Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del

negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al
logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen
Balanced Scocerard debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se
quiere destacar que el BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier ndole.
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos
estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la
composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo
final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer bien para
cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El
propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados
tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los
miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor,
plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar,
indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y
palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC,
planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la
empresa. El Balanced Scorecard en Perspectiva:
Perspectiva Estratgica: El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los
de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.
Perspectiva del Accionista:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e
indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la
Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que
se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor
ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen
que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de
Clientes , Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de
clientes, Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a
los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y
accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico
asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin,
Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo,
/Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su
gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna
toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..
La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de
Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma
de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de InformacinEstratgica,
Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional