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CONSTRUCCIN Y VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVIDAD (ICOC)

Martn Aubert Hernndez Calzada, martinh@usal.es, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo
J essica Mendoza Moheno, jessicam@usal.es, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo
Luis Gonzlez Fernndez, lgf@usal.es, Universidad de Salamanca

RESUMEN
Este trabajo tiene como objetivo analizar las caractersticas psicomtricas de un instrumento que pretende
evaluar la competitividad y la cultura organizacional en las pequeas y medianas empresas (PYMES). El
instrumento se aplic a 564 empleados de 19 PYMES. La validez de contenido fue evaluada por un grupo de
expertos. La validez de constructo se llev a acabo mediante el anlisis de correlacin tem-total y anlisis
factorial exploratorio. La fiabilidad fue analizada mediante el coeficiente alpha Cronbach.
PALABRAS CLAVE: Competitividad, Cultura Organizacional y PYME.

ABSTRACT
The purpose of this paper is to analyze the psychometric characteristics of a survey that pretends to evaluate
competitiveness and organizational culture in small and medium firms. The survey was applied to 564
employees in 19 SMEs. Content validity was evaluated by a group of experts. Construct validity was measured
with item-total correlation analysis as well as factorial analysis. Fiablity was analyzed through alpha Cronbach.
KEY WORDS: Competitiveness, organizational culture and SME.

1. INTRODUCCIN
Asociar el estudio de los factores que incide en la competitividad de las pequeas y medianas empresas,
(PYMES) representa un gran reto para su supervivencia, crecimiento y desarrollo, dentro de un contexto
globalizado, que ha implicado una creciente competencia empresarial, siendo la competitividad un elemento
indispensable para que las empresas logren mejorar su desempeo (Aragn y Snchez, 2003; Arroyo, Arroyo y
Berumen, 2003, Camisn, 1997 y 2001; Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Starner, 1996, Porter, 1987, 1990 y
2003; Ruiz, 2004; Simn, 2001).
El concepto de competitividad, a pesar de su uso generalizado (Cuervo, 1993), manifiesta ciertas
ambigedades en la forma de definirlo (Arroyo et al, 2003), es un concepto que sigue en construccin, podemos
decir que no tiene lmites precisos y que del cual, no existe una definicin nica generalmente aceptada (Ruiz,
2004), sin embargo, hemos detectado que ste, ha sido utilizado primordialmente haciendo referencia a tres
niveles de anlisis de competitividad de la empresa (Cuervo, 1993; Fernndez, 1995; Fernndez, Montes y
Vzquez, 1997; Salas, 1993; Simn, 2001): el nivel del marco econmico general o nivel nacional (Esser, et al,
1996; Sobrino 2003; Porter, 1990 y 2003), el nivel sectorial (Porter, 1990; Salas, 1993) y por ltimo, el nivel
empresarial (Aragn y Rubio, 2005; 2005b; Camisn, 1997; Cuervo, 1993, J enkins, 2000, Salas, 1996; Sobrino,
2003). De acuerdo con la Teora Econmica, ubicaramos al primer nivel dentro de la macroeconoma y a los
niveles sectoriales y de empresa, dentro del nivel de la microeconoma (Hughes, 1993).
Un concepto aceptado de competitividad, encuadrndolo en el nivel del marco econmico general, es el
que seala Porter (2003:25), en donde manifiesta que la competitividad representa la fuente de prosperidad de
una nacin, y el estndar de vida de ella misma se determina por la productividad de su economa, medida en


