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TABLA DE CONTENIDO

LOS FACTORES QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA EN LA COMUNICACIN. .................. 2

TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................................... 4

RELACIONES INTERPERSONALES .......................................................................................... 6

EXPRESION CORPORAL ........................................................................................................ 12

ACUERDOS COMERCIALES ................................................................................................... 17

QUE ES FRANQUICIA Y TIPOS DE FRANQUICIA. ................................................................. 21

QUE ES LEASING .................................................................................................................... 23

REINGENIERIA......................................................................................................................... 25

SINERGIA ................................................................................................................................. 27

MOTIVACION ........................................................................................................................... 29

LIDERAZGO ............................................................................................................................. 34








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LOS FACTORES QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA EN LA
COMUNICACIN.

FACTORES SOCIALES
Las personas adquieren de sus padres una orientacin religiosa, poltica y econmica, y un
sentido de la ambicin personal, la autoestima y el amor. Pertenecen a dos Grupos de
Referencia uno est formado por todos los grupos que tienen una influencia directa (cara a
cara) como la familia, los amigos, los vecinos y los compaeros de trabajo, son todos los
individuos con los que las personas interactan de forma constante e informal o indirecta sobre
sus actitudes o comportamiento.

El segundo grupo forma parte de grupos secundarios, como los religiosos, profesionales,
sindicales, que son ms formales y requieren una menor frecuencia de interaccin. Influyen en
las personas al menos de tres formas diferentes. En primer lugar, exponen al individuo a
nuevos comportamientos y estilos de vida. Asimismo, influyen en sus actitudes y el concepto
que tienen de s mismos. Por ltimo, los grupos de referencia crean presiones que pueden
influir sobre la eleccin de los productos y marcas. Las personas tambin se ven influidas por
grupos a los que no pertenecen, y los grupos disociativos son aqullos cuyos valores o
comportamientos rechaza la persona.
FACTORES PSICOLGICOS
El estudio del comportamiento del consumidor siempre ha sido objeto de reflexin, no obstante,
su metodologa ha variado hacia una fundamentacin ms cientfica con el objeto de mejorar
las decisiones de marketing de cara al proceso de comunicacin con el mismo. Aqu la funcin
de la psicologa es bsicamente descubrir las relaciones de estos ante las estrategias de el
mercado presenta haciendo frente a la propuesta de una sociedad tan dinmica y cambiante
como lo es la nuestra que da origen a una serie de nuevas necesidades que los individuos
manifiestan y que surgen de la interaccin con el medio ambiente. De acuerdo con la teora
conductista de John B. Watson que fue la primera utilizada por los publicistas consiste en hacer
creer al consumidor que necesitan dicho producto hasta que este siente la necesidad de ello,
por ejemplo supongamos que una empresa de bebidas gaseosas desea vender su producto
utilizando como estrategia publicitaria la idea de que ste calma la sed. Mediante un bombardeo
incesante a travs de todos los medios de comunicacin posibles, se repite una y otra vez la
misma idea el producto X calma la sed de tal manera que el consumidor comienza a sentir esa
necesidad de satisfacer una sed que fue provocada. Dentro de este factor encontramos una
serie que dificultan cada vez ms la elaboracin de las estrategias de mercados.
FACTORES AMBIENTALES
Varios factores internos y externos influyen en gran medida en el xito de un negocio. Si bien es
prcticamente imposible controlar las fuerzas externas de la empresa, al igual que las
condiciones econmicas mundiales y la disponibilidad de capital, la gerencia debe guiar e
inspirar a las operaciones internas para garantizar una posicin competitiva en el mercado. La
adaptabilidad y la innovacin son cruciales para ganar cuota de mercado y mantenerse rentable
en los climas econmicos fluctuantes.
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*Eficiencia operacional
Ser competitivo en un mercado mundial requiere de un producto o servicio innovador, precios
justos y un plan de marketing excelente. Para cumplir con estos altos estndares, se requiere la
eficiencia operativa para mantener el precio competitivo. Una empresa bien gestionada
incorpora un objetivo comn para inspirar un espritu de cooperacin entre los departamentos.
El liderazgo dinmico es primordial para el funcionamiento de un negocio rentable en tiempos
difciles. Los directores financieros aseguran que el flujo de efectivo est disponible para pagar
la nmina y para el pago de los gastos generales. La gestin de marketing impulsa los ingresos
por ventas mediante el desarrollo de formas creativas y eficaces para atraer a los clientes a
comprar. Para completar el equipo de gestin, el departamento de recursos humanos contrata a
profesionales cualificados necesarios para hacer posible la realizacin de los negocios.
*Comerciabilidad e innovacin
Los consumidores esperan valor. Armado con acceso a los datos e informacin del producto, el
consumidor de hoy exige innovacin y un servicio al cliente eficaz. Los precios y las
caractersticas se pueden comparar con facilidad en Internet, o a travs de un telfono celular.
El consumidor informado fuerza a las empresas a convertirse en mquinas de comercializacin
transparentes. Con la resea constante de nuevos productos entre los amigos, los
consumidores expresan su opinin en Facebook y Twitter, elogiando y haciendo crticas
mortales con una velocidad rcord. Por estas razones, la capacidad de una empresa para
comercializar bien un producto determina el xito o el fracaso de manera rpida y definitiva.

FACTORES ECONMICOS
Ningn factor externo afecta a un negocio ms que las condiciones econmicas. Cuando las
tasas de inters son altas y el capital es caro para pedir prestado, las empresas pueden dejar
de expandirse. Por el contrario, el dinero barato alimenta el crecimiento empresarial y la
innovacin. Cuando el capital es escaso, la economa se contrae a menudo como respuesta, ya
que las empresas acumulan reservas de efectivo en los climas de recesin. Las tasas de
impuestos favorables igualmente alimentan la expansin econmica y estimulan la contratacin
y el crecimiento. Los lderes empresariales son rpidos para modificar los planes optimistas
cuando aumentan los impuestos de negocios. Este nfasis en la reduccin de impuestos es la
razn por la cual los municipios suelen ofrecer descansos fiscales importantes para un negocio
por varios aos, a cambio de la reubicacin de las empresas en la zona. Las tasas de cambio
tambin juegan un papel influyente en las decisiones de gestin empresarial. Con el mercado
mundial en expansin cada ao, las tasas de cambio pueden alentar o desalentar el crecimiento
del negocio. A medida que el dficit comercial de Estados Unidos con China alcanz niveles
rcord en 2011, las denuncias de que la moneda china ha sido subvaluada groseramente ha
tenido a muchos profesionales de Amrica en problemas, ya que las empresas chinas
subcotizaron los precios americanos.
*Competencia
La competencia le da forma al panorama de los negocios, a medida que los ejecutivos de la
empresa crean estrategias de negocio basadas en acciones de otras empresas. Ganar cuota de
mercado es la meta de todos los ejecutivos de las empresas, a medida que contemplan la junta
de accionistas del prximo trimestre. La manera obvia de lograr los objetivos de crecimiento es
ganar cuota de mercado de un competidor inferior. El aumento de los presupuestos de
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promocin para gastar ms que un competidor ms pequeo es una de las tcnicas agresivas
que las empresas utilizan para comprar cuota de mercado. Otra estrategia probada para forzar
a un competidor del mercado para ganar cuota de mercado es fijar un precio artificialmente bajo
de un producto o servicio de manera transitoria. Las empresas ms grandes suelen desplazar a
las empresas ms pequeas del mercado fijando un precio que los retira del negocio.
TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visin comn. Es el combustible
que le permite a la gente comn obtener resultados poco comunes, y para que esto suceda el
equipo debe tener buena comunicacin. Adems, asegrate de que exista un buen ambiente de
trabajo que fomente la participacin de todos los integrantes, por eso en este artculo te
presentamos las ventajas que tienes para ti y tu empresa al trabajar en equipo, y algunos pasos
que puedes seguir para que tu equipo funcione mejor.

El trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea especfica, por medio de un grupo de
personas, que conforman, a su vez, un grupo de trabajo. Es primordial en el trabajo en equipo,
la unin y empata entre los integrantes. Ya que en ms de una oportunidad, ser necesario
comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas que vayan naciendo con el
desarrollo de la tarea en cuestin.

El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo
involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a
respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo.
Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los
dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para
interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como
unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.

VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.
puntos de vista.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los
integrantes.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo
tenga.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor
aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.

VENTAJAS PARA LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES.
Se comprenden mejor las decisiones.
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Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Disminuyen los gastos institucionales.

DESVENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de las
decisiones y la solucin de problemas.
Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habr muchas
diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
El trabajo en equipo puede consumir ms tiempo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades, es posible
que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma individual.
Tomar las decisiones de forma prematura.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su
puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Que impere el dominio de pocas personas.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-
psicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para
realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces
necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos.
El grupo tiende a ser demasiado rpido en la limitacin de las alternativas que
considera, tienden a enfocar las soluciones ms tradicionales o las que se presenten
con ms habilidad.
Los grupos tienden a ser dominados por lderes formales o informales que quiz no
tienen buenas habilidades para resolver problemas.
Los miembros del grupo algunas veces se sienten vctimas del criterio de grupo- la
tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crtico, aun cuando
estos juicios impliquen claros riesgos.
Como la decisin se tom en el grupo, los miembros sienten menos responsabilidad
individual con las consecuencias de la decisin.
As pues, un grupo o equipo puede ser la forma de un desarrollo ptimo, si no vemos los
errores en los cuales podemos caer podemos estancarnos en nuestro propio grupo
y en vez de multiplicar nuestra productividad de un 2+2 = 5; podramos caer en un vaco
conocido como numero nulo.

PASOS PARA QUE UN EQUIPO FUNCIONE MEJOR
1. Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos
2. Todo integrante del equipo debe tener claro cual es su responsabilidad y el trabajo que
le fue asignado
3. Todos deben cooperar
4. Informacin compartida
5. Recompensa las cosas que quieres en el equipo, no te dediques a castigar las que no
quieres.
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RELACIONES INTERPERSONALES
El hombre actual es un ser social, pues para satisfacer sus necesidades se relaciona con otros
seres humanos, teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las necesidades de ellos. Las
capacidades que poseemos de desenvolvernos y darnos a conocer con otros individuos dentro
de una sociedad se llaman relaciones interpersonales y deben ser desarrolladas de manera que
faciliten nuestra convivencia con las personas que forman nuestro entorno familiar y laboral,
tomando en cuenta que en el nivel en que sea buena o mala la relacin que tengamos con otras
personas se nos hace fcil o difcil vivir en armona, las buenas relaciones interpersonales se
logran travs de una buena comunicacin y as tambin dependen de la madurez humana que
poseamos; Para poder mejorar las relaciones interpersonales en nuestra sociedad, debemos
conocer que la base de las relaciones interpersonales se encuentra en la aceptacin.

EL CONCEPTO DE ACEPTACIN EST COMPUESTO DE TRES PARTES:

Aceptacin de s mismo, Aceptacin de los dems, Aceptacin por los dems.
De estos tres tipos de aceptacin, nacen los objetivos primordiales de las relaciones
interpersonales, que son procurar mejorar la convivencia, promover la eficacia y facilitar la
comunicacin interpersonal, buscar armona individual y social, eliminando las causas de las
fricciones, buscar en todo momento el bienestar individual y proyectarlo al nivel del bien social,
aceptar las limitaciones humanas como algo natural y saber que est influido por las diferencias
individuales.
Resumiendo todo esto podemos decir que el resultado de una conducta social acertada no es la
ausencia de conflictos sino la minimizacin de consecuencias desfavorables.
El ser humano necesita vivir en sociedad, y all su requerimiento mximo es el de disfrutar de
relaciones interpersonales armnicas. Todo el mundo sabe muy bien de lo satisfactorio y
placentero que es el disfrutar de buenas relaciones interpersonales y de la infelicidad que
significa el no tenerlas.
El tan inquietante y comentado " estrs" (tensin) en los seres humanos es prcticamente
siempre producto de experiencias de relaciones interpersonales insatisfactorias o existe el
riesgo de que as ocurra.
Al existir malas relaciones interpersonales podra implicar una amenaza claramente
comprobada de problemas de salud tanto mental como orgnica.
No es necesario ser un experto para saber cmo afectan a las personas los conflictos
conyugales, las problemticas familiares (relaciones padres-hijos, relaciones entre hermanos,
crisis de adolescencia, etc.) o las relaciones interpersonales insatisfactorias en el trabajo.
Las llamadas enfermedades psicosomticas (colon irritable, asma, alergias, hipertensin, etc.)
son consecuencias directas de la tensin. Tambin, que la tensin acelera la arteriosclerosis,
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que afecta las funciones sexuales al alterar el balance de las hormonas respectivas, y as
sucesivamente. Tambin hay consenso entre los especialistas que el cncer tiene como factor
destacado a la tensin.
Y por su parte los trastornos mentales funcionales (neurosis, inhibiciones, psicosis funcionales)
dependen esencialmente de las problemticas en relaciones interpersonales. Incluso, el fracaso
en los estudios, descartando el factor capacidad intelectual, deriva en la mayora de los casos
de relaciones interpersonales perturbadas del estudiante con sus familiares o con sus
profesores.
En concreto, para tener una vida feliz es requisito indispensable el gozar de buenas relaciones
humanas.
Por otra parte la eficiencia y productividad en empresas e instituciones diversas (clubes
deportivos, instituciones vecinales, etc.) tienen como factor de primera importancia la
constitucin de equipos de trabajo que tengan buenas relaciones interpersonales. Porque en
ambientes conflictivos y con discordias en que predominan los antagonismos, resentimientos y
desconfianza sucede precisamente lo contrario. Lo que impulsa cada vez ms a ejecutivos y
directivos tanto a aplicarse en propia capacitacin en relaciones interpersonales, como a la
puesta en prctica de programas destinados a mejorar el respectivo clima organizacional.
El ser humano busca de una u otra forma a otros humanos para que nos den " seguridad por
respaldo social". La que obtenemos en las relaciones interpersonales y en la pertenencia a
grupos.
En los grupos este requerimiento bsico del ser humano lleva prcticamente a todos los
fenmenos sociales. Cada cual acepta el orden social por su necesidad de pertenecer e incluso
participa en el control social buscando la integridad del grupo, presionando a los otros a
adecuarse a l. Cuando el grupo da satisfaccin a la mayora de sus miembros a este
requerimiento de respaldo social existe el espritu de cuerpo. Por l todos no slo tratan de
mantener al grupo ntegro, evitando su desintegracin, adems se preocupan de la suerte de
todos sus integrantes. Es as que el bien comn rige la accin de todos los miembros del grupo,
lo que asegura un slido orden social.
Adems, cada cual se preocupa por el proceso de socializacin que es hacer que los recin
ingresados al grupo se adecuen al orden social existente. A mayor espritu de cuerpo hay
mayor coincidencia en las representaciones que corresponden a ese orden social.
Para que exista orden social debe de haber normas que den las pautas de conductas que rijan
las actividades de los grupos.
Adems de darles seguridad a sus miembros porque todo est conformndose en patrones
estables y se puede confiar en que los otros actuarn de maneras determinadas, cada uno
conforma su accionar a esas pautas de conducta.
El orden social no es un fin en s mismo. Es slo un medio para alcanzar los objetivos del
grupo-sociedad. Estos objetivos son muy especficos y tambin, generales.
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LOS VALORES.
Los valores son medios para objetivos especficos. As, por ejemplo, el valor de la fidelidad
conyugal que est presente en la mayora de las culturas tiende obviamente a prevenir la
existencia de conflictos. Es decir, est al servicio de la armona interna del grupo que es
un objetivo especfico.
El control social est constituido por conjuntos de normas y los valores. El cumplimiento de las
normas se obtiene a travs de sanciones claramente estipuladas y bien conocidas por los
individuos. Debido a que las normas se dan en torno a situaciones especficas como son las
instituciones o costumbres, son atingentes en su mayora a sectores particulares del grupo-
sociedad. Aunque hay conjuntos de normas que corresponden a la situacin de pertenencia y
por lo mismo son generales para todos los individuos que integran la sociedad.
Si el valor social personal es bajo, todos trataran de actuar conforme a los valores de su grupo.
Este valor social personal se presenta en tres tipos distintos:
Evaluacin social personal, que dan los grupos primarios (la familia, los amigos, etc.). Status
que se obtiene en la sociedad o en grupos secundarios
Prestigio que se logra en base a rendimientos circunstanciales y por lo mismo tiene una
duracin determinada, como sucede con artistas, deportistas y otros que cumplen con
determinados valores del momento en la respectiva sociedad.
A diferencia de lo que ocurre con los valores, las normas son controladas por la sociedad a
travs de sanciones que normalmente estn claramente determinadas. Con el paso del tiempo,
las normas tienden a integrarse en cdigos escritos que constituyen la estructura de
la justicia en cada sociedad.
La armona y paz indispensable en un grupo humano o en una sociedad depende
esencialmente de que los individuos consideren no slo a los que estn cercanos o ligados a l
por distintos lazos, sino que a todo universo que compone esa sociedad o grupo en cuanto a
sus intereses y requerimientos. El bien comn es su resultado. De otra forma surgen las
tensiones y los conflictos que llevan a luchas abiertas con todas las consecuencias negativas
conocidas.
Deriva de todo lo anterior el marco en que forzosamente habr de desenvolverse la vida social
para todo individuo y en consecuencia, lo que har de ella algo satisfactorio o perjudicial.
INFLUENCIA Y CAMBIO DE ACTITUDES.
El ser humano es un ser racional y por lo tanto no todas las personas se comportan del mismo
modo ya que lo que diferencia a una persona de la otra es su forma de expresarse y
comportarse con los dems individuos que lo rodean. Por lo mismo tenemos que aclarar que en
la vida de todo ser humano existen muchas conductas que el mismo se forma o le forman
cuando es todava un nio y que a travs de los aos estas conductas van creciendo y
desarrollndose a travs de su vida afectndole para bien o para mal, afectando todo esto de
alguna manera en la personalidad y comportamiento de la persona. Para muestra, podemos
hablar de dos conductas de todo ser humano que le pueden llegar a afectar de una manera
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positiva o negativa en su vida, segn sea esta la que el individuo domine ms.

