I N D I C E

I. INTRODUCCIN AL COACHING
II. DESARROLLO DEL TEMA
1. Breve hstora de Coachng
2. E arte de Coachng
3. Ou es e Coachng?
4. Sgncado de Coachng
5. Caracterstcas de Coach
6. Proceso de formacn de Coachng
7. Prncpos de Coachng
8. Benecos de Coachng
9. Eementos de Coachng
10. Funcones de Coach
11. Conducta de Coach
12. Cundo se apca e Coachng?
13. Modeos de Coachng
14. Tpos de Coachng
15. Razones por as cuaes e Coachng es mportante en a
Empresa
16. Coachng de Equpos
17. E e|ecutvo formado en Coachng
18. Competencas de Coachng empresara
19. Dferencas entre Gerentes y Coaches
20. Coachng, e nuevo derazgo
21. Gestn de capta humano
22. Ou hacer cuando e coachng no da resutados
III. BIBLIOGRAFA
IV. CONCLUSIONES
1. INTRODUCCIN AL COACHING
Los aspectos fundamentaes que determnan e desarroo de os
pases y as empresas son a cantdad y a cadad de sus deres.
Todo esto es brndado por una proceso amado COACHING, que se
oye compcado pero es senco de apcar y brnda benecos
venta|osos a cuaquer empresa que o quera apcar para ograr e
derazgo dentro de su campo.
E COACHING concentra escenaros y actores que compten en un
|uego para ganar. En e campo de |uego se vvrn experencas
pragmtcas que son e resutado de esfuerzo de cada |ugador y a
artcuacn de equpo con e propsto de trunfo. Todo esto ser
drgdo por un coach que ser un aporte nco de derazgo persona;
a exposn y aprovechamento de matces de taento persona sern
a mpronta de cada |ugador, a cua marcara a dferenca, es decr,
sern os protagonstas.
A o argo de este traba|o se desarroara de una forma mas terca o
antes expuesto, se dar una dencn ms senca de a paabra
COACHING, as como sus antecedentes, saber de donde provene y
quen fue e prmero en apcar esta revouconara forma de buscar
derazgo. Se expcara as caracterstcas, eementos de Coachng,
destacando a su vez a gura prncpa de este proceso como o es e
coach, dando a entender su dencn, funcn, caracterstcas, roes,
conducta, etc.
En n se tratara de convencer que e COACHING es un sstema
ntegra acerca de "como se hace" en a dreccn y movzacn haca
e xto de equpos ganadores en a competcn munda.
2. BREVE HISTORIA DEL COACHING
E Coachng aparec hace mes de aos en a antgua Greca y uno
de sus padres fue, nada ms n nada menos que, Scrates. E sofo
cre un mtodo, que promova e empeo de dogo para egar a
conocmento y que soa utzar con sus dscpuos. Se sentaba a
conversar con eos y, a punta de haceres preguntas, a na ograba
que sacaran a reucr os conocmentos que tenan dentro. De forma
muy romntca, o bautz Mayutca, que en grego sgnca partera,
para smbozar que tambn ayudaba a dar a uz. En su caso no a
un no, sno a a verdad que hasta ese momento haba permanecdo
ocuta.
E Coachng vov a hacer su entrada a medados de os aos 70,
cuando Tmothy Gawey se do cuenta de que e peor enemgo de un
deportsta era su propa mente y desarro una sere de bros para
ayudaro a superar boqueos y obtener un mayor rendmento. Desde
un comenzo e mtodo mostr resutados sorprendentes y se
empezaron a montar escueas deportvas ba|o a cenca de su obra,
amada Inner Game. Dos de eas en Europa a cargo de Sr |ohn
Whtmore, quen despus de un tempo ogr adaptar extosamente e
procedmento a medo empresara ngs y do orgen a o que hoy
se conoce como Coachng empresara. De ah, soo fue un pequeo
paso para que ba|ara hasta a esfera persona y estuvera a nuestra
dsposcn. Sn embargo, e modeo actua se e atrbuye a Thomas |.
Leonard, a quen se e reconoce mundamente como e padre de
Coachng Moderno.
3. EL ARTE DEL COACHING
Para a formacn como coach se debe acconar prctcas como a
reexn y a sncerdad, trar deas acerca de nuestros propdos
panes . a travs de proceso de coachng necesta ser confrontado
con patrones de pensamento, razonamento "gco" de as cosas y
de as motvacones de nuestra vda.
Este proceso, ncamente es ncomodo pero se necesta, s en verdad
queremos crecer, desarroar habdades ograr maxmzar e
potenca.
Para esto hay que apcar certas prctcas para sar extoso .La
prmera es ser o sucentemente humde para aceptar que podemos
estar drgendo ma agn rea de nuestra vda sn sabero.
Otra prctca mportante es a de ser sncero y aceptar que aguen
puede contrbur grandemente (en este caso un Coach) a maxmzar
a vda. Permtr que esta persona este a tanto de cosas mportantes
en m vda, que adems yo e de permso para ndagar y hacer
preguntas
La prctca de coachng requere de uso de tcncas tes para traer
verdadera transformacn. Entre agunas tcncas que convergen en
a prctca estn as de escucha actva, responsabdad y
descubrmento.
La escucha actva desperta a reexn, demuestra estma y respeto,
y enfatza que e descubrmento ocurre a nve persona.
E coach estabece |unto con e coachee (quen recbe e coachng o
cente) un sstema pro-actvo de apoyo, motvacn y
mantenmento/contro de avance con respecto a metas mutuamente
acordadas; a responsabdad de que se puede evar acabo es de
romper e paradgma de a "dependenca nfructuosa".
S ben es certo que no podemos hacer as cosas de forma ndvdua,
en a prctca de coachng se asume que somos responsabes por e
uso ptmo de nuestro tempo, taentos y tesoros.
4. QU ES EL COACH
Antguamente era un modeo practcado habtuamente en
Norteamrca
Es un prncpo fundamentamente humansta adaptado a
entorno gobazado
Sgnca gua-maestro-entrenador
Se conoce ms en a pscooga deportva
E Coachng como estratega de gestn para:
o Obtener a perfecta adecuacn y desarroo de potenca
humano en as funcones y tareas asgnadas
o Es necesaro cuando a organzacn se encuentra en un
proceso de cambo
Scrates d|o: "Yo no puedo enseares nada; soo puedo
ayudares a buscar e rendmento dentro de ustedes msmo".
E xto de argo pazo pasa por e nvoucro de a panta a
todos os nvees de a organzacn
Es un der preocupado por panear e crecmento persona y
profesona de equpo y de suyo propo
Posee una vsn nspradora, ganadora y trascendente
Orenta a equpo, medante e e|empo, a dscpna, a
responsabdad y e compromso
Las carac!r"#$ca# que debe poseer:
o Cardad
o Apoyo
o Conanza y mutuadad
o Perspectva y resgo
o Pacenca, condencadad y respeto
%. EL SIGNIFICADO DE COACHING
La paabra coachng tene dos sgncados
E coachng brnda un enfoque estructurado para e desarroo de
acttudes, habdades y apttudes que benecen a as personas en
su vda, pero tambn se ha desarroado en un mbto abora.
Se e conoce en e mbto de a pscooga deportva, o que mpca
es acanzar a snerga necesara y tambn obtener e mxmo
rendmento de as potencadades de equpo para ograr os
ob|etvos esperados.
A Coachng, se e conoce ms comnmente en a pscooga
deportva, a cua basa agunos de sus prncpos en e aprendza|e
de tctcas de |uego para acanzar a snerga necesara, obtener e
mxmo rendmento de as potencadades de equpo para ograr
os ob|etvos esperados.
En e &'($) *a()ra*, e coach es un e|ecutvo o gerente que haya
sdo entrenado. E ndcado para ser coachng es e e|ecutvo de
persona ya que es e ndcado para descubrr e taento y as
competencas ndvduaes de a gente y as garantzando e
desempeo correcto de as funcones.

- E coachng, como estratega gerenca: Tene a funcn de
formar a persona.
- E coachng como estratega de gestn: tene como ob|etvo
fundamenta desarroar e potenca de as personas, de forma
metdca, estructurada y ecaz.
- E coachng, es una estratega que es mprescndbe y
permanente en as organzacones, pero es muy necesaro
cuando a organzacn se encuentre en un proceso de cambo y
as reazar agunos a|ustes estructuraes para a me|ora de
producto o servco.
+. CARACTERSTICAS DEL COACH
Las caracterstcas ctadas por Hendrcks Et a 1996, son:
1. FEED BAC,- Los Coach aconse|an, estabecen dreccn y
brndan frecuente retroamentacn, ndcan as tareas que
desarroan me|or as habdades que ayudan a ograr e xto.
Esto tmo o reazan antcpando probemas y obstcuos que
podrn enfrentar e equpo, proveen de os recursos necesaros,
removendo obstcuos.
2. CLARIDAD- Un coach se asegura de a cardad en su
comuncacn, de otro modo as personas comenzan a faar o a
no hacer nada, o peor aun, comenzan asumr o que debe
hacerse, o que sempre cuesta tempo y dnero.
3. A.O/O- Sgnca montorear a abor de equpo, aportando a
ayuda que necestan, ben sea nformacn, materaes,
conse|os o smpemente comprensn.
4. CONSTRUCCIN DE CONFIAN0A- Permte que as personas
de equpo sepan que usted cree en eas y en o que hacen.
Seae os xtos obtendos. Revsa con eos as causas de taes
xtos y otorga reconocmento haca a exceenca detrs de
cada vctora.
5. MUTUALIDAD- Sgnca compartr una vsn de as metas
comunes. Para asegurarse de o anteror, debe tomarse e
tempo de expcar en detaes sus metas. Asegurase de que os
membros de su equpo, puedan responder preguntas como:
Por qu esta meta es tan buena para e equpo o para as
organzacones?, o Cues pasos deben reazarse para ograr
as metas?, cundo?, etc.
6. EM.ATIA- Comprender e punto de vsta de os coaboradores.
Reazar preguntas para nvoucrarse con as personas, que
reveen a readad que vven os membros de equpo. Mentras
ms preguntas SE hagan, ms se comprender o que suceder
en e nteror de os ndvduos. No asumr que ya sabe o que
pensan y senten, pregntees.
7. RIESGO- Es permtr que os membros de equpo sepan que
os errores no van a ser castgados con e despdo, sempre y
cuando todo e mundo aprenda de eos.
8. .ACIENCIA- E tempo y a pacenca son caves para prevenr
que e coach smpemente reaccone: sempre que sea posbe
deben evtarse respuestas heptcas, ya que pueden mnar a
conanza de su equpo en a habdad para pensar y reacconar.
9. CONFIDENCIALIDAD- Los me|ores coachs son aqueos que
ogran mantener a boca cerrada. E mantener a
condencadad de a nformacn ndvdua recoectada, es a
base de a conanza y por ende, de su credbdad como der.
10. RES.ETO- Impca a acttud percbda con e supervsor o
gerente, haca os ndvduos que gua. Usted puede respetar en
ato grado a sus membros de equpo, pero s eso esta en
contradccn con su poca dsposcn de nvoucrarse, su poca
habdad para e|ercer a pacenca, para su decenca en
compartr metas, etc., ndca poco respeto a su equpo.
1. EL .ROCESO DE FORMACIN DE COACHING
Se basa en funcn a etapas: E contrato, a observacn y
evauacn, e desafo constructvo y e mane|o de a resstenca
E coach en a funcn de persona, tene nuevas responsabdades,
su formacn, es fundamenta.
Se debe brndar una formacn en coachng, cuando e e|ecutvo va
a ntegrarse a un nuevo puesto, cuando requere formar equpos de
traba|o efectvos, desarroar su autoestma o sus competencas
personaes entre otros aspectos.
La ntervencn de coach en a gente, es una accn muy
reevante, orentado a resutados, factador de conductas y en
especa traba|os de formacn personazada, coachng grupa
(Dnamzacn de equpos), o formacn en coachng (Desarroo de
competencas de coach).
E coachng debe de formar capactando y orentando a os nvees
drectvos como fortaecer su per y formacn persona,
emnando as mtacones de su personadad y que en ocasones
nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuacn pero no
somos consentes de eo, ya que no son muy asertvos cuando
empresas sus deas.
Es fundamenta que todo e|ecutvo debe ser un coach por
exceenca, ya que coneva a fortaecer su marketng persona y e
desarroo de habdades para mane|ar y enfrentar probemas
humanos, negocar, estabecer reacones nterpersonaes extosas
a todo nve, descubrr, emnar debdades y mtacones,
entender que e nve de puesto.
No debe exstr nngn cambo por e poder que tengan, deben
asumr una acttud senca, cda y postva, no ovdando que todo
|efe en una organzacn es vsto como un e|empo a segur, es por
eo que sempre estn pendentes de su comportamento.
2. .RINCI.IOS DEL COACHING
Se centra ms en as posbdades de futuro, no se |a en os
errores de pasado n en e rendmento actua.
Debe crear su potenca como creador, as creencas de as
capacdades de os otros tenen mpacto drecto ante a
actuacn.
Funcona en base a una reacn de conanza y condencadad
mantenda entre e entrenador y e entrenado.
E entrenado no aprende de coach (entrenador) sno de s
msmo.
Debe evtar transferr su experenca a entrenado, ya que sno
estara ncumpendo con uno de os prncpos bscos de
coachng.
3. BENEFICIOS DEL COACHING
Me|ora de rendmento de persona en e desempeo de sus
aboraes.
Desarroa e potenca de a gente, ubcndoos en cargos en os
cuaes puedan desempearse me|or o tengan posbdades de
mayor desarroo.
Me|ora as reacones drectvo-coaborador.
Fomenta e derazgo efectvo en os gerentes y supervsores.
Facta a motvacn y e entusasmo de a gente.
Aumenta e compromso de a gente frente a su organzacn.
Produce un ncremento en vaores corporatvos y en especa en
vaores humanos.
Fortaece e cma abora, vovndoo ms cdo, amgabe,
partcpatvo y conabe.
Refuerza a autoestma de as personas y auto conanza en s
msmo.
14. ELEMENTOS DEL COACHING
1. VALORES- Desean ser competentes y compartr un desempeo
superor. S no, se converte smpemente en una sere de trucos
conductuaes o agunas tcncas de comuncacn nteresante.

2. RESULTADOS- E coachng es un proceso orentado a
resutados y que tene como consecuenca a me|ora contnua
de desempeo, ya sea ndvdua o grupa.
3. DISCI.LINA- E coachng es una nteraccn dscpnara. A n
de ograr a meta de a me|ora contnua, un coach debe ser o
sucentemente dscpnado como para crear as condcones
esencaes, aprender, desarroar y utzar as habdades
crtcas y mane|ar adecuadamente una conversacn de
coachng.
4. ENTRENAMIENTO- Para emprender conversacones de
coachng reaes, se requere de entrenamentos. No basta e
conocmento ntutvo o a smpe memorzacn de deas y
conceptos, ya que esto no garantza que se eve a cabo
conversacones orentadas a me|orar e desempeo.