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bienes y servicios producidos por unidad, de los recursos humanos, de capital y naturales que el pas posee,
concepto que Porter (1990), ya haba manifestado y que inclua adems la necesidad de que las naciones
competitivas tuvieran como propsito el conseguir un alto nivel de vida para sus ciudadanos. De ah que los
determinantes de la productividad y del crecimiento de la misma, est representado, por un lado: el contexto
macroeconmico, poltico, legal y social para el desarrollo, as como los fundamentos microeconmicos; los
cuales se dividen en dos y que interactan: el nivel de sofisticacin en las operaciones y en la estrategia de la
firma y la calidad del ambiente macroeconmico para los negocios, el cual tiene que ver con instituciones
polticas, legales y sociales estables, poltica macroeconmica adecuada que propicie el potencial para mejorar la
prosperidad del pas.
Los conceptos de Porter (1990; 2003) y Sobrino (2003), los cuales involucran tanto variables de tipo
macroeconmico y microeconmico para definir la competitividad, nos ayudan a especificar, de acuerdo con los
sealamientos de Esser et al (1996), que la competitividad tiene caractersticas sistmicas, esto es, definiendo a
la competitividad industrial como el producto de una interaccin que es compleja y dinmica, entre cuatro
niveles econmicos y sociales de un sistema nacional: a) nivel meta, contempla la visin global de largo plazo de
una sociedad, la cul ser competitiva si tiene la capacidad de fijarse metas a largo plazo y tiene una visin clara
del futuro deseado, b) nivel macro, nivel en el que se ejercen presiones sobre las empresas mediante exigencias
relacionadas con su desempeo, es el nivel de la implementacin de polticas de desarrollo, a nivel internacional,
nacional, regional y local, c) nivel meso, nivel correspondiente al Estado y actores sociales, los cuales
desarrollan las polticas de apoyo especfico, fomentan y articulan estructuras y procesos de aprendizaje a los
niveles que la sociedad requiere y d) nivel micro, es el nivel de las empresas, en el que se pretende alcanzar de
manera simultnea eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin, la competitividad en este nivel se
consolidar, siempre y cuando las empresas logren establecer alianzas estratgicas, desarrollar cadenas de
proveedores y redes de productores.
La competitividad de las empresas se ve influenciada por factores macroeconmicos y
macroeconmicos, o ambos (Porter, 2003; Salas, 1993), por lo tanto, el que las empresas logren ser competitivas
depender de factores externos e internos (Martn, 1993; Nelson, 1992). El grado de competitividad no debe
atribuirse nicamente al pas o a un sector, ya que una nacin o diversos sectores llegarn a ser competitivos en
la medida que sus empresas lleguen a serlo, sin embargo, ciertas caractersticas del sector pblico, como lo son
las elevadas trabas administrativas, un mercado de capitales poco eficiente, un sistema educativo que no
corresponde a las necesidades de formacin de la industria, servicios caros y de calidad baja, son circunstancias
que inciden en la competitividad de las empresas (Salas, 1993), ninguna nacin puede ser competitiva en todos
los sectores econmicos (Porter, 1990).
Dentro de la Teora de la Competitividad de la Gran Empresa, el tamao de las empresas representa una
de las principales fuentes de ventaja competitiva (Camisn, 1997), por ello, la supervivencia de la pequea y
mediana empresa (PYME), depende en gran medida de su capacidad de competir con las empresas de mayor
tamao (Lafuente y Yage, 1993). Ante esta situacin, es importante visualizar, dentro de la Teora de la
Competitividad de la PYME, cules son sus ventajas competitivas basadas en sus propias caractersticas, para
sobrevivir y obtener xito ante la gran empresa, es decir, en qu medida tiene la capacidad para dotarse de
recursos y capacidades para obtener nuevas ventajas competitivas, que le permitan su permanencia, crecimiento,
desarrollo y diversificacin (Fernndez, 1995; Garca, 2004; Salas, 1993; Surez, 1994).


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El considerar a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades implica que sta deber tener la
habilidad para obtener la cooperacin y compromiso del personal, mediante la socializacin y motivacin del
mismo (Cross, Borgatti y Parker, 2002), para ello deber de contar con ciertos elementos, que hagan a la
empresa difcil de imitar, como el diseo organizativo, las comunicaciones, la cultura organizacional, los valores
compartidos, el liderazgo, las capacidades directivas, los incentivos y la creacin de rutinas organizativas.
Los recursos y capacidades relevantes con los que cuenta una organizacin los lleva a generar activos
intangibles estratgicos, los cuales son considerados como las variables explicativas de la competitividad
empresarial (Cuervo, 1993; Fernndez, 1995); el xito empresarial basado en los activos intangibles como la
reputacin de los productos y de la misma empresa, las habilidades de los empleados y la cultura organizacional
son variables que determinan la competitividad de las empresas (Hall, 1992) e influirn de manera importante en
la obtencin de mejores resultados (Prahalad y Hamel, 1990). Algunas investigaciones referentes a la ventaja
competitiva se han enfocado en las competencias organizacionales como el mayor recurso de ventaja (Nelson y
Winter, 1982; Reed y DeFellippi, 1990; Selznick, 1957).
La competencia de una empresa incluye un conjunto particular de habilidades y recursos que posee, as
como la forma en que esos recursos son utilizados para producir acciones de xito (Reed y DeFellippi, 1990). La
competencia, por lo tanto, abarca mucho ms que un inventario de recursos tangibles.
El management de competencias para la ventaja competitiva involucra, no slo la adquisicin del
nmero correcto, tipo y mezcla de recursos tangibles, sino la gestin de las reglas cognitivas de decisin que
determinan cmo la gente transforma esos recursos en acciones de xito (Fiol, 1991).
El conjunto de reglas y el diseo de estructuras formales que rigen la manera de comportarse de las
personas en las organizaciones, as como el conjunto de mitos y tradiciones que definen en una organizacin su
ideologa; adems de los estilos del liderazgo practicados en la organizacin, contribuirn en gran medida al
logro una ventaja competitiva importante: la cultura organizacional (Oster, 1999). La cultura organizacional es
un recurso intangible para las empresas que pueden determinar la capacidad de las mismas (Hall, 1992). Adems
si se desea que los trabajadores se preocupen por su formacin, la empresa debe de fomentarla incentivando a los
trabajadores a que de esta manera, ellos al estar bien formados, permanecern en la empresa (Fernndez, 1995).
Por otro lado, los estudiosos de la cultura en organizaciones (Krefting y Frost, 1985) argumentan que
los procesos cognitivos residen en y son regulados por repertorios profundamente engranados que estn ms all
de la manipulacin consciente. Por lo que segn Fiol (1991), la cultura organizacional determina el anlisis
estratgico normativo, al sugerir que la cognicin organizacional es una funcin del nivel profundo de
suposiciones y creencias que no pueden ser gestionados.
La cultura organizacional es un recurso que generalmente explica lo que otros recursos no pueden
explicar sobre la situacin de la empresa, se le considera como un recurso poco palpable, que puede llevar a la
empresa a su desaparicin o continuidad (Fernndez, 1995), la cultura organizacional es una parte fundamental
en el desarrollo de rutinas organizativas (Camisn, 1997; Cuervo, 1993; Fernndez, 1995; Oster, 1999).
Para la obtencin de una ventaja competitiva que fortalezca la cultura de una organizacin se deber
considerar que los directivos desarrollen y fortalezcan capacidades basadas en diferentes tipos de habilidades, las
tcnicas, humanas y de capacidad de integracin y visin de conjunto, todo ello al considerar que los procesos de
decisin en las empresas se caracterizan por la incertidumbre causada por el entorno, la complejidad de


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interaccin de las empresas en ambientes competitivos y los conflictos interorganizativos entre los miembros de
la organizacin (Cuervo, 1993; Fernndez, 1995).
Barney (1986) argumenta que la cultura de una empresa puede proveer una ventaja competitiva
sustentable, si existen tres condiciones: a) que la cultura sea valiosa, permitiendo a la empresa hacer cosas que
den un valor econmico, b) la cultura debe ser rara o nica y c) la cultura debe ser perfectamente inimitable para
que las empresas competidoras no puedan cambiar fcilmente sus culturas e incluir las caractersticas deseadas.
Debemos hacer notar que la cultura organizacional de las PYMES es muy particular, la direccin de
ellas, se encuentra a cargo del director-propietario, mismo que pondr todo su empeo en que el negocio
prosper (Benett, 1989; Moyano, 1996), adems, son empresas que tienen un carcter familiar, sus programas y
polticas de administracin generalmente no ocasionan grandes disturbios a las PYMES por su adaptabilidad,
adems, debido a su estructura organizacional tan sencilla y simple, tienen la posibilidad de responder con mayor
velocidad ante los cambios que demanda el mercado (Fernndez y Nieto, 2001), poseen adems una flexibilidad
de su aparato productivo, que les permite tener una difusin geogrfica, fabricar sobre pedido y el servicio que
ofrecen es ms personalizado hacia el cliente (Lafuente y Yage, 1993), estas caractersticas permiten que las
pequeas empresas puedan competir, al poseer ventajas en diferenciacin ante las dems empresas, ya que
adaptan de una mejor manera sus productos o servicios a las necesidades de los clientes, obteniendo as algunas
cuotas de mercado que no son atendidas por las empresas grandes.
Referente al Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC), hacemos referencia que
la validez de un instrumento es constatada por el grado en que el mismo mide de una forma precisa lo que quiere
medir. La construccin de un instrumento debe considerar la validez de contenido y la validez de constructo. La
primera determina el grado en que cada uno de los encuestados posee el rasgo definido de la misma. Es el
resultado del juicio de expertos que analizan la representatividad de los tems en relacin con las reas de
contenido y la relevancia de los objetivos que se pretende medir. La validez de constructo se relaciona con la
extensin hasta la cual un instrumento mide lo que pretende medir (Carmines y Zeller, 1979). Con el propsito
de realizar la validez de constructo de nuestro instrumento, determinamos para correlacionar las puntuaciones
directas del cuestionario y las puntuaciones de criterio, utilizar diversos estadsticos univariantes y
multivariantes.
Respecto a la fiabilidad del instrumento, es importante sealar que esto contempla la confiabilidad de
las medidas para conducir a resultados similares o iguales, a pesar de las oportunidades de variacin que
pudiesen suceder, es por ello que se evala la consistencia del instrumento (Nunnally y Bernstein, 1994),
empleando el coeficiente alfa de Cronbach, que depende del nmero de enunciados en la escala y del promedio
de la correlacin entre ellos.
El Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC) tiene como finalidad obtener
informacin referente a ciertos factores que influyen en la competitividad de las PYMES, al mostrar la
percepcin que tienen sobre la cultura organizacional y la competitividad de sus empresas, los trabajadores
(administrativos y operativos) de las pequeas y medianas empresas.






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2. OBJETIVO
1) Determinar la validez de constructo de la escala
2) Determinar la validez de contenido de la escala
3) Medir la confiabilidad de la escala

3. MUESTRA
Para seleccionar a los trabajadores, estos deberan de laborar en empresas que deban cumplir con los
siguientes requisitos:
1. Que las empresas fueran de tamao pequeo o mediano.
2. No formar parte de algn grupo corporativo, es decir que fueran independientes.
3. No operar bajo una franquicia adquirida.
4. Que pertenecieran a la misma provincia.
5. Que su mercado atravesara las fronteras, es decir, que fueran empresas exportadoras o en proceso de
internacionalizacin.
La muestra estuvo constituida por 19 empresas ubicadas dentro del sector de la industria manufacturera,
de las cuales, 8 son de tamao pequeo y 11 de tamao mediano y 587 trabajadores que respondieron el ICOC,
sin embargo, 23 fueron eliminados por estar incompletos e incluso en un caso observamos que los cuestionarios
de una empresa fueron contestados por una misma persona, por lo que la informacin aportada no era fidedigna,
siendo rechazados todos los cuestionarios, de esta manera tuvimos 564 cuestionarios respondidos correctamente.

