Administracion de Alimentos A Colectividades y Servicios de Salud 2001 Ramo

Administracin de
Alimentos a
jiBffOm*- ia jflflMt'
Colectividades y
Servicios de Salud
M # J S F j _______________________________________________
Ahmlrmm
AilmtosLi
Cctms 1
V
temos
Administracin de
Alimentos a
Colectividades y
Servicios de Salud
Carolina Ibet Guerrero Ramo
J efe de Servicio de Dietologa en Hospitales de Alta Especialidad
Centro Mdico Nacional Siglo XXI
Coordinadora Estatal de Programas de Dietologa y Nutricin
Instituto Mexicano del Seguro Social
Coordinadora Nacional de Programas de Dietologa y Nutricin para la formacin
profesional desDietistas y Especialistas en Nutricin
Instituto Mexicariu del Seguro Social
Coordinadora Especial como Asistente de Alimentacin de la Direccin General
Miembro de las Comisiones de Normatividad Tcnica
Dietista
Hospital Infantil de Mxico
McGraw-Hill Interamericana
HLUTHCARFGROUP
MEXICO * AUCKLAND * BOGOTA * CARACAS * LISBOA LONDRES * MADRID
MILAN MONTREAL * NUEVA DFLHl NUEVA YORK SAN FRANCISCO
SAN' JUAN * SINGA PUR * SIDNEY TORONTO
La medicina es una ciencia en constante desarrollo. Conforme surjan nuevos conocimientos,
se requerirn cambios de la teraputica. Ef (fosf autor(es) y ios editores se han esforzado
para que los cuadros de dosificacin medicamentosa sean precisos y acordes con lo estable
cido en la fecha de publicacin. Sin embargo, ante Jos posibles errores humanos y cambios
en la medicina, ni los editores ni cualquier otra persona que haya participado en la prepara- I
cin de la obra garantizan que Ja informacin contenida en ella sea precisa o completa,
tampoco son responsables de errores u omisiones, ni de los resultados que con dicha nfor
i mac-in se obtengan. Convendra recurrir a otras fuentes de datos, por ejemplo, y de manera
1 particular, habr que consultar la hoja de informacin que se adjunta con cada rrtedicamen-
| to, para tener certeza de que la informacin de esta abra es precisa y no se han introducido
I cambios en la dosis recomendada o en /as contrainicacion&s para su administracin. Esto
es de particular importancia con respecto a frmacos nuevos o de uso no frecuente. Tam-
| bien deber consultarse a ios laboratorios para informacin sobre los valores normales.
NOTA
ADMINISTRACION DE ALIMENTOS A COLECTIVIDADES
V SERVI CI OS DE SALUD
Prohibira la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
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Cedro miro f12, Col. Atlampa,
Delegacin Cuauhtmoc, C.P. G645,
Mxico, D.F.
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Registro nm. 736
ISBN 970- 10- 3499- 6
1234567890 0987654321
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Esta obra se termin de
imprimir en J uiio de 2G01 en
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registro RSAA-003
Se tiraron 3,000 ejemplares
Contenido
Prlogo
Dr. Alberto Lifshitz
Prefacio
Profa. Carolina Tbet Guerrero Ramo
PRI MERA PARTE. Procesos generales
Captulo 1. Contexto.............................................................................................3
Evolucin alimentaria......................................................................................... 3
Di etti ca.................................................................................................................................. 5
Administracin por procesos de un servicio
de alimentos a colectividades............................................................................8
SEGUNDA PARTE. Procesos especficos
SECCI ON I. Planeacin.................................................................................. 13
C api tul o 2. A r qu eti p os................................................................................................... ^
Areas y flujos de produccin.......................................................................... 13
Instalaciones y acabados................................................................................. ^
Captulo 3. Catl ogos........................................................................................ 23
Introduccin.........................................................................................................23
Catlogo de mobiliario y equipo..........................................................................23
Catlogo de utensilios............................................................................................ 23
Catlogo de ingredientes................................................................................. 26
Catlogo de alimentos o cuadro bsico..........................................................26
Catlogo de minutas o formulario diettico..................................................... 33
Captulo 4. I ndicadores....................................................................................... ,77
Introduccin.......................................................................................................37
Indicador para espacios vitales......................................................................... 39
Indicador para la dotacin de personal............................................................. o
, , 46
Indicadores para el clculo tic raciones ........................... ^
Indicador1para la dotacin di: equipo ^
Indicadores do u ten *s y ense^ftdfi coai ta.............................................
. A 5
Captulo 5, Normas de operacin...............................................
Introduccin.......................................................................................... ^
Normas de operacin................ *...............................................
Programas de trabajo.................................................................................
Diagnstico de la situacin...........................................................................
SECCION II. Integracin ......................................................................65
Captulo (. Sanidad de los alimentos............................................ 65
Introduccin ...................................... ,J
Factores de contaminacin y productos txicos
originados en los procesos de coccin ................... fi7
Higiene de tos recursos....................................................................... .... Tj
Reglamentacin, legislacin y normas ....................................... 79
Captulo 7, Organizacin................................................ 82
Introduccin......................................................................................................82
Organigramas y diagramas de flujo ...................................................82
Descripcin de p noy tos....................................................................................85
Captulo 8. Direccin....................................................... 93
Elementos gerencialea........................................................................ f)3
Trabajo en equipo................ f)f)
Manejo gerencia! deJ conflicto........................................ 102
Toma de decisiones........................................................... 110
Captulo 9. Educacin e investigacin . ..............................................115
Introduccin .................... 115
Planes educativos ...................................... 117
Componente;- terico?! para los protocolos de investigacin 120
Evaluacin de la educacin continua......................................................... 122
SECCION I I I . Control....................................................................................123
Captulo 10- Sistemas de control......................... 123
Introduccin ...................................................................................... ]23
Sistematizacin del control de los vveres............................................... 125
Captulo 11. Controles operativos............................................................139
introduccin............................ 139
Control del personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
v Contenido
Coni etwJ o v
Mantenimiento de los recursos............................... 142
Supervisin....................................................................................................... H '1
Captulo 12. Evaluacin................................................................................... 150
Introduccin..................................................................................................... 150
Factores del proceso evaluativo.................................................................. 150
Valoracin curricular.............................................. 159
Capitulo 13. Reingenieria de los procesos............................................. 165
TERCERA PARTE. Procesos modelo
SECCION I. Cal i dad total ............................................................................. 171
Captulo 14. Efi ci enci a.................................................................................... 173
Introduccin........................................................................................................ 173
Aprendizaje dentro de la organizacin....................................................... 173
Heconceptualizacin del valor humano...................................................... 174
Alianzas estratgicas........................................................................................176
Actitudes emprendedoras................................................................................177
Sistemas para el aseguramiento de la calidad:
1distintivo H e ISO 9000............................................................................... 178
Bi bl iografa............................................................................................................193
I ndice al fabti co................................................................................................ 199
Prlogo
La conjugacin do la administracin con la nutricin forma una interfase
que, a pesar de conformar una de las funciones ins representativas de los
servicios do alimentacin, es de las menos exploradas conceptualmente. El
papel de la administracin en el otorgamiento de servicios constituye lo que
podra llamarse la ciencia bsica al respecto, aunque, por supuesto no basta
ra un buen administrador para dar un servicio eficiente, pues se requieren
conocimientos de nutricin tambin.
El asunto se vincula con las necesidades bsicas de los seres humanos y
considera los mejores caminos para ayudar a las personas que aspiran a ofre
cer asistencia en su satisfaccin. Estrictamente no se limita a los espacios
masivos, aunque los incluye, pues su adaptacin a grupos restringidos es
relativamente sencilla.
La experiencia de Carolina Guerrero abarca muchos aos en diversos hos
pitales de M xi co, tanto como responsable de los servicios como en labores de
asesora y supervisin, y en la planeacin y ejecucin de programas educati
vos relacionados con el rea de nutricin. Tuvo la atingencia de sistematizar
sus vivencias y recuerdos, aciertos y fracasos, lecturas e intuiciones, para
integrar un legado que generosamente ofrece hoy en este texto. El libro tiene
caractersticas originales; probablemente no hay uno similar en el mundo y.
de seguro, no lo existe en los pases de habla hispana. La alimentacin colec
tiva, visualizada como servicio, requiere de una visin, de habilidades do fjlu-
ncacin, procedimientos estandarizados de operacin, vigilancia cuidadosa,
conciencia integrada de costos y resultados, parsimonia hien entendida y or
gullo de la misin. Pero tambin puede ser entendida como empresa, como
aportacin social, como negocio o como beneficio familiar. Para todos estos
propsitos hay valioso material en este texto.
Para quien, como cl que esto escribe, el mayor acercamiento a los servicios
de alimentacin ha sido desde la perspectiva gastronmica, este libro t iene
una gran cuntidad de sorpresa, empezando por el reconocimiento de la com
plejidad que pueden alcanzar estos servicios. Todos los detalles han sido con
siderados, sin ci catearl os mejores secretos. Para quienes manejan servicios
de este tipo, ya sea en hospitales, restaurantes, industrias o hasta los hoga
res, hay guas incuestionablemente valiosas para hacerlo mejor.
x Prologe
L .Ifelas virtudes de- sia obra e&y ^ -.it diverga djsaplir.as

.' tLfem a unpropbito. Los lectores sern quienes fcsûmpk. .' -'.ihre*
sole un manual sinn qufr abara oontcnVloK conceptoafe* y humanfeiicos que
trascienden ti propsