que saldra al mercado. Lo interesante
es recoger todo este feedback e intentar mejorar la aplicacin,
ah ya tendramos la aplicacin, volvemos a mejorarla. Una vez
la mejoramos vamos a poner en valor cuanto podemos cobrar
por ese producto, cuanto est dispuesto a pagar la gente?; es
el momento de salir a vender. Una vez salimos a vender vemos
realmente si el usuario est dispuesto a pagar por este servicio
o si vamos por la direccin incorrecta y es el quien realmente
nos dirige hacia la direccin correcta.
Una vez tenemos el software y hemos validado el modelo de
negocio, conocemos el mercado y el usuario lo aprueba, lo
siguiente que hacemos es crear una comunidad que nos apoye
durante toda la vida del producto. Esta comunidad va a servir
para darnos consejos, va a servir para alertarnos en el momento
en que nos estemos desviando o no sigamos la evolucin del
mercado, entonces la comunidad es la que nos va a alertar de
todo esto. Y es eso, siempre tenemos que ir mejorando conforme
el usuario nos vaya recomendando.
(Ensea imgenes) Este es el equipo de BeCode y nos consideramos
unos superguerreros con superpoderes, pero solo cuando
estamos juntos, por separado somos menos; el todo es ms
que la suma de todos nosotros. A partir de lo que me dijo
Juan, yo detect que aparte de cocreacin hacamos algo ms
entonces empec a investigar un poco sobre nuestro proceso
y vi que tena cosas que poda aportar hoy aqu, y le he puesto
un nombre que se llama transcreacin. Somos transfronterizos,
por qu?: porque creemos que BeCode a la hora de crear no se
centra nicamente en el usuario, se centra en la gente que nos
envuelve, se centra en nuestros amigos, se centra en nuestra
sociedad, infuye en los vecinos, es todo lo que nos envuelve,
nos ayuda a crear.
Mantenemos un muro de transparencia, en nuestro espacio
todo es transparente, no hay reuniones privadas. Hemos tenido
reuniones en las cuales ha venido un vecino, ha preguntado que
hacamos ah y ha participado en esa reunin. Todo el mundo
es bienvenido y todo el mundo puede aportar. Cualquiera
puede ver nuestras cuentas y saber lo que gana cada uno, no
es secreto, y creemos que este punto de transparencia tambin
aporta mucho a la hora de la creacin para sentirnos seguros
de dnde estamos, quienes somos y sobretodo hacia donde
va mirando ese equipo.
El transworking. El transworking es una especie de coworking
pero le hemos dado una pequea vuelta. A BeCode puede
venir cualquier persona. Cualquiera puede venir, sentarse, hay
un espacio, tiene wif, tiene ordenadores, tiene mesas y puede
empezar a currar con lo que l quiera, no le vamos a pedir nada
a cambio. Solo queremos verle implicado en lo que hace y que
realmente est apasionado por su trabajo. Despus ya veremos
si tenemos algn tipo de similitud o podemos trabajar juntos
o simplemente nos hacemos amigos y podemos salir fuera a
tomar una cerveza.
La transdependencia. La trandependencia habla un poco
de que nadie es dependiente de nadie, no tienes que rendir
cuentas a nadie. Nosotros trabajamos en un entorno de auto
exigencia pero la exigencia se la pone uno mismo. Trabajamos
en conjunto, vamos hacia un objetivo claro, pero cada uno elige
lo que quiere hacer, lo que realmente le gusta hacer. A partir
de ah ya se pone sus objetivos y los cumple o no, pero es con
l mismo con quien tiene que rendir cuentas.
Despus la transmisin. Una cosa de la que nos gusta hablar
es que tu vienes a BeCode y no reconoces quien es el becario
y quien es el socio de la empresa, no es fcil reconocerlo. Tiene
que pasar un tiempo para que mediante una investigacin
conozcas quien es quien, entonces nos estamos acercando
mucho a un modelo muy horizontal, en el cual todos tengan
mucho que decir y no por su situacin en la empresa tengan
ms o menos que aportar.
La transmisin habla un poco de lo que nosotros hacemos en
cuanto a transmitir conocimiento. Si yo hoy no se hacer algo,
maana me gustara saber hacerlo, entonces intento aprender
del que sabe ms que yo y l tiene la responsabilidad de hacerme
aprender eso para el da de maana yo saber hacerlo y as con
el que viene detrs mo.
Aparte tambin transferimos conocimientos fuera de BeCode
haciendo cursos gratis para los vecinos, por ejemplo ahora
estamos haciendo una actividad que es proponer a todos los
vecinos de las cafeteras y restaurantes que nos rodean que
pongan wif en su restaurante, que se hagan su pgina web
y adems pongan el men diario, lo metan en internet...les
estamos asesorando para hacer todo esto y vienen a nuestras
ofcinas para saber como hacerlo.
Aparte tambin, el software que nosotros hacemos lo hacemos
open source, para que lo pueda utilizar cualquiera, compartimos
todo nuestro conocimiento.
Transpeticin. La transpeticin, esto me lo he inventado yo,
signifca que realmente no conocemos la competicin, no
competimos con nadie. Los competidores nos pueden servir
para aprender o para colaborar con ellos, pero no los concebimos
como alguien con quien podemos luchar.
El transentorno, lo que hablaba antes. Pensamos en global pero
actuamos tambin en local. Queremos hacer cambiar las cosas
desde lo ms cercano a nosotros, por eso interactuamos tanto
con nuestros vecinos y con lo que nos rodea.
Estamos bastante locos y queremos ser transcendentes.
Juan- Nosotros, ms all del producto queramos hacer ms cosas.
Entonces digamos que nosotros en nuestro propio aprendizaje
empezamos a interesarnos, a investigar y estamos en la lnea
de la cocreacin, tanto por lo que cuenta Luki como por lo que
cuenta Aitor, esa lnea. Para nosotros la cocreacin es una flosofa
y es un proceso. Filosofa entendida en que como deca Luki,
para nosotros el usuario fnal es realmente la persona a la que
nos dirigimos. Intentamos siempre crear empata, conocerlos,
ponernos en su lugar y trabajar desde ese punto de vista.
Como proceso, por qu?: porque realmente nosotros aunque
somos dos, ya tenemos una serie de asistentes alrededor y sino
los creamos, es decir, el primero es nuestra madre. Rafa siempre lo
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dice, cuando creamos algo el primer paso es que nuestra madre
lo entienda; si no lo entiende o no sabe realmente entender
cual es el concepto, algo hemos hecho mal. Pero realmente
en ese sentido, es intentar como deca Aitor generar ese tipo
de relaciones y comunicaciones en la que todo se evalue no
solo desde tu punto de vista sino de distintos puntos de vista
y cualquier persona vale, es decir, cualquier persona que coges
por la calle, cualquier amigo, familia...es el primer elemento que
tienes a mano y al que tienes que recurrir. Dentro de esa lnea,
aparte de lo que vimos ayer, Design Thinking, service design...
que estamos metidos en varios proyectos y dems y temas
de consultora y formacin, con esta flosofa y este trabajo
hemos desarrollado sobretodo un producto, o un servicio, no
se bien como llamarlo, una forma de hacer las cosas que es el
ThinkersLab, que es el laboratorio de innovacin. Tenemos uno
aqu de tres horas, que puede durar desde tres horas hasta una
jornada de dos o tres das.
J- Bsicamente el resultado de un laboratorio de innovacin es
este, es decir, es un ambiente ldico-festivo en el que se trabaja
mucho, hay mucha exigencia y que la gente est siempre activa,
movindose y trabajando.
En Zaragoza me llaman ya el chico de los post-it, es un poco ya
nuestra imagen de marca, parte de lo que trabajamos, y como
veis siempre la gente de pie, no vais a ver nunca a casi nadie
sentado y como deca Luki esto para m es un formato en el
que es totalmente algo no vlido. Yo cuando me junto con
gente intento levantar a la gente y poner la mente a explorar,
interactuar y trabajar. Pero realmente, deciros que en esa
lnea nos metemos en varios tinglaos, en los que a veces nos
metemos en marrones bastante considerables, como fue el
Global Service Jam, que fue un taller sobre diseo de servicios,
un fn de semana, luego os contar ms en esa lnea...y bueno,
el proceso que llevamos es bsicamente muy sencillo. En un
primer momento lo que hacemos es comprender que estamos
haciendo, es generar conocimiento compartido, es afrontar un
desafo, un problema y decir: Vale, realmente qu es esto?, qu
estamos trabajando?, qu queremos hacer?, qu es esa palabra,
ese imput, ese desafo que nos han lanzado?. En un segundo
trmino salimos a la calle a preguntar a la gente; tanto en un
primer momento como en nuestras primeras hiptesis acerca
del problema como con los primeros prototipos, qu hacemos?.
Igual que comentaba Aitor que en BeCode es la forma con un
software, una pgina web y esperar a recibir imputs, nosotros
salimos a la calle a buscar a esa gente y la cogemos por banda.
Como veis en las imgenes, aunque la gente est comiendo
nos da igual, si hay que abordarla se aborda y punto. Y la gente,
aunque en algn momento pensis que es diferente, colabora.
La gente est dispuesta a hablar, siempre de manera correcta,
siendo educado, todo el mundo est dispuesto a compartir
contigo sus opiniones e ideas. Supongo que el tercer paso es,
eso hacerlo tangible, es decir, eso que me han contado, como
lo comparto?. Generalmente trabajamos en grupos de cuatro o
cinco personas, entonces te separas en grupos ms pequeos de
dos o tres personas y poner la informacin en comn. Entonces,
Cmo lo hago?. Pues ponindolo en un papel, diciendo esto
es, y tratamos de generar lo que ayer hablaba Jess Gorriti que
es el trmino insight, un insight es bsicamente la traduccin
de una informacin en algo que realmente se puede utilizar, es
decir, yo puedo observar que la gente compra muchos coches
rojos pero eso no me dice nada.