4. PROCEDIMIENTO
La construccin de instrumentos para medir los factores que inciden en la competitividad de las
pequeas y medianas empresas mexicanas, como lo es la cultura organizacional es una tarea complicada, debido
a que se debe ser muy claro en la construccin y redaccin de los tems, ya que por lo general, las personas que
se desempean en puestos operativos y que respondern al instrumento, no cuentan con un nivel cultural alto y
sus estudios son bsicos.
La construccin del Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC) comprende cuatro
fases, mismas que se explican a continuacin:
1. Primera fase: Revisin de instrumentos
Previo a la construccin del instrumento, llevamos a cabo una investigacin en cuestionarios validados
y fiables en la literatura referente a la cultura organizacional y posteriormente a la competitividad, con el fin de
determinar si los cuestionarios podran ser utilizados para nuestra investigacin.
En una primera etapa se revisaron diversos cuestionarios utilizados para la medicin de la cultura
organizacional y en una segunda fase, los instrumentos que miden la competitividad en las organizaciones.
En la revisin de instrumentos para la medicin de la cultura organizacional encontramos diferentes
cuestionarios (Alvarado y Garca, 1994; Bonava y Quintanilla, 1996; Brown y Leigh, 1996; Cameron y Quinn,
1991; Chin, Pun, Ho y Lau, 2002; Cooke y Rousseau, 1988; Denison, 2001; Garmendia, 1994; Lpez y Morales,
1998; OReilly, Chatman y Caldwell, 1991; Marcone Trigo y Martn del Buey, 2003; Perazzo, 2000; Reigle,
2001; Tucker, McCoy y Evans, 2004; Van Muijen, Koopman, De Witte, De Cock, Susanj, Lemoine, Bourantas,


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Paplexandris, Branyicski, Spaltro, J esuino, Gonzalves, Pitariu, Honrad, Peir, Gonzlez-Rom y Turnipseed,
1999). Una vez analizados los instrumentos de medicin de la cultura organizacional, en una segunda etapa,
llevamos a cabo una revisin en la literatura de los instrumentos utilizados para la medicin de la
competitividad de las PYMES mexicanas (Lozano, 2002; Mungaray, 1997; Ruiz, 2002; Ruiz y Kagami, 1993;
Ruiz y Zubirn, 1992). En este tema, a diferencia de la cultura organizacional, existe una menor cantidad de
instrumentos.
Efectuado el anlisis de los instrumentos relacionados con los temas de cultura organizacional y
competitividad, podemos concluir que algunas de las dimensiones y/o variables que se destacan en los
instrumentos de cultura organizacional tienen que ver con aspectos sensibles y supuestos. Se sealan variables
como la identificacin del trabajador con la empresa, el liderazgo, la satisfaccin, la participacin, la
comunicacin, las relaciones interpersonales, la formacin, la motivacin, el clima y el medio ambiente. Los
instrumentos referidos a la competitividad contemplan el anlisis de variables internas y externas que tienen que
ver con las empresas, como lo son el perfil de la empresa, el perfil del empresario, las funciones operativas de la
empresa, y las polticas gubernamentales. Sin embargo, en el mbito de las pequeas empresas, no existe un
instrumento que nos permita obtener evidencias de los diversos aspectos implcitos en la cultura de la
organizacin y la competitividad, y la mayora de las investigaciones en estos temas se enfoca sobre todo a la
comprobacin de modelos ya elaborados, por lo tanto decidimos, la construccin del Instrumento de Cultura
Organizacional y Competitividad (ICOC).
2. Segunda fase: Revisin y redaccin de tems
Para la redaccin de los tems del ICOC llevamos a cabo una revisin de los listados de algunos
instrumentos de cultura organizacional, tales como el Cuestionario de Cultura Corporativa (Garmendia, 1994); el
Psychologycal Climate and Effort Measures (Brown y Leigh, 1996) y el Inventario de Cultura Organizacional
Educativa (Marcone y Martn del Buey, 2003). As mismo, utilizamos los cuestionarios de competitividad de las
PYMES mexicanas, como el Cuestionario para determinar los Cambios en la Estructura Industrial y el Papel de
las Micro, Pequeas y Medianas Empresas en Mxico (Ruiz y Zubirn, 1992); el Cuestionario para determinar el
Cambio Tecnolgico en la Micro Pequea y Mediana Empresa en Mxico (Ruiz y Kagami, 1993); el
Cuestionario sobre la Micro y Pequea Industria en la Frontera Norte de Mxico (Mungaray, 1997); el
Cuestionario para Determinar los Factores de xito en las PYMES Mexicanas en el mbito Regional (Lozano,
2002).
De acuerdo con la revisin de las investigaciones empricas y los instrumentos, hemos decidido para
nuestro anlisis de los factores que influyen en la competitividad de las PYMES, incluir las siguientes
dimensiones de Cultura Organizacional: Identidad, Calidad, Comunicacin, Formacin, Contribucin Personal,
Reconocimientos/Incentivos, Capacidades Directivas y por ltimo una dimensin de Competitividad.
Definidas las dimensiones del ICOC, hemos continuado con la redaccin de los tems, pretendiendo que
stos fueran lo ms claro posible, redactndolos en forma bien definida para que su comprensin fuera sencilla
por parte de los encuestados, evitando as, que los tems pudieran ser interpretados de diversas maneras y adems
identificar el uso de ciertas palabras que pudieran no ser comprendidas por los sujetos a los que se les aplicara la
escala, en este caso, los trabajadores de las pequeas y medianas empresas.


