Enfoque

estructuralista
de la administracio n







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Universidad Nacional
del Callao
Facultad de Ciencias Administrativas
Asignatura:
Fundamentos de la Administracin de
Empresas
CICLO:
I
PROFESOR:
Nieves Barreto Constantino
INTEGRANTES:

Catao Gutirrez, Eyson Hugo

Ros Gmez, Alexandra Stepfannie

Rojas Chvez, Carlos Miguel

Salluca Mayta, Gianfranco Paolo

Sandoval Falcn, Stephanie Sue

Soria Ramrez, Erick Fernando

CICLO ACADMICO: 2013-A







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REPRESENTANTES DEL
TRABAJO:

Catao Gutirrez, Eyson Hugo

Ros Gmez, Alexandra Stepfannie

Rojas Chvez, Carlos Miguel

Salluca Mayta, Gianfranco Paolo

Sandoval Falcn, Stephanie Sue

Soria Ramrez, Erick Fernando

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ndice
Biografa de Max Weber.6
1. Pensamiento..7
2. Sociologa de la Religin.8
3. Economa8-9
Modelo Burocrtico de Organizacin.10
1. Definicin y orgenes de la Burocracia11
2. Orgenes de la Teora de la Burocracia...11
2.1. Tipos de Sociedad.12
2.2. Tipos de autoridad12-15
3. Caractersticas de la Burocracia Segn Weber.15-19
4. Ventajas de la Burocracia.19-20
5. Racionalidad de la Burocracia20
5.1 Dilemas de la Burocracia.21
5.2 Disfunciones de Burocracia..22-23
6. Modelos burocrticos..24-26
7. Las dimensiones de la Burocracia.27
8. La apreciacin Critica de la Teora de la Burocracia..28-31

Teora estructuralista de la
administracin...32
1. Orgenes de la Teora Estructuralista.33
1.1 Una sociedad de organizaciones.34-37
2. Anlisis de las organizaciones.38-41
3. Tipologa de las organizaciones..42
3.1 Tipologa de Etzioni43-46
3.2 Tipologa de Blau y Scott46-47
4. Los objetivos organizacionales.47-48
5. El ambiente organizacional49
6. La estrategia organizacional.50-51
7. Los conflictos organizacionales..52-55
8. Stiras a la organizacin..56
9. La apreciacin critica de la Teora estructuralista.57









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Presentacin

Es un gusto para nosotros transferir y proporcionar
informacin con el presente texto, con el cual
obtendremos objetivos de hacer llegar al lector una
estructura de conocimientos prcticos para su fcil
entendimiento y comprensin. En el mbito del enfoque
estructuralista de la administracin como va a influir en
el conocimiento prctico travs del trabajo monogrfico
basado en una serie de conocimientos cientficos para
poder establecer los puntos esenciales a llegar; dado
este enfoque para lograr una mejor comprensin y
aplicacin.
La Universidad Nacional del Callao como casa del saber
estudiantil abre las puertas a miles de nuevos
estudiantes anualmente; entre ellos, alumnos de la
Faculta de Ciencias Administrativas, que son quienes
con mucho esfuerzo se desarrollan, con un propsito
solido de ser muy buenos profesionales.









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Introduccin
El enfoque estructuralista de la administracin est
basado en aplicar conocimientos en el uso prctico de
la vida diaria; porque as de esta manera estos
conocimientos proporcionados nos ayudan a entender
como la organizacin es un ente de todo; que
proporciona a la empresa datos especficos en rumbo a
sobresalir y a llegar en un tiempo determinado a un
objetivo en comn de ser la mejor filial, eso es el logro
ms importante y sustancial.
Con esta elaboracin de este trabajo monogrfico
queremos sobresalir a un logro eficaz y eficiente.
Desarrollar en el campo de la administracin es muy
competitivo pero sobrevivir en esa lucha de
competividad es lo ms grandioso y anhelado que busca
todo administrador como un premio a su esfuerzo que
realiza.










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Biografa de Max Weber

Max Weber naci en Erfurt, Turingia en Alemania, siendo el mayor de los siete hijos
de Max Weber (padre), jurista y poltico destacado del Partido Liberal Nacional en la
poca de Bismarck y funcionario protestante, y de su esposa Helene,
una calvinista moderada. Uno de sus hermanos, Alfred Weber, tambin fue
socilogo y economista.
Debido a la vida pblica de su padre, Weber creci en un ambiente familiar inmerso
en la poltica, y su hogar recibi la visita de prominentes acadmicos y figuras
pblicas. Al mismo tiempo, Weber demostr ser intelectualmente precoz. El regalo
de Navidad que le hizo a sus padres en 1876, cuando contaba con trece aos,
result ser un par de ensayos histricos, titulados "Sobre la maldicin de la historia
alemana, con referencias especiales a la posicin del emperador y el papa" y "Sobre
el perodo del Imperio romano desde Constantino a la migracin de las naciones".
Pareca ya claro entonces que Weber se dedicara a las ciencias sociales. A la edad
de catorce aos escribi cartas llenas de referencias a Homero, Virgilio,
Cicern y Tito Livio, y antes de ingresar a la universidad ya posea un extenso
conocimiento sobre Goethe, Spinoza, Kant y Schopenhauer. Estuve en la escuela
francesa.
Max Weber muri de neumona en Mnich el 14 de junio de 1920. Debe destacarse
que muchos de los trabajos que son famosos ahora, fueron reunidos, revisados y
publicados pstumamente. Luminarias de la sociologa, como Talcott
Parsons y Charles Wright Mills hicieron interpretaciones significativas de los trabajos
de Weber
1. Pensamiento :

Aplic la investigacin sociolgica a diversos campos: poltica, derecho, economa,
msica y religin. Junto a Karl Marx, Wilfredo Pareto, Ferdinand Tnnies y mile
Durkheim, Max Weber fue uno de los fundadores
de la sociologa moderna. Mientras Pareto y
Durkheim trabajaron en la
tradicin positivista siguiendo los postulados
de Auguste Comte, Weber cre y trabaj en una
tradicinantipositivista, idealista y hermenutica, al
igual que Werner Sombart, su amigo y para
entonces, el ms famoso representante de la
sociologa alemana. Estos trabajos iniciaron la
revolucin antipositivista en las ciencias sociales,
que marc la diferencia entre stas y las ciencias
naturales, especialmente debido a las acciones
sociales de los hombres.







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2. Sociologa de la religin :

La obra de Weber sobre sociologa de la religin se abre con el ensayo La tica
protestante y el espritu del capitalismo y contina con La religin
en China: confucianismo y taosmo, La religin de India: la sociologa del hinduismo
y budismo y Judasmo antiguo. Su trabajo sobre otras religiones fue interrumpido por
su muerte en 1920, quedando pendiente la continuacin de los estudios sobre
judasmo antiguo con el estudio de los salmos, el libro de Jacob, el Talmud,
cristianismo temprano e Islam.
Sus tres ideas principales eran: el efecto de las ideas religiosas en las actividades
econmicas, la relacin entre estratificacin sociale ideas religiosas, y las
caractersticas singulares de la civilizacin occidental.
Su objetivo era encontrar razones que justificaran la diferencia entre el proceso de
desarrollo de las culturas Occidental y Oriental. En el anlisis de sus
descubrimientos, Weber mantuvo que las ideas religiosas puritanas (y ms
ampliamente, cristianas) haban tenido un impacto importante en el desarrollo del
sistema econmico de Europa y los Estados Unidos, pero destac que esas no eran
las nicas causas del desarrollo. Entre otras causas que mencion Weber
encontramos el racionalismo en la bsqueda cientfica, mezclar observacin con
matemtica, estudio sistemtico y jurisprudencia, sistematizacin racional de la
administracin gubernamental, y empresa econmica. Al final, el estudio de la
sociologa de la religin, de acuerdo con Weber, apenas exploraba una fase de la
emancipacin de la magia, ese desencantamiento del mundo que l atribua como
un aspecto distintivo importante de la cultura occidental.

3. Economa :

Reconocido hoy en da como uno de los fundadores de la sociologa moderna,
tambin tuvo un papel importante en el campo de la economa.
Desde el punto de vista de los economistas, Weber es el representante de la
escuela de economa alemana histrica ms joven. Sus contribuciones ms
valoradas en este campo es su trabajo La tica protestante y el espritu del
capitalismo. Se trata de un ensayo sobre las diferencias entre las religiones y la
riqueza relativa de sus seguidores. El trabajo de Weber es paralelo al tratado de
Sombart sobre el mismo fenmeno, que sin embargo atribua el auge del capitalismo
al judasmo. Otra contribucin de Weber a la economa (as como a las ciencias
sociales en general) es su trabajo en la metodologa: sus teoras
de Verstehen (conocido como comprensin o sociologa interpretativa) y de
antipositivismo (sociologa humanista).
La doctrina de la sociologa interpretativa es bien conocida y debatida dada su
controversia. Esta tesis asegura que la investigacin social, econmica e histrica no
puede nunca ser totalmente inductiva o descriptiva ya que uno debe siempre
aproximarse a ella con un aparato conceptual. Este aparato fue identificado por
Weber como tipo ideal.






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Se basa en lo siguiente: un tipo ideal se forma a partir de caractersticas y elementos
de ciertos fenmenos dados, pero no intenta corresponderse con todas las
caractersticas de un caso particular. Es interesante compararlo con el concepto de
Ferdinand Tnnies de tipo normal
Weber concedi que el empleo de tipos ideales era una abstraccin, pero afirmaba
que sin embargo era esencial si uno pretenda entender cualquier fenmeno social
particular, ya que, a diferencia de los fenmenos fsicos, ellos involucran
comportamientos humanos que deben ser interpretados por tipos ideales. Esto, junto
con su argumentacin antipositivista, puede ser visto como la justificacin
metodolgica para la asuncin del hombre econmico racional (Homo economicus).
Max Weber formul una teora de tres componentes de estratificacin, cuyos
componentes conceptuales son una clase social, unestatus y un partido poltico.
La clase social se basa en la relacin con el mercado determinada econmicamente
(nivel econmico). El estatus se basa en cualidades no econmicas, como el honor,
el prestigio o la creencia religiosa. El partido hace referencia a las afiliaciones de
carcter poltico.
Estas tres dimensiones tienen consecuencias en lo que Weber denomin
oportunidades vitales.
Weber hizo mltiples contribuciones a la economa, incluyendo una historia
econmica de la sociedad agraria romana; o un trabajo sobre los roles duales del
idealismo y el materialismo en la historia del capitalismo en su Economa y sociedad,
que presenta sus crticas o revisiones de algunos aspectos del marxismo.
Finalmente, su Historia econmica general es quiz su mayor logro en la
investigacin emprica.


















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Modelo Burocrtico de Organizacin

1. Definicin y orgenes de la burocracia :
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,
en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar
la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la
burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema
moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus
del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y
capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales
denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de
gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron
a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el
comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se
apoyaron en los cambios religiosos y desde el punto de vista de
Weber consider la burocracia como un tipo de poder.
2. Orgenes de la teora de la burocracia :
La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los
siguientes aspectos:
La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las
relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas
revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la
organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y
completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin.
Se hizo necesario un de organizacin racional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin
humana.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran
escala depende de la organizacin, de la administracin y de las
personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben
situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles
jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y
controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas
mostraron ser insuficientes.
El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora,
se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta
manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y
minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con
su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de
organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a
sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la
administracin.







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2.1. Tipos de sociedad:

Weber distingue 3 tipos de sociedad:
a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y
hereditarias. (familia)
b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas. (partidos polticos)
c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y
una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes
empresas)


2.2. Tipos de autoridad :
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la
probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el
poder institucionalizado y oficializado. Poder implicar potencial para ejercer
influencia sobre otras personas. Poder significar, la probabilidad de imponer la
propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la
posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de
otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad
depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La






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legitimidad es el motivo que explica por qu determinado nmero de personas
obedece las rdenes de alguien, confirindole poder.
Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es
legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a
la dominacin.
La dominacin significa que la orden de la dominadora influencia a los dominados,
de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los
subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene
derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus
rdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del
lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin,
refleja las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Weber
establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad
aplicados.
La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce
sobre un nmero de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo
para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los
gobernados.
Weber describe 3 tipos de autoridad legtima:
Autoridad tradicional.
Autoridad carismtica.
Autoridad legal, racional o burocrtica.
a) Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son
justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El
dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad
tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es
conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.
En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en
el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar.
El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o
sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a
partir de costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus
tradicional.
Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato
administrativo para garantizar su supervivencia:
1. Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional
son los servidores del "seor" y dependen econmicamente de l.
2. Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma
con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados
prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin
independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no
dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin y subsistencia.







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b) Autoridad carismtica
Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona.
El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere
caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia. El
lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o
muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o
jerarqua.
Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato
emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.
La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas
personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer
a sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un nmero de
seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y
subordinados ms leales t devotos, para desempear el papel de intermediarios
entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e
inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza
que el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin,
autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la
confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable.
c) Autoridad legal, racional o burocrtica
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas,
porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran
legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad
tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica
reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas
libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido
y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes.
La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente
establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente
definidas.
En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la
legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un
procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es
visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en
virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las
normas y reglamentos sancionados legalmente.










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El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y
su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus
relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos por reglas
impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los
derechos y deberes inherentes a c/ posicin, etc. La burocracia es la organizacin
tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad
legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A
travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas
de autoridad legal.
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
El desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las
transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en
especie para los funcionarios, permitiendo la descentralizacin de la
autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica.
El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del
Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la
complejidad y el tamao de las tareas.
La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como
fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia.
El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a
acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales
crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando
a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de
obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.
3. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo
se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se
emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce
ineficiencia en la organizacin. El concepto de burocracia: es la organizacin
eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir
anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:
Carcter legal de las normas y reglamentos.
Carcter formal de las comunicaciones.
Carcter racional y divisin del trabajo.
Impersonalidad en las relaciones.
Jerarqua de autoridad.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocrtica.
Especializacin de la administracin.
independientemente de los propietarios.
Profesionalizacin de los participantes.
Completa previsin del funcionamiento.








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3.1. Carcter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos
establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de
legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin
burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir
todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que
ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales
porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una
estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a
las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los
subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y,
estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se
economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la
organizacin.

3.2. Carcter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas.
Todas alas acciones y procedimientos se hacen para garantizar la
comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de
las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y
formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

3.3. Carcter racional y divisin del trabajo

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin
sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad,
est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin.
Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que
se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales
se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante
pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de
responsabilidad especficos; debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad
de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos
y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades
administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las
actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

3.4. Impersonalidad en las relaciones

Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de
cargos y funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del
cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es
impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita
garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van,
los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y
de
responsabilidad.













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3.5. Jerarqua de autoridad

La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el
principio de jerarqua. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la
supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin.
La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad
corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos
en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos
mediante normas limitadas y especficas. La autoridad es inherente al cargo
y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la
autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante
el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su
superior.




3.6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para
el desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo
que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien
ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.

La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios
racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se
aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al
funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima
productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema
en la administracin cientfica.

3.7. Competencia tcnica y meritocracia

La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas
en el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes,
concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.










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3.8. Especializacin de la administracin

La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la
propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo
deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los
administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia
surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El
funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y
stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio
privado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que
pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario".


3.9. Profesionalizacin de los participantes
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de
sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las
siguientes razones:
a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su
especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son
generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms
especialistas.
b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan.
Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.
c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la
organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia.
d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y
escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido
o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior
jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.
e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que
determine su tiempo de permanencia.
f. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros
cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer
carrera a lo largo de su vida.
g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el
administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras
que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos
provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van
sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones
tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la
organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El
funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas.
h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario
pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en
detrimento de los dems interese involucrados.
i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms
las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los
administradores profesionales, por las siguientes razones:
Aumento del nmero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin
y fragmentacin de la propiedad de sus acciones;
Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los
riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el
control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del nmero de
accionistas.






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Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer
la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder
sobre la organizacin que un accionista grande.

3.10 Completa previsin del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del
comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin,
con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del
comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La
organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las
burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las
relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est
bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La
organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema
burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de
normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

4 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Las ventajas de la burocracia son:
Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.
Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.
Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin
debe hacerlo.
Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y
escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la
reduccin de costos y errores.






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Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se
retira.
Reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello
que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades y las
de los dems.
Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las
mismas circunstancias.
Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos
Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las
decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin
personal.
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las
personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer
carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su
competencia tcnica.


5 RACIONALIDAD BUROCRTICA
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto
burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se
escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto
ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros
individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el
significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que
fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento
y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de
pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino
burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede
referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un
fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms






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precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y
valores metafsicos o tradicionales.
5.1 Dilemas de la burocracia
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico:
existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras
normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con
las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige
un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de
renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una
tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas
de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se
puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias,
que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la
estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin
de poder dirigirla hacia sus objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y
estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los
objetivos de la organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que
seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que
determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan su posicin. Esos jefes de la
organizacin desempean el papel de estimular la unin emocional, de los
participantes con la racionalidad.
En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin
desempea un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen por otros con el
criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La
ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin provoca una crisis (crisis de
sucesin), que es acompaada de un periodo de inestabilidad. Tal crisis es ms
evidente en los Estados totalitarios.
Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan
rdenes que deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia.











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5.2 Disfunciones de la burocracia
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la
organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not
las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.
Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la
formalidad descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que
el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto
que el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los
hombres. En la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia,
hace que toda la previsin del comportamiento humano, escape al modelo
preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/ disfuncin es una
consecuencia no prevista por el modelo weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son:
Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y papeleo.
Resistencia al cambio.
Despersonalizacin de las relaciones.
Jerarquizacin como base del proceso de decisin.
Sper conformidad con rutinas y procedimientos.
Exhibicin de seales de autoridad.
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
a) Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos
Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos
y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se
vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer
perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin.
Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos
del burcrata.

b) Formalismo y papeleo excesivos
El papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la
burocracia.

c) Resistencia al cambio
Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y
previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y
repeticin de aquello que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su
futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y
procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad.
Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio
como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su
seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario,
quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la
burocracia.

d) Despersonalizacin de las relaciones
Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y
no las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems
funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la
despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia.







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e) Jerarquizacin como base del proceso de decisin
La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien
decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque
nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa
una manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor
facilidad.

f) Superconformidad con rutinas y procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar
que las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de
esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda
limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente
incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y
actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita al desempeo
mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovacin.

g) Exteriorizacin de signos de autoridad
La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de
los funcionarios.

h) Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico
El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus
normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior
jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la
organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son
atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y
rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados
a sus problemas particulares y personales. El pblico presiona al funcionario.
Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su
propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad.
Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta no
tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni
se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo
de las actividades organizacionales.
6 MODELOS BURO
7 CRATICOS









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1. MODELOS BUROCRTICOS
6.1 Modelo Burocrtico de Weber



6.2 Modelo Burocrtico de Merton

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de
relaciones que se establecen entre un numero grande
de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de
organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:
Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin.
Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento.
La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a
justificar la accin individual.
Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una
defensa mutua dentro de la organizacin.
La cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando
dificultades en la atencin al pblico.
Lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.
La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al
presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas






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internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la
defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.

6.3 Modelo Burocrtico de Selznick
Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica.
Cuando los resultado de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente
hay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin
local. Cuando el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su
medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una
organizacin matriz o modifique el producto o servicio.
Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin
modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la






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entidad organizada burocrticamente.Cualquier organizacin puede enfrentar el
problema de adaptacin al cambio.

6.4 Modelo Burocrtico de Gouldner
El modelo de Gouldner puede explicarse as:
La exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin
de reglas burocrticas:
Esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que
definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de
comportamiento mnimo aceptable.
Esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de
poder.
Las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la
relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e
impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir.
La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento
de los estndares mnimos aceptables.
Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin,
debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona.
La organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de
formar a las personas a trabajar ms.
Se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.









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2. LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
La burocracia se entiende ms como una condicin que existe como un continuum,
que como una condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de
burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el
concepto de burocracia como una serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un
continuo puede ser medido. Hall seleccion 6 dimensiones continuas de la
estructura organizacional:
Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional.
Una definida jerarqua de autoridad.
Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes
ocupan determinadas posiciones.
Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo.
impersonalidad en las relaciones impersonales.
Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica.
Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y
sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia
descrito por Weber: su presencia permite determinar en que grado est
burocratizada una organizacin. Las organizaciones son portadoras de
caractersticas del modelo burocrtico en diversos grados, a lo largo de las diversas
dimensiones de la burocracia. Estos atributos varan independientemente. Una
organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de
especificaciones operativas, al tiempo que escasamente burocratizada en cuanto a
su divisin del trabajo.








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8. LA APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA
BUROCRACIA

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar
personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la
organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos.
Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o
consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la
reforma, "humanizacin" y descentralizacin de las burocracias, ha servido para
oscurecer la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha
desviado de su impacto sobre la sociedad.
Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa
superior a todas las otras alternativas de organizacin.
Principales aspectos crticos de la teora de la burocracia:

8.1 El excesivo racionalismo de la burocracia
Katz y Kahn
sealan
que la
organizacin burocrtica es superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza






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organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido exageradas.
El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando:
Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad.
Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus
implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse.
La rapidez en la toma de decisiones.
Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado,
con requisitos mnimos de cambios en el medio.
Perrow llama a la teora de la burocracia visin "instrumental" de las organizaciones:
stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines
particulares. La burocracia implica:
Especializacin
Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores
externos,sobre los componentes internos de la organizacin.
Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.
8.2 Mecanicismo y limitaciones de la "teora de la mquina"
La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol
(teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcter de sus
estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de
sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a
los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una
mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los
conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:
Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la
subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos.
Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento
de las operaciones y garantizar ausencia de errores.
Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones
deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a
travs de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena
jerrquica.
Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el
personal son uniformes para c/ nivel o estatus; no duplicacin de funciones,
con el fin de garantizar la centralizacin.
Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":
Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia
en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige
constante modificacin de la organizacin.
Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente.
Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en
el ambiente.
Poca atencin a los subsistemas de la organizacin.
Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la
organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin.
Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y
rganos.






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El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de la
gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del
modelo burocrtico.









8.3 Conservadurismo de la burocracia
Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia:
La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la
personalidad madura en las personas.
Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no
son previstos.
Su sistema de control y autoridad es obsoleto.
No tiene un adecuado procedimiento jurdico.
No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos
funcionales.
Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerrquicas.
Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por
diversas causas.
No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos
que ingresan a la organizacin.
puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso, oscuro.
Todas las acciones burocrticas son unidades complejas destinadas a alcanzar
objetivos. Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareas
secundarias:
Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa".
La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la innovacin: el
burcrata se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa
por un proceso de "desarticulacin de objetivos". La burocracia se ha mostrado
vulnerable a las condiciones del mundo actual. La burocracia se revel como una
solucin creativa a las condiciones nuevas y diferentes, est siendo conducida a su
desaparicin por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno
industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la
burocracia:






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Transformaciones del ambiente.
Aumento de tamao.
Creciente complejidad de la tecnologa moderna.
Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los
negocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la
organizacin.
Kast y Rosenzweig sealan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo
burocrtico de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y
consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto
de vista que prevalece indica que:
La forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades rutinarias y
repetitiva de la organizacin, actividades en que la eficiencia y la
productividad constituyen el mximo objetivo.
La forma burocrtica no es adecuada a las organizaciones flexibles que
enfrentan actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovacin
sean importantes.

8.4 Crticas diversas a la burocracia
Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los
miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en
un sentido mecanicista.
Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;
En la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que
el conflicto no parece existir.
El concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de
problemas.
8.5 Las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y Fayol,
pueden compararse as:
Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario
de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia.
Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la
direccin.






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Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las
consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la
organizacin en conjunto; Los 3 se ocuparon de los componentes
estructurales de la organizacin.












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1. orgenes de la teora estructuralista
La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las
relaciones humanas hizo necesaria una posicin ms amplia y
comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y
omitidos por la otra y viceversa ya que requera de una forma otra
compartir ideas para mejorar los conceptos de organizacin que
surgi gracias al avance tecnolgico.

La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social
grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que
comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como la
viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden volverse
incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de
la organizacin.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y
repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo
tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa,
en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los
estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales,
variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.

Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy
antiguos. Revalo en los principios de la historia conceba el logos
como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del
devenir y lo hace inteligible.

Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que
permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de
contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la
interaccin de uno de sus elementos o relaciones muy importante.




1.2
El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas de
la estructura de las organizaciones empleadas en el uso diario.
La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la administracin:
James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y
Jean Viet.






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1.1 Una sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin
simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea
variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los
grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza: Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea,
los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la
humanidad.
2. Etapa del trabajo: A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia
una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este
condiciona las formas de organizacin de la sociedad.
3. Etapa del capital: Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la
naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida
social.
4. Etapa de la organizacin: La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la
organizacin.
El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con la
naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores
de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y otros desarrollaron
formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de
industrializacin, son estas caractersticas a tratar en estos puntos a tratar:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu
religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por
el camino del mximo desarrollo posible y satisfactorio que lograra ms adelante.






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Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas
relevantes. Etzioni visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas
sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus
funciones adquiriendo nuevos significados.
La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad
humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna.
Las organizaciones
Las organizaciones constituyen la forma
dominante de institucin de la sociedad
moderna: son la manifestacin de una
sociedad altamente especializada e Ins
dependiente que se caracteriza por un
creciente padrn de vida.
Cada organizacin est limitada por
recursos escasos y por esta razn no
puede sacar ventaja de todas las
oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor
distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica
recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especfico de organizacin: las llamadas
organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo
especfico.
La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la
variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar
el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones tomadas. Ese
esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de
forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la nica entre las instituciones
de la sociedad moderna digna de estudio especial y comprometedor.








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Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones
complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y
procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de las operaciones. En
este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes
componentes es ms difcil por la existencia de innumerables variables que
complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la
teora estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teora de
la burocracia.
El hombre organizacional
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que
desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las
caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel
dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que
varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que
parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante
(eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado
caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno,
como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad,
sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la
conducta del hombre organizacional, que busca a travs de la competencia obtener
el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el
conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio
organizacional.
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:
1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial
como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del
conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya
mediacin se hace mediante mtodos racionales y procesos productivos.
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro
de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.






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4. Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin
con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera
dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y
materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de
relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus
objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan ciertos papeles.
Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una
persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la
consecuente internalizacin de los valores y normas que el grupo explcitamente o
implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza
por su propia motivacin en desempeo eficazmente.





















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2. Anlisis de las organizaciones
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis
organizacional ms amplio que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones
humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial, el anlisis de las
organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque
mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica,
de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
Tanto la organizacin formal como la organizacin informal diferenciados
Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas
sociales y simblicas por su esfuerzo obtenido en la empresa.
Todos los diferentes tipos de organizaciones y modelos a tratar.
El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.
1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal
La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones
humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre
ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.
La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin
formal y la informal, trata de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y
no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la
sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teora de
las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal
conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y ampla su campo
con la finalidad de incluir todos los elementos de la organizacin.
2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las relaciones
humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se
incluye en los smbolos de posicin es importante en la vida de cualquier
organizacin.






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3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos
diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.

Modelo racional de la organizacin: Concibe la organizacin como un medio
deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales
son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organizacin son
deliberadamente seleccionados en funcin de su contribucin al objetivo, y las
estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la mas
alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan
director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados
deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y en el
control. Todo en la organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo
con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo mas econmico.
Modelo natural de la organizacin: Se concibe la organizacin como un conjunto de
partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y
recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms
amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se
vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a travs de procesos
evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que
ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental que
espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades,
manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes
del ambiente externo. El sistema natural est abierto a las influencias ambientales y
no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado.











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4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir, por la
diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son
clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea
atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se
presenta de esta forma realizada y sistematizada, coherente a continuacin:

a) Nivel institucional: Es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los
dirigentes o de altos empleados.
b) Nivel gerencial: Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel
tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial
detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para colocarlos
dentro de las diversas partes de la organizacin y de la distribucin y colocacin de
los productos y servicios de la organizacin.
c) Nivel tcnico: Es el nivel ms bajo de la organizacin. Tambin denominado
nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se
desarrollan y las tcnicas se aplican.
5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.
El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la
finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de las fbricas:
organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de
los
ms
diver
sos
tipos
.







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6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional.
Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro
de la organizacin adems del anlisis interno de las organizaciones, los
estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anlisis interorganizacional. El
anlisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la
creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relacin entre la
organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin
respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que
la organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que
promueven la interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte
interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su medio ambiente
externo y con las otras organizaciones contenidas.














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3. tipologa de las organizaciones
Como se sabe, las organizaciones se conformaron para que las personas,
alcanzaran objetivos que no podan lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales.

Adems una organizacin tambin es un sistema de actividades coordinadas
formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la misma, y esta solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo comn.
Pero todas las personas son diferentes y de acuerdo a esas caractersticas
particulares, se agrupan para lograr objetivos comunes, por esta razn existen
muchas maneras de clasificar y nombrar los tipos de organizacin, algunas de ellas
se clasifican por su actividad en industriales (transformacin de elementos naturales
en otro tipo de producto, o bien, a la transmutacin de elementos fsicos o qumicos
a otros), comerciales (por la labor de comprar y vender) y de servicios (las que
proporcionan un beneficio a la sociedad); por la naturaleza de su capital se clasifican
en inversin de: carcter privado (personas que aportan un patrimonio para
constituirlas), de carcter pblico (en las que el estado tiene la total participacin en
ellas), de carcter mixto (es la mezcla de aportaciones tanto pblicas como
privadas), dentro de este mismo grupo tambin pueden clasificarlas dependiendo del
origen de su capital en Local (aquellas en las que su radio de atencin es dentro de
la misma localidad), nacional, (aportaciones hechas por los nacionales dentro de su
pas), extranjero (aportaciones hechas por los de otras nacionalidades),
Coparticipacin (aportaciones de nacionales y de extranjeros) y ; Multinacional (en
su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases
del mundo) por su magnitud determinada por la relacin existente entre sus ventas y
el nmero de empleados con el que cuenta.
La tipologa de las organizaciones es un tema amplio, ya que hace referencia a los
distintos tipos de estructuras y procesos internos que poseen las empresas,
llevndolos a ser clasificados en tipos o clases.
Es decir, que la combinacin de ciertos elementos estructurales y situaciones de
necesidades de la propia organizacin nos plantea 5 configuraciones naturales o
tipos de estructuras. Entre ellas tenemos:






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a) Estructura Simple: La coordinacin la lleva un mnimo nmero de
personal de la lnea media, (contexto estable y simple).
b) Burocracia Mecnica: Coordinacin a travs de la estandarizacin del
trabajo - lo que hace posible que sea creada toda la estructura
administrativas, (con un contexto ms complejo y estable).
c) Burocracia Profesional: Coordinacin a travs del conocimiento de los
trabajadores, es decir altamente entrenados en el centro operativo, (contexto
levemente dinmico y de complejidad media).
d) Estructura Divisionalizada: Es una coordinacin mediante la
estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin, (las
unidades o divisiones tienen gran autonoma y contexto dinmico).
e) Ehdocracia: Son organizaciones complejas en el que se requiere la
combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados, (tienden a
desaparecer la lnea y el personal de apoyo - staff, el entorno altamente
complejo y muy dinmico).
Las clasificaciones o taxonomas (denominadas tipologas de las organizaciones),
nos permiten hacer un anlisis comparativo a travs de alguna caracterstica
distintiva que posee la organizacin frente a otras organizaciones.
Biografa de Etzioni
Fue uno de los socilogos estadounidenses ms
conocido en el campo del anlisis psicosocial, como
prueba dej las obras tituladas: "Organizaciones
modernas y tratados sobre organizacin". Dentro de
sus principales aportaciones se encuentran:
tipologa de las organizaciones y tipologa del
comportamiento en las organizaciones. l considera
que la estructura de una empresa depende de las
propias necesidades que pueda tener la misma
organizacin.
Etzioni dice: que el desarrollo de las organizaciones
se dio en 4 etapas:
Etapa de la Naturaleza: Seala que los elementos que existe en el medio de
la naturaleza son lo nico que el hombre necesitaba para su subsistencia,
pero que el capital y el trabajo no lo son en esta etapa de la historia.
Etapa del Trabajo: Donde los elementos de la naturaleza son transformados
por el trabajo del hombre y que a la vez empieza a condicionar las formas de
organizacin de la sociedad.
Etapa del Capital: En esta etapa, el capital se vuelve el factor primordial
para el hombre en la sociedad.
Etapa de la Organizacin: Seala que el trabajo, las fuerzas naturales y el
capital poda ser prescindible para la organizacin, pero no lo es, es decir
que poda existir independientemente.






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Segn Etzioni seala que la sociedad est en continua evolucin, la cual esa
evolucin trae consigo la aparicin de muchos tipos de organizaciones, que es
fundamental para la sociedad moderna, estas pueden ser: empresas de servicios,
asociaciones comerciales, instituciones educativas, hospitales, sindicatos, etc.
Tambin nos dice que estas organizaciones modernas son ms eficientes que las
antiguas por 2 razones:
Los cambios histricos ocasionaron un ambiente social ms compatible con
las organizaciones.
Las teoras de la administracin permitieron el aumento del racionalismo y
continuamente el desarrollo de las tcnicas para planear, dirigir, organizar,
coordinar y controlar.

Tipologas de Etzioni
Segn nos dice este autor, que las organizaciones tienen las siguientes
caractersticas:
a. Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades:
primero se planea para as intensificar el logro de sus objetivos especficos.
b. Centros de poder: Donde el desempeo de la organizacin es
continuamente reexaminada y as ver si es necesario reorganizar la
estructura para aumentar su eficiencia.
c. Sustitucin del personal: Con tendencia al despido, transferencias o
ascenso de cargo justamente por el desempeo poco satisfactorio para la
empresa. Esta caracterstica se debe a dos factores importantes como:
La preocupacin de ser eficiente en el buen desempeo con mira a ser ascendido y
la otra, donde el trabajador ve la recompensa y las sanciones como normas y
rdenes - de ah es que nacen los medios de control:
1. Control Fsico: Es la aplicacin de sanciones o que tambin puede llegar
a amenazas fsicas - como el castigo, por ejemplo: poder coercitivo.
2. Control Material: Se basa en el inters personal, en los incentivos
econmicos y materiales que ofrece la empresa.
3. Control Simblico o Normativo: Consiste en un control moral y tico,
basado en la ideologa, en la fe y en la creencia religiosa, por ejemplo, (poder
normativo).
Tipologas de las Organizaciones
Estas organizaciones son constituidas para alcanzar un fin especfico, y se clasifica
en 4 tipos:
a. Las Coactivas: Son organizaciones donde el nivel superior tiene la
autoridad de privar la libertad del individuo, por ejemplo: (las crceles, los
campos de concentracin, los hospitales mentales, etc.).






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b. Normativas: Donde la organizacin ofrece una recompensa por plegarse
o pertenecer a ella. Ejemplo (asociaciones personales y clubes).
c. Utilitarios: Donde el nico objetivo es el lucro. Por ejemplo (las industrias
y comercios).
d. Mixtas: Tiene la caracterstica de darnos un beneficio, pero a cambio le
damos una utilidad. Ejemplo (bancos o pequeas instituciones prestamistas).
Tipologa del comportamiento en las organizaciones
Indica que en las organizaciones trabajan 3 tipos de miembros o personas con
intereses diferentes entre s:
Alienador: Est obligado o coaccionado a pertenecer a la organizacin,
como ejemplo tenemos (el servicio militar).
Calculador: El hombre equilibra los beneficios que obtendr (compensacin
econmica), con los beneficios que va obtener la empresa y de acuerdo a
esto decide, si pertenecer a la empresa o como tambin no, si es as lo
rechaza.
Moral: Se involucra en la organizacin por aspectos morales, es decir,
atribuyendo valor a la misin que sta realiza con terceras personas, ejemplo
(damas de la caridad).


Tipologa (tipos) de organizaciones, tenemos las siguientes:
A. Organizaciones Coercitivas: Son organizaciones que utilizan la fuerza
como medio de control sobre los miembros del nivel inferior, este
involucramiento con la organizacin es inentendible con relacin a los






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objetivos institucionales. Dentro de esta tenemos a las: instituciones penales,
campos de concentracin, las prisiones, etc.
B. Organizaciones Utilitaristas: Su poder se basa en el control de los
incentivos econmicos, es decir, que los trabajadores responden de acuerdo
a los beneficios que esperan obtener, como ejemplo incluimos: los comercios
y corporaciones de trabajo.
C. Organizaciones Normativas: Estos tipos de organizaciones utilizan el
control moral para influenciar al personal - ya que tienen un alto
involucramiento de moral y motivacional. Estas organizaciones se llaman
tambin voluntariados, como son las iglesias, hospitales, universidades, etc.




Tipologa de Blau y Scott
Segn estos dos autores presentan una tipologa basada en el beneficiario principal,
es decir, que los beneficios va para la misma organizacin - garantizando la
subsistencia de esta. Tambin nos dan a conocer 4 categoras de participante que
pueden beneficiarse de una organizacin formal: los miembros de la organizacin,
los propietarios, dirigentes o accionistas, los clientes de la organizacin, pblico en
general; que a la vez estas pertenecen a 4 tipos de organizaciones:
A. Asociacin de Beneficios Mutuos: Donde el beneficiario principal son
los propios miembros de la organizacin. Por ejemplo (en los sindicatos,
consorcios, cooperativas, asociaciones profesionales, etc.).