Entonces, yo eso Cmo lo transformo en un conocimiento en
el que realmente pueda entenderlo o no?. Pues puede ser a lo
mejor porque al director de la compaa de coches ha decidido
que ese coche solo se venda en rojo. Eso es un poco lo que est
detrs, es un poco rascar la superfcie. El ejemplo no es muy
bueno, pero es un poco para daros una idea. Y de ah pasamos a
prototipar; trabajamos con Lego, con Visual Thinking...y siempre
haciendo las cosas bastante tangibles. El ltimo paso es otra vez
volver a generar concepto compartido, es decir, si yo hago algo
y estamos trabajando tres grupos a la vez, propongo trabajarlo
en conjunto y que la gente me de realmente sus opiniones. Y
por ltimo decir, bueno, hay que hacer un networking, hay que
conocer a la gente, y siempre la cervecita va de la mano; hoy no
tenamos aqu la oportunidad de traer cervezas, hacemos un
taller y lo que hemos hecho es robrselas al Pecha Kucha que s
que habr cervezas, entonces como veris la dinmica siempre
intentamos llevar un proceso bastante estndar. Entonces en
ese sentido comentar, que la forma de trabajo que tenemos
un poco, es simplemente como una persona que se hace
responsable, en este caso Rafa, slo sera la persona que asume,
la que va marcando un poco los hitos del proceso y una serie
de facilitadores, entre esos facilitadores generalmente est el
capitn If, que es el que aquel que siempre est planteando la
pregunta: Y si...?, Rafa es un experto, es bastante tocapelotas.
Y luego otra serie de facilitadores que lo que hacen es un poco
ayudar. Y luego en la ltima base lo que est es el equipo, que es
de quien realmente es el resultado, nosotros ponemos el proceso
en sus manos, pero el resultado de responder a la pregunta es
cosa tuya. Nosotros te damos las herramientas, te ayudamos,
te ponemos unas pautas, pero tu eres quien debe resolver el
enigma. Entonces, es curioso, porque en esta mesa ahora estamos
con una iniciativa que es el Mad Sustainability Jam, en el cual
mediante una red mundial vamos a estar trabajando este fn
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de semana sobre el tema de sostenibilidad, viernes, sbado y
domingo. En este caso, como facilitadores me he buscado a
mis amigos de BeCode, que se vienen por temas de modelos
de negocio y para aportar tambin ideas, y ahora comentar
Rafa que es Utopic_us, que son un poco los que nos alojan. T
vas a Madrid y Utopic_us es el partner que nos trae el espacio,
porque todo esto lo estamos montando entre BeCode y nosotros
y es un poco realmente tambin la flosofa que ellos trabajan.
Rafa (R)- Empez a principios de 2010, y que fuese una empresa
que los proyectos que hiciese transformasen la sociedad,
transformasen las cosas y punto, no tenamos ni idea de que otra
cosa queramos hacer y bueno pues poco a poco por la situacin
de crisis tanto econmica, como social, como de valores pues un
montn de gente con ganas se empez a acercar a Utopic_us
y ahora somos unas 130 personas que trabajamos diariamente
all u hay de todo: hay productoras de musicales, productoras
audiovisuales, hay talleres de joyera, hay diseadores web,
diseadores, ilustradores, gestores culturales...un poco todo el
abanico de lo que son las industrias creativas. Pero luego tambin
hay gente como por ejemplo una empresa que est montando
un negocio low cost, somos un acelerador de empresas, pero el
problema o la diferencia que tenemos con respecto a BeCode
es que no tenemos ningn mtodo, no tenemos ni puta idea de
como hacemos las cosas. Al principio intentamos instaurar un
mtodo, y bueno, tenamos muchos post-it tambin, de hecho
yo doy muchos laboratorios de innovacin con ministerios y
tal y entonces pues ponamos muchos post-it y tal, pero luego
nos dbamos cuenta que en realidad estbamos imponiendo
un mtodo a una comunidad donde cada uno tena su forma
de ver, trabajar y de hacer las cosas. A raz de ah decidimos que
cada uno hiciese las cosas como le diese la gana.