Conducta pasiva:
Son socialmente pasivas las personas que transgreden sus propios derechos al no ser capaces
de expresar sentimientos y opiniones o hacerlo con falta de confianza, de modo que los dems
pueden no
hacerle caso. Esta actitud muestra falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo
es evitar
conflictos a toda costa.
Quien es objeto de esta conducta tiene que adivinar constantemente lo que realmente est
diciendo la otra persona, lo cual puede generar frustracin e incluso ira hacia la persona pasiva.
Conducta agresiva:
Esta conducta se da cuando se defienden los derechos personales de manera inapropiada e
impositiva. La conducta agresiva puede expresarse de manera directa o indirecta.
La agresin verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios
humillantes.
El componente no verbal incluye gestos hostiles o amenazantes, como puos apretados,
miradas intensas y ataques fsicos. La agresin verbal indirecta se da con comentarios
sarcsticos y murmuraciones.

Las vctimas de personas agresivas acaban por sentir resentimiento y evitarlas.

MADUREZ HUMANA
La persona madura ha desarrollado ciertas actitudes en relacin consigo misma y con su medio
ambiente que le permiten elevarse sobre las "nieras" de pensamientos y conducta.
La persona que ha alcanzado madurez humana, acepta las crticas con agradecimiento, pues
sinceramente se alegra que le den esas oportunidades, de mejorarse, no se compadece a s
mismo, ha comenzado a sentir como las leyes de compensacin trabajan en todos los aspectos
de la vida, no espera recibir consideraciones especiales de ninguna persona.
Controla su mal genio, se enfrenta a las emergencias con serenidad, no siente lastimada su
vanidad fcilmente, acepta la responsabilidad de sus propios actos sin intentar presentar
excusas, ha dejado atrs la etapa de "todo o nada", reconoce que ninguna persona o situacin
es "ni completamente buena ni completamente mala".
No se impacienta con los atrasos razonables. Ha aprendido que l no es el rbitro del universo
y que con frecuencia debe acomodarse a la conveniencia de otras personas y a sus
particulares, sabe perder, puede aceptar la derrota y la decepcin sin lamentaciones ni quejas,
no se exagera por aquellas cosas que no tienen remedio, no se acostumbra a aparentar ms de
lo que es, ni es jactancioso.
Se alegra sinceramente del xito y buena fortuna de que gozan otras personas. Ha superado la
etapa de la envidia y los celos, tiene una actitud mental y receptiva y amplia que le permite
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escuchar con respeto e inters las opiniones de otras personas, no est continuamente
buscando errores y defectos en los dems.
Planea las cosas importantes por adelantado en vez de confiarlas a la inspiracin del momento,
tiene fe en la existencia de un poder superior. Se siente parte integral de la humanidad en
general, y quiere hacer la contribucin que le corresponda a todos los grupos de los cuales
forma parte.
Obedece los dictados esenciales de la "Regla de Oro" en sus diversas manifestaciones:
Amaras a tu prjimo como a ti mismo.

10 PRINCIPIOS A SEGUIR PARA MEJ ORAR TUS RELACIONES
INTERPERSONALES:

1. TRATA A LOS DEMS COMO DESEAS SER TRATADO:
Esperar que las dems personas te traten de manera cordial, respetuosa y que valoren la
persona importante que eres, es algo ilgico cuando no eres una persona que trata a las
personas teniendo en cuenta estos parmetros con los que esperas ser tratado. Recuerda que
de la manera en la que seas con otros de la misma forma los otros sern contigo.

2. SALUDAR CON CORDIALIDAD:
Cuando saludes a la gente hazlo de buena manera, con gusto y alegra, que se note que estas
feliz y que irradies esa energa positiva que pueda inyectar de buenas vibras a otros. Un saludo
forzado y sin cordialidad no transmite un mensaje positivo, en ese caso sera mejor no ofrecerlo.


3. OFRECER UNA SONRISA:
Somos la nica especie sobre la tierra que tenemos la capacidad de sonrer, entonces porque
no aprovechar este regalo para ofrecer un poco de alegra a otros. Una simple sonrisa no te
cuesta nada y si puede causar una reaccin sumamente positiva en otros.


4. PRESTAR TU APOYO CUANDO CREAS QUE PUEDE SER NECESARIO:
Muchas veces encontramos a otras personas que se encuentran estresadas y colmadas por
tantas responsabilidades que necesitan de una mano para que puedan sentirse un poco ms
relajados, si esta en tus manos prestar un tipo de apoyo, a veces con pequeas cosas hacemos
grandes acciones en la vida de otros. Fjate que puedes hacer por otros para ayudarles a
aligerar su carga, y toma accin siempre que te sea posible. La gente te lo agradecer y estar
muy feliz de contar contigo.

5. AGRADECER:
Ser una persona agradecida con todo aquello que llega a nuestra vida es un hbito que
deberamos cultivar todo el tiempo. Agradece a Dios por cada bendicin que hay en tu vida,
agradece a otros el apoyo que te ofrecen, y no olvides pronunciar la palabra mgica siempre
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que recibas una mano amiga en lo que sea que ests haciendo GRACIAS es una sencilla
palabra, que agrada mucho a los odos de otros.

6. PEDIR LAS COSAS POR FAVOR:
Algo que podra ser muy desagradable a los odos de cualquiera es el hecho de escuchar a
alguien que espera que hagan algo por l, exigindolo, de manera descorts. Otra palabra
poderosa que logra que la gente te presente apoyo con gusto es POR FAVOR una peticin
hecha de forma respetuosa, cordial y acompaada de estas palabras logran ms que una
exigencia o demanda inmediata.

7. CULTIVAR LA PACIENCIA:
La paciencia es una virtud que podemos aprender a desarrollar, realmente a veces nos cuesta
mucho entender que lo todas las personas actan de la misma forma que nosotros, tienen otro
entendimiento, diferente ritmo para hacer las cosas y en general funcionan totalmente diferente
y esto requiere paciencia para que podamos lograr una relacin basada en la comprensin y el
buen trato. Si la paciencia no es una de tus virtudes preocpate por cultivarla pues te ayudar a
mejorar tus relaciones interpersonales ms de lo que crees.

8. CULTIVAR LA TOLERANCIA:
Esta caracterstica va muy de la mano con la paciencia, tolerancia significa respetar a otros en
su totalidad, sin importar que sea diferente a nosotros, si sus preferencias son opuestas o si no
cuadran con lo que consideramos perfecto. La tolerancia nos permite aprender a convivir con
todas las personas, pues todas tenemos los mismos derechos al vivir en este planeta.


9. PREDICAR CON EL EJEMPLO:
La mejor forma de ensearle a otra persona como tratar bien a otros es siendo tu el ejemplo de
ello, seguir los principios del buen trato de manera que otros tengan ese modelo a seguir
facilitar que otros deseen seguir tu modelo.