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B. Organizaciones de Intereses Comercial: Cuando los propietarios o
accionistas son los beneficiarios, as como en todas las empresas privadas,
sociedades annimas, o sociedades de responsabilidad limitada.
C. Organizaciones de Servicios: El beneficiario principal s el grupo de
clientes. Ejemplo (los hospitales, universidades, escuelas, organizaciones
religiosas, agencias sociales).
D. Organizaciones del Estado: El pblico en general - es el propio
beneficiario. Como ejemplo tenemos a las organizaciones militares, correos,
instituciones jurdicas y penales, seguridad pblica.





4. los objetivos organizaciones






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Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta
alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro.
Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las situaciones
futuras, a pesar de ser imgenes, tienen una fuerza sociolgica real e influyen en las
oposiciones y relaciones de las personas en los objetivos organizacionales son
establecidos por votos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o aun
por las personas que presenta a los accionistas o que posee y dirige la organizacin.

La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos
propuestos. La organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o ms
objetivos.


Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representacin de una situacin futura: Indica la orientacin que la
organizacin busca seguir de esa forma establece objetivos como lneas maestras
para la actividad futura de la organizacin y planes para que se desarrolle en el
mbito laboral.

b. Los objetivos, constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades
de la organizacin y en verdad hasta su propia existencia. Los objetivos sirven como
estndares a travs de los cuales los miembros de una organizacin y los externos a
ella pueden evaluar el xito de la organizacin y sus planes a logar en un propsito
determinado.

c. Los objetivos sirven como unidad de medida: Para beneficiar y comparar la
productividad de la organizacin. Los objetivos son unidades simblicas o
Ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad.
Se refiere a dos modelos de organizacin como sigue:
Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le
permiten sencillamente existir y mantener su continuidad aprovechar de manera til.

Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten






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no solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente
excelencia y competitividad que se evalan en la organizacin cada da.
Tipos de objetivos:
1. De la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la produccin de
bienes.
2. De produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto con la
organizacin. Son tipos de produccin definidos en funcion de las necesidades del
consumidor.
3. De sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin. Se trata
de conocer cmo funciona el sistema, independientemente de los productos o
servicios a los que se dedica la organizacin y se especializan en ella.
4. De productos: relacionados con las caractersticas de los bienes producidos.
5. Derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder
originado en la consecucin de los objetivos. Las organizaciones crean poder que es
utilizado para influenciar a sus propios miembros y el ambiente.
5. ambiente organizacional.
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas
existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar
sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace
fundamental para la comprensin del estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe
externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.
El anlisis interorganizacional est enfocado para las relaciones externas entra una
organizacin y otras organizaciones en el ambiente que est sujeta.
Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin depende de
otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas
de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los
objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.






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Conjunto organizacional.

El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el
concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las
relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de
papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.







la estrategia organizacional.
Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan
conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el
ambiente y en la interdependencia entre organizacin y ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta con
su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y
alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus
intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones,
existen estrategias de competencia y cooperacin que ellos necesiten:

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones frente a
la mediacin de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de
relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por
el cual la eleccin del objetivo por la organizacin se controla, en parte, por el
ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los






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mismos recursos. La competencia no siempre involucra interaccin directa entre
partes rivales.
Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un
acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms organizaciones.
Incluso cuando las expectativas son estables, la organizacin no puede suponer la
continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, etc. El ajuste peridico
de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las negociaciones con proveedores
o con compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisin.
Captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el
liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organizacin, como un
recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. La cooptacin
es la aceptacin de representantes de otras organizaciones por el grupo dirigente de
una organizacin. Ayuda a la integracin de partes heterogneas.
Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar
un objetivo comn. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de
los objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una sola
en relacin con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de
ms apoyo o recursos que no son posibles para cada organizacin aisladamente.

Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la
estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interaccin directa
entre las organizaciones del ambiente y cual estn relacionadas entre s.
La estrategia es una funcin de la poltica organizacional:

Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters.
Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en trminos de
valores, creencias, informaciones, inters y percepciones de la realidad.
La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de recursos
escasos.
Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la
dinmica organizacional y hacen del podr el recurso ms importante de la
organizacin.
Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en
busca de posiciones entre los diferentes interesados para aportar a la empresa.







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Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un nico arquitecto, pero el
resultado de la accin de varios agentes y coaliciones de agente para alcanzar sus
propios intereses y agendas.









7.los conflictos organizacionales
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la
organizacin.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y
colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas palabras
presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto,
a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizacin son viables
gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a travs de
mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de
intereses. Existe un continuim que va desde una colisin frontal de intereses y
completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no
incompatibles.






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Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad
social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolucin de un
conflicto es mucho mas vista como una etapa del esquema conflicto-cooperacin
que el final de un conflicto. La administracin debe de contemplar la cooperacin y
saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda
controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general,
variando desde mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de negociacin y
solucin de problemas.
Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con
una supresin artificial, sino que consideran que a travs del conflicto puede
evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin real y, axial, alcanzar
la armona de la organizacin.
Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y
estas son:
Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa por excelencia

Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin
por la utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarqua de la
organizacin.

Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se
organiza el conocimiento de diferentes especialidades en la organizacin:

Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica
en la organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones
especializadas emplean especialistas con gran preparacin profesional y que se
dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin la ejerce
el tcnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.
Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin entre
cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y administracin se
invierten en ese tipo de organizacin. Los administradores atienden actividades
secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin: administran medios
para la actividad principal, que se desempea por los especialistas. La decisin final
descansa en las manos de los especialistas, mientras que los administradores






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aconsejan.

Organizaciones no especializadas. Como las empresas, en que el conocimiento
es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce
por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la
estructura tcnica es secundaria.
Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los principales
medios son la produccin y la venta. Los especialistas estn subordinados a la
autoridad de los administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la
organizacin relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman la
jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el
conocimiento.

Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara o
asesora, centros de investigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas
reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la
organizacin y ni siquiera estn subordinados a los administradores.
Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues est
a disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de
la organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados
de la organizacin, ni estn bajo su control. Los especialistas sienten que su tiempo
con trabajo administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.
Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.
Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues
los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las
innovaciones utilizadas para solucionar problemas generan otros. Las innovaciones
en la organizacin o la mejora de las condiciones del trabajo de los empleados
afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y mejoras ya obtenidas y llevan
a una dinmica dialctica entre la organizacin formal y la informal.
El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si.
Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre
alternativas en las que tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y el ajuste
surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y
que deban de crearse nuevas soluciones y esas soluciones aplicarse.