11. FUNCIONES DEL COACH
1. Lderazgo vsonaro nsprador.
2. Seecconador de taentos.
3. Entrenados de equpos.
4. Acompaamento de coachee en e campo.
5. Consutor de desempeo ndvdua de os coacheeS.
6. Motvador y mentor de desarroo de carrera.
7. Gestor de traba|o en equpo.
8. Estratega nnovador.
12. CONDUCTA DEL COACH
Para que os vaores ctados anterormente sean operaconazados, e
coach debe traducros en conductas especcas. Estas conductas
estn referdas a as sguentes habdades:
1. ATENCIN- Este trmno se reere a o que hacen os coachs
para transmtr que estn escuchando. Hay aspectos verbaes y
no verbaes en esta actvdad. Los aspectos no verbaes
ncuyen conductas como: Dar a cara a a otra persona,
Mantener contacto vsua, Gestos de asentmento, Evtar
conductas dstractoras taes como ver papees, nterrumpr, etc.
Los aspectos verbaes ncuyen paabras y expresones de
asentamento. La habdad prncpa que subyace es a de
escuchar sn evauar nmedatamente o que a otra persona
esta panteando. Sgnca tratar de comprender o que a otra
persona esta comuncando, en vez de evauar s o que dce es
correcto o ncorrecto o de s usted esta de acuerdo o no.
Cuando se hace un |uco prematuro, se nterrumpe e desarroo
de a nformacn y se comunca una fata de respecto por a
otra persona, o cua destruye a naturaeza de una
conversacn de coachng.
2. INDAGAR- Una herramenta cave para e coach es e de ser
capaz de desarroar a sucente nformacn para ograr
resutados postvos. Los coachs pueden ayudar a otros, a
resover probemas, sabendo a forma en que esas otras
personas entenden e probema, o que han hecho para
resovero y a forma en que pensan que puede ser resueto.
3. REFLE5AR- Una tercera conducta que ayuda a coach a obtener
nformacn es ree|ar. De esta forma se comunca que se esta
escuchando, que se comprende o que a otra persona dce o
sente, que no se esta |uzgando y que se desea que a otra
persona proporcone nformacn que consdere mportante.
Ree|ar sgnca expresar o que se cree que e otro d|o y
comuncar os sentmentos que a otra persona ha expresado.
4. AFIRMAR- Esta herramenta se focaza en e resutado na de
coachng; a me|ora contna de aprendza|e. Expresa a
creenca de coach sobre e deseo de a gente de ser
competentes. Refuerza e sentdo de ogro en a otra persona y
contrbuye a compromso de a me|ora contnua. E reazar
armacones durante una nteraccn de coachng puede drgr
a atencn haca dos grupos de competencas demostradas por
a persona, como aqueas competencas que a persona ha
demostrado en e traba|o y aqueas competencas que a
persona demuestra durante una nteraccn de coachng.
5. DISCI.LINA- La tma herramenta crtca es esta, consste en
a habdad para utzar as otras cuatro, a n de crear as
caracterstcas esencaes de una reunn de coach. Esto
sgnca: Asumr a responsabdad por su propa conducta y
aceptar a responsabdad por e resutado de a nteraccn de
coachng. En otras paabras: "s resuto, tuve responsabdad en
eo". Comprender y estar comprometdo a crear as condcones
esencaes de coachng durante cada nteraccn como coach.
Comprender y estar comprometdo a desarroar a forma bsca
de conversacn durante cada seccn de coach.
Una parte fundamenta de a dscpna requerda por e coach es e
mane|o de os fundamentos de a conversacn.
La forma de una conversacn de coachng es a forma fundamenta a
a cua nos refermos y consste en un proceso nca de ampacn de
nformacn, segudo de a focazacn de a nformacn
En a prmera fase o de ampacn e coach hace fundamentamente
dos cosas:
1. Proporconar a nformacn que posee en referenca a
propsto de a nteraccn.
2. Ayudar a a otra persona a desarroar nformacn reaconada.
En a segunda fase, e coach apca a nformacn obtenda en a
prmera fase, en e ogro de un resutado postvo.
La apcacn practca de os conceptos de ampar y focazar, vara
de acuerdo a tpo de conversacn que se desea reazar.
Todas estas conversacones tenen como norte a gerenca de
desempeo.
13. CUANDO SE A.LICA EL COACHING
Exste una retroamentacn pobre o decente sobre e
progreso de os empeados, causando ba|o rendmento abora.
Cuando un empeado de cuaquer rea merece ser fectado
por a e|ecucn e|empar de aguna destreza.
Me|ora de esto de management
Toma de puesto
Acompaamento de os cambos
Cuando un empeado necesta me|orar aguna destreza dentro
de su traba|o
E Coachng efectvo es aque caracterzado por e postvsmo,
conanza y rara vez a correccn, que a su vez se presenta con suma
moderacn.
V!6a7a# 8 (!6!9c$)# :!* C)ac;$6<
E Coachng se hace para ograr, acanzar, o conqustar, un ob|etvo
muy concreto, es una forma de aprender un mtodo que permtr a
que hoy es entrenado pasar a ser su propo entrenador hacer Auto
Coachng.
.r$'!ra !a=a- La C)6c!6rac$>6
Lo ms mportante es a :!*$'$ac$>6 c*ara 8 =r!c$#a :!* )(7!$?)
a c)6#!<@$r. La prmera tarea, es "separar a pa|a de trgo",
comparar todo nuestro funconamento a funconamento de a
naturaeza.
La confusn, e caos, estn, sempre, en e prncpo de cuaquer
proceso creatvo, como e de ntentar un determnado ogro de
ob|etvos.
Nuestro deseo es e combustbe necesaro para cuaquer tarea. Por o
tanto o utzaremos para organzarnos, por orden de prordades
naturamente gcas.
En ese momento es cuando podemos drgr todo nuestro deseo a una
soa zona muy ben demtada, en a cua concentramos e deseo.
S!<@6:a !a=a- La M!')r$a
Cuando revsamos nuestros recursos aparece e mpuso evoutvo. Es
una fuerza que esta en nuestra memora. E mpuso evoutvo nos ha
dotado con mecansmos no conscentes que se hacen cargo de ms
funcones que a propa concenca.
La memora amacena no so todos os detaes de todo o que hemos
vvdo, sno tambn todo o aprenddo por nuestra espece desde su
exstenca. e reconocmento de a duadad, conscente / no-
conscente, y a ntencn de ntegrara hace que e ogro de nuestro
ob|etvo se vea con mayor segurdad y conanza.
T!rc!ra !a=a- La I'a<$6ac$>6
Imagnar es pensar en mgenes, ver con a mente. A hacernos una
magen de o que queremos acanzar, nuestro ob|etvo, podemos
a|ustar detaes con ms precsn. Y es evdente que cuanto ms
cara y detaada tengamos a meta, ms fc egaremos.
C@ara !a=a- La C*a#$9cac$>6
Todo o que percbmos y o que nterpretamos de o percbdo y o que
pensamos sobre o percbdo, o cascamos en nuestra memora de
acuerdo a crteros y sstemas que utzamos. Estamos en un modeo
de produccn de cambos.
Q@$6a !a=a- La I6@$c$>6
La comuncacn entre o que somos y o que fue e desarroo de toda
nuestra espece, es a ntucn.
Cuando consegumos or esa voz, ntumos. As es a ntucn, surge
como "una percepcn nterna y fugaz de una dea o una verdad que
aparece como ndudabe a quen a tene". Es a voz de a experenca,
a que no duda.
S!Aa !a=a- E* Ca'($)
Cuando aprendemos ago de nosotros msmos ya no podemos vover
atrs, nos encontramos en una stuacn dstnta. Somos dstntos.
Hemos cambado en o que ms nos nteresa actuamente, en a
forma de percbrnos con reacn a nuestro ob|etvo prncpa. E
cambo es nterno y determna nuestra percepcn de o externo, nos
da a segurdad de que nuestro conocmento comenza por muy poco
y se va ampando.
SB=$'a !a=a- L)# L)<r)#
E conocmento de os ogros es ndvdua, exste una ey de
crecmentos despare|os y dstntos, que ratca a partcuardad de
cada uno, debemos poner en prmer pano a nuestro ob|etvo y, desde
, podremos evauarnos y anazar os ogros.
14. MODELOS DE COACHING
C)ac;$6< .!r#)6a*- MA.A V
E modeo MA.A V, esta basado en e modeo GROC desarroado
por Graham Aexander (y dfunddo por |ohn Whtmore).
De esta manera tenemos un acr>6$') !6 !#=aD)* que nos gua por
as fases o esferas ms mportantes de as sesones de coachng
persona.
E "mapa hacia la victoria" consste en as sguentes fases de
acrnmo:
Las preguntas bscas, como e|empo, para cada fase, seran:
Meta: Qu quieres conseguir?
Ahora: Qu impide que lo consigas?
.osbdades: Qu opciones tienes?
Accn: Qu hars?
Vountad: Qu es lo que ms te motiva?
C)ac;$6< E7!c@$?)- %M
Basado tambn en e modeo GROW pero ntegrndoo a estudo de
Henry Mntzberg y |onathan Gosng sobre as % '!6a*$:a:!#
:$r!c$?a# he desarroado e "M):!*) %M" que representa as 5
fases de coachng fundamentaes en as sesones de coachng
e|ecutvo o drectvo. Este modeo consste en o sguente:
Mntzberg y Gosng haban de 5 tpos de gestones ndspensabes de
todo drectvo, y as reaconan con 5 tpos de mentadad.
Gestn de /O: La mentadad R!E!A$?a
Gestn de as Or<a6$Fac$)6!#: La mentadad A6a*"$ca
Gestn de C)6!A): La mentadad M@6:a6a
Gestn de as R!*ac$)6!#: La mentadad de C)*a()rac$>6
Gestn de Ca'($): La mentadad de Acc$>6
De esta manera de "M):!*) %M" ntegra as 5 mentadades
(RAMCA) dentro de modeo bsco GROW. Es mportante destacar
que as 5 mentadades comenzan con a refexin y termna con a
accin (vovendo sobre s msma en un crcuo vrtuoso de
drectvo/e|ecutvo).
C)ac;$6< Gr@=a*- IDA2
Basado en os prncpos de Co-concenca, Co-autocreenca y Co-
responsabdad, as como en as teoras ms eementaes de
desarroo de equpos y su dferenca con os grupos, e modeo de
coachng de equpos/grupos "IDA2" consste en o sguente:
E acrnmo "IDA2" equvae a Identifcar, Defnir, Interactuar y
Desempeo.
Los procesos de coachng de equpos o grupos, deben ntegrar y
saber reaconar tanto as autoevauacones (AU) como as sesones
ndvduaes (SI) y sesones grupaes (SG). En e grco pods ver
cmo desarroar un proceso de coachng de equpos/grupos
ntegrando segn as fases fundamentaes de proceso de coachng
cada tpo de ntervencn (AU, SI o SG)
C)ac;$6< E'=r!#ar$a*- M$A
E modeo de coachng empresara, por prncpos debe ser sstmco.
En este caso, debemos ntegrar un mx de os tres modeos anterores
sumndoe un modeo de coachng que yo denomno transempresara
que bscamente traba|a con a msn, vsn y ob|etvos de as
organzacones desde os procesos ndvduaes.
1%. CUANTOS TI.OS DE COACHING HA/G
Los ms comunes son e coachng persona, e empresara, e
e|ecutvo, e profesona, e deportvo y e esprtua. Sn embargo, os
campos en os que se puede especazar un coach son nntos.
La mayora de os coaches aprovechamos nuestra formacn y
experenca abora anteror, y esto hace que termne habendo tantos
tpos de coachng como nchos de mercado haya. Conozco a quenes
se han especazado en medo ambente, en magen, en nutrcn, en
mane|o de tempo, en nanzas personaes y en dct de atencn,
por menconar soo unos cuantos.
1. S"6!#$# :! *a# !#c@!*a# 8 $=)# :! c)ac;$6<
Exsten tres ESCUELAS o neas de coachng que yo he descrto de a
sguente manera:
1. C)ac;$6< .r&c$c) (orgnado y desarroado predomnantemente
por a cutura angosa|ona)
Agunos exponentes: Thomas Leonard, Marsha Godsmth, Harvard,
etc.
2. C)ac;$6< 9*)#>9c) (orgnado predomnantemente por a cutura
sudamercana, y que se ha denomnado "Coachng ontogco")
Agunos exponentes: Rafae Echeverra y |uo Oaa basados en os
estudos de Humberto Maturana y Francsco Varea.
3. C)ac;$6< ;@'a6$#a (orgnado y desarroado
predomnantemente por a cutura europea)
Agunos exponentes: Thmoty Gawey, |ohn Whtmore.
NOTA IMPORTANTE: Los nombres prctico !los"!co #
humanista s"lo pretenden a travs de un concepto reduccionistas
$acilitar la comprensi"n de sus di$erentes naturale%as. &a'o dicha
categori%aci"n no estamos diciendo que el coaching anglosa'"n no
sea humano o que el coaching ontol"gico no sea prctico sino
simplemente destacando su $ortale%a metodol"gica que esta basada
en una visi"n de mundo # que se traduce en una particular $orma
de hacer coaching tal como e(plicaremos ms adelante.
Por otra parte, exsten bscamente cuatro TIPOS de coachng:
1. C)ac;$6< .!r#)6a* (orentado a ndvduos)
2. C)ac;$6< E7!c@$?) (orentado a ndvduos de mandos medos y
atos en as organzacones)
3. C)ac;$6< Gr@=a* (orentado a ms de un ndvduo. Dentro de
esta tpooga podramos ncur a as pare|as)
4. C)ac;$6< Or<a6$Fac$)6a* (orentado a sstemas ms compe|os
de reacones nterpersonaes)
1+. RA0ONES .OR LAS CUALES EL COACHING ES
IM.ORTANTE .ARA LAS EM.RESAS-
Facta que as personas se adapten a os cambos de manera
ecente y ecaz.
Movza os vaores centraes y os compromsos de ser
humano.
Estmua a as personas haca a produccn de resutados sn
precedentes.
Renueva as reacones y hace ecaz a comuncacn en os
sstemas humanos.
Predspone a as personas para a coaboracn, e traba|o en
equpo y a creacn de consenso.
Destapa a potencadad de as personas, permtndoes
acanzar ob|etvos que de otra manera son consderados
nacanzabes.
En e mundo de hoy no tenemos mtes tcncos, sno que tenemos
mtes paradgmtcos.
Estamos cegos respecto de muchas de as grandes cosas que nos
mtan, por o que no somos capaces de observar por qu tenemos
os msmos probemas en forma recurrente.
En as compaas en as que traba|amos e tema de cambo, no
buscamos so me|orar, sno transformar a cutura reamente y
cambar as conversacones que a gente tene para que no se quede
atrapada en as hstoras que hacen que se sga hacendo sempre o
msmo. Es comn ver en as organzacones, como seres humanos que
a componen, que cuando no consguen e resutado que queren,
arman una "hstora" que |ustque no producr os resutados.
E coachng est muy focazado en os resutados, pero para os
coaches o que mporta es a gente, porque son eos quenes
producen os resutados. E poder en una reacn de coachng no est
en a autordad de coach, sno en e compromso y a vsn de a
gente. Los coaches e dan poder a a gente.
11. COACHING DE EQUI.OS-
I. Carac!r"#$ca# :!* C)ac;$6<-
1. La cave de aprendza|e en equpo no depende de as reacones
de amstad sno de otro tpo de reacones.
2. La base o caracterstca fundamenta de coachng es e domno
persona de sus componentes que se desarroa con a vsn
compartda.
3. Se utza a vsn compartda para crear os resutados
esperados.
II. .r)c!#) :!* C)ac;$6<-
Aneacn de equpo Coachng Vsn Compartda
Es decr, que e proceso de coachng parte su proceso a partr de a
aneacn de equpo y a vsn compartda para crear os resutados
que todos esperan.
En e proceso de coachng se ve un domno de daogo y a
dscusn, se aprende a afrontar con creatvdad as dstntas
stuacones de probemas que se presentan; mas s un equpo ogra
tener buen daogo y resueve con creatvdad os probemas, tene un
domno persona, vsn compartda y no traba|a como un equpo
aneado tendr resutados de traba|o como equpo en un proceso de
coachng.
EH@$=) A*$6!a:)-
EH@$=) 6) a*$6!a:)-
En e proceso de coachng a forma en como e equpo se ntegra es
con e daogo, ya que dentro de coachng se tene como supuesto o
sguente: "E pensamento es un fenmeno coectvo"; con esto nos
refermos a que no se puede aprender de forma ndvdua en un
equpo sno que a travs de daogo todo e equpo ra asmando y
aprendendo.
Se aprende a travs de daogo y a dscusn; ambos son
mportantes para os equpo ya que e daogo se exporan dstntos
temas y s se reaza ben todos aprenden de eso, en e daogo
(creatvos) se observa e pensamento de ndvduo, se desarroa a
sensbdad a travs de a comuncacn; mentras que en a dscusn
(productvas) se tratara de que e equpo acepte os dstntos puntos
de vsta, que anace, nvestgue se preocupe por saber sobre otros
temas desde dstntos puntos de vsta; s os equpos saben reconocer
as grandes dferencas entre e daogo y e dscurso evaran un buen
aprendza|e y snerga.
E propsto de Coachng corporatvo (empresara) es motvar y
aentar e domno de daogo y a dscusn en os equpos, e coach
mpusara a que os ndvduos que conforman e grupo tengan como
apttudes a ndagacn y reexn, o que es permtr que os
dogos sean ecaces y as dscusones productvas.
E proceso de coachng corporatvo tene una vsn "Todos a Una",
esto quere decr que e equpo tene una vsn compartda todos
traba|as para as metas en comn todos ven una soa meta dentro de
a organzacn y buscaran a me|or forma para ograra.
Dentro de una organzacn os equpos coachng formados traba|an
aneados y con vsn compartda, esto crea un mcrocosmo dentro
de a organzacn a travs de cua todos aprenden.
La vsn compartda es o que e equpo quere crear, para crear una
vsn compartda es fundamenta e entusasmo, todos os membros
de equpo deben sentrse motvados o cua creara e entusasmo
para que todos formen parte de a meta, a propaguen y se asten
para a reazacn de su meta; se debe partr de a vsn persona de
os ntegrantes de equpo, esto se ograra gracas a a orentacn
reactva haca a readad que cas toda persona tene.
Mantener una vsn compartda es dfc, no se debe perder e
entusasmo sno e equpo coachng perder su ntegracn, se debe
(conforme a su proceso) saber utzar as herramentas que se
brndan.
12. EL E5ECUTIVO FORMADO EN COACHING
E e|ecutvo formado en coachng ser capaz de:
Optmzar e fortaecmento de os nvees de conanza y
autoestma, satsfaccn abora y crecmento persona.
Podr expotar y desboquear e potenca de a persona para
maxmzar su desempeo, ayudar a aprender.
Desarroar un sstema de gerenca que e permte gestonar su vda
persona o profesona.
Lograr un esto partcuar de coach, con agunas caracterstcas
especcas de derazgo que resutan novedosas para e desarroo
de deres en as organzacones.
Obtener una metodooga de pancacn contnua en e tempo
(estrategas y tctcas) que apuntan sempre haca una mayor
ecaca en a gestn.
Lograr un sstema ntegra, coherente, contnuo, para e desarroo
de os taentos ndvduaes de as personas en e traba|o, con a
medcn de desempeo ndvdua, con os resutados de equpo y
a presenca de amor por e traba|o y pasn por a exceenca.
Crear un sstema snrgco de traba|o en equpo que fortaezca
an ms as competencas ndvduaes en beneco de me|ores
resutados para e equpo.
Lograr un cambo de paradgma en as personas de ver a traba|o
que brnda satsfaccn, aegra y desarroo ndvdua.
13. COM.ETENCIAS DE COACHING EM.RESARIAL
Dentro de Coachng empresara encontramos varas competencas
que nos servrn para ograr os resutados esperados, mpca
coordnar y derar a accn en forma coherente con o prevamente
pancado y organzado: sendo como una va para acanzar
resutados deseados.
C)'=!!6c$a# !')c$)6a*!#.I Srve para poder generar estados
de nmos y emocones que dnamcen a as personas a reazar
accones necesaras para poder acanzar os resutados pancados,
demostrando aegra pese a as dcutades que puedan ocurrr. Para
que e gerente pueda ograro necesta nterpretar o que sente y
ograr que otros tambn o ogren.
C)'=!!6c$a# c)r=)ra*!#.I Un gerente como coach debe saber
mane|ar a stuacn por o que necesta saber rea|arse, centrarse y
mostrar a otros como mostrarse, mostrar a otros como r a un msmo
rtmo, que sus ob|etvos estn reaconados para as sentr que estn
reazando un traba|o en equpo.
C)'=!!6c$a# c)'@6$cac$)6a*!#.I Es cuando os gerentes han
ntegrado con destreza sus competencas ngstcas con as
emoconaes y corporaes permtndoe:
I. Lograr c)'@6$car vaores, vsn, msn, estrategas y panes.
II. Dar a c)6)c!r detaadamente, e contexto, o persegudo y o
pancado.
III. Hacer c)'=r!6:!r todo o que coneva.
IV. C)'=ar$r emoconamente a satsfaccn de ograr o
deseado.
V. Lograr c)'=r)'!!r a todos y cada uno, en e ogro extoso y
sostendo de o deseado, pese a as dcutades y a eventua
escasez de recursos, con:
a. Un ato grado de c@'=*$'$!6), ya que o deseado
genera c)69a6Fa en todos y cada uno.
C)'=!!6c$a# !6 *a c))r:$6ac$>6 :! acc$)6!#.I A estar
pancadas y organzadas facta e proceso, para:
I. D!!car antcpadamente as necesdades e nquetudes a
satsfacer.
II. D!c$:$r cues necesdades e nquetudes, y cundo,
requerran ser satsfechas,
C)6!A@a*$Far o que se desea y ograr que nos ofrezcan o
que vamos a pedr, sn pedro.
III. .!:$r oportunamente a eos a satsfaccn de nuestras
necesdades, especcando as condcones de satsfaccn
requerdas.
IV. N!<)c$ar efectvamente as condcones, posposcones,
negatvas, etc. que eos panteen para evar a cabo as
accones requerdas.
V. C)'=r)'!!r efectvamente e mutuo cumpmento de todo
o convendo.