10. PONERTE EN EL LUGAR DE LOS DEMS:
Cultivar la empata, es algo importante para mejorar en las relaciones interpersonales y mejorar
en cualquier campo de nuestra vida. Cuando aprendemos a ponernos en los zapatos del os
dems, podemos comprender la situacin que estn viviendo y lograr pensar en cosas que
podran ayudarles a mejorar su situacin. No se trata de justificar sus decisiones y sus errores,
solamente adentrarnos en lo que esa otra persona piensa, siente y la forma en la que ve su
mundo de manera que podamos entender porque su reaccin. La gente encontrar muy
agradable el saber que tienes la capacidad de entenderlo al mismo tiempo que lo escuchas y le
ayudas a buscar una solucin a sus preocupaciones.

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EXPRESION CORPORAL

Sabas que el lenguaje corporal corresponde a ms del 90% de una conversacin? Sabas
que segn nos movemos y segn nos expresamos transmitimos una imagen personal
diferente?
El lenguaje corporal puede usarse para ayudar a llevar adelante una entrevista, para hacer una
presentacin o para hacer una venta importante: una conversacin se extiende mucho ms all
del discurso.
El lenguaje corporal es la razn por la cual vender cara a cara posee una gran ventaja sobre la
venta telefnica.
Un gesto vale ms que mil palabras
Habitualmente cuando nos comunicamos con gente o cuando la vemos, slo respondemos a lo
que se est diciendo, escuchando o en general viendo. Hay muchas otras cosas involucradas y
la mayora de nosotros no repara en ellas: es nuestro lenguaje corporal que puede expresar mil
palabras.

Cmo impactamos en otros?
Los psiclogos afirman que el impacto que causas sobre otros depende de lo que dices (7%),
de cmo lo dices (38%) y de tu lenguaje corporal (55%). Como la forma en que suenas tambin
transmite un mensaje, el 93% de las emociones son comunicadas sin palabras reales. Nuestro
lenguaje corporal har que los dems tengan una impresin de nosotros mismos o mostrar
nuestras emociones. Tal vez lo ests usando ahora mismo para leer este boletn (puedes estar
alerta e interesada, o frustrada y desinteresada).

Cmo podemos utilizar el lenguaje corporal para ayudarnos en nuestro da a da?
Nuestro lenguaje corporal es un aspecto importante para manejar una situacin de forma
exitosa, ya que no siempre podemos decir lo que sentimos en realidad. Esto significa actuar
positivamente en situaciones negativas (y viceversa por supuesto).
Tambin puedes identificar el lenguaje corporal de otras personas y saber lo que realmente
quieren expresar: sea lo que sea que puedan estar diciendo.
Muchos empresarios no saben reconocer y usar el lenguaje corporal, aunque las mujeres
somos intrnsecamente mejores percibiendo emociones e intenciones que los hombres.
Nuestros gestos, aprende a comunicarte mejor
El cuerpo humano puede producir ms de 700.000 movimientos distintos. Estos movimientos
han sido subdivididos en alrededor de 60 seales discretas y simblicas y en alrededor de 60
gestos.
Conocer slo unos pocos puede ayudarte a comunicarte mejor:
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Una cabeza que asiente puede sealar un s.
Apuntar con dos dedos hacia tus ojos puede significar "mira".
Pasar tus dedos a travs del cabello puede indicar frustracin.
Una sonrisa o una risa abierta son una seal universal de felicidad.
Del mismo modo, el llanto sugiere tristeza, y cuando va acompaado de una sonrisa, un placer
extremo.
Ten en cuenta.....
Sin embargo, algunas seales no verbalizadas tienen muchos significados:
Los brazos cruzados pueden indicar una actitud defensiva, o simplemente una posicin
confortable.
Tocarse la nariz puede sugerir dudas acerca de lo que la persona est escuchando, o podra
ser una respuesta ante una picazn o ante el dolor provocado por un resfro reciente.
Asimismo, una chaqueta desabotonada puede significar apertura y cooperacin. Tambin
puede ser una persona excedida de peso intentando entrar en una chaqueta vieja.
La clave es que las seales no verbalizadas no representan un mensaje completo, ya que
lenguaje corporal debera coincidir con las expresiones verbales y con la situacin...


EL SALUDO DE MANOS

T puedes casi de inmediato analizar la personalidad de un prospecto al estudiar su estilo al
saludar de manos. Un individuo asertivo toma tu mano firmemente al saludarte. Por otra parte,
una persona con poca o ninguna confianza en s misma a menudo te ofrece un saludo ms bien
frgil. Una persona que quiere ganarse tu confianza puede ser que cubra su mano y la tuya con
su mano izquierda o que te tome por el codo.
En tu caso personal, adopta un saludo de mano que sea firme, pero no demasiado apretador.
Demuestra confianza y profesionalismo, no un intento dominante.

Cmo dar un apretn de manos
- Toma el apretn de manos por ejemplo;
- Un apretn de manos puede ser suave, firme, breve, largo o incluso doloroso.
- La forma en que aprietas las manos provee pistas sobre tu personalidad.
- La gente agresiva da apretones de manos firmes.
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- Las personas con autoestima baja a menudo dan un apretn de manos flojo.
- Tpicamente, los polticos dan apretones de manos usando su otra mano para contener el
movimiento o agarrndote el codo.
- Los hombres dominantes a menudo estrujan la mano de las mujeres durante un saludo.

- La mujer inteligente mueve su dedo ndice y su dedo meique hacia su palma para prevenir un
apretn de manos demasiado violento. Esto anula su acto de dominacin y le permite conservar
un control equivalente.
- Entonces, adopta un apretn de manos firme, pero que no estruje. Transmite confianza y
profesionalismo, no dominacin.

POSTURA
La postura es otro aspecto del lenguaje corporal. Tener los hombros encogidos con los ojos
mirando al piso puede indicar una falta de inters.
Estar de pie con tu peso balanceado sobre cada pie te da una proyeccin de mayor seguridad y
tranquilidad. Siempre mantn el cuerpo derecho, ya sea que ests sentado o de pie.
Cuando piensas en esto inmediatamente tal vez pienses que significa estar lo ms erguida
posible. De hecho, es la alineacin natural de tu cabeza y tu cuerpo.
Cada uno tiene una postura diferente y habitualmente se desarrolla con el hbito a travs de los
aos.
La postura puede estar haciendo que tus hombros se desplomen hacia adelante o que estn
ahorcando tu cabeza.
Utiliza tu postura para dar la imagen que quieres
Tu postura puede mostrar cmo te enfrentars a una situacin.....
Si t te paras con tus hombros hacia arriba, los brazos doblados, y recostndote sobre un
costado, parecer que no ests preparada o interesada en la tarea en cuestin.
Si pones los hombros fuertes, la cabeza erguida, los brazos en jarra y los puos cerrados, te
vers como si estuvieses lista para cualquier cosa, sin importar cuan estresante sea la situacin
a la que te enfrentas.
Mirar los pies de una persona cuando se encuentra sentada te dir quin es extrovertido
(sociable) y quin es introvertido (retrado).
Los dedos de los extrovertidos apuntan hacia afuera, los de los introvertidos lo hacen hacia
adentro.
Andar desgarbado puede sugerir falta de inters o entusiasmo.
15

Ponerse derecho con tu peso equilibrado en cada pie hace que te veas confiado y relajado.
Intenta ponerte de pie o sentarte erguido; no desgarbado.

LA MIRADA
Al mismo tiempo que tienes tu postura erguida, complemntala con una genuina expresin
facial. Qutate los lentes oscuros (s, ya s que pueden estar de moda, pero no en el interior, ni
cuando hables con alguien, a pesar de estar el da muy iluminado). Tus clientes pueden pensar
que ests escondiendo algo, ya que no pueden verte los ojos. Cuando t miras de frente, ojo a
ojo, la otra persona puede darse cuenta si ests diciendo la verdad, as que s transparente.
Muestra tus cartas y deja los lentes oscuros.
Pero tambin asegrate de evitar las miradas demasiado penetrantes. Tu cliente puede sentir
que ests tratando de intimidarle.

