2013 Leader Summaries.

Resumen autorizado de: Todo empieza con un paso, por Hal

Gregersen y Stewart Black, 2008 Wharton School Publishing.
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R esum en del libro
Todo empieza con un
paso
por Hal Gregersen y Stewart
Black
Las 3 barreras que impiden a las empresas adaptarse al
cambio
Introduccin
El poder y la imprevisibilidad de los movimientos de la
globalizacin crean para las empresas un entorno donde
abundan tanto las oportunidades como los riesgos. En la
medida en que avancemos hacia el futuro, los ejecutivos
se irn enfrentando a una serie de constantes cambios en la tecnologa, la sociedad, la demografa,
los competidores o los proveedores. Estos cambios nunca han sido fciles y es de esperar que en el
mundo que viene vayan a suponer un reto an mayor. Por este motivo, no es de sorprender que entre
un 50% y un 70% del total de iniciativas de cambio estructural en las organizaciones fracasen. Con
tal nivel de intentos fallidos, la diferencia entre unos ejecutivos que dirigen empresas prsperas y
aquellos que no lo hacen estar marcada por su capacidad de implementar eficazmente dichos
cambios organizacionales.
El presente libro pretende describir las causas y las consecuencias de esa diferencia. Explica por qu
la mayora de las iniciativas del cambio organizacional no sale adelante y qu podemos hacer para
evitarlo. A partir de sus investigaciones y experiencia, los autores nos transmiten la conviccin de
que la clave para un cambio organizacional asegurado no reside en los sistemas informticos, de
comunicacin o salariales de una organizacin, sino en su personal. Porque aquellas empresas que
no consiguen que su personal entienda la necesidad del cambio organizacional, que est dispuesto a
llevarlo a la prctica y se ocupe de hacerlo bien, gastarn en vano recursos en la mejora de sus
estructuras.
Hoy, ms que nunca, las personas son el principal activo de las empresas y la clave de su ventaja
competitiva sostenible. Sin embargo, el carcter cambiante e impredecible de la economa global no
permite a los ejecutivos bajar la guardia y confiar en que el personal de sus organizaciones se mover
por s mismo en la direccin indicada. Cualquier da surgir una nueva tecnologa, un nuevo
competidor, una nueva regulacin o cualquier otra innovacin que convierta lo correcto de hoy en lo
errneo de maana. El progreso y la supervivencia slo estarn garantizados si estos ejecutivos
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hacen comprender a sus colaboradores que el cambio organizacional es necesario, si asignan los
recursos para que el mismo se produzca y no dejan de vigilar su implementacin.
El reto de liderar el cambio organizacional
La rapidez y la magnitud de los cambios estratgicos aumentan exponencialmente en la actualidad.
Se habla de aos Internet de 90 das y de un ciclo vital para los productos que cada vez se reduce
ms. Es de suponer que esta magnitud, velocidad e imprevisibilidad de los cambios estratgicos
acenten an ms la demanda de gestionarlos eficazmente y la escasez de lderes que estn a la
altura del reto.
El nuevo poder de la economa china es un ejemplo obvio de la dimensin de las transformaciones
estratgicas que se han producido en los ltimos aos. Por ejemplo, pocos podan suponer a
principios de 2004 que una empresa china apenas conocida, Lenovo, se iba a hacer con la totalidad
del negocio informtico del gigante IBM. Tan slo en el periodo comprendido entre los aos 2000 y
2006 la inversin extranjera en este pas se duplic hasta alcanzar los 65.000 millones de dlares.
Por su parte, la rapidez de los cambios estratgicos en todos los sectores de la economa se est
incrementando. Consideremos tan slo el caso del servicio VOIP (llamadas telefnicas de muy bajo
coste a travs de Internet). Su primera mencin en la revista Fortune tuvo lugar en el ao 2000. Tres
aos despus se fund una pequea empresa llamada Skype que comenz a prestar este servicio. En
menos de dos aos tras su fundacin, Skype lleg a contar con ms 53 millones de clientes y, en
septiembre del ao 2005, la compaa fue adquirida por eBay en una operacin que alcanz los
4.000 millones de dlares.