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Los tems fueron agrupados en diversas dimensiones con lo que pretendimos, que todos los tems que
explicaran una misma variable estuvieran juntos y as tener una mayor validez convergente y divergente, que si
estuvieran mezclados (Schriesbein y Denisi, 1980; Franke, 1997 en Morales, Urosa y Blanco, 2003).
El ICOC consta de tres apartados, los cuales comprenden en primer lugar las variables
sociodemogrficas del encuestado, en segundo lugar las dimensiones de Cultura Organizacional: Identidad,
Calidad, Comunicacin, Formacin, Contribucin Personal, Reconocimientos/Incentivos, Capacidades
Directivas y en tercer lugar la dimensin de Competitividad.
En un inicio, el instrumento fue presentado a un grupo de expertos (administradores e investigadores)
para la validez de contenido. La validez de contenido es un juicio lgico sobre la correspondencia existente entre
lo que se quiere medir y lo que se incluye en el instrumento. No se determina numricamente, sino que resulta
del juicio de expertos que analizan la representatividad de los tems en relacin con las reas de contenido y la
relevancia de los sujetos a medir. El instrumento original contena 41 tems y 9 dimensiones, los primeros
sufrieron algunas modificaciones de contenido y se agregaron algunos nuevos, por lo que respecta a las
dimensiones, nicamente se unieron los tems de las dimensiones de reconocimientos e incentivos, por lo que la
versin definitiva del ICOC, comprende 53 tems ubicados en 8 dimensiones, todo estos cambios fueron llevados
a cabo por recomendacin del grupo de expertos.
La escala utilizada en el ICOC para los tems fue de tipo Likert, la decisin de utilizar una escala tipo
Likert fue en virtud de que este tipo de escalas han sido prioritariamente utilizadas en los instrumentos
elaborados para evaluar, la cultura organizacional, aunado a que este tipo de escala verifica la
unidimensionalidad, es decir, que todos los tems son indicadores del mismo rasgo.
3. Tercera fase: Aplicacin piloto
Construido el instrumento inicial y una vez revisado por los expertos, efectuamos la aplicacin del
mismo como prueba piloto, con la finalidad de visualizar y observar cmo se comportaba ste, si su contenido
era sencillo de comprender y si los encuestados no tenan problemas al responder a los diferentes
cuestionamientos, de esta manera estuvimos atentos a los comentarios y sugerencias que fueron vertidas por los
directivos de las empresas que contestaron el cuestionario piloto del Instrumento de Cultura Organizacional y
Competitividad (ICOC).
Seleccionamos a 40 trabajadores de tres empresas pequeas y medianas de la misma provincia. La
seleccin de los participantes fue realizada por la encomienda hecha por los directivos de la empresa a los
trabajadores, al permitirles a stos contestar el instrumento.
En general, los encuestados contestaron que los tems eran comprensibles, siendo el lenguaje empleado
el adecuado, as como la claridad de la hoja de instrucciones al inicio del cuestionario. El tiempo de llenado del
instrumento fue de aproximadamente de 20 minutos.
En cuanto al contenido de los tems, el instrumento no sufri cambios, as pues el ICOC qued
estructurado de acuerdo a la versin que definimos una vez analizados los comentarios de los especialistas.
La fiabilidad del ICOC medido por el coeficiente Alpha Cronbach en esta prueba piloto, fue de .906
para las dimensiones de cultura organizacional y de .844 para la dimensin de competitividad, coeficientes
considerados como muy significativos que nos permiti llevar a cabo la aplicacin del instrumento.



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4. Cuarta fase: Versin final del instrumento
Realizada la prueba piloto del ICOC, procedimos a aplicar el instrumento a una muestra constituida por
564 trabajadores que laboran en 19 pequeas y medianas empresas exportadoras o que buscan
internacionalizarse. Con el fin de corroborar la validez y fiabilidad del ICOC, el primer paso consisti en la
obtencin de los estadsticos descriptivos, as como de los coeficientes de asimetra y curtosis, para llevar a cabo
un primer anlisis de los tems.
Posteriormente, llevamos a cabo el clculo de la correlacin tem-total, el mtodo estadstico
multivariado anlisis factorial exploratorio. Mediante el coeficiente Alpha Cronbach determinamos la fiablilidad
del instrumento. A travs de los anlisis anteriores, pudimos eliminar algunos tems y tener la versin final del
ICOC, tal como se explica a continuacin. El anlisis estadstico se llev a cabo con el programa estadstico
SPSS en su versin 13.0.

5. ANLISIS DE LOS RESULTADOS
El primer paso fue obtener los estadsticos descriptivos de los tems que conforman el instrumento,
obteniendo la media, la desviacin estndar, la asimetra y la curtosis de los mismos. En relacin a los ndices de
asimetra y curtosis, en general, las distribuciones se acercaban a la normal, por lo que ninguno de los tems
present violaciones a la normalidad, permaneciendo todos los tems para las pruebas estadsticas posteriores.
Siguiendo a Morales et al (2003), comprobamos si las respuestas tienden a covariar, esto es, si los
encuestados respondieron en forma coherente, con el fin de deducir que todos los tems expresaran el mismo
rango, es decir, si discriminan adecuadamente. Para ello, llevamos a cabo la correlacin tem-total; propiamente
no se trata de la correlacin de cada tem con el total, sino de la correlacin de cada tem con la suma de todos
los dems.
Los tems eliminados de acuerdo con la prueba de tem-total de todas las dimensiones de Cultura
Organizacional y siguiendo el criterio que el coeficiente fuera igual o mayor a 0.30, fueron los tems 21, 22 y 36,
respecto a la dimensin Competitividad no se elimin ningn tem, quedando el instrumento reducido a 38 tems
de las dimensiones de Cultura Organizacional y 12 de la dimensin de Competitividad.
Previo al anlisis factorial de las dimensiones de Cultura Organizacional y Competitividad, efectuamos
comprobaciones necesarias para avalar su procedencia. De esta manera, el indicador de la matriz de correlacin
fue de 0.000. As mismo, el ndice KMO de Kaiser-Meyer-Olkin fue de 0.939 para las dimensiones de Cultura
Organizacional y de 0.791 para la Competitividad, lo que se considera como aceptable. Respecto a los valores de
la matriz antiimagen, stos oscilan entre 0.879 y 0.973 respecto a la Cultura Organizacional y entre 0.668 a 0.847
respecto a la Competitividad; los autovalores o eigenvalores obtenidos en las dimensiones de Cultura
Organizacional se encuentran entre 1.097 a 12.466, y entre 1.103 a 3.089 en la dimensin de Competitividad. De
acuerdo a lo satisfactorio de los resultados obtenidos, procedimos a realizar el anlisis factorial exploratorio.
El anlisis factorial revel seis factores o componentes de la dimensin de Cultura Organizacional (con
autovalores mayores a 1) y la solucin explic el 56.545% de la varianza total, tal como se muestra en la tabla 1.






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Tabla 1: Resultados de la extraccin de los factores de Cultura Organizacional
Factor % de varianza % acumulado de varianza
1 32.805 32.805
2 6.860 39.666
3 5.407 45.072
4 4.567 49.640
5 4.018 53.658
6 2.888 56.545

En un primer momento analizamos la matriz factorial de componentes rotados con la finalidad de
eliminar aquellos tems cuya carga factorial fuera menor a 0.35; de acuerdo a los resultados obtenidos, no se
elimin ningn tem.
A continuacin explicamos cada uno de los factores obtenidos mediante el anlisis factorial de la variable
de Cultura Organizacional. Las cargas factoriales de cada uno de los tems agrupados en cada factor se muestran
en la tabla 2.
Primer Factor: Los tems que resultaron parte de este factor estn compuestos por: cuatro tems de la
dimensin Comunicacin, dos de la dimensin Formacin, 1 de la dimensin Calidad y uno de la dimensin
Identidad. Al analizar cada uno de los tems en cuanto a su contenido, hemos decidido dejar nicamente como
parte de este factor, los tems de la dimensin Comunicacin, ya que los dems no miden lo que estamos
pretendiendo, por lo que llamamos a este factor 1, Comunicacin. Este factor explica el 32.805% del total de
la varianza y los tems que lo componen van del 17, 18 19 y 20.
Segundo Factor: Los tems que resultaron parte de este factor estn compuestos por: siete tems de la
dimensin Calidad y dos de la dimensin Identidad. Al analizar cada uno de los tems en cuanto a su contenido,
hemos decidido dejar nicamente como parte de este factor, los tems de la dimensin Calidad, ya que los dos
tems de la dimensin Identidad no miden lo que estamos pretendiendo, por lo que llamamos a este factor 2,
Calidad. La varianza explicada por este factor es de 6.860 % y los tems incluidos en este componente
comprenden del 9 al 15.
Tercer Factor: Este componente explica el 5.407% de la varianza y recoge los tems 37 al 41
relacionados con las Capacidades Directivas. Ya que todos los tems de este tercer factor pertenecen a la misma
dimensin, decidimos llamarlo igual, Capacidades Directivas.
Cuarto Factor: En este factor se agrupan los tems que hacen referencia a la identificacin de los
empleados con la empresa. Los tems que resultaron parte de este factor estn compuestos por cinco tems de la
dimensin Identidad. Debido a que todos los tems de este cuarto factor pertenecen a la dimensin Identidad,
decidimos llamarlo igual, Identidad; explica el 4.567% de la varianza. Las aseveraciones comprendidas en
este componente son las siguientes: 1, 2, 3, 4 y 8.
Quinto Factor: Los tems que componen este factor incluyen a los que se refieren a la percepcin de los
trabajadores de los reconocimientos e incentivos que les ofrece la empresa. La varianza explicada por este
componente es del 4.018% y recibe el nombre de Reconocimientos/Incentivos. Las aseveraciones incluidas en
este factor estn incluidas entre la 30 y la 35.
Sexto Factor: Los tems que resultaron parte de este factor estn compuestos por: cuatro tems de la
dimensin Contribucin Personal y uno de la dimensin Formacin. Al analizar cada uno de los tems en cuanto
a su contenido, hemos decidido dejar nicamente como parte de este factor, los tems de la dimensin


10
Contribucin Personal, ya que el tem 25 de la dimensin de Formacin no mide lo que estamos pretendiendo,
por lo que llamamos a este sexto factor, Contribucin Personal. Los tems que componen este factor son el
26, 27 28 y 29, explicando el 2.888 % de la varianza:

Tabla 2: Anlisis de los componentes principales de Cultura Organizacional
Factor tems Carga
Factorial
17. La existencia de canales de comunicacin giles y expeditos
garantizan el xito de nuestro trabajo.
0.6419
20. En la empresa acostumbramos a decirnos las cosas en forma
clara y directa.
0.6278
Comunicacin 24. Todos los departamentos de la empresa trabajamos como un
slo equipo.
0.6278
18. En la empresa valoramos los esfuerzos de los directivos por
crear y mantener un buen sistema de comunicacin en el personal.
0.6047
16. Los programas de calidad de la empresa funcionan
adecuadamente
0.5922
19. Las reuniones de trabajo son anunciadas con anticipacin, de
tal manera que sabemos, oportunamente los temas a tratar.
0.5854
23. La empresa se preocupa porque yo est actualizado. 0.4636
7. En la empresa existen valores institucionales aceptados y
compartidos por la prctica total de los miembros.
0.3739

13. La tecnologa utilizada en la empresa est dirigida al logro de
los objetivos.
0.7167
14. La mejora de la calidad en la empresa est relacionada con la
tecnologa utilizada
0.6800
9. Los objetivos que nos planteamos siempre son alcanzados. 0.5972
Calidad 10. Las metas que nos proponemos siempre son alcanzadas. 0.5325
12. El personal de nuevo ingreso realizan las funciones con la
preparacin suficiente y aceptacin para poder conseguir un nivel
de excelencia.
0.5029
11. El personal que labora en la empresa reconoce que la empresa
tiene resultados superiores con respecto a otras empresas del
estado y del pas.
0.4776
5. Los valores de la empresa son respetados y guan nuestra vida
laboral.
0.4641
6. Los valores de la empresa son respetados y guan nuestra vida
personal.
0.4190
15. La preparacin de los directivos de la empresa es competente
para llevar a cabo sus actividades en forma ptima.
0.4094

39. El jefe inmediato me proporciona nuevas formas para enfocar
los problemas que antes me resultaban desconcertantes.
0.8508
Capacidades
Directivas
38. El jefe inmediato fomenta la utilizacin de la inteligencia para
superar los obstculos.
0.8169
37. Para m, el jefe inmediato es un smbolo de xito y eficacia. 0.7864
40. El jefe inmediato se preocupa por nuestra formacin para ser
mejores.
0.7839
41. El jefe inmediato cuenta con mi respeto. 0.5491

1. Conozco la misin de la empresa y trabajo por ella. 0.7396
3. Conozco los objetivos de la empresa. 0.7279
Identidad 4. Conozco la historia de la empresa y sus logros ms importantes 0.6617
2. La visin de la empresa es clara y precisa. 0.6441
8. Me siento identificado(a) plenamente con la empresa. 0.5285


11
33. Los incentivos econmicos que nos proporciona la empresa son
adecuados.
0.7002
Reconocimientos
/ Incentivos
32. La empresa reconoce el significado de la contribucin que
hago.
0.6737
30. Siento que mi trabajo es reconocido. 0.6231
34. Me siento realizado al trabajar en esta empresa. 0.5477
35. Mi desarrollo profesional es acorde con los planes a mediano y
largo plazo de la empresa.
0.5293
31. Mis compaeros y subordinados generalmente aprecian la
forma en que realizo mi trabajo.
0.5003

26. Me siento muy til en el trabajo. 0.7700
27. Mi trabajo bien hecho hace la diferencia 0.7598
Contribucin 29. El trabajo que hago es muy valioso para la organizacin. 0.7069
Personal 28. Me siento pieza clave en la organizacin 0.6059
25. Mis conocimientos y habilidades son suficientes para realizar
mi trabajo.
0.5270

El anlisis factorial para la dimensin de Competitividad arroj tres factores o componentes (con
autovalores mayores a 1), que explican el 45.480% de la varianza total, tal como se muestra en la tabla 3.

Tabla 3: Resultados de la extraccin de los factores de Competitividad
Factor % de varianza % acumulado de varianza
1 25.739 25.739
2 10.548 36.287
3 9.193 45.480

En un primer momento analizamos la matriz factorial de componentes rotados con la finalidad de
eliminar aquellos tems cuya carga factorial fuera menor a 0.35, de acuerdo a los resultados obtenidos, se elimin
el tem 53 al presentar una carga factorial de 0.310 dentro del factor 2.
A continuacin explicamos cada uno de los factores obtenidos mediante el anlisis factorial de la variable
de Competitividad. Las cargas factoriales de cada uno de los tems agrupados en cada factor se muestran en la
tabla 4.
Primer Factor: Los tems que resultaron parte de este factor estn compuestos por: seis tems de la
dimensin Competitividad. Al analizar cada uno de los tems en cuanto a su contenido, hemos decidido llamar a
este factor 1, Capacidad de Gestin. Este factor explica el 25.739 % del total de la varianza y los tems que lo
componen son el 45, 46, 47, 48, 49 y 50.
Segundo Factor: Los tems que resultaron parte de este factor estn compuestos por: tres tems de la
dimensin Competitividad. Al analizar cada uno de los tems en cuanto a su contenido, hemos decidido llamar a
este factor 2, Recursos Humanos. La varianza explicada por este factor es de 10.548 % y los tems incluidos
en este componente comprenden del 42 al 44.
Tercer Factor: Este componente explica el 9.193% de la varianza y recoge los tems 51 y 52 relacionados
con la Competitividad. Ya que los tems de este tercer factor consideran la internacionalizacin de la empresa,
decidimos llamarlo Internacionalizacin.