(Ensea imgenes) Bueno, esto es un da normal que puede
pasar en Utopic_us, decimos jugar al ping-pong en la calle, y
transformar lo que es... esto es una chorrada, no es un proyecto
que nos ha aportado ms que echar unas risas y conocer a la
gente y conocernos todos los que estamos ah trabajando a
diario. Esta es la puerta de un segundo espacio que hemos
abierto hace un par de meses, esto es muy gracioso porque
nos intentaron detener pero tenamos ticket de la hora, con
lo cual podamos ocupar el espacio pblico. Despus de esta
iniciativa, lo que estamos haciendo es utilizar los tickets de la
hora para reunirnos en la calle, cuando hace un da soleado,
como no tenemos terraza dentro de Utopic_us, pues sacamos
una mesa, echamos un euro y tenemos una reunin dentro de
nuestro espacio. Y bueno, para acabar un poco contndoos
que independientemente de lo que es el trabajo diario que
se hace y las ideas que se generan y la cantidad de proyectos
que todos los das salen en Utopic_us, los eventos, el network
y dems...para nosotros es fundamental lo que es la transmisin
del conocimiento, entonces hemos intentado reglarlo pero
est saliendo fatal. Hemos creado una escuela que se llama la
Utopic School y luego hay otra que se llama Mr. Marcel School,
y lo que hacemos es intentar encontrar todas esas disciplinas
rarsimas, que nadie se atreve a encontrar formadores o a formar
a la gente sobre ello y entonces pues nosotros lo proponemos, y
la verdad es que es complicado encontrar alumnos, pero bueno,
los cursos van saliendo adelante y bueno, nos queremos pues
posicionar como escuela ah, una formacin, o investigar o
transformar tambin lo que es la forma de aprender, que ayer
se hablaba de eso al hablar de Design Thinking, de como se
est cambiando o revisando los modelos educativos, porque
todos ahora aprendemos de manera diferente de la que nos han
enseado a aprender y nada, es un experimento ms Utopic
School y bueno, un poco ya entramos en debate.
PBLICO- Yo tena una pregunta que se me ha quedado despus
de escuchar a Luki, pero que tambin creo que los dems me
podris responder y es: nos has explicado sobretodo el proceso
de generacin de ideas, pero yo lo que quera saber es, luego,
Cmo es el proceso de seleccin de ideas?. Y sobretodo, conforme
nos has explicado que trabajis, parece que no hay ningn tipo
de jerarqua, trabajis todos de una manera bastante horizontal
que creo que tambin se ha notado en varias ocasiones. Juan
parece que trabaja de otra manera, en la que si que hay una
pequea jerarqua, y yo lo que quera saber es: Cuales son los
criterios que segus?.
Luki- Lo hacemos democrticamente. Primero tenemos todos
nuestros mapas y nuestras etiquetas y ya hay un proceso de
seleccionar por campo, es decir, es muy importante que todo
el equipo conozca las ideas, entonces invertimos bastante
esfuerzo en ordenarlo por familias. Para ello usamos todo el
espacio y la gente pasa por las ideas, incluso cambiar de ideas.
Una vez tenemos los ncleos que se han trabajado, vemos que
otros ncleos se tendran que trabajar. Entonces ah ya hay una
gran lectura de todos los asistentes, de todas las ideas, ah ya
hay un gran descarte. Todas las ideas que apuntamos, ms o
menos la mitad ya funcionan como catalizadores, es decir, ya
hay una preseleccin. Luego al fnal del todo, cuando tenemos
todas las ideas en la pared, ponemos un nmero a cada idea,
y ah ya cada uno apunta en silencio total sus cinco ideas
preferidas. Es un proceso lento, donde se debe mirar bien todo,
refexionar y cada uno apunta. Una vez que cada uno ya ha
apuntado ponemos gomets, es muy importante eso de poner
nmero y que cada uno apunte, claro, porque si estamos en un
grupo pues hay un lder, hay un jefe, igual hasta hay algn rollo
amoroso escondido, no?; entonces si dijramos simplemente
que pusieran los gomets, esto podra crear dinmicas de decir
no pongo la idea sino pongo a la secretaria, entonces esto es
totalmente democrtico, pero luego es verdad no salen tres
ganadores, quizs salen ocho ganadores, y esos ocho ganadores
son los que empezamos a visualizar. Luego el proceso continua
ah, es una evolucin natural de las cosas, algunas cosas caen y
otras cobran importancia.
J- A mi por alusin me gustara responder, comentar que realmente
nuestro proceso tambin es muy catico como comentaba
Rafa. Cuando nos ponemos con mi socio Rafa y con ms gente,
realmente nos sentamos y a ver qu pasa. Lo que planteado
es el modelo que usamos para ayudar a la gente a cocrear, en
ese sentido no hay que confundir, no hablamos de jerarquas,
hablamos de que nosotros realmente nos quedamos en un punto
de coach, le da una base para entrenar, le da una serie de tareas
y es un poco como lo que esperamos del equipo, pero el equipo
auto organiza, se regula y es el que decide. Ese tipo de talleres,
realmente cuando haces tu votacin, generalmente nosotros
cuando hacemos proyectos, quin decide las ideas?, pues es la
gente la cual para nosotros diseamos, como nuestros amigos,
nuestra madre...para decir directamente: vale, esta idea no, esta
idea se va a la basura y ya est o seguimos trabajando en ella. Y
en los talleres utilizamos un poco lo que es la democracia, que
es, dar una pegatinas titulares y decir: vale, tenis dos votos, y si
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sois cinco el grupo decidir quien es el que va a trabajar, y todas
las decisiones se van tomando en relacin a votos.
R- Yo no creo en la democracia para nada. La responsabilidad
colectiva en muchos proyectos y en muchos tipos de situaciones
en las que hay que tomar decisiones hace que el proyecto o que
el producto sea mediocre. Si habis tenido ocasin de participar
en cualquier jurado, de cualquier tipo de premio, de arquitectura,
de diseo, de lo que sea... los fnalistas no son los mejores y el
que gana el concurso no es el mejor. La responsabilidad tiene
que ser individual de cada una de las personas que estn dentro
de un proyecto, y cada uno se tiene que sacar las castaas del
fuego y mojarse, si no, es como una patata caliente y al fnal
siempre hay alguien que toma una decisin.
Vuestro proceso (a Luki Huber), funciona porque seguramente
eliminis cualquier tipo de contaminacin, como decas sentimental
y tal, pero al fnal alguien tiene que tomar una decisin sobre
si ste proyecto es el resultado o no, quin toma la decisin
ltima de ese producto?.
L- Bueno, esto es conjuntamente con el cliente y con el fabricante y
luego hay muchas ms opiniones, el mismo proceso de produccin
tiene una infuencia sobre el producto. En nuestro caso no es
una puerta abierta y que todo el mundo venga a opinar, sino,
ya lo invitados a los workshops los hemos escogido de manera
estratgica, es decir, no es cien por cien casual todo aqu pero
la casualidad tiene su rol. El proceso de llevar al mercado un
diseo de producto es muy largo, entonces que tengamos un
da democrtico en este proceso, es muy saludable.
J- Yo estoy de acuerdo, y lo que cuentas es cierto, o sea la presencia
del lder siempre va a aparecer y cuanto ms te haces presente
es para que el equipo no se atasque, pero cuando llegas a un
proceso de democracia, generalmente un lder ha ido tirando del
equipo hacia la idea que l quera, entonces eso es algo natural
que va generando el proceso anterior, entonces como deca
Luki, yo estoy entre los dos, es un poco una mezcla entre los dos.
R- No, no pero yo quisiera preguntar sobre la responsabilidad
individual.
J- S, pero esa responsabilidad yo soy el primero que estoy al
margen de alguien que es el experto, si tienes una aplicacin
para un software todo el muro tira hacia el informtico.
R- Pero, te quiero decir que cuando Luki est haciendo un
proyecto y tiene un modista, que es el que sabe de su materia
los dems lo escuchan, y este to tiene una responsabilidad
individual sobre las dems, y con lo que l est diciendo se la
est jugando porque es su propia responsabilidad, es eso, no
es que los dems vayan a opinar sobre el propio trabajo de
este modista no, sobre su propio trabajo no opinan, porque
t no opinas, o bueno opinas si quieres, pero la decisin de
esa parte es ma.
L- Hay que saber diferenciar muy bien entre la parte conceptual
del trabajo y la materializacin. Una cosa es aislar en el grupo
conceptos, y luego estos conceptos se pueden materializar de
maneras muy distintas. La fase de la materializacin debe ser
muy lgica, mientras que la bsqueda de conceptos no debe
ser puramente lgica, porque sino todos haramos lo mismo,
haramos lo que ya est probado por el mercado y la sociedad y
lo que buscamos son ideas que an no existan, por ah queremos
hacer uso de un mundo ilgico, pero esto no responde a todo
el proceso de cada producto.
Granada (G)- De todas formas, el contraste de vuestras formas
de trabajar y vuestras formas de entender vuestro trabajo, en
su caso (Luki Huber) igual necesita un cliente que necesita ideas
nuevas, y yo creo que quien se acerca a Utopic_us llega con una
idea, quiere llevarla a cabo y vosotros lo apoyis, entonces te
entiendo en el tema de la responsabilidad y de la fuerza moral
de quien quiere llevar a cabo algo.
R- Pero yo no estaba hablando sobre la diferencia de Utopic_us.
G- No, no, me refero a por ejemplo a la atmsfera que se puede
ver en Utopic_us, que claro es la fuerza de grupo pero a base
tambin de toda la fuerza individual. Pero en este caso (Luki
Huber) lo que se acerca a l es un cliente para ver lo que hace,
que necesita hacer algo nuevo y no tiene alomejor la idea de
la que partir.
R- Y funciona, yo he participado en muchos procesos de gente
que hace cosas con vosotros y los resultados son muy buenos.
L- S, y luego tambin insisto en un tema de que aqu no hay una
frmula mgica de: Oye si haces primero esto, luego esto y luego
esto sale un producto ganador en el mercado, ni quera decir
que es acumulacin de msculo y retencin a efectividad y la
receta fnal se limita a: Esfurzate!, y nos estamos esforzando.
R- Creo que tambin todos estos mtodos intentan dar un marco
de tranquilidad a gente que no se considera creativo. Yo creo
que todo el mundo, absolutamente todo el mundo es creativo,
pero hay mucha gente que no se considera creativa, que no
cree que pueda ser creativo, entonces existe un mtodo que
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lo que da es un marcos de tranquilidad, y claro, la creatividad
en un proceso es duro, pero bueno, te ponemos un marco, te
ponemos un proceso en el que investigo, observo, luego hay un
brainstorming en el que elimino contaminacin por fltracin,
despus prototipo, entonces la gente que cree no ser creativa
se encuentra ms segura y verdaderamente saca la creatividad,
y bueno, por eso yo creo que funciona.
G- Yo creo que su metodologa induce, lo que hace, es inducir
a la creatividad, no se trata de la inspiracin, por ejemplo en el
caso del diseador todos los das no tiene un da fantstico, no
puede tener fantsticas ideas.
R- No, pero sabe que le va a llegar, sabe que un da va a estar
donde sea y va a tener una idea, lo sabe porque confa en ello,
porque vive de ello y porque sabe que es efectivo, entonces
est seguro de ello, y no lo es porque yo he hecho laboratorios
de creatividad para el Ministerio de Innovacin y haba gente
que para nada crea ser creativa, eran funcionarios, y al fnal
sacamos ideas supercreativas para mejorar su trabajo y su da
a da dentro del ministerio. Lo que hicimos fue montarles un
marco como el que hacis...
J- Es que yo creo que lo que no hay que confundir es la diferencia
entre proceso y dogma, y cuando t lo tomas como dogma y no
es vlido, es cuando est el problema, simplemente lo que ha
contado Luki, ese es nuestro proceso, es nuestra herramienta
para involucrar a ms gente en nuestro punto, pero no es
el nico, es el vlido para nosotros en nuestro caso porque
nosotros por ejemplo sabemos comunicarlo e incorporar ms
gente, esto puede durar de 3 horas a 3 das, el proceso luego
es mucho ms largo, y como decas tu el nuestro por ejemplo
es catico, yo dejo que la gente busque su camino.
L- Quizs ms importante an que mtodos para trabajar de
manera creativa en grupo, anteriormente Cmo trabajar en
equipo para evitar esta imagen en una reunin creativa?. El
primer truco est ah, cmo gestionar un grupo de trabajo?,
indiferentemente a la creatividad.
R- S, eso la verdad es que incluye todo, incluso el tipo de espacio
que hablabas con esta serie de detalles era fundamental, y luego
pues vas aprendiendo cosas, por ejemplo, ahora nuestras mesas
tienen chafn, y desde que tienen chafanes ayudan a trabajar
mejor, pero son pequeos detalles. No es que t tengas una
llave mgica, los vas aprendiendo.
A- Yo, bueno, creo que cada uno tenemos nuestros procesos y
el que marca la demanda es el cliente, l llega buscando algo
y tu le ofreces el proceso que tienes. Entonces entramos en una
dinmica un poco natural, en la que nosotros tenemos tres meses
mximo de proceso en el cual vemos realmente el cliente lo que
quiere de nosotros, y nosotros lo que le podemos aportar. Es una
dinmica natural en la que nosotros proponemos la participacin
del cliente como un participante ms, como un participante
igual de importante que los consejos que nosotros le podemos
dar. Tambin es importante decir que nunca intentamos actuar
como jueces ante las ideas o ante la construccin de ideas,
actuamos como asesores o como iniciadores al cambio de esta
idea o al modelar esta idea.
PBLICO- Perdona, es que yo no he entendido como consigues
(Rafa de Ramn) ingresos para gestionar tu estructura, el pago
de los creativos, etc...?
R- Bueno, nuestro modelo de negocio es muy sencillo, hay
120 personas que pagan todos los meses un dinero por venir
a Utopic_us.
PBLICO- Entonces, es como un espacio donde alquilas tu
puesto de trabajo?.
R- S, tan fcil como eso.
PBLICO- Y el local est alquilado ya?
R- Los locales son alquilados y luego recibimos dinero tambin
de patrocinadores como Heineken o Red Bull, hacemos eventos
todas las semanas, est la Utopic School que tambin genera
ingresos. Todos organizamos como Utopic_us uno o dos
proyectos que frmamos como Utopic_us, no ms a la vez, desde
la comunicacin y la web de La Casa de Amrica a proyectos del
Ministerio de Igualdad, es decir, proyectos que nos interesan
y que nos parecen interesantes. Y luego, generamos un foro
muy importante de trabajo hacia la gente que est dentro de
Utopic_us, que de todo el volumen que se genera que luego
facturan las diferentes empresas, PYMES, etc...que estn dentro
de Utopic_us nosotros recibimos un porcentaje comercial,
luego tambin la Utopic Gallery. Estamos abriendo una tienda
de productos, de servicios y de experiencias de todo lo que
sucede en Utopic_us tanto fsica como virtual.
PBLICO- O sea que todos los proyectos forman parte de
Utopic_us?.
R- No, cada uno frma sus proyectos, Utopic_us est por debajo,
no nos interesa estar por encima, nosotros estamos por debajo
y lo que hacemos es que intentamos que a toda la gente que
est en Utopic_us le vaya bien, que desarrolle sus proyectos,
que sus empresas se conviertan en empresas de xito, quien
no quiera tener una empresa pero quiera ser un profesional de
nivel pues que tenga trabajo.