Como muestra de lo imprevisibles que llegan a ser estas innovaciones estratgicas en la economa
tenemos a la Encyclopedia Britannica. Esta marca invent una categora de productos (las
enciclopedias) en la que competa desde el siglo XVIII y en la que fue lder indiscutible hasta hace
muy poco. A mediados de los aos ochenta, una empresa entonces poco conocida, Microsoft, abord
en vano a los propietarios de la marca con intenciones de adquirirla.
Rechazada, Microsoft utiliz el contenido del Funk & Wagnalls Standard Encyclopedia para crear su
propio producto, Encarta. Encarta no result una amenaza seria para Britannica hasta que no entr
a formar parte del paquete Office, en 1993. Aunque su contenido no poda compararse en calidad con
el de la Britannica, la principal ventaja de Encarta era su carcter gratuito, algo contra lo cual la
primera marca no pudo competir. Tras varios intentos infructuosos de modificar el formato de sus
contenidos (CDs, suscripciones online, etc), Encyclopedia Britannica sufri un duro revs en sus
ventas, hasta que tanto ella como la Encarta de Microsoft se vieron finalmente superadas por el
surgimiento de Wikipedia, una enciclopedia libre y disponible online con un nmero de artculos e
idiomas contra los cuales ninguna otra puede competir.
Los cambios estratgicos siempre han sido difciles de llevar a cabo y ser conscientes de este riesgo es
la primera condicin para poder liderarlos de una manera eficaz. La razn por la cual tantos de ellos
fracasan y tan pocos triunfan se debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que
impide ver (las empresas o sus lderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o amenazas, no
las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso cuando saben que es necesario ir
en una determinada direccin, las empresas no se alteran) y la barrera que impide terminar
(incluso cuando han vislumbrado la necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia l, las
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empresas no logran culminar lo que han iniciado).
Primera Barrera: no ver la necesidad del cambio organizacional
A principios de los aos noventa, Motorola fue lder en uno de los mercados de consumidores ms
grandes del mundo, el de los telfonos mviles. Sus aparatos analgicos eran muy codiciados por los
consumidores y su cuota de mercado superaba en aquel momento el 30%.
Justo en ese momento irrumpi la nueva tecnologa digital para los telfonos mviles, cuyo impacto
era difcil de predecir. Se pensaba que dicha tecnologa necesitara inversiones estimadas en miles de
millones de dlares hasta poder convertirse en viable y, al parecer, ninguna de las grandes
operadoras estadounidenses de entonces, como Sprint o Verizon, estaban dispuestas a embarcarse
en la aventura de su financiacin. Por otra parte, aunque las operadoras europeas estuvieran
interesadas en la nueva tecnologa, ello tampoco debera preocupar a Motorola, ya que los
respectivos mercados nacionales (el alemn y el francs, por ejemplo), cubiertos por dichas
operadoras, eran mucho menores en comparacin con el mercado estadounidense.
Otra seal preocupante fue la aparicin de un nuevo competidor, Nokia, interesado en aplicar la
nueva tecnologa a las telecomunicaciones. Sin embargo, a los ojos de muchos, y de Motorola en
particular, este inters pareca ms un acto de desesperacin que de previsin, dada la crisis de
liderazgo interna que se produjo en la compaa (culminando con el suicidio de uno de sus directores
generales en 1990) y el hecho de que las telecomunicaciones representaban tan slo el 2% de sus
ingresos totales de entonces. Ni la nueva tecnologa ni la competencia de Nokia fueron suficientes
para que Motorola empezase a preocuparse por su posicin en el mercado.
Fue entonces cuando se inici el triunfo estelar de Nokia que, entre 1993 y 1997 consigui
cuadruplicar sus ingresos, pasando de 2.100 millones de dlares a 8.700. La causa principal de este
fenmeno fue la adopcin por parte de los pases de la Comunidad Europea del estndar digital
comn, que permita la utilizacin de los telfonos mviles en cualquier lugar, y el consecuente
aumento de la demanda. En esos mismos momentos, en EEUU no exista ese estndar, los telfonos
funcionaban en unos estados pero no en otros, y el crecimiento de la demanda fue mucho ms lento.