Cmo dejar una buena impresin en el trabajo a travs de tu postura y tu lenguaje
corporal
- Cuando te renas con un cliente, usa gestos honestos y abiertos.
- Los movimientos de tus manos hacia afuera y hacia arriba son acciones positivas.
- Colocar las yemas de los dedos de una mano contra las yemas de la otra en forma de
"campanario" transmite confianza.
- Pero agarrarte las manos detrs de tu cabeza mientras te recuestas en una silla puede sugerir
una confianza arrogante y alejar a los clientes potenciales.
- Colocar tus manos a cada lado de tu cintura se llama "parado y a la orden". Esta pose muestra
confianza y atrae a los dems. Muchas modelos de catlogos de moda son fotografiadas
paradas en esa pose.
- Desabotonarse la chaqueta de un traje en frente de un cliente potencial significar una actitud
abierta, que ests dispuesta a hablar, a negociar. Quitarte la chaqueta es realmente enrgico. Y
arremangarte las mangas de tu camisa sugiere que ests lista para negociar el precio final.
- Mientras hablas con clientes potenciales, observa su lenguaje corporal.
- Si cruzan sus brazos, usa seales positivas y afirmaciones que hagan que abran sus brazos y
escuchen tu estrategia de venta.
- Cuando sus brazos y sus piernas no estn cruzados y sus manos estn abiertas, una venta es
posible.
- Cuando ves que ellos estn "imitando" tus movimientos y gestos, los tienes atrapados y
atentos a tu presentacin de ventas.
16

- La imitacin indica la mxima comunicacin con la otra persona.
- Si extiendes tus brazos con las palmas abiertas, y ellos hacen lo mismo, tanto t como ellos se
hallan sincronizados. Los mensajes y las palabras que ests diciendo estn siendo recibidos y
aceptados por el otro.
- Con una tcnica llamada "rastreo", imitas su lenguaje corporal, y luego los mueves
gradualmente hacia una postura ms positiva y hacia la apertura psicolgica. A medida que
modifiquen su postura para imitar la tuya, sus actitudes cambiarn, y t podrs comunicarte
mejor...
- Si se cubren la boca, se tocan la nariz o una zona cercana al ojo, se estn retractando. Algo
que has dicho los ha hecho perder el inters.
Da marcha atrs y emplea otra estrategia. Amablemente, vuelve a concentrarte en el cliente
potencial.
- Alintalos a que compartan sus preocupaciones contigo. Abre tus palmas hacia ellos y
ocasionalmente llvate una mano al pecho mientras hablas, esta es una fuerte seal de
honestidad.

Al Hacer Visitas de Venta
Cuando ests haciendo visitas de venta y presentaciones, asegrate de realizar movimientos
sinceros y abiertos todo el tiempo. No cruces los brazos, porque esto puede arruinar la
confianza que te tiene tu cliente potencial. Son recomendables los movimientos hacia fuera y
hacia arriba con las manos. Si te recargas sobre el respaldo de la silla y colocas las manos por
detrs de la nuca, esto seguramente alejar a tus prospectos (o por lo menos la posibilidad de
la venta), ya que ste es un signo seguro de arrogancia y de un falso sentido de confianza. Al
mismo tiempo, si colocas las manos sobre la cintura, ests proyectando una sensacin de
confianza positiva.
No seales con el dedo. Apuntar con el dedo a tu cliente es equivalente al suicidio en ventas.
Es como si te estuvieras despidiendo de tus oportunidades para vender. Apuntar es un acto tan
agresivo que puede incluso interpretarse como hostilidad. Por tanto, elimina por completo este
gesto si realmente quieres vender.
En ventas, estas son las seales que indican que ests abierto a la negociacin y que ests
dispuesto a un compromiso:
Desabrocharte el saco significa que ests listo para hablar y para escuchar un contra-
ofrecimiento.
Quitarte el saco, si eres hombre y si primero solicitas permiso para ello, indica confianza y que
ests en una situacin cmoda con tu cliente o prospecto.
Enrollarte las mangas de la camisa es un muy buen signo para el cliente, pues esto significa
que ests listo para decidir o acordar sobre el precio final.
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ACUERDOS COMERCIALES
Acuerdo es un convenio entre dos o ms partes. Se trata del fruto de una negociacin, al que
se llega cuando los involucrados adoptan una posicin comn sobre un determinado asunto.
Comercial, por su parte, es aquello perteneciente o relativo al comercio o a los comerciantes.
Se conoce como comercio a la actividad socioeconmica que implica la compra y venta de
bienes, tanto para su uso como para su reventa o para su transformacin.
Un acuerdo comercial, por lo tanto, es un convenio o tratado referente a la actividad de
comercio. Este tipo de acuerdo puede ser establecido por compaas privadas, organizaciones
de empresas o gobiernos.
En general, cuando el acuerdo es alcanzado entre dos pases, se suele hablar de tratado de
comercio. Los Estados acuerdan un modelo de relaciones que regulan los intercambios
comerciales entre ambos. Los impuestos, la moneda base, el control fronterizo y la jurisdiccin
aceptada por las partes son algunas de las cuestiones fijadas por este tipo de acuerdos.
Asimismo, hay que subrayar que existen los llamados acuerdos comerciales preferenciales que
son aquellos que se establecen entre dos pases y que se identifican por eliminar o reducir los
aranceles entre las fronteras as como por facilitar los procedimientos de exportacin de
productos. Un ejemplo de aquellos son los que mantiene la Unin Europea con determinadas
regiones del mundo.
Adems de todo lo expuesto, tendramos que resaltar la existencia de lo que se conoce como
Acuerdo Comercial Antifalsificacin (ACTA). Se trata de un acuerdo internacional y de tipo
voluntario que han firmado numerosos pases del mundo con el claro objetivo de dejar
constancia su apoyo a lo que sera la propiedad intelectual.
De esta manera, con aquel se intenta luchar no slo contra la piratera existente sino tambin
contra lo que sera la falsificacin de bienes de todo tipo. Estados Unidos, Australia, Canad,
Francia, Reino Unido, Italia, Portugal o Grecia son algunas de las naciones que han suscrito
este citado acuerdo legal.
En cuanto a los acuerdos comerciales entre empresas privadas, su objetivo suele ser
generar sinergias que permita fortalecer la posicin de ambas en el mercado. El acuerdo puede
ser alcanzado entre empresas del mismo sector econmico (para reducir costos, llegar a un
mercado extranjero, etc.) o entre firmas de distintos rubros.


Los objetivos pueden ser variados y suelen establecerse clusulas que regulan los
siguientes aspectos:
Derechos de aduana y, en general, impuestos a pagar o exentos, en forma recproca, por los
productos de exportacin/importacin entre los pases firmantes.

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Control de fronteras.

Bienes sujetos a preferencias en los intercambios.

Moneda base de referencia en los intercambios.

Jurisdiccin comn y/o aceptada por las partes para la resolucin de conflictos en los
distintos supuestos de derecho mercantil relacionados con el tratado.

Relaciones comerciales con terceros pases u organismos internacionales no firmantes.

En general, los tratados comerciales tienden a facilitar la libre circulacin de bienes y servicios
entre las partes. En ocasiones establecen sistemas de proteccin frente a terceros.

TRATADO DE LIBRE COMERCIO: COLOMBIA- ESTADOS UNIDOS
El Acuerdo de Promociones Comerciales entre Estados Unidos y Colombia, tambin llamado
TLC (en ingls: Colombia Trade Promotion Agreement (TPA)), es un Tratado de Libre
Comercio (TLC) entre Colombia y Estados Unidos. Aprobado el 10 de octubre del 2011 por el
congreso de los Estados Unidos y en vigencia desde el 15 de mayo de 2012. ste tiene
diferentes fines que en cierta forma favorecen a los dos pases.



*EFECTOS POSITIVOS
Los partidarios del Tratado consideran que tiene los siguientes efectos favorables:

El crecimiento del volumen de comercio internacional del pas, tanto en exportaciones como
en importaciones.
La mejora de la percepcin internacional que se tiene de Colombia en el exterior lo cual debe
"reducir en algo el riesgo del pas y el costo de endeudarse en el exterior".
El acceso (en una proporcin difcil de precisar) de las empresas colombianas a las compras del
sector pblico estadounidense.
El aporte de algunos puntos porcentuales al crecimiento econmico: la cifra de este aporte
tambin permanece sin consenso.


