LA QUINTA DISCIPLINA

Peter Senge
Peter Senge

Es autor de los best sellers La quinta

disciplina, La quinta disciplina en la
prctica y La danza del cambio

Peter Senge naci en 1!", se

gradu en ingenier#a en Stan$ord,
antes de realizar su doctorado en
el %&'&(&

)ctualmente, es Pro$esor y
*irector del +entro de )prendiza,e
-rganizacional del %&'&(&
La capacidad de aprender puede llegar
a ser la nica ventaja competitiva. Arie de Geus
Disciplinas de la
ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE

Pensamiento Sistmico

Dominio Personal

Modelos Mentales

Construccin de una Visin Compartida

Aprendizaje en Equipo
Aprendizaje
Trabajo en equipo
Trabajo en equipo
Aspiraciones
Refexin
y conversacin
Comprensin
de la
complejidad
Dominio Personal
Dominio Personal
Visin Compartida
Visin Compartida
Modelos mentales
Modelos mentales
Pensamiento
Pensamiento
Sistmico
Sistmico
Enoque Sistmico
Enoque Sistmico
Pensamiento Sistmico
Pensamiento Sistmico
Slo se comprende el sistema al contemplar
el todo, no cada elemento individual.
El
pensamiento sistmico
pensamiento sistmico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos
para que los patrones totales resulten ms
claros, para audarnos a modi!icarlos.
Dominio Personal
Dominio Personal
" #acilita alcan$ar los resultados permite un
aprendi$aje incesante.
-
Aclara a%onda continuamente nuestra visin
personal.
" La capacidad de aprender de una organi$acin no
puede ser maor que la de sus miem&ros.
" El
Dominio Personal
Dominio Personal nos permite poner nuestra
vida al servicio de nuestras maores aspiraciones.
Modelos Mentales
Modelos Mentales
-
Son supuestos %ondamente arraigados,
generali$aciones e imgenes que in!luen so&re
nuestro modo de comprender el mundo actuar.
Construccin de una Visin Compartida
Construccin de una Visin Compartida
" La idea de lidera$go que %a inspirado a las
instituciones por a'os es la capacidad para compartir
una imagen del !uturo que se procura crear.
" Las organi$aciones de ()ito !ueron las que lograron
unir a la gente en torno de una identidad una
aspiracin comn.
" La prctica de la
!isin compartida
!isin compartida supone
aptitudes para con!igurar visiones del !uturo
compartidas que propicien un compromiso genuino
antes que simple acatamiento.
Aprendizaje en Equipo
Aprendizaje en Equipo
El
aprendizaje en equipo
aprendizaje en equipo comien$a con el dilogo,
la capacidad de los miem&ros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un aut(ntico
pensamiento conjunto.
"A##E#AS PA#A E$ AP#E%D&'A(E
"A##E#AS PA#A E$ AP#E%D&'A(E
1. Yo soy mi puesto
2. El enemigo externo
3. La ilusin de hacerse cargo
4. La i!acin en los hechos
". La par#$ola de la rana her%ida
&. La ilusin de 'ue se aprende con la
experiencia
(. El mito del e'uipo administrati%o
)
)
*o so+ mi puesto,
*o so+ mi puesto,
"arreras para el aprendizaje- .
La maor*a de las personas se ven dentro de un
sistema so&re el cual no ejercen ninguna in!luencia. +en
sus responsa&ilidades como limitadas por el puesto que
ocupan.
)
)
El enemigo e/terno,
El enemigo e/terno,
"arreras para el aprendizaje- 0
,odos tenemos la propensin a culpar a un !actor o una
persona e)terna cuando las cosas salen mal.
)
)
$a ilusin de 1acerse cargo,
$a ilusin de 1acerse cargo,
"arreras para el aprendizaje- 2
Esta de moda ser proactivo. Los gerentes proclaman la
necesidad de %acerse cargo para a!rontar pro&lemas
di!icultosos. La actitud proactiva se ve como un ant*doto
contra la actitud reactiva, la de esperar que una situacin
e)plote antes de %acer algo.
)
)
$a ijacin en los 1ec1os,
$a ijacin en los 1ec1os,
"arreras para el aprendizaje- 3
Estamos condicionados para ver la vida como una serie
de %ec%os, creemos que para cada %ec%o %a una
causa o&via.
)
)
$a par4bola de la rana 1er!ida,
$a par4bola de la rana 1er!ida,
"arreras para el aprendizaje- 5
Es muc%o mas !cil perci&ir los cam&ios en el medio
am&iente, cuando son repentinos, que cuando son
lentos graduales.
)
)
$a ilusin de que se aprende
$a ilusin de que se aprende
con la e/periencia,
con la e/periencia,
"arreras para el aprendizaje- 6
-uando nuestros actos tienen consecuencias que
trascienden el %ori$onte de aprendi$aje, se vuelve
imposi&le aprender de la e)periencia directa.
)
)
El mito del equipo administrati!o,
El mito del equipo administrati!o,
"arreras para el aprendizaje- 7
-on !recuencia, los equipos empresariales suelen pasar
el tiempo luc%ando en de!ensa de su territorio,
evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados
!ingiendo que todos respaldan la estrategia del equipo,
para mantener la apariencia de un equipo co%esivo.
Entonces-------
Entonces-------
) 8Por qu nos interesa conocer a las 9rganizaciones de Aprendizaje:
)8Cu4les son las caracter;sticas principales de esas instituciones:
) 8Cu4l es la utilidad de tener un Enoque Sistmico:
)8Para qu sir!en los Modelos Mentales:
)8Por qu las organizaciones de aprendizaje trabajan en equipo:
) 8Cu4les son las caracter;sticas principales del Dominio Personal + de
la Visin Compartida:
) 8Cu4les son las relaciones de las "arreras del Aprendizaje con las
cinco disciplinas:
$as le+es de la <uinta Disciplina
$as le+es de la <uinta Disciplina
1. Los problemas de ho deri!an de las "sol#ciones$ de aer
%. C#an&o m's se presiona( m's presiona el sis&ema
). La cond#c&a me*ora an&es de empeorar
+. El camino ,'cil lle!a al mismo l#-ar
.. La c#ra p#ede ser peor /#e la en,ermedad
0. Lo m's r'pido es lo m's len&o
1. La ca#sa el e,ec&o no es&'n pr23imos en el &iempo el espacio
4. Los cambios pe/#e5os p#eden prod#cir res#l&ados -randes(
pero las 6onas de maor apalancamien&o a men#do son las menos
ob!ias
7. 8e p#eden alcan6ar dos me&as aparen&emen&e con&radic&orias
19. Di!idir #n ele,an&e por la mi&ad no -enera dos ele,an&es
11. No ha c#lpa
)
)
$os problemas de 1o+ deri!an
$os problemas de 1o+ deri!an
de las soluciones de a+er,
de las soluciones de a+er,
$as le+es de la <uinta Disciplina- .
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros
pro&lemas, cuando simplemente de&emos e)aminar
como solucionamos los pro&lemas anteriores.
)
)
Cuanto m4s se presiona=
Cuanto m4s se presiona=
m4s presiona el sistema,
m4s presiona el sistema,
$as le+es de la <uinta Disciplina- 0
A este proceso se le conoce como "realimentacin
compensadora".
Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto
nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrs de
estar gordos.
)
)
$a conducta mejora antes de empeorar,
$a conducta mejora antes de empeorar,
$as le+es de la <uinta Disciplina- 2
La realimentacin compensadora %a&itualmente
implica una demora, un par(ntesis entre el
&ene!icio de corto pla$o el perjuicio de largo pla$o.
)
)
El camino 4cil lle!a al mismo lugar,
El camino 4cil lle!a al mismo lugar,
$as le+es de la <uinta Disciplina- 3
Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no
conocidas. Como dijo alguien: "si slo tienes un martillo,
entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo"
!organ" #$%$&. 'ecesitamos toda una caja de herramientas.
)
)
$a cura puede ser peor que la enermedad,
$a cura puede ser peor que la enermedad,
$as le+es de la <uinta Disciplina- 5
(as soluciones no sistmicas suelen padecer del s)ndrome de la
dependencia" de modo *ue se convierten en h+,itos adictivos
impidiendo progresivamente la capacidad de la organi-acin
para solucionar sus propios pro,lemas.
)
)
$o m4s r4pido es lo m4s lento,
$o m4s r4pido es lo m4s lento,
$as le+es de la <uinta Disciplina- 6
Todos los sistemas tienen una velocidad ptima *ue no es la
m+.ima. /l c+ncer es un ejemplo de ir a m+s velocidad" por
parte de unas clulas" retando al sistema a contrarrestarlas y
poniendo en peligro el sistema total.
)
)
$a causa + el eecto no est4n
$a causa + el eecto no est4n
pr/imos en el tiempo + el espacio,
pr/imos en el tiempo + el espacio,
$as le+es de la <uinta Disciplina- 7
(os cam,ios pe*ue0os pueden producir resultados grandes"
pero las -onas de mayor apalancamiento a menudo son las
menos o,vias.
/l "principio de la palanca" sugiere cmo pe*ue0os cam,ios
,ien focali-ados pueden producir mejoras significativas y
duraderas si se reali-an en el sitio apropiado.
)
)
$os cambios peque>os pueden producir
$os cambios peque>os pueden producir
resultados grandes= pero las zonas de ma+or
resultados grandes= pero las zonas de ma+or
apalancamiento a menudo son las menos ob!ias,
apalancamiento a menudo son las menos ob!ias,
$as le+es de la <uinta Disciplina- ?
(os actos pe*ue0os y ,ien enfocados a veces producen
mejoras significativas y duraderas" si se reali-an en el sitio
apropiado 1rincipio de la palanca&.
)
)
Se pueden alcanzar dos metas
Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias,
aparentemente contradictorias,
$as le+es de la <uinta Disciplina- @
'o se comprend)a *ue se pod)a alcan-ar am,as metas" si se
esta,a dispuesto a esperar una" mientras se concentra,a en la
otra" pero solo podremos aplicar la palanca si vemos *ue
am,os pueden mejorar a travs del tiempo.
)
)
Di!idir un eleante por la mitad
Di!idir un eleante por la mitad
no genera dos eleantes peque>os,
no genera dos eleantes peque>os,
$as le+es de la <uinta Disciplina- .A
Tres ciegos encontraron un elefante; "es una cosa grande y
+spera" como una alfom,ra" dijo el primero cogiendo una oreja.
Cogiendo la trompa dijo el segundo: "2o tengo la verdad" es un
tu,o recto y hueco". 2 el tercero" cogiendo una pata delantera"
se0al: "/s poderoso y firme como una columna". incluyendo m+s
personal para *ue haga de intermediario entre las partes&.
)
)
%o 1a+ culpa,
%o 1a+ culpa,
$as le+es de la <uinta Disciplina- ..
Solemos culpar a las circunstancias e)ternas de
nuestros pro&lemas. Alguien nos perjudico los
competidores" la prensa" los profesores" etc.&.
El pensamiento sist(mico nos muestra que no %a
nada e)terno/ nosotros la causa de nuestros
pro&lemas !ormamos parte de un solo sistema.
La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.
Por tanto-------
Por tanto-------
)
0Se anima 1sted a relacionar el v*nculo e)istente
entre las Lees de la 2uinta 3isciplina las -inco
3isciplinas4
)
05odr*a aplicar ejemplos personales que tipi!ican
los pro&lemas del aprendi$aje las lees de la
quinta disciplina4
Aprendizaje
Aprendizaje
Un equipo puede aprender por dos razones:

Aspiracin

Desesperacin
El aprendizaje implica:

Experimentar

Asumir riesgos

Cometer errores