PBLICO- Los clientes de cada uno de los trabajadores son
de Utopic_us?.
R- No, son de ellos, a mi ayer por la tarde me llam una empresa
diciendo que quera que encontrara un equipo de desarrollo
para una serie de aplicaciones de Ipad y Iphone. Entonces, yo
lo fltro dentro de toda la gente de Utopic_us que desarrolla y
ellos ya se organizan, se reparten el trabajo, deciden quien lo
va a hacer y tratan directamente con el cliente.
PBLICO- De esto Utopic_us recoger un pequeo porcentaje
y si el proyecto es interesante, adems quiere ser como socio?.
R- Claro, si nos llaman para un proyecto que sea complejo y que
precise de...s, ms que nada que nos guste.
PBLICO- Entiendo, enhorabuena.
G- Bueno, me avisan de que queda poco tiempo, yo quera
hacer una pregunta que tiene que ver con todo para ir cerrando
y es, por qu creis en este inters tan creciente por trabajar
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en equipos, trabajar con gente y que detectis, porque al fnal
vosotros lo que hacis tambin es canalizar a la gente y guiarla
en todas esas ideas que tienen y por qu creis que eso est
ocurriendo ahora an con ms fuerza?
J- Yo creo que Aitor mejor lo ha defnido y es que el grupo tiene
ms fuerza que la suma de los individuos y luego tambin
que estamos ante una necesidad, en el momento econmico
actual y estamos cambiando el nuevo modelo en el que ya el
disear para personas no es vlido, sino que hace falta disear
con personas, tenemos que integrarlas en el proceso, es algo
en lo que los diseadores tienen muchos problemas y tienen
que empezar a asumirlo, de que ya hay un principio, que tienen
que cocrear con el usuario fnal para realmente satisfacerle y
llegar aun resultado.
L- Estoy totalmente de acuerdo en que para que un producto
en el mercado tenga xito y pueda durar tiempo, tiene que
buscar la cercana del consumidor, por lo cual es muy adecuado
integrar una amplia red de cocreadores.
A- Yo creo que el equipo es importante porque va a ser la fuente
de conocimiento de lo dems, pero adems hay que aadir la
necesidad de colaborar, yo creo que hoy por hoy el carcter
emprendedor que se est promoviendo pues la gente en vez
de subcontratar o pedir cosas al exterior la gente lo que est
haciendo es asociarse.
R- Y yo creo que es porque es ms divertido, puede ser divertido
estar en tu casa en zapatillas todo el da, sin afeitar y con el pelo
revuelto, pero yo creo que es ms divertido ir a un sitio donde
la gente te puede ensear cosas, puedes aprender de ellos, te
puedes tomar una cerveza con alguien, y efectivamente un
lugar donde las jerarquas se matizan, y es un lugar que cada
da que te vas, te vas con la sensacin de que has creado algo y
has hecho algo, y en esta poca de crisis donde estamos todos
pasndolo bastante mal...
G- Yo creo que es tambin un poco perder el concepto de
competencia, decir vamos a trabajar juntos y hacemos algo
ms claro.
J- Solo decir que un amigo, Guzmn Lpez que es psiclogo
lo defne como un concepto de psicologa que se llama zona
de desarrollo prximo, e la diferencia entre la persona que no
est para aprender y la diferencia con el que est abierto a un
aprendizaje continuo. Es decir, yo me puedo conectar a internet
e intentar saber mucho de informtica, pero si alomejor me
siento media hora con un informtico aprender mucho ms
que lo que yo por m mismo podra aprender.
Y es lo que comentaba Rafa, que Utopic_us es experto y eso
realmente para m es un potencial.
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Bio de los autores
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Mar es cofundadora de la empresa de contenidos Brand&Roses. Es
redactora jefe de la revista Yorokobu y subdirectora de la revista Ling.
Trata fundamentalmente temas relacionados con creatividad, innovacin
y nuevos usos de la comunicacin. Antes de todo esto pas unos aos
por prensa (EFE, CNN Atlanta, Anuncios, Cinco Das) y por publicidad
(Wysiwyg, McCann Erickson). Es coautora junto a Mario Tascn de un
libro sobre Twitter, la prensa, la literatura, los pertinaces envidiosos y
el nuevo uso del lenguaje, titulado Twittergrafa. El arte de la nueva
escritura (editorial Catarata) y es coautora de la Gua para los nuevos
medios y las redes sociales Escribir en Internet, de Fundu y del libro
Comunicacin Slow (editorial Fragua).
Imparte clases sobre innovacin en msters de universidades como la
Pompeu Fabra o el Instituto Europeo di Design, y en escuelas de negocios
como Foxize. En 2012 gan el Premio TweetPeriodista en los Tweet
Awards y fue fnalista de los Premios Accenture (Seccin Innovacin).