VI. Para ')6$)r!ar perdcamente e grado de avance.
VII. R!6!<)c$ar efectvamente y en consecuenca con os
resutados que se vayan obtenendo- a asuncn de as
responsabdades en caso de abandono, canceacn,
revocacn, atraso, etc.
VIII. R!c$($r amabemente o que se entregue.
IX. A<ra:!c!r snceramente o que se haya recbdo
X. E?a*@ar e grado de satsfaccn y uego detectar y decdr os
a|ustes necesaros para satsfacer as condcones prevas
XI. R!r)a*$'!6ar contextuamente a os responsabes,
rencando as un nuevo cco de coordnacn de accones.
Un buen domno de a coordnacn de accones permte a gerente
como coach un constante aprendza|e estratgco o aprendza|e de
dobe azo a travs de ccos sucesvos de ensayo y error.
Confrontar certas opnones y aprecar abertamente o que sucede
e permte a gerente poner a vaer de manera dstntva y efectva
sus esfuerzos para ograr ncremento efectvo de as posbdades
de ograr o que se quere ograr, por medo de a organzacn a
cargo.
La mportanca de a gobernabdad -ob|etvo, denomnado ahora
nuevo contro gerenca derva de a necesdad de os deres de
ograr ms gobernabdad, pese a as crcunstancas que se
presenten y a grado de sostcacn de os sstemas de
pancacn y contro de a gestn (os medos).
E poder no es una cosa que se otorga o se compra, es un |uco
acerca de a mayor o menor capacdad de accn autnoma de un
ente.
C)'=!!6c$a# *$6<J"#$ca#.I Es mportante para que e gerente
como coach mane|e destrezas, ya que a ser aceptadas se
converten en promesas que se cumprn, pero afectando e
desempeo, a conanza.
Detrs de cada acto ngstco hay un compromso soca de
cumpmento o ncumpmento har que se congure a magen
pbca.
Todo se deber desarroar con un ntenso ntercambo
conversacona, mpcando dsear y efectuar conversacones que
permtan ograr cosas con paabras.
E gerente como coach debe domnar e dseo de varos tpos de
conversacones, y ser muy verst en cuando a as modadades de
haba a utzar en cada caso una escucha nteractva.
E mane|o de estas modadades es fundamenta en reacn a arte
tpco de coachng, para que e coach ogre que e coachee se d
cuenta en que se encuentre nmerso.
E engua|e no es pasvo n nocente, permte crear y cambar
stuacones, maneras de ser, readades, etc.
C)'=!!6c$a# !6 *$:!raF<) ra6#K)r'a:)r.I e gerente adquere
para poder generar un mayor grado de compromso, partcpacn,
eatad, etc., con un menos grado de estrs, pese a as
contngencas, conctos.
Hacer que a organzacn cambe de manera partcpatva y en
concordanca con su status mpca aprender a:
I. E|ercer nuenca deazada: Provocando dentcacn y
superar en su ro de modeos respetados con capacdades,
persstenca y determnacn extraordnara, que asuman
resgos y actan en forma consstente y correctamente.
II. Generar motvacn nspradora: Panteando desafos que
estmuen e esprtu de equpo, hacendo que se sentan
comprometdos a metas y stuacones futuras, generando
expectatvas.
III. Lograr estmuacn nteectua: Expandendo as habdades y
promovendo creatvdad, nnovacn, bsqueda de soucones
aunque resuten opnones opuestas, de|ando de ado o antguo
y segur por camnos nuevos, sn crtca aguna.
IV. Prestar consderacn ndvduazada: prestando atencn a as
necesdades de ogro y desarroo de potenca de cada quen,
actuando como gua y coach, deegando y creando
oportundades de aprendza|e, reconocendo y aceptando as
dferencas ndvduaes de necesdades y deseos, hacendo que
as personas no se sentan chequeadas.
E derazgo transformador es e nco que permte medr e grado
en que me|ore e desempeo y e grado de satsfaccn de deres,
en a prctca munda se dce que os grandes deres utzan en
dferentes stuacones, dferentes mezcas de todos os deres.
.a#)# =ara #!r @6 c)ac;$6< <!r!6c$a*
E e|ecutvo o gerente -para convertrse en coach gerenca- requere
adqurr maestra en aqueos aspectos que ms a de sus
competencas tcncas y gerencaes e habten como (@#$6!##
c)ac; en un contexto de *$:!raF<) ra6#K)r'a:)r :! <r@=)#
;@'a6)#:
1. derazgo de sstemas humanos congurados por seres
humanos, cutura y emoconamente nterreaconados, con
redes conversaconaes -verbaes y no verbaes.
Un gerente, canddato a der transformador, requere aprender
a e|ercer nuenca deazada, generar motvacn ,e gerente
para actuar como coach en un contexto de derazgo
transformador- no e basta con ncrementar sus competencas
puramente *$6<J"#$ca# o cogntvas sno que requere domnar
competencas !')c$)6a*!# y c)r=)ra*!# que e facten a y
a os grupos a cargo
La fecdad -a dferenca de cuaquer otra nadad humana- es un
n na: nunca es un medo para otro n, De a a necesdad de
ograr cardad y tranqudad, vaenta e ngeno.
2. E der estratgco dspone hoy de ms y me|ores herramentas,
nstrumentos, tcncas, conceptos, sstemas y osofas
gerencaes, ms adaptabes a dferentes entornos y
stuacones.
Predomna e enfoque de G!r!6c$a E#raB<$ca que pretende hacer
de os gerentes estratgcos gerentes ms extosos: son ms extosos
os que ms frecuentemente ogran os ob|etvos que se pantean.
Un gerente que quera actuar como coach, pero que no dsponga de
competencas organzaconaes, estratgcas y de derazgo
adecuadas o sucentes, no podr hacere ver a coachee todo o que
sera deseabe y que hara vabe su avance haca a stuacn
deseada: probabemente basar su actvdad de coachng en a
superacn y desarroo persona de coachee, sn esperanza aguna
de hacero sar vctoroso en e compe|o -y a veces crue e
nmsercorde- campo de bataa organzacona... es posbe que
ncuso agunos c)ac;!# #$6 !A=!r$!6c$a !6 6!<)c$)# anuen as
benvendas nquetudes compettvas .
24. DIFERENCIAS ENTRE GERENTES / COACHES
E coachng y e empowerment no son so ndas deas que resutan
buenas para a gente. Se estn convrtendo en una necesdad
estratgca para compaas comprometdas con e xto. Sempre
necestaremos de gerencamento, sn embargo su esto se est
vrando de contro y a predccn, a empowerng y a creacn de
futuro que queremos.
A menudo pensamos en e coachng como ago reaconado con os
deportes o as artes gadas a a nterpretacn, como e drector de
una obra de teatro o de una orquesta. E nters y e entusasmo por
evar e coachng a mbto de as organzacones de negocos es ago
recente. Exste, sn embargo, mucha confusn acerca de o que e
coachng reamente es, cuaes son sus dferencas con respecto a
gerencamento y cmo hacer de ago reamente snguar.
E coachng es un paradgma dferente, un contexto dstnto para que
as cosas sean ogradas en traba|o en equpo. E coachng requere
una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una
nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natura,
buenos coaches, tradconamente exsten agunas dferencas
fundamentaes.
La economa goba y a competenca han "cambado e |uego". Hoy
as compaas no se pueden dar e u|o de controar todo desde arrba.
Las compaas que tenen xto son aqueas que pueden responder
rpdamente a os cambos de os mercados, tecnoogas, potcas
gubernamentaes y acttudes socaes.
Esta case de capacdad para e cambo no puede ser programada
efectvamente dentro de sstemas y procedmentos.
