firmas

Qu es realmente el efecto ltigo?

Cuando se habla del electo
ltigo en la cadena de sumi-
nistro, qu sntomas deben
dar la alarma de que hay
lallos en la comunicacin pro-
pios de este problema? P or
Enric P arera
Seguramente, se les ocurrirn miles de
ideas mejores para empezar el ao que
hablar sobre el efecto ltigo. Sin embargo,
este es uno de los temas que ms me ha
entretenido en las semanas a caballo entre
el ao anterior y el presente. He tenido la
oportunidad de analizar. Por cuestiones
obvias de confidencialidad no les dar
nombres concretos, aunque s puedo
hacerles una breve descripcin del que
bien podra ser el escenario real en que
nos movemos. Imaginen ustedes una cade-
na de suministro extensa, en un entorno
de distribucin capilar muy intensiva de
productos de gran consumo, con varios
niveles en la red de distribucin desde
fbricas y proveedores terceros hasta el
punto de venta. No son muchas las refe-
rencias a mover, pues apenas llegan a un
millar, a travs de diversos canales y en
diferentes zonas geogrficas. Sin embargo,
s es significativo su volumen y la intensi-
dad del fragor de las operaciones. En los
confines de la red de distribucin conflu-
yen un buen nmero de personajes de
muy diverso pelaje. Presentmoslos. El
consumidor final del producto, que no
necesariamente es el cliente. Encontramos
a los compradores, los comerciales y la
fuerza de distribucin, estos ltimos en
algunos casos conjugando ambos roles.
Desde cierta distancia, aguas arriba de la
red, los gestores de distribuidores, jefes
comerciales y responsables de compras,
observan el devenir de la actividad diaria
no sin cierto recelo ya que creen no recibir
informacin fiel de lo que est ocurriendo
en el horizonte de la red. Latoma de sus
decisiones tcticas y estratgicas pierde
afectividad al ser implementada por sus
tropas y no aciertan a adivinar qu est
ocurriendo, qu les impulsa a tomar deci-
siones errneas o qu les hace no lograr
operar segn las consignas establecidas.
Tantos personajes interpretan un baile de
cifras y productos dignos de la mejor pro-
duccin hollywoodiana, en diversos actos:
reposicionamiento de producto, lanza-
mientos de nuevas referencias, cambios de
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formato, promociones al consumidor,
cliente y canal, batera de acciones de
publicidad de gran calibre va medios
masivos, etc. En definitiva, un sinfn de
eventos distorsiona la percepcin de la
obra en su totalidad.
Uso del mtodo analtico
Ante tal maremgnum, otra vez hay que
emplear el mtodo analtico. Empecemos a
desgranar los sntomas:
a) Falta de visibilidad. Ninguno de los
componentes del conjunto tiene visin del
global en su totalidad. Lavisibilidad de
cada uno de ellos termina donde comien-
za la del siguiente.
b) Objetivos desalineados. Pongamos que
los eslabones pares persiguen un objetivo
y los impares su contrario. Lo que parece-
ra diseado para producir compensacio-
nes y tensiones convergentes hacia el obje-
tivo verdadero y nico de la compaa, se
retuerce introduciendo dobleces en la red
y distorsiones sobre la visin.
e) Informacin tergiversada. No es posible
confrontar informaciones entre dos o ms
eslabones puesto que aparecen con datos
no coincidentes. Laseal del comporta-
miento de la demanda est capturada ya,
desde su origen, de forma distorsionada y
esa distorsin no hace ms que aumentar
cada vez que se agrega y se empaqueta
para enviada aguas arriba de la red.
Estos continuos desajustes son difciles
de ver en el da a da que, sin embargo,
van filtrando su veneno en la cuenta de
resultados. Las rupturas de stock, devolu-
ciones de producto o urgencias, se tradu-
cen en costes y ms costes y en inventarios
descontrolados. Setrata del tan temido
"bullwhp effect" o efecto ltigo. El efecto
ltigo es una distorsin de la seal de la
demanda que, partiendo de su origen en el
punto de venta final, se traslada aguas arri-
ba de la cadena de suministro amplfcan-
dose eslabn a eslabn de manera que al
llegar a los recursos productivos, la seal
recibida nada tiene que ver con la original.
Tiene causas de naturaleza bien distinta.
Las podemos clasificar en tres categoras:
de informacin, fsicas y lgicas. Labuena
noticia es que todas son mitigables en
mayor o menor medida mediante la
implementacin de medidas correctoras
hard, estructurales, o soft, de uso. Lapri-
mera de las categoras es de naturaleza
informativa. Los datos, de cuyo manejo
debemos ser capaces de extraer la esencia
informativa que requiramos, estn mal res-
catados, manipulados o incluso no existen
en origen. Por lo tanto, habr que definir
qu tipo de dato es el adecuado para la
informacin que queremos/esperamos
obtener, capturarlo, mantenerlo y transm-
tirlo de forma adecuada. Para ello, requeri-
remos un conjunto de herramientas proce-
sales y tecnolgicas correctamente entra-
madas. Lasegunda de las naturalezas cau-
sales es fsica. Hay restricciones fsicas ope-
ratvas que tergiversan la informacin de
forma involuntaria. Por ejemplo, los tama-
os mnimos de lote, de envio, de pedido
o las frecuencias de aprovisionamiento
hacen que se agreguen cantidades en pun-
tos concretos del eje temporal transfor-
mando la seal originalmente continua a
una seal con pulsos. Podemos modular el
impacto de las restricciones fsicas en los
eslabones de mayor distorsin o bien
transmitir la misma seal detallada a toda
la organizacin. Latercera naturaleza es de
ndole lgica, organizativa. Lacomponente
humana de la cadena de suministro tiene
unas pautas de comportamiento regidas
por unas polticas diseadas para conse-
guir unos determinados objetivos. El pro-
blema viene dado cuando los objetivos de
eslabones consecutivos de la cadena son
contradictorios o cuando menos estn
desalineados. Laestructura comercial per-
seguir maximizar ventas y para ello no
dudar en "animar" las expectativas de
ventas por encima de la realidad de forma
sostenida, con el fin de encontrar produc-
to disponible a "tutpln", mientras que
operaciones quizs deba contener costes de
inventario y ajustar los mismos descartan-
do una parte de las expectativas, que no
Logstica Integral Marzo I Abril 2012
sern, sin duda, del mismo detalle produc-
to-ubicacin-tiempo que la animacin pro-
veniente de la organizacin. Este efecto
ltigo tiene rplicas en la realidad cotidia-
na. Probablemente el ms conocido sea el
tambin llamado efecto acorden de las
retenciones de trfico. Las retenciones se
originan porque el caudal de vehculos que
desea circular por un punto determinado
de la red es superior a la capacidad dispo-
nible, lo que origina la retencin en forma
de tiempo en que los automviles deben
inicialmente reducir su velocidad para,
finalmente, pararse. El tiempo de deten-
cin va aumentando progresivamente
hacia la parte posterior de la cola, hasta
acumular periodos de duracin considera-
ble. Eso se trasmite de forma amplificada
en el tiempo de detencin. Tambin aqu
vemos como hay causas de diversa ndole.
Por ejemplo, de naturaleza fsica simple-
mente por la asimetra existente en la pr-
dida y recuperacin de velocidad. El frena-
do es ms rpido que la aceleracin.
Transformar energa cntca en calor en
los frenos es ms rpido que hacerlo desde
el combustible mediante el motor. Por
ejemplo, en un semforo cuantifiquen el
tiempo transcurrido entre que cambia a luz
verde hasta que su vehculo se pone en
marcha. Vern que se acumula un segundo
por vehculo. Es el tiempo de reaccin
humana a poner la marcha y acelerar. De
esta manera, si el semforo dura 30 segun-
dos en verde y ustedes estn parados ms
all de la posicin 30, lo ms probable es
que no lleguen a cruzar el semforo hasta
el siguiente turno. O de naturaleza lgica:
el efecto mirn en una incidencia o simple
despiste al arrancar o frenar en exceso, etc.
Una de las medidas reductoras del efecto
acorden es uniformizar y reducir la velo-
cidad del flujo de los vehculos y, por tan-
to, el nmero de vehculos por unidad
temporal. Puede no eliminarse el cuello de
botella, que es una restriccin fsica, pero
se puede implementar una poltica (soft-
ware) que baje tiempos, frustraciones y
emisiones de combustible: el impacto en la
cuenta de resultados del trfico.
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G e n e r a l d e T o o l s G r o o p E s p a a