Manolo es profesor de diseo industrial desde 1995, y obtuvo el grado
de doctor en 1998. Titular del Departamento de Dibujo en la Universidad
Politcnica de Valencia (2003), ha escrito tres libros, y diferentes captulos,
artculos y aportaciones en congresos. Su ltima aportacin aprobada
ha sido para el ltimo volumen del Journal Design Principles and
Practices, en EEUU (2013).
Ha participado como investigador responsable en ms de veinticinco
proyectos de investigacin relacionados con diseo-empresa fnanciados
por la administracin o empresas privadas. Coordina el Grupo de Diseo
y Desarrollo de Producto, siendo subdirector del Instituto de Diseo y
Fabricacin de la UPV, y desde 2012 director del FabLab Valencia.
Pertenece a: Asociacin de Diseadores de la Comunidad Valenciana,
Comit cientfco del Instituto de Diseo y Fabricacin, Jurado del Diseo
espaol, Design Research Society, International Association of Societies
of Design Research y de la red Design Thinking Academy.
Jess lleva ligado, de manera profesional, a Internet y el mundo de las
interfaces digitales desde el ao 1999. Profesor de diseo web, consultor
de UX, diseo de interaccin y estratgico, son algunos de los campos
por los que ha pasado desde entonces. Actualmente es uno de los socios
de Designit Spain, consultora internacional cuyo objetivo es ayudar a sus
clientes a dar sentido al Diseo y la Innovacin dentro de sus negocios.
Formado en Sociologa, especialista en Consumo y Metodologa de la
Investigacin, magister en Gestin de Sistemas de Informacin, en su da a
da se encarga de la gestin de equipos y puesta en marcha de proyectos
de diseo estratgico y conceptual y design research con sus clientes.
A parte de Designit, imparte clases en la Escuela de Organizacin
Industrial (EOI) y en el Instituto Europeo de Diseo (IED) como profesor
asociado en programas de Sociologa, Design Research y procesos de
Resolucin Creativa de Problemas.
65
Elizabeth y Garry son socios y fundadores de Humantifc (Nueva York).
Son consultores, facilitadores y couching con una experiencia nica
en la construccin Visual SenseMaking y Co-Creacin Estratgica. Su
pasin es ayudar a las personas a aprender, comprender y dar sentido
a situaciones complejas de forma nueva e inclusiva.
Humantifc tiene tres laboratorios: StrategyLab, UnderstandingLab y
InsightLab. Han trabajado con clientes de rango Fortune 100, pequeas y
micro empresas, asociaciones sin fnes de lucro y fundaciones, entre ellas:
BBC, Telefnica, Vodafone, Pfzer, Marriott, Morgan Stanley, Liquidnet,
IBM, EDS, TED, Majestic Research, Ford Fundacin, Fundacin Heron,
UNICEF, Liquidnet For Good, etc.
Imparten clases actualmente en Espaa, en las escuelas de negocio
ICADE y ESADE, y en el Mster de Innovacin y Diseo del Instituto
Europeo de Diseo de Madrid.
Rafael, Cofundador y Director Creativo Thinkers Co. Pensador utpico,
Creativity Warrior, le encanta arremangarse y ponerse manos a la obra
sea cual sea el desafo a afrontar. Formado como Diseador Industrial, su
verdadera pasin esta en el conocimiento de la Persona y la hibridacin
de conceptos, as como la ejecucin y el rpido prototipado para un
testeto real con el usuario con objeto de alcanzar una innovacin real.
Juan, Fundador y Director General Thinkers Co. Ampliamente formado
en el mundo del diseo, actualmente esta inmerso en el mundo del
emprendimiento. Experimentado Design Manager, su dinamismo
como Catalizador de la Innovacin y experto en diseo estratgico le
conferen la capacidad de replantear el status quo y encontrar nuevas
formulas efectivas de accin. Con gran know-how en Design Thinking,
Lean, Agile y Business Design, es formador y mentor en diversas escuelas
de negocios e instituciones de primer nivel.
Rafa ha trabajado para Bosch, dirigido Castelli e Ville di Lombardia
y e-cultura Net. Entre otros ha diseado y dirigido proyectos para
ministerio de Innovacin, ministerio de Cultura, Ciudade la Cultura,
Ddi, Familia Fitz-James Stuart, Comunidad de Madrid, Ayuntamiento
de Madrid, gobierno de Brasov, La Pepa 2012, Aecid, Casa Encendida,
Casa Arabe. He trabajado en el diseo del Macc, Feria Libro Digital, Lab
de innovacin, Huecos Urbanos.
Se muere por disear proyectos e ideas innovadoras desde la cultura hacia
diversos sector de la sociedad. Ha coordinado equipos multidisciplinares
en mbitos de innovacin cultural, comunicacin, desarrollo territorial,
gestin cultural y design thinking. Sus intereses le han llevado desde la
puesta en valor del patrimonio hasta el desarrollo de nuevos modelos
de organizaciones como utopic_US en Madrid y Barcelona. Inquieto
pensador y materializador de sueos.
66
Diseo de
Servicios:
Pensamiento de
diseo y empresa
COLECCIN DISEO + TCNICA

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