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Existen tres dilemas bsicos que mencionaremos de la siguiente manera:
Dilema entre coordinacin y comunicacin libre: Para desempear sus
funciones, las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz solucin de
sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta cuando se permiten la
libre comunicacin entre las partes involucradas. Los procesos de libre
comunicacin proporcionan un desempeo superior de los individuos tomados
aisladamente cuando solucionan problemas.
Dilema entre disciplina y especializacin profesional: Existe una oposicin
entre los principios que gobiernan la conducta burocrtica y los que gobiernan la
conducta profesional. Los principios burocrticos estn relacionados al inters de la
organizacin y los profesionales a las normas tcnicas y a cdigos de tica de la
profesin. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especializacin
tcnica, mientras que la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.
Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de
iniciativa: Las organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a travs de un
esfuerzo creador para crecer y sobrevivir de una manera satisfactoria y pedante.
Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y liberta.
Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones, en el
proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la
experiencia obtenida en la decisin contribuir para la bsqueda de soluciones de
nuevos problemas que afectan diario a la empresa para poder emprender.
Conflictos entre lneas y staff.
La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de
lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff.
Como necesitan convivir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de
conflictos:

Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea.
Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
Cuando la promocin para posiciones ms altas de la asesora depende de la
aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa en la que se puede lograr.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades
negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor forma
comprometer la salud de una organizacin que promover un conflicto interno.






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8. stiras contra la organizacin.
Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista inminentemente
crtico. Sin embargo, surgieron libros de tono humorstico, que exponen la stira, y el
aparente absurdo de algunos aspectos de las organizaciones.
A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e
incongruencias en el proceso aparentemente racional y sistemtico que desempea.

Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear su
trabajo ms tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es elstico en relacin con la
necesidad del tiempo para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no






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resulta en la falta de actividad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o poco
aparentando mucha actividad. Adems afirma que un jefe siempre desea tener ms
subordinados, siempre que no sean sus rivales y proporcionarles informacin.

Principio de Meter: Afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta
llegar a su nivel de incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo cargo
tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus labores.

Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las
organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de
realizar. Habilidad, especializacin y competencia son aspectos que entran en
choque con la autoridad en la que desafa en la organizacin.















9.la apreciacin critica de la teora estructuralista

1) Convergencia de varios enfoques divergentes de varios
enfoque divergentes: Es un intento de integracin y de
ampliacin de los conceptos de las teoras: Teora Clsica, teora
de las relaciones humanas y la teora de la burocracia.
2) Ampliacin del enfoque: La teora estructuralista se interesa
por la organizacin total como un sistema social y cuya estructura
debe estudiarse en s misma.
3) Doble tendencia terica: Integradora y del conflicto: Coexisten
dos teoras relevantes la integradora y la de conflicto.






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4) Anlisis organizacional ms extenso: El estructuralismo trata
principalmente de las organizaciones complejas y del estudio y
anlisis de organizaciones formales.
5) Inadecuacin de las tipologas organizacionales: Se les
critica por sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por
el hecho de que se basan en una nica variable o aspecto.
6) Teora de la crisis: Porque tiene ms que decir sobre los
problemas y patologas de las organizaciones.
7) Teora de transicin y de cambio: Es una teora de transicin
y cambio.











Conclusiones
Despus de realizar este proyecto monogrfico obtuvimos las siguientes
conclusiones:






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El modelo burocrtico tiene sus orgenes a comienzos del siglo XX, cuando el
socilogo Max Weber public acerca de las grandes organizaciones de su
poca, a las que denomino burocracias, pues crea que estas eran las
organizaciones caractersticas de una nueva poca, plena de nuevos valores
y de nuevas exigencias.
El modelo burocrtico permite entender el tipo de organizacin, as como la
racionalizacin de las actividades organizacionales, previendo su
comportamiento a travs de reglamentaciones y procedimientos. Como todos
los modelos organizacionales, la burocracia ofrece una teora organizacional
ms que, individualmente, puede aumentar la complejidad y la
impersonalidad de las organizaciones, lo cual hace necesario entender que
ninguna corriente administrativa es una solucin por s misma, sino el
resultado de la observacin del comportamiento de las empresas que dieron
lugar a su planteamiento.

El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes
en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el
hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las
caractersticas bsicas del estructuralismo y su funcionamiento completo.
.
La desventaja de Etzioni, es el de dar poca consideracin a la estructura
organizacional, la tecnologa y el ambiente externo.

La tipologa de Blau y Scott tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder,
es decir la influencia que puede tener el beneficiario principal el de
condicionar la estructura y los objetivos de la organizacin.
Los objetivos desarrollados pueden llegar a tener un gran significado y precio
de valor, tanto para el pblico interno o como tambin para el pblico
externo.
En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que
provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos
y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin.

Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos
cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson,
Peter Thompson y Jay.




Recomendaciones
Se recomienda que concluido este texto, se pueda dar introduccin a una
serie de conocimientos ms extenso y especializado, pues este texto






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presenta un conocimiento muy prctico y aplicativo de lo que abarca el
enfoque estructuralista de la administracin.
Los textos nombrados a continuacin:
Introduccin a la teora general de la administracin - Idalberto
Chiavenato

Introduccin a la administracin Sergio Hernndez y Rodrguez
Se sugiere leer estos textos pues son obras de Max weber, Thompson, Amitai
Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet en la
cuales se podr encontrar ese conocimiento ms especializado sobre el
enfoque estructuralista de la administracin.

.






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Bibliografa
Sitios web:


http://www.slideshare.net/lmolina66/teoria-burocratica

http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-burocratica_18.html

http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Pa
rcial/LA_TEORIA_DE_LA_BUROCRACIA.doc

http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-estructuralista.html

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-estructuralista-
de-la-administracion.htm

http://www.slideshare.net/bernuy/enfoque-estructuralista-de-la-
administracin-3026732
http://www.slideshare.net/bernuy/enfoque-estructuralista-de-la-
administracin-3026732
http://www.slideshare.net/juanjavierlg/teora-de-la-burocracia-y-teora-del-
estructuralismo
http://administracion2-teorias.blogspot.com/2010/04/enfoque-
estructuralista-de-la.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Enfoque-Estructuralista-De-La-
Administracion/1132353.html#















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Anexos