12
Tabla 4: Anlisis de los componentes principales de Competitividad
Factor tems
Carga Factorial
Capacidad de
Gestin
46. La empresa realiza mejoras continuas de sus equipos
e instalaciones.
0.697
47. La empresa cuenta con la tecnologa adecuada para
competir en el mercado
0.658
45. Existe un programa de calidad en la empresa. 0.647
49. Los insumos necesarios para trabajar en su rea son
proporcionados en tiempo y forma
0.586
50. En la empresa compartimos los conocimientos que
nos permiten mejorar nuestras habilidades.
0.443
48. Su rea de trabajo cuenta con un presupuesto para
desarrollar sus funciones
0.405

42. Se cuenta con un programa de capacitacin y
desarrollo en la empresa.
0.787
Recursos Humanos 43. Se cuenta con manuales de organizacin y
procedimientos que facilitan el trabajo en la empresa
0.753
44. Existen sistemas de evaluacin del desempeo
acordes con las funciones que realizamos.
0.471

Internacionalizacin 51. La empresa realiza esfuerzos por vender en el
extranjero los productos que fabrica y/o comercializa.
0.765
52. La imagen de nuestros productos es reconocida en
otros pases
0.712

De acuerdo con lo anterior, obtuvimos un mayor nmero de factores en comparacin con las
dimensiones esperadas que planteamos tericamente, pues esperbamos obtener siete dimensiones referentes a
la Cultura Organizacional y una referente a la Competitividad, y el anlisis factorial nos arroj un total de seis
componentes principales que agrupan a los tems en la variable Cultura Organizacional y tres dimensiones en la
variable Competitividad. De esta forma, se elimin la dimensin Formacin y se crearon las dimensiones de
Competitividad: Capacidad de Gestin, Recursos Humanos e Internacionalizacin.
En definitiva, la evaluacin global de los criterios demostr que el ICOC es un instrumento fiable y
vlido, superando satisfactoriamente las puntuaciones establecidas.
Una vez obtenidos los seis factores que agrupan los tems de Cultura Organizacional y los tres factores
de Competitividad del ICOC, a partir del anlisis factorial exploratorio, realizamos el clculo del anlisis de
fiabilidad mediante el Alpha Cronbach de cada una de las dimensiones, si bien es cierto que la dimensin
Capacidades Directivas, de acuerdo con el anlisis factorial, estaba compuesta por 5 tems, decidimos eliminar
el tem 41, ya que era el tem de la carga factorial ms baja, con esto la varianza total explicada del factor
aument de 64.536 a 74.592, los dems factores permanecieron con la misma cantidad de tems.
La Tabla 5 nos permite confirmar que los ndices de fiabilidad son satisfactorios, dentro de la variable de
Cultura Organizacional la dimensin que obtuvo el mayor coeficiente de fiabilidad fue la de Capacidades
Directivas al tener un coeficiente Alpha de 0.8861 y la variable con menor coeficiente fue Comunicacin siendo
de 0.7784. El coeficiente Alpha Cronbach del total de los 30 tems considerados en la Cultura Organizacional fue
de 0.9426, el cual consideramos como muy alto. Respecto a la Competitividad la dimensin con mayor
coeficiente fue Capacidad de Gestin con un Alpha de 0.7542 y la de menor coeficiente fue la dimensin de
Internacionalizacin al obtener un Alpha de 0.6127. El coeficiente Alpha Cronbach del total de los 11 tems
considerados en la Competitividad fue de 0.7073, el cual consideramos como razonablemente importante.


13

Tabla 5: ndices de fiabilidad por factor
Factor Nmero de tems Alpha Cronbach
Cultura Organizacional
1.- Identidad 5 .7948
2.- Calidad 7 .8325
3.- Comunicacin 4 .7784
4.- Contribucin Personal 4 .7789
5.- Reconocimientos / Incentivos 6 .8519
6.- Capacidades Directivas 4 .8861
Total 30 .9426
Competitividad
1.- Capacidad de Gestin 6 .7542
2.- Recursos Humanos 3 .6527
3.- Internacionalizacin 2 .6127
Total 11 .7073

En sntesis, en esta etapa de validacin del instrumento, utilizamos diversas tcnicas, mediante las
cuales pudimos validar nuestro cuestionario. A travs del anlisis de la correlacin tem-total, eliminamos tres
tems de nuestro instrumento. Posteriormente, el anlisis factorial exploratorio arroj seis factores de la
dimensin Cultura Organizacional y tres componentes de Competitividad, que an cuando esperbamos obtener
siete y uno respectivamente, no fue razn suficiente para invalidar el cuestionario, sin embargo, fueron
eliminados nueve tems. Por ltimo, con el anlisis del coeficiente de fiabilidad alpha Cronbach no se eliminaron
tems, por lo que el instrumento qued reducido de 52 a 41 tems, siendo eliminados nueve tems. Finalmente, el
anlisis de fiabilidad, utilizando el coeficiente alpha Cronbach fue de 0.9426 para la variable Cultura
Organizacional y de .7073 para la variable Competititividad.

6. CONCLUSIONES
En esta investigacin obtuvimos 564 cuestionarios debidamente contestados, mismos que fueron
tomados en cuenta para llevar a cabo el anlisis de validez y fiabilidad del ICOC, nicamente el 4.07% de los
mismos fueron eliminados por haber sido respondidos en forma impropia.
El ICOC super las pruebas de validez de contenido, de criterio y de constructo, alcanzando un
coeficiente de confialibilidad alpha Cronbach alto, lo que nos permite afirmar que es un cuestionario vlido y
fiable. Sin embargo, conscientes de las limitantes de este estudio, consideramos que resulta necesario aplicar el
instrumento en otras organizaciones para tener ms elementos que contribuyan a la evaluacin de su validez y
fiabilidad.
En futuras investigaciones aplicaremos a otras organizaciones el instrumento con la idea de mejorarlo y
fortalecerlo, intentando describir de manera ms puntual la cultura organizacional como factor de
competitividad.



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