19

*EFECTOS NEGATIVOS
Los que estn en contra del TLC argumentan en general que en el balance neto Colombia
seguira obteniendo una ganancia mnima,
16
y reprochan lo siguiente:
Distribucin desigual de ventajas del TLC: El gobierno asumi oficialmente que hay ganadores
y afectados cuando este tratado entrara en el vigor. Diferentes sindicatos han expresado su
rechazo a ese acuerdo al considerarlo perjudicial para la economa nacional, principalmente en
los aspectos agrcolas y de propiedad intelectual.
17
Sectores perjudicados son el arroz, el trigo,
el maz, el azcar, la avicultura, la ganadera vacuna y la porcicultura. Van a resultar afectados,
no porque desaparezcan, sino porque ahora van a tener que ganar menos, trabajar ms y
competir ms. En todo caso, habr unos cambios estructurales muy grandes si el TLC entrara
en vigor. Los sectores ms tocados por estos cambios sern: el sector agropecuario, el sector
de la salud pblica (se afecta el acceso a la salud por el acpite del mismo en el que los
monopolios farmacuticos norteamericanos lograron subir los estndares de proteccin de su
sector, por encima de los parmetros de la OMC...Eso se reflejar en menor competencia,
mayor monopolio y, por ende, el incremento de los precios al consumidor
18
), el sector industrial
(por la entrada de productos re manufacturados que competiran con los productores nacionales
a muy bajos costos).
Falta de consulta popular (que sera imprescindible en un asunto tan importante). Las disputas
alrededor del TLC son incrementadas por la ausencia de una consulta popular al respecto.
Hasta ahora, diferentes gremios, sindicatos y ciudadanos comunes han expresado su rechazo a
ese acuerdo al considerarlo perjudicial para la economa nacional, principalmente en los
aspectos agrcolas y de propiedad intelectual.
17
Otros sectores econmicos resultan claramente
beneficiados, como las confecciones, las flores, los plsticos y los artculos de cuero. Frente a
estas amplias divergencias, una consulta popular podra ser til.

*COLOMBIA-CHILE
El acuerdo de Libre Comercio entre Colombia y Chile se suscribi el 27 de noviembre de 2006
y entr en vigencia el 8 de mayo de 2009.

La alianza que se establece con Chile surge con el propsito de crear alianzas estratgicas en
Latinoamrica, que ayuden a alcanzar ms grados de desarrollo econmico mediante el
fortalecimiento de lazos de amistad, cooperacin y solidaridad. Chile es una de los exponentes
ms grandes de integracin y apertura econmica en la regin.

El objetivo principal en este intercambio es impulsar el desarrollo equilibrado y armnico entre
ambos pases que ayude a la expansin y la diversificacin del comercio.

Entre los producto principales que entraran en el intercambio estn: caf sin tostar y sin
desaceitar, manufacturas de plstico, productos a base de cereales, vino en recipientes con
capacidad menor a dos litros, ctodos de cobre, vehculos, peras y uvas frescas y secas, entre
otros.

*GRUPO DE LOS TRES
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El Tratado del Grupo de los Tres (G-3), que conforman Mxico, Colombia y Venezuela se firm
en junio de 1994 y entr en vigencia el 1 de enero de 1995.

A travs de la eliminacin gradual de los aranceles se busc un acceso amplio y seguro a los
respectivos mercados. La integracin del G-3 busca aumentar las exportaciones, la produccin
en cada uno de los pases, la generacin de empleos productivos y mayor competitividad con
los productos que se originan en cada pas.

Entre los sectores que se benefician con el Tratado suscrito entre las tres naciones est el
automotor y el agropecuario, adems que se establecieron medidas que contribuyan a la
comercializacin de productos sanos, un mejor aprovechamiento de las fuerzas de trabajo e
insumos de la regin en un comercio recproco y promover la competencia de productos de una
manera leal.


*COLOMBIA - EL SALVADOR, GUATEMALA Y HONDURAS
Colombia, Guatemala, El Salvador y Honduras iniciaron en junio de 2006 negociaciones para
un Tratado de Libre Comercio. Luego de que fuera radicado y ratificado en el Congreso de la
Repblica en el 2008, que tuviera sancin presidencial este mismo ao y fuera declarado
exequible por la Corte Constitucional entr en vigencia de manera gradual con los tres pases.

La alianza que se estableci entre Colombia y los estados del Tringulo Norte de
Centroamrica buscaba una estrategia de acceso a los mercados entre los pases implicados.
As mismo, una complementariedad entre las economas y buscar inversiones mutuas.

Las relaciones de intercambio comercial entre Colombia, Guatemala, El Salvador y Honduras
han estado dentro del Acuerdo de Alcance Parcial suscrito en 1984 en la Aladi. Este acuerdo
tena un grupo reducido de productos con preferencias arancelarias fijas.


*COLOMBIA CANAD
El Tratado de Libre Comercio entre Colombia y Canad se suscribi el 21 de noviembre de
2008, tras cinco rondas de negociaciones que iniciaron en el 2007.

El acuerdo con Canad tiene el objetivo principal de crear un espacio libre de restricciones que
permita el crecimiento y el desarrollo econmico entre los pases. Sin embargo, el Tratado tiene
un trasfondo que busca otros elementos que van ms all de la simple motivacin comercial.

Adems del libre intercambio econmico, se establecieron acuerdos para el trnsito de
personas, compras del estado y una cooperacin recproca en materia ambiental y laboral que
ayudarn al desarrollo en otros campos gracias a la cooperacin entre los dos pases.

21

QUE ES FRANQUICIA Y TIPOS DE FRANQUICIA.

Una franquicia es una relacin jurdica y comercial entre el propietario de una marca comercial,
marca de servicio, nombre comercial o smbolo publicitario y un individuo o grupo que desea
utilizar esa identificacin en un negocio. La franquicia dirige la manera de conducir un negocio
entre dos partes. Por lo general, una franquicia vende bienes o servicios que son suministrados
por el dueo de la marca o que cumplen sus estndares de calidad.
Una franquicia est basada en la confianza mutua entre el dueo de la marca y quien adquiere
la franquicia. El franquiciador proporciona la experiencia empresarial (planes de marketing,
gestin, asistencia financiera, localizacin, entrenamiento, etc.) lo que de otro modo no estara
disponible para el franquiciador, y a su vez, ste aporta el espritu empresarial para hacer de la
franquicia un xito.

En la forma ms simple, el franquiciador es dueo de los derechos de un nombre o marca
comercial y vende estos derechos al franquiciado. Esto se conoce como franquicia de producto
o marca comercial. La manera ms compleja, franquicia de formato de negocio implica una
relacin ms amplia entre las dos partes. En este modelo se provee un amplio rango de
servicios, los que incluyen la seleccin de la ubicacin, entrenamiento, suministro de productos,
planes de marketing e incluso asistencia para obtener financiamiento.
Al comprar una franquicia, el comprador a menudo puede vender bienes y servicios que
cuentan con reconocimiento instantneo de la marca, imagen y nombre, adems puede obtener
apoyo que lo ayude a tener xito. Pero como cualquier inversin, la compra de una franquicia
no es garanta de xito.
Una franquicia permite al inversor o franquiciado operar un negocio. Al pagar una cuota de
franquicia, la que puede costar varios miles de dlares, se obtiene un formato o sistema
desarrollado por la compaa duea de la marca, el derecho de usar el nombre del
franquiciador por un tiempo limitado y asistencia.
Por ejemplo, el franquiciador puede ayudar a encontrar un lugar para instalar el negocio,
proveer el entrenamiento inicial y un manual de operaciones, aconsejar en materias de gestin,
administracin, marketing o personal. Algunos franquiciadores ofrecen soporte continuo en
forma de boletines mensuales, telfonos gratuitos para asistencia tcnica y seminarios o talleres
peridicos.
Mientras que comprar una franquicia puede reducir el riesgo de inversin permitiendo asociarse
con una compaa establecida, esto puede ser costoso. Tambin puede que se tenga que
renunciar a una parte importante del control sobre el negocio por las obligaciones contractuales
con el dueo.

Existen dos tipos de franquicia:
Franquicia de producto o marca comercial
Franquicia de formato de negocio
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Franquicia Comercial
Es aquella donde el franquiciante cede a sus franquiciatarios todos los elementos necesarios
que le permitan la venta de productos o servicios al consumidor.

Se trata de franquicias que se obtienen para explotar un punto de venta o un mercado. Es una
de las franquicias mejor desarrolladas, debido a que su estandarizacin en las operaciones
permite la obtencin de muchas ventajas, como la internacionalizacin del negocio o la
obtencin de una marca probada.

Ejemplo: las franquicias de telfonos celulares, tiendas de regalos, restaurantes, cafs,
agencias de viajes, entre otros.


Franquicia Industrial
En este tipo, el franquiciante cede al franquiciatario el derecho de fabricacin, la tecnologa, la
comercializacin de los productos, la marca, los procedimientos administrativos y de gestin y
las tcnicas de venta.

Ejemplo: las franquicias de comida.

Franquicia de distribucin
Esta franquicia tiene como fin la distribucin de productos, aun cuando el franquiciante es el
fabricante como para cuando acte como central de compras.

Ejemplo: franquicias de ropa, de muebles, entre otros.


Franquicia de servicio
Esta franquicia tiene como objeto prestar un servicio al cliente mediante un negocio
especializado.

Algunos ejemplos son: franquicias de escuela de idiomas o alguna otra capacitacin,
franquicias dedicadas al mantenimiento de autos, franquicias que ofrecen el servicio de
traducciones.

Franquicia de Crner:
Es una franquicia en la cual la actividad se desarrolla en un espacio especfico y aparte; y al
mismo tiempo dentro de una superficie mayor, como puede ser dentro de unos almacenes,
como ejemplo podemos citar una franquicia de venta de relojes.

23

QUE ES LEASING

El Leasing (Arrendamiento Financiero) es una excelente alternativa para financiar los activos
fijos productivos generadores de renta que las empresas o personas necesitan.
Las ventajas y beneficios que ofrece esta figura hacen que sea uno de los principales medios
de financiacin que las empresas y personas utilizan para la adquisicin de activos fijos
productivos.
Este mecanismo de financiacin es ampliamente utilizado y exitoso en los pases
industrializados.

CMO OPERA EL LEASING?

El Leasing Financiero opera mediante un sencillo contrato de arrendamiento en el que:
El cliente elige el activo que necesita y el proveedor al que se lo quiere comprar.

La Compaa de Leasing compra el activo y se lo entrega al cliente en calidad de
arrendamiento financiero durante un periodo de tiempo previamente pactado.

El cliente paga un canon peridico por el uso y goce del activo durante todo el contrato.

Al final del contrato, el cliente tiene la opcin de adquirir el activo por un porcentaje pactado
desde el inicio de la operacin, denominado opcin de compra.

QU SE PUEDE ADQUIRIR A TRAVS DE LEASING FINANCIERO?
Por Leasing se pueden financiar todos los activos generadores de renta, que las empresas y
personas naturales necesitan ya sean muebles o inmuebles, por ejemplo:


Maquinaria de produccin.
Activos requeridos para desarrollar proyectos de infraestructura en los sectores:
energtico, transporte, telecomunicaciones, agua potable y saneamiento bsico,
Equipo de construccin.
Plantas industriales.
Equipos de cmputo y telecomunicaciones.
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Equipo de impresin.
Maquinaria agrcola.
Oficinas, bodegas y locales comerciales.
Vehculos de carga pesada, mediana o liviana.
Vehculos para ejecutivos y vendedores.
Equipo de oficina.
Equipo mdico.
Vivienda.

PLAZOS DE LOS CONTRATOS DE LEASING
De acuerdo con la normatividad vigente, algunas empresas pueden gozar de beneficios
tributarios. Para tener derecho a este beneficio, la Ley establece un plazo mnimo dependiendo
del tipo de activo as:

Vehculos y equipos de cmputo: 24 meses.
Maquinaria, equipo, muebles y enseres: 36 meses.
Inmuebles: 60 meses.
Proyectos de Infraestructura: 12 aos o el plazo de la concesin.


OPCIN DE COMPRA

La opcin de compra es un porcentaje que se acuerda desde el inicio de la operacin,
corresponde a la ltima cuota que paga el cliente al final de los contratos de Leasing Financiero,
para adquirir la propiedad del activo.
En el caso de Arrendamiento Operativo no se pacta



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REINGENIERIA

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio
drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero,
es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La
reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde
una perspectiva transnacional y en base a la satisfaccin del cliente.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en
general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los
mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no
es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA:Se necesita reingeniera en una
empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis como una cada en el mercado.

Cuando las condiciones el mercado cambian

cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo


LAS VENTAJAS DE LA REINGENIERA SON:
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organizacin.

Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfaccin del cliente.

Estructura de la organizacin: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

Renovacin de la organizacin: Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y
mejor posicin frente a la competencia.

Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

Rediseo de puestos: Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.


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DESVENTAJAS DE LA REINGENIERA SON:
Resistencia al cambio.

Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.

En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el
rediseo de la gerencia.

La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia

Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean
afectadas

Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base continua

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua

Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa


APLICACIN:
Es un proceso que incluye tres cosas:
1) Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas
grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero permanentes, que al ser metas
alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.
2) Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los
acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan
muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda
aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pens "arriba".
3) Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la empresa. La
tecnologa, (no los fax, telfonos y mquinas copiadoras) sino las redes de informacin en la
empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analoga con Internet que es hacia
afuera, permite acelerar la comunicacin y disminuye el tiempo usado en trmites y gestiones,
permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

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SINERGIA
Sinergia significa cooperacin, y es un trmino de origen griego, synerga, que significa
trabajando en conjunto. La sinergia es un trabajo o un esfuerzo para realizar una determinada
tarea muy compleja, y conseguir alcanzar el xito al final. La sinergia es el momento en el que
el todo es mayor que la suma de las partes, por tanto, existe un rendimiento mayor o una mayor
efectividad que si se acta por separado.
La sinergia es cuando dos objetos, o incluso dos personas, actan de la misma manera para
conseguir un objetivo determinado. Este trmino se utiliza tambin para hablar de las parejas y
los diferentes niveles de amistad, donde las personas se esfuerzan mucho para que la relacin
funcione y las dos partes hacen lo mismo.
En la fisiologa o en la biologa, la sinergia es el acto en el que varios rganos o msculos se
mueven con el mismo fin, con el mismo objetivo.
En matemticas, especficamente en la teora de sistemas, la sinergia es la convergencia de las
partes de un todo que pretenden conseguir el mismo resultado.
Un ejemplo de sinergia es cuando existen slo dos alternativas, entre dos personas, y en lugar
de discutir sobre cul es la mejor, buscan una tercera alternativa, es decir, la opcin ms
sinrgica y armoniosa. Un reloj tambin es un ejemplo de sinergia, pues sus piezas por
separado no podran indicar la hora.
En medicina, el efecto sinrgico es la interaccin entre los frmacos o los medicamentos donde
se obtiene un resultado diferente del que se podra haber alcanzado si estos medicamentos
fuesen suministrados de manera independiente.
La sinergia es tambin un concepto muy importante en un contexto empresarial o de negocios,
ya que dentro de una empresa, es importante que haya sinergia entre los diferentes
departamentos, para que la accin conjunta tenga como resultado el xito de la empresa. En
este mbito, la sinergia puede ser positiva o negativa, dependiendo si el conjunto es fructfero o
se obtienen menores resultados.
Por sinergia se entiende la accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales.
En el mundo empresarial las sinergias pueden surgir en el momento en el que dos o mas
empresas unen sus esfuerzos para crear valor para sus accionistas. Ese esfuerzo comn
procedera de una operacin de fusin y adquisicin, una alianza estratgica o una joint
venture.

El trmino sinergia suele conducir a error, estando muy extendida la falsa creencia de que la
unin de dos empresas produce irremediablemente una sinergia. Al contrario de lo que
comnmente se piensa, solamente se considerara sinergia cuando la unin de las fuerzas de
ambas empresas fuera superior a la suma individual de ambas (1 + 1 > 2, valor de A + B > valor
A + valor B, en resumen, el todo no es igual a la suma de las partes).

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EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE SINERGIAS ATENDIENDO AL
OBJETIVO QUE BUSCAN LAS EMPRESAS QUE DECIDEN
FUSIONARSE, ADQUIRIR OTRA EMPRESA, ETC.:
Sinergias operativas: estas sinergias se refieren a aquellas que afectan al resultado
de explotacin de la empresa resultante.


Sinergias de costes: el objetivo de la unin de dos empresas en este caso es la
reduccin de costes fundamentalmente a travs de economas de escala y de alcance.
Por ejemplo, una empresa A adquiere otra B porque con la tecnologa de una consigue
reducir: la mano de obra total necesaria, el nmero de unidades defectuosas, los gastos
de transporte


Sinergias de ingresos: el objetivo de la unin de dos empresas en este caso es el
aumento de ingresos. Por ejemplo, una empresa A adquiere otra B porque puede vender
ms productos a travs de una red comercial ms amplia fomentando el cross-selling o
venta cruzada.


Sinergias financieras: estas sinergias se refieren a aquellas que afectan al resultado
financiero de la empresa.


Sinergias financieras puras: Tienen como objetivo conseguir una estructura de
capital ms eficiente y un menor coste de capital.


Sinergias fiscales: Pretende beneficiarse a ambas empresas de ventajas fiscales no
aprovechadas. Por ejemplo una empresa con prdidas querr adquirir otra que sea
rentable para trasladarlas hacia el futuro. Igualmente, una empresa querr adquirir otra
que tenga ventajas fiscales por las prdidas acumuladas (para reducir beneficios e
impuestos), por los crditos por impuestos pagados sobre inversiones, por deducciones
impositivas en el extranjero o por la revalorizacin de activos depreciables. Al igual
debemos sealar que el tratamiento fiscal es ms favorable en general en fusiones que
en adquisiciones.