Las organzacones necestan gente que pueda pensar por s msma y
responder nstantneamente a o que se necesta y desea, como en
una competenca nternacona.
1. Los gerentes ven su ro como e de drgr y controar as
funcones de su gente, para obtener resutados predecbes. Los
coaches ven su traba|o como una manera de dar poder a su
gente para que obtenga resutados sn precedentes.
2. Los gerentes tenen ob|etvos y estn generamente enfocados
en ob|etvos prevamente dendos. Los coaches estn
orentados a os compromsos de a gente que coachean y,
anean os ob|etvos con os ob|etvos comunes de a empresa.
3. Los gerentes tratan de motvar a a gente. Los coaches nssten
en que a gente se motva a s msma.
4. Los gerentes son responsabes por a gente que drgen. Los
coaches demandan que a gente que coachean sea responsabe
de s msma y de |uego que estn |ugando.
5. Los gerentes obtenen e poder de a autordad de su cargo. Los
coaches o obtenen de sus reacones con a gente que eos
coachean y de sus compromsos mutuos.
6. Los gerentes pensan qu es o que anda ma y porqu suceden
as cosas. Los coaches estn mrando desde e futuro crear un
contexto de compromso para una nueva readad y buscan o
que "est fatando".
7. Los gerentes mran e K@@r) basados en sus me|ores
predccones. Los coaches mran desde e futuro como una
posbdad, en e contexto de un compromso para crear
readad.
8. Los gerentes *$:!ra6 equpos. Los coaches crean posbdades
para que otros deren.
9. Los gerentes determnan H@B =@!:! ;ac!r e equpo. Los
coaches hacen compromsos rrazonabes y uego panean
c)') r!a*$Far*)#.
10. Los gerentes souconan probemas frente a os mtes y
obstcuos. Los coaches usan os mtes y obstcuos para
decarar quebres y obtener resutados sn precedentes.
11. Los gerentes se focazan en tcncas para que a gente haga e
traba|o. Los coaches proveen una manera de ver posbdades y
de eegr por s msmos.
12. Los gerentes usan premos y castgos para controar conductas.
Los coaches confan y permten a os coachees que decdan su
propa conducta.
13. Los gerentes son razonabes. Los coaches rrazonabes.
14. Los gerentes pensan que a gente traba|a para eos. Los
coaches traba|an para a gente que coachean.
15. A os gerentes es puede gustar o no a gente que conducen.
Los coaches aman a a gente que coachean es gusten o no.
16. Los gerentes buscan resutados y pueden estar de acuerdo o no
con as razones por as que suceden. Los coaches buscan
resutados y observan s as accones son consstentes con os
compromsos de a gente.
17. Los gerentes mantenen y deenden a cutura organzacona
exstente. Los coaches crean una nueva cutura.
Las organzacones necestan gente que pueda pensar por s msma,
que sea responsabe de todo o que ocurre en su empresa porque as
o senten. E Coachng se ha transformado en una necesdad
estratgca para compaas comprometdas a producr resutados sn
precedentes.
21. COACHING- EL NUEVO LIDERA0GO
Se tendr que construr una vsn de derazgo que nspre a equpo
a cumpr ob|etvos trascendentaes. Exsten muchas frases
trascendentaes como "ser e numero uno en a satsfaccn tota de
os centes". Esta frase y muchas deben ser una vsn nspradora de
derazgo, vsn que debe ser compartda por todos os membros de
equpo.
Para todo esto exsten tres eccones que son:
1. Oue e traba|o debe ser vsto como ago mportante.
2. Oue debe evar a una meta comprendda y compartda por
todos.
3. Oue os vaores deben orentar todos os panes, as decsones y
as actuazacones.
La conduccn de equpos trunfadores es e arte de a vsn
trascendente, de a satsfaccn por os ogros superores.
Se muestra un cuadro comparatvo donde muestra as dferencas
generaes que exsten entre e derazgo tradcona y e derazgo
coachng.
LIDERA0GO
TRADICIONAL
LIDERA0GO
COACHING
VISION DEL
LIDER
"La cuota de ventas". E derazgo, ser
campen.
.LANEACION Anua/Trmestra /
Mensua.
Anua / Semana /
Dara.
E5ECUCIN L
VALORACIN
Dara / Mensua /
Trmestra.
Dara.
A5USTES Mensua / Trmestra. Da - da.
METAS Cumpr as metas
mpuestas por a
empresa.
E derazgo de a
empresa en e mercado.
"Ganar todos os
partdos".
ESTILO DE
DIRECCIN
Autortaro. Medante e e|empo.
DISCI.LINA Normas y Ordenes. Medante vaores y
e|empo persona.
ESCENARIO DE
TRABA5O
Ocna. Terreno - Cente
SELLECION DE
.ERSONAL
Generamente
deegado.
Drgdo y e|ecutado
personamente con e
apoyo de otras reas.
ENTRENAMIENTO Ocasona, sn
ob|etvos de medano
y argo pazo.
Da - da, con ob|etvos
concretos para cada
persona y para e grupo
y orentado a
desempeo.
ACOM.AMAMIEN
TO
AL TERRENO
Ocasona, para
controar, supervsar y
dar ordenes.
Daro, para observar
crecmento y desarroo
y reformuar panes de
accn.
SISTEMAS
MOTIVACIONALE
S
Econmcos. Econmcos, sstemas
de motvacn
ndvduazados y
desarroo de carrera.
SISTEMAS DE
TRABA5O
Indvduazado. Traba|o en equpo.
22. GESTIN DEL CA.ITAL HUMANO
E nuevo entorno de os negocos, os aceerados cambos, a
nnovacn tecnogca, a me|ora contnua, a ata compettvdad en
e mercado nacona y goba, a nueva fuerza de traba|o basado en e
taento, son agunos de os escenaros gobaes donde se mueve e
mundo moderno; como consecuenca muchas empresas, no
soamente entenden que es necesaro renovarse, ncorporar nueva
tecnooga y redsear os procesos de traba|o, orentados a optmzar
a cadad y os precos; tambn entenden que es necesaro
reenfocar a factor humano como actvo fundamenta y verdadero
artce de progreso.
Sobrevvrn soamente aqueas empresas con vsn, paneamento y
renovacn constante y en taes condcones os coaboradores son y
sern nuestros prncpaes socos estratgcos de negoco,
"Las organzacones modernas que acanzan e xto, son autntcas
muestras de a expansn de traba|o en equpo, de a formacn y a
creatvdad de su gente"
Gar9!* N1334O, en su bro "Los empeados son prmero", reere que
para acanzar e xto, depende de traba|o en equpo, de a formacn
y creatvdad de su gente.
Las empresas extosas de mundo, han basado su estratega de
desarroo en su prncpa fortaeza: su gente, sendo mportante
tambn contar con una pana gerenca con formacn en coachng,
nsprada en una nueva osofa de traba|o, en a cua os vaores
humanos son mprescndbes y forman parte de su vda, cutura y
prctca habtua; os traba|adores no son ms smpes apedos:
Prez, Ramrez, Rodrguez, o recursos que so se "usan y descartan",
eos tenen un vaor dferente, un "nombre propo", porque son
nuestros socos estratgcos, coaboradores, centes nternos, ahora
son: Caros, Fepe, Lus, en suma, es todo un equpo humano
sensbzado, motvado, dezado, nvoucrado y comprometdo en
una msn y vsn compartda por todos.
E* 'arP!$6< $6!r6) !# *a =r!'$#a !#!6c$a*- E* c*$!6! !A!r6)
6) !# *) =r$'!r)
Las actuaes regas de |uego en e mundo de os negocos y de a
economa aberta o bre mercado, obgan a as organzacones a
construr su oferta de producto y/o servco de forma dferente,
abarcando as expectatvas, necesdades y motvacones de "Otro
mercado", e que conforman todos nuestros coaboradores como
premsa esenca, se debe utzar un cambo en as estrategas de
gestn y de dreccn dferentes a as tradconaes, mentadad
mucho ms creatva para traeros, persuadros, nvoucraros,
dezaros, tan gua como hacemos con nuestros centes externos,
mantener a credbdad de a gente
L!?$)66)$# N1331O, reere que "abordar e marketng nterno es
ante todo, consderar a gestn y a optmzacn de persona como
nadad, y no como medos puestos a servco de a empresa E
traba|ador de hoy, tene mucho ms taento y sensbdad; en su
ambente de traba|o, "Observa, anaza, nterpreta y acta, ah.., y
tenen memora", e traba|ador actua es sensbe a trato que recbe.
QN@!?a# c)'=!!6c$a# !6 *a <!#$>6 :!* ca=$a* ;@'a6)R
E e|ecutvo de recursos humanos, tene hoy en da que enfrentar
nuevos retos y desafos en a gestn, especamente en mane|ar
conductas, tratar e tema de cmo motvar ecazmente a a gente,
optmzar sus competencas, actvdades u orentacones que puede
reazar adems de as cscas, entre actvdades seaamos:
Capactase en coachng, esta ser una competenca
fundamenta para drgr personas.
E optmzar y/o fomentar un cma de traba|o aberto, cdo y
partcpatvo.
Fomentar una vsn comn,
promover a creatvdad, nnovacn y a autonoma
Desarroar nuevas habdades y competencas,
Inyectar optmsmo y motvacn a as personas.
Factar que as personas se adapten a os cambos de manera
ecente y ecaz.
Destapar a potencadad de as personas, permtndoes
acanzar os ob|etvos que son consderados nacanzabes.
Descentrazar agunas funcones de persona en os |efes de
otras reas
La funcn de drgr personas en a organzacn, es consderada
por agunos especastas como una de as ms compe|as y
dfces tareas.
"E coachng es una tcnca de dreccn, cuya nadad es desarroar
e potenca de as personas, fortaecer a conanza, autoestma y e
crecmento persona"
QS>cra!#R ya deca a sus dscpuos "Yo no puedo enseares nada;
so puede ayudares a buscar e conocmento dentro de ustedes
msmos; o cua es mucho me|or que traspasares m poca sabdura"
E coachng, es trmno reatvamente nuevo en e haba hspana, sn
embargo se conoce que en Norteamrca, muchas empresas como e
caso de Baxter, Gette y ABB, han ncorporado esta prctca como
habtua, enfatzando, haber encontrado una estratega que hace
posbe un cambo muy postvo.
23. RETROCEDER NUNCAS RENDIRSE 5AMTS
A*!r6a$?a# c@a6:) !* C)ac;$6< =ar!c! 6) r!6:$r #@#
Kr@)#
Imagne esta stuacn: usted es testgo presenca de momento en
que su cente, de repente, presenta una recada comportamenta, es
decr, vueve a cometer en pbco esos errores que sucedan antes
de su ntervencn como Coach. S ya haba supuestamente
acanzado os ob|etvos y a reacn estaba por nazar, usted, como
Coach, qu hara?
E* c)ac;$6< #! (a$*a :! a :)#. D"<a'!- U;ac! c@&6) 6)
c)rr$<! ) :!=@ra #@ Bc6$caG E* c)ac;$6< !# @6 :!#aK")
c)6$6@).
Tavez hemos extrapoado un mtodo en nuestro cente, sn adaptaro
a su contexto y probemtca en partcuar, y e efecto podra haber
sdo nocuo. Nuestra propa experenca, son a veces nsucentes
para ayudar a producr ese cambo que e Cente necesta para
acanzar sus ob|etvos.
Cmo encarar nuestra stuacn? Le dar opcones:
a) Usted no srve como Coach
b) E Coachng no srve como herramenta de transformacn
c) E hombre / mu|er es rremedabe
d) Todas as anterores
e) Nnguna de as anterores.
hasta dnde y cundo nsstr en cambar un sstema de creencas
muy arragado o un modeo de pensamento muy rgdo?.
Contnuamos a reacn esperando agn mnmo cambo que
demuestre que todo e esfuerzo va a pena?
Souconar este dema que tarde o temprano sucede en nuestro
traba|o:
Lo hago preguntndome:
T!6<) !* K)c) !6 '$ '$#')G Estoy ponendo ms ntereses por
deante de de os dems? S es as ntento trascender m ego e r en
busca de ben comn.
E#)8 (*)H@!a:) $6!r6a'!6!G Es m zona de confort o
sucentemente cmoda como para que quera quedarme a y no ver
que ago est cambando? S es as trato de recuperar m capacdad
de ser proactvo, de expermentar, de vsuazar ago ms ambcoso.
E#)8 (*)H@!a:) $6!r6a'!6!G Es m zona de confort o
sucentemente cmoda como para que quera quedarme a y no ver
que ago est cambando? S es as trato de recuperar m capacdad
de ser proactvo, de expermentar, de vsuazar ago ms ambcoso
BIBLIOGRAFIA
http://www.degerenca.com/tema/coachng
http://empresaros.mundoe|ecutvo.com.mx/artcuos.php?
d_sec=16&d_art=1335
http://www.koachng.es/2007/09/01/coachng-y-mentorng-dencon-
dferenca-y-smtudes/
http://coachennea.wordpress.com/
http://estebanaso.com/?page_d=353
http://gerencaactua.bogspot.com/2007/06/coachng-y-
mentorng.htm
http://www.coach4growth.com/coachng-sks/coach.htm
http://u.caece.edu.ar/Cursos/contnua/294_2008.asp
CONCLUSIONES
E coach orenta a a gente a que pueda pensar por s msma y
responder a o que se necesta y desea hacer para e ben de a
organzacn, factando que se adapten a os cambos de
entorno de manera ecente y ecaz, buscando transformar a
cutura organzacona de a empresa, enfocndose a resutados
como prmorda ob|etvo que puedan consegur os coachees.
Un buen COACH debe ante todo motvar y generar a ncatva
de os coachees para que e proceso de eos sea o esperado, s
no se ega a generar a motvacn n a ncatva e coachee no
cambara sus acttudes n podr ver en , os benecos de su
proceso.
E propsto de Coachng empresara es motvar y aentar e
domno de daogo y a dscusn en os equpos; e coach
mpusara a que os ndvduos que conforman e grupo tengan
como apttudes a ndagacn y reexn, o que es permtr
que os dogos sean ecaces y as dscusones productvas.
E coachng es una me|ora para as empresas que buscan
compettvdad y cadad en sus traba|adores para poder
sobrevvr frente a os cambos frecuentes en e q esta su
entorno e coachng busca que sus coaboradores sean
emprendedores tengan una buena autoestma y ogren traba|ar
en equpo para tener una soo vsn haca os ob|etvos
prncpaes de a empresa y sean mucho ms ecaces
E coachng surge para superar boqueos y obtener un mayor
rendmento en e rea deportva, de a msma manera pas a rea
empresara y persona. Para poner en prctca e coachng es
mportante que a persona tenga vaores como a responsabdad,
sncerdad, humdad etc. E Coachng se hace para ograr, acanzar, o
conqustar, un ob|etvo muy concreto, es una forma de aprender un
mtodo que permtr a que hoy es entrenado pasar a ser su propo
entrenador hacer Auto Coachng.