Adems, Nokia apost fuerte tanto por la gestin de la marca como por el desarrollo tecnolgico: as,
las caractersticas aparentemente secundarias de sus telfonos, tales como el botn verde para
hacer las llamadas o el botn rojo para terminarlas, eran muy intuitivas y estaban presentes en
todos los modelos. En 1998, tan slo seis aos despus de su entrada en el mercado de los telfonos
mviles, Nokia logr invertir los trminos y desalojar a Motorola del primer puesto.
Al mismo tiempo en que Nokia estaba ocupada en desbancar a Motorola de su posicin dominante
en el mercado, una nueva compaa, Samsung, se preparaba para hacer otro tanto con la
multinacional finlandesa. Igual que la de Nokia, la capacidad competitiva de Samsung fue
subestimada. Mientras que el resto de los fabricantes de telfonos mviles no vea beneficios en
insertar una cmara de fotos en los terminales, Samsung entendi que los consumidores no queran
reemplazar sus cmaras de fotos por los telfonos, sino que la comunicacin con el mvil podra ir
acompaada de imgenes. Los resultados no tardaron en llegar: en el ao 2005, Samsung vendi
unos 104 millones de unidades (frente al ao 2000, cuando las ventas haban sido de 21 millones) y
su cuota global de mercado casi lleg a triplicarse, pasando del 5% al 13% y perjudicando el segundo
puesto de la ya desplazada Motorola.
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En los casos de Motorola y, en menor medida, Nokia, los accionistas pagaron un precio muy alto
debido a que sus empresas no vieron la necesidad de un cambio organizacional: las acciones de la
primera cayeron en un 50% entre 1997 y 2002, y las acciones de la segunda, como resultado de la
expansin de Samsung, en un 26% entre 2002 y 2005.
Tal y como demuestran las historias de estas dos empresas (a las que cabra aadir las de muchas
otras como IKEA, Kmart, Sony, Xerox o Caterpillar), la barrera que frena el cambio organizacional
en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de seguir usando unos mapas mentales
obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez de contemplar el mercado desde distintas
perspectivas, Motorola y, en su momento Nokia, se fiaron slo de aquello que les permiti triunfar en
el pasado y con ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o, tal vez
en el futuro, Apple, con su iPhone).
La solucin para las empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio
organizacional es doble: combinar el contraste y el enfrentamiento. El contraste es un instrumento
fundamental mediante el cual el ojo humano distingue las formas, el brillo y el color de los objetos o
los fenmenos. Sin embargo, en entornos organizacionales complejos como las empresas, existen
tantos elementos que requieren nuestra atencin que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta es
la razn por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no perciben la necesidad de
cambiar estrategias, estructuras, valores de la cultura corporativa, procesos, tecnologas, estilos
personales de liderazgo, etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el
contraste debe ser convertido en un enfrentamiento con la visin pasada, presente y futura de su
empresa en el mundo.
La importancia del contraste y el enfrentamiento para superar la barrera que nos impide ver la
necesidad de cambio organizacional es decisiva, tal y como lo demuestra el siguiente ejemplo de la
compaa Toyota. A lo largo de los aos noventa los vehculos ms vendidos y ms rentables en el
mercado estadounidense eran los pick-upsy los SUV (tipo de automvil que combina elementos de
los todoterreno y los turismos). Los ejecutivos de Toyota en EEUU eran conscientes de la gran
oportunidad que supondra para la compaa la entrada en este mercado. Sin embargo, los directivos
de las oficinas centrales en Japn crean que los principales clientes para lospick-ups eran los
trabajadores de la construccin, los rancheros o los granjeros y no los clientes tradicionales de
Toyota, es decir, las familias de clase media.
Para no dejar pasar la oportunidad, los americanos necesitaban convencer a los japoneses de la
necesidad de cambiar la estrategia y volcarse en este nuevo y prometedor mercado. Dado que los
intentos de hacerlo mediante presentaciones en PowerPoint o Excel no daban el resultado deseado,
los ejecutivos americanos decidieron enfrentar a sus colegas japoneses con la realidad, invitndoles
a presenciar un partido de rugby. Dos o tres horas antes del comienzo de muchos partidos o de un
concierto, en EEUU es costumbre organizar las llamadas fiestas del aparcamiento (tailgate party),
donde la gente acude con sus pick-upsy monta las barbacoas en el propio parking. Aqu fue donde los
ejecutivos japoneses pudieron comprobar que los que participaban en la fiesta eran, en su mayora,
familias de clase media.
Como resultado del enfrentamiento con esta experiencia, Toyota lanz al mercado su modelo
Tundra de pick-upy tan slo en el primer mes (julio de 1999) vendi ms de 8.000 unidades. Desde
entonces la venta no dej de subir y Toyota espera vender en 2007 unas 200.000 unidades en el
mercado estadounidense.
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Segunda Barrera: no moverse en la direccin del cambio
organizacional
La segunda barrera ante el cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad
del mismo o incluso la direccin en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo.
Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qu es lo que debe hacer para completar el
cambio organizacional deseado, no dispone de una hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo
correctamente y contina haciendo aquello a lo que est acostumbrado. Este tipo de resistencia al
cambio es el que menos atencin ha recibido en el mundo de la gestin empresarial y es a menudo el
ms difcil de lidiar. Para superarlo, los lderes empresariales deben no slo invocar la necesidad de
una nueva direccin estratgica y proporcionar la hoja de ruta, sino tambin presentar una visin
que inspire al personal.
La compaa Xerox es un ejemplo de cmo no es suficiente con saber lo que se necesita si no se sabe
cmo hay que llevarlo a la prctica. Desde sus comienzos, Xerox empleaba una estrategia que le
garantizaba buenos resultados: fabricar fotocopiadoras grandes y caras para grandes empresas.
Desgraciadamente para ellos, en el mercado se produjo un cambio de tendencia y aparecieron
competidores como Canon, que introdujeron nuevas fotocopiadoras hasta diez veces ms baratas.
Xerox tard demasiado en reaccionar y no recuper su posicin hasta mucho tiempo despus.
Sin embargo, a mediados de los aos noventa, la compaa tuvo que enfrentarse a la necesidad de un
nuevo cambio organizacional. Para llevarlo a cabo Xerox haba fichado a Rick Thoman, uno de los
autores intelectuales de la transformacin de IBM a principios de los aos noventa. La idea genial de
Thoman y sus colaboradores en IBM consista en suponer que las soluciones para los clientes de un
mismo sector seran ms similares entre s que las soluciones intersectoriales. As, una solucin para
Citigroup sera ms parecida a una solucin para HSBC que otra para Shell.
La estrategia y estructura de IBM estaban diseadas no slo con sentido, sino tambin con la mirada
puesta en los beneficios. Teniendo en cuenta la similitud de las soluciones para un sector, la
compaa podra reutilizar hasta un 50% 70% de la solucin que cre para Citigroup en el caso de
HSBC. El primer banco ya habra pagado por el desarrollo de la solucin y el segundo tambin
pagara el precio completo. La nueva estrategia y estructura daban muy buenos resultados y los
servicios de soluciones se convirtieron en la fuente principal de beneficios para IBM.
Recin llegado a Xerox, Thoman se propuso convertir en realidad su anterior visin de IBM. En lugar
de slo fotocopiadoras, la compaa debera ofrecer a partir de ahora soluciones. Los clientes de un
mismo sector tendran necesidades similares y, por tanto, las soluciones seran parecidas a las
necesidades de los clientes agrupados por criterio geogrfico.
Sin embargo, los mapas mentales de muchos de los empleados de Xerox eran radicalmente opuestos
a este planteamiento. La organizacin de ventas y servicios de la compaa en el pasado giraba en
torno al principio territorial. En la prctica esto significaba que el personal de ventas de Xerox
conoca bien a sus clientes en una determinada regin, independientemente del sector al que stos
pertenecieran. No obstante, la cada de las ventas y las acciones apuntaba claramente a que algo
marchaba mal y que estos mapas mentales ya se haban quedado obsoletos.
Thoman present su nueva visin, estrategia y estructura para Xerox de una manera clara y repetida
ante sus empleados. Sin embargo, stos no consiguieron moverse en la direccin indicada y, al cabo
de dos aos de empeo infructuoso, Thoman fue despedido. Paradjicamente, cuanto ms clara fue
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su visin, ms conscientes fueron los empleados de que no conseguiran llevarla a la prctica. Si se
tiene en cuenta que los conocimientos de los empleados sobre la creacin de soluciones o el trabajo
en equipo centrado en el sector eran escasos, e iban unidos a una cultura corporativa en la cual los
errores se castigaban a menudo y el aprendizaje era pocas veces premiado, no es de extraar que la
empresa permaneciera estancada.
La visin de Thoman podra haber funcionado si los empleados de Xerox hubiesen comprendido
cmo podan pasar de un desempeo defectuoso a una prctica adecuada. Este no fue el caso y la
mayora de ellos prefiri mantenerse competente en lo equivocado a ser incompetente en lo correcto.
Un comportamiento diferente slo es posible si los empleados tienen la capacidad de moverse en la
direccin acertada y, para ello, los ejecutivos deben asegurarse de que la visin del nuevo cambio
organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten con las habilidades, recursos y herramientas
necesarios para realizar dicha visin y recompensen sus esfuerzos.
La claridad de la visin. Un paso prctico para fijar un objetivo alcanzable consiste en traducir la
visin de lo correcto en comportamientos concretos. Es decir, cuando una empresa proclama que
sus clientes son lo primero, sus directivos deben saber cmo reconocer si tal comportamiento de
sus empleados se adecua a esa visin o no. Para ilustrar este punto imaginemos el caso de una
azafata de vuelo. La azafata tiene la oportunidad de realizar o no la misin de la compaa cada vez
que algn cliente llegue tarde a la puerta de embarque o el vuelo se retrase o se cancele. As, ante el
retraso de un pasajero o del propio vuelo, el comportamiento acorde con la visin clientes primero
sera mostrar empata con la situacin del viajero y ayudarle a llegar a su destino cuanto antes y con
la menor incomodidad posible.
La asignacin de los recursos. Una vez conozcan su misin, los empleados necesitan creer que
tienen la capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misin intentarn
llevarla a la prctica y la funcin ms importante del lder no es otra que convencerles de la
viabilidad de la misma. En el caso contrario, y aunque estn presentes una visin clara y la
posibilidad de una mayor remuneracin, tendr que enfrentarse al fracaso. Fue precisamente esto lo
que le ocurri a un consultor contratado por una empresa japonesa para el lanzamiento de un nuevo
producto. El consultor aclar la visin al personal de ventas y les detall un paquete de
remuneracin muy atractivo y, sin embargo, el producto no se lanz por falta de clientes potenciales.
En algunas conversaciones privadas fuera del trabajo, el consultor descubri que los vendedores no
haban mencionado el nuevo producto a ningn cliente. Dado que la mayora de ellos eran muy
competentes en su trabajo, estos vendedores solan imaginarse detalladamente la conversacin por
telfono con sus clientes (las preguntas y las respuestas). En la simulacin con las preguntas sobre el
nuevo producto haban descubierto que desconocan muchos detalles y, en la cultura japonesa, no
tener respuesta a una pregunta es considerado algo muy embarazoso. Para evitar esta incmoda
situacin, los vendedores simplemente no mencionaban el nuevo producto. En este caso, el objetivo
era claro, la remuneracin atractiva y los vendedores profesionales, pero faltaba un recurso: la
informacin adicional para contestar a algunas interpelaciones incmodas. El error del consultor fue
dar por hecho que los vendedores disponan de esos datos. La simple creencia de que no contaban
con la informacin suficiente bast para que los vendedores no se movieran en la direccin marcada
por su empresa.
La remuneracin. La remuneracin de los empleados en la mayora de los casos se reduce a
dinero. Sin embargo, el dinero no es la nica forma de recompensar los buenos resultados ni la que
ms motiva. Para asignarle el lugar adecuado en su sistema de remuneracin, las empresas o los
ejecutivos deben tener en cuenta dos aspectos.
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En primer lugar, el dinero es para muchas personas tan slo un medio mediante el cual obtienen lo
que realmente desean: la educacin para sus hijos, un nuevo coche, vacaciones, etc. Sin embargo, en
la medida en que descubren lo que a su personal verdaderamente le importa, los ejecutivos pueden
buscar medios alternativos al dinero para satisfacer esas necesidades. As, por ejemplo, para aquellos
empleados a los que les motiva el estatus social, asignarles un puesto de lderes de un proyecto puede
resultarles ms gratificante que el dinero.
En segundo lugar, la capacidad de motivar que tiene el dinero es mucho menor de lo que a veces
parece. Por ejemplo, una paga extra anual suficientemente alta puede ser un gran incentivo para los
empleados. No obstante, tal y como han demostrado muchas investigaciones, el reconocimiento
diario que los empleados reciben de sus compaeros y jefes motiva mucho ms que una paga extra.
Esto no debera implicar la abolicin de la paga extra, sino su reconsideracin en favor de unas pagas
extras ms frecuentes, unidas al reconocimiento diario, como forma ms efectiva de motivacin.
Tercera Barrera: no terminar el cambio organizacional
Incluso cuando han superado las dos primeras barreras ante el inaplazable cambio organizacional,
los ejecutivos se pueden encontrar con una tercera: sus empleados no consiguen terminar lo que han
empezado. El xito definitivo del cambio organizacional depende de si se logra derribar esta ltima
barrera o no.
Con independencia de si el nfasis de una determinada transformacin organizacional est puesto en
la calidad, la innovacin, el servicio al cliente, la rapidez o la globalizacin, el efecto total y los
beneficios de esa transformacin no sern perceptibles hasta que no cambien la mayora de los
individuos que integran una organizacin. Un cambio organizacional que implique miles de
empleados requiere de un largo tiempo hasta completarse, y su principal efecto secundario son los
riesgos de que el personal se canse o, entretanto, empiece a sentirse desorientado.
El cansancio. El personal de una organizacin puede llegar a fatigarse debido a que la
transformacin organizacional es, ante todo, la transformacin de los individuos que la integran. Los
cambios en la estrategia, estructura o sistemas de una organizacin no sern duraderos si no van
acompaados de un cambio en el pensamiento y comportamiento de sus empleados.
Desgraciadamente, el cambio en los individuos no es fcil y, cuanto ms radical se necesita, ms
difcil resulta. Los empleados siguen comportndose de la manera que ms beneficiosa les resultaba
en el pasado y se resisten a las modificaciones en las cuales se les pide confiar. Esa confianza en el
cambio, si no se fomenta, puede debilitarse y generar el cansancio y la frustracin que, en ltima
instancia, hacen que las visiones como la ya mencionada cliente primero fracasen.
La desorientacin. Dado que las grandes transformaciones de las organizaciones exigen mucho
tiempo para ser llevadas a cabo, los individuos que deben realizar esa tarea, adems de agotarse,
pueden sentirse desorientados. Comienzan a no saber por dnde empezaron, dnde se hallan en el
momento actual y qu implicaciones tiene eso para su destino final. Esta situacin se da
habitualmente en las empresas que, tras iniciar los cambios organizacionales bajo el lema los
clientes primero, no miden la satisfaccin de sus clientes despus de la introduccin de la iniciativa
ni la comparan con los niveles anteriores. Ni los ejecutivos ni los empleados saben si lo que hacen
realmente satisface a sus clientes, su moral se desmorona y, en definitiva, no culminan el cambio
organizacional que iniciaron.
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Luchar contra estas dos fuerzas de inercia requiere la presencia en los puestos de mando de los
campeones del cambio: ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el apoyo y
consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio organizacional.
Los campeones del cambio deben saber qu comportamientos exigir de sus empleados y qu
comportamientos fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la accin y valorar
ms el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearn, y un esfuerzo continuado es la condicin
previa de su futura aparicin.
Adems de la presencia de los campeones del cambio, la medicin del progreso es otro instrumento
fundamental para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados de una
organizacin necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo o satisfactorio. Sin ello,
podran imaginarse lo peor y quedar desmotivados para continuar.
No menos importante en este sentido es la supervisin y comunicacin a nivel individual. A los
empleados les interesa el rendimiento de su empresa, pero todava ms el suyo propio, es decir, los
progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus superiores o si incluso las
superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y ayuda de sus superiores. Sin la microgestin,
toda la macrogestin de una empresa no evitar que sus empleados se sientan perdidos o
desanimados en su esfuerzo por terminar el cambio organizacional iniciado.
Un modelo ejemplar de cambio organizacional: FedEx
Liderar en situaciones reales un cambio organizacional exitoso requiere la superacin de las tres
barreras antes mencionadas de un modo prctico y concreto.
El crecimiento excepcional de la compaa de mensajera FedEx desde 1971, ao de su fundacin, es
un gran ejemplo del derribo de las tres barreras que frenan el cambio organizacional. Sus lecciones
son fcilmente extrapolables a muchas otras organizaciones. Este crecimiento se basaba en un
modelo de negocio ya legendario concebido por el fundador de la compaa, Fred Smith, que
posibilitaba la entrega de envos al da siguiente gracias al sistema radial de distribucin de vuelos
entre ciudades.
Este modelo de negocio bsico funcionaba excepcionalmente bien entrados los aos 80. En ese
momento, el desarrollo de la informtica hizo posible que FedEx ofreciera a sus clientes el servicio de
seguimiento telefnico de sus envos. Los clientes se mostraron encantados con dicho servicio y la
compaa prosigui con el desarrollo de sus call centers.
En 1998, otra nueva tecnologa, Internet, se convirti en un medio an ms atractivo para el
consumidor a la hora de hacer el seguimiento de sus envos. El nuevo sistema permiti a la compaa
reducir costes frenando la creacin de nuevos call centers. Los altos directivos de la compaa haban
tomado una decisin estratgica mayor al crear la pgina web y lanzar el nuevo servicio de
seguimiento en 1999.
De esta iniciativa estratgica resultaron consecuencias previsibles y otras no tanto. Tal y como se
haba esperado, FedEx experiment un aumento de ingresos gracias a lo atractivo que el nuevo
servicio resultaba para los clientes. Sin embargo, no todos estaban contentos con el uso de Internet:
algunos, a la vez que hacan el seguimiento de su pedido a travs de este medio, a veces tambin
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llamaban por telfono solicitando una informacin ms precisa sobre su envo. Aqu surga el
problema, ya que muchos de los profesionales del call center no estaban lo suficientemente bien
formados para responder a las preguntas relacionadas con Internet o, simplemente, ms all de su
rea de especializacin concreta. Como consecuencia, un nmero cada vez mayor de llamadas se
transfera o quedaba sin respuesta, los retrasos aumentaban y la frustracin de los clientes creca.
El desafo de reorganizar el funcionamiento de los call centres, y hacerles ver la necesidad de cambio
a los ejecutivos superiores y a los empleados, recay en la vicepresidenta senior de marketing
corporativo, Laurie Tucker. Superar la primera barrera ante el cambio no era fcil pero s decisivo, ya
que slo si los ejecutivos superiores comprendan la necesidad de ese cambio, Tucker podra obtener
los fondos necesarios para financiar su nueva iniciativa para la mejora del seguimiento de envos,
denominada OneCall (una llamada). Para crear un poco de contraste y enfrentamiento con la
realidad, Tucker y su personal realizaron un vdeo en el cual apareca un cliente llamando al call
center con un sinfn de preguntas, al tiempo que miraba la pgina web de la compaa intentando
localizar su envo. La operadora, confusa, ya que no tena acceso a la pgina web, slo consegua
disculparse y transferir la llamada a otra operadora que, a su vez, llamaba a su superior dejando al
cliente en espera y obligndole a colgar por falta de paciencia. El contraste funcion: los ejecutivos
entendieron lo que significaba para un cliente tener que pasar por varias llamadas en el call center y
las ventajas de poder hacerlo todo con una. La iniciativa fue aprobada.
Por su parte, los empleados del call center, aunque conscientes de la ventaja de OneCall,
necesitaban recibir una formacin multidisciplinar para poder estar a la altura del reto y responder a
los clientes dentro del nuevo marco propuesto. En ese sentido, y para facilitar el movimiento de los
empleados en la direccin deseada por la empresa, Laurie Tucker y su equipo se ocuparon de
proporcionarles todos los recursos necesarios. El primer paso fue darles acceso a la pgina web de la
compaa y la formacin para utilizarla en sincronizacin con la llamada del cliente.
La siguiente tarea consista en dotarles de conocimientos y capacidad para responder a la mayora de
las preguntas de los clientes y, como tal, era ms complicada. Tucker y su equipo eran conscientes de
que intentar formar a los empleados en todas las reas del servicio a la vez sera ineficiente y
abrumador. Ms prctico resultara determinar qu preguntas eran las ms frecuentes en la mayora
de las reas mediante entrevistas y recopilacin de datos.
Una vez posibilitado el acceso a la web a los operadores e impartida la formacin para convertir en
realidad la visin de OneCall, era preciso motivarles para que la ejecutaran. Haba que cambiar el
antiguo sistema remunerativo basado en el nmero de llamadas recibidas, segn el principio de
cuantas ms llamadas, mejor valorado era un operador. Esta norma se contradeca abiertamente con
la meta proclamada de tener al cliente satisfecho con una llamada y un operador. Por tanto, a partir
de entonces a los operadores del call center se les recompensara en funcin de otros criterios, como
la satisfaccin del cliente, la eficacia en responder, la exactitud o la amabilidad mostrada.
Para asegurarse de que el cambio organizacional no se paralizase y la tercera barrera fuese superada,
Tucker y su equipo llevaron a cabo dos acciones decisivas. Primero, no slo medan la satisfaccin
del cliente, la eficacia, la exactitud y la amabilidad en la respuesta de los operadores, sino que
tambin transmitan estos resultados a los call centers y a los propios operadores a nivel individual.
En segundo lugar, a los supervisores se les instruy para pasar ms tiempo supervisando las
conversaciones de los operadores para poder reconocerles su mrito si resolvan un problema
particularmente difcil, proporcionarles consejos para su trabajo y actuar como los campeones del
cambio en su departamento.
Resumen del libro: Todo empieza con un paso
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En la medida en que la visin se haca cada vez ms clara, aumentaban los recursos disponibles y se
introduca el nuevo sistema de remuneracin, los operadores del call center asumieron como propia
la necesidad del nuevo cambio organizacional, tal y como haba quedado articulada en la iniciativa
OneCall. Los resultados de esta identificacin fueron considerables: OneCall gener unos 10
millones de dlares de ventas adicionales entre clientes satisfechos tan slo en unos cuantos meses
tras su implementacin.
Conclusin
La demanda que supera la oferta es una razn muy importante para tratar de dominar el arte y la
ciencia de liderar el cambio organizacional. Los principios descritos en este libro nos ayudan a
superar las tres principales barreras mentales que se erigen ante los individuos cada vez que el
cambio en sus organizaciones es imperativo, es decir, poder ver la necesidad del cambio, moverse
hacia l y culminarlo una vez que se ha iniciado.
La clave para esta superacin no reside slo en conocer los principios que nos ayudan a ello, sino
tambin en ponerlos en prctica. Ese objetivo se consigue convirtindolos en personales. Hemos de
ser como aquellos padres de antao capaces de arreglar cualquier cosa en casa, pues saban cmo
poner en prctica los principios de la electricidad, la mecnica, los fluidos o la construccin cada vez
que era necesario.
El cambio organizacional duradero es el fruto del cambio de los individuos y de sus mapas mentales
para que puedan ver, moverse y terminar lo empezado. De ah que su primer paso sea empezar con
uno mismo.
fin del resumen
Hal B. Gregersen es profesor de Liderazgo en Insead, en Abu Dabi, Emiratos rabes Unidos, y en
Fontainebleau, Francia.
Stewart Black es profesor en el INSEAD, el programa de MBA ms antiguo de Europa. Se le
considera un experto de rango mundial en el cambio y la transformacin organizacional. Es autor de
otras diez monografas -y de ms de cien artculos- que se utilizan como libros de texto en diversas
universidades y empresas.
Ficha tcnica
Editorial: Wharton School Publishing
Fecha de publicacin: 10/01/2008
ISBN: 9780132319843
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