Sinergias estratgicas: estas sinergias se refieren a aquellas que afectan al devenir
y viabilidad futura de la empresa e inciden directamente a su Plan Estratgico. Se basan
en la obtencin de mayores oportunidades de crecimiento, internacionalizacin,
diversificacin horizontal o vertical y otros beneficios estratgicos
29

MOTIVACION

La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con
ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje
de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como la raz dinmica del comportamiento;
es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una accin.
1
La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO
Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como
ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para
determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento.
Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a
predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe
combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y
comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y
comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el
ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que
son improductivos.
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos
darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da
mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito
o reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que
quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.

CARACTERISTICAS
Entre las principales caractersticas de la motivacin se encuentran las siguientes las cuales
pueden ser fcilmente puntualizadas:

1. Mientras mayor es el deseo o la necesidad se incrementar en gran medida la
motivacin.
2. La motivacin supera a las razones.
3. Tanto la conducta como el comportamiento de los individuos, son elementos que
influyen directamente sobre la motivacin y el grado de la misma en el individuo.
4. La motivacin impulsa el desarrollo de las nuevas soluciones y del ingenio.
5. Por medio de la motivacin se logra establecer nuevos esquemas de interaccin entre
los individuos.

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De hecho en base a estas cinco caractersticas se puede decir efectivamente que un buen lder
debe saber motivar a sus subcoordinador.
Causas de la motivacin
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo
en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra
hacerse.
La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una manera de motivar
al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo o
persona de acuerdo con sus caractersticas.
FACTORES EXTRNSECOS E INTRNSECOS
La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los
primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la
incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:
El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Cenas
Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo;
sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le d la persona a lo que
hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta
interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida,
mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a
la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer
cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.


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Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink sobre la motivacin.
Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que
hacemos.
Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.
Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que
nosotros mismos.
Motivacin intrnseca y teora de los 16 deseos bsicos
A partir de un estudio en el que participaron ms de 6000 personas Steven Reiss propuso una
teora que encuentra 16 deseos bsicos que guiaran prcticamente todos los comportamientos
humanos. Los 16 deseos bsicos que motivan nuestras acciones y definen nuestra
personalidad son:
Aceptacin, la necesidad de sentirse aprobado.
Curiosidad, la necesidad de aprender.
Comer, la necesidad de alimentarse.
Familia, la necesidad de tener hijos.
Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro grupo tnico o clan.
Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.
Independencia, la necesidad de asegurar la individualidad.
Orden, la necesidad de tener un ambiente organizado y estable.
Actividad fsica, la necesidad de hacer ejercicio.
Poder, la necesidad de influenciar.
Romance, la necesidad sexual.
Ahorrar, la necesidad de guardar.
Contacto social, la necesidad de tener amigos.
Posicin social, la necesidad de destacar socialmente.
Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro.
Venganza, la necesidad de obtener un desquita.

TIPOS
Se suele decir que cada persona es un mundo. Dado que cada uno de nosotros tiene una
identidad propia, aquello que lo motive e impulse a actuar variar segn los deseos personales
de cada cual. Una definicin que se le ha dado a la motivacin en la psicologa es aquella que
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considera que la motivacin es todo aquel estimulo emocional que nos lleva a actuar de alguna
forma.
Personalmente soy de la opinin de que somos seres principalmente emocionales adems de
racionales y que las emociones pueden llegar a tener ms peso en nuestras acciones que si
pensramos todo racionalmente antes de actuar.
Por ello, porque somos emocionales y los deseos y gustos de cada individuo son diferentes,
existe ms de una fuente posible de motivacin posible que le invite a moverse para lograr lo
que desea. Estas 4 fuentes de estmulos motivacionales son las siguientes:

Motivacin de logro:
Lo importante para la gente que se siente motivada de esta manera es alcanzar su objetivo
establecido. Lo que merece la pena es llegar a conseguirlo por el hecho mismo de lograrlo ms
que los beneficios que se obtengan por lograrlo.
Es el desarrollo y el crecimiento personal que se da hasta lograrlo lo que resulta atractivo.
Motivacin de afiliacin:
En este caso destaca el componente social, lo que se busca principalmente es la unin al grupo
y sentir que se forma parte de algo junto con otras personas. El ambiente agradable y
colaborativo tiene ms peso que las otras motivaciones.
Motivacin de poder:
Lo ms prioritario es lograr tener la capacidad de influir en su entorno, ya sea tanto en el
comportamiento de las personas que le rodean o en modificar elementos de su alrededor a
voluntad.
Motivacin de competencia:
El placer de un trabajo bien hecho. Un buen resultado es lo que destaca para este tipo de
motivacin. El objetivo es lograr la meta pensada de tal forma que el resultado final sea
excelente y ponga a prueba las habilidades del individuo perfeccionndolas en lo posible
durante el proceso.

VENTAJAS


1. La creatividad. La gente motivada piensa con mayor claridad. Dedica ms
recursos intelectuales a su proyecto actual y el resultado es una mayor
creatividad.


2. Energa. Cuando estamos motivados necesitamos menos sueo, no porque
estemos constantemente secretando adrenalina sino porque tenemos una
emocin genuina y energizante.


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3. Flexibilidad. La motivacin nos hace descubrir que la flexibilidad es una
habilidad que se puede desarrollar y que no depende de las circunstancias.
Cuando las circunstancias cambian, estamos ms abiertos a ceder para manejar
la situacin en lugar de permanecer rgidos.

4. Salud. Las personas con sentimientos positivos sobre su vida y su potencial,
tienen razones para estar y mantenerse saludables. Han experimentado la
diferencia que hay en materia de salud y energa cuando pasan por momentos
de desmotivacin, y prefieren estar motivadas.

5. Magnetismo. Una vida motivada es interesante y la gente motivada tiene cierto
magnetismo. Las personas se sienten naturalmente atradas por los ganadores,
que generan energa por hbito y por naturaleza.


6. mpetu. La motivacin se perpeta a s misma. Va ganando velocidad en su
paso por oficinas, hogares y comunidades. Vivir motivado se facilita pues se
convierte en un hbito.


7. Multiplicacin. La motivacin es contagiosa: se propaga y se multiplica. A la
gente que rodea a una persona motivada "se le pega" esa motivacin.


8. Reconocimiento. Las personas motivadas sobresalen. Los dems las respetan
por sus logros, admiran sus agallas y les ofrecen su ayuda, pues desean tener
alguna relacin con gente ganadora.


9. Optimismo. Un individuo motivado descubre que el optimismo abre ms puertas
que el negativismo. Aprende a encontrar el potencial que hay en todas las cosas.
El cambio no los saca del camino. Le ve a todo el lado bueno.


10. Productividad. La gente motivada hace ms cosas, es ms activa y asume las
tareas con entusiasmo. Se mueve rpida y deliberadamente y siempre quiere
tener la actitud de sentir que puede hacer las cosas.


11. Estabilidad. Al estar motivados nos concentramos y no nos distraemos ni nos
alejamos de nuestro destino. Estamos sintonizados con el objeto de nuestra
motivacin.




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LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir
en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es
el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de
poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
lder tendr la ltima palabra.
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La
relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los
elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio,
propsito compartido y seguidores.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual
hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se apoya en conocimientos
derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin
empresarial.
Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo. En
opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que
no necesariamente implica que sea un lder.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como
lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si mismos
que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante,
o que pertenece a un grupo familiar de liteque ha tenido el poder desde hace
generaciones. Ejemplos: un reinado.

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Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es
aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas
legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las
caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay lder.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera
que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla
de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las
personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates
a la personas, as ellas te tratarn.

LIDERAZGO DESARROLLADOR
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas,
de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
dems personas para luego tomar decisiones.
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TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le
gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones,
entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover
al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas
verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la mayor
parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en
que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.

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Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como
lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de
un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta
de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el
uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del
mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre
personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los
liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es
extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los
ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, laaptitud y,
por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos
no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes
ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse
pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si
nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas
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habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de
un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por
los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una
manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de
desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo
de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de
los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de
lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la
habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y
orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los
precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y
cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores
carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias
nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo
por temor al riesgo.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf
los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de
guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los
profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En
toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los
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gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no
son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es
imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y
comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un
ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y
propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y
consenso, asume derechos y deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o
proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las
condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos
y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma
de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera
alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder
se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la
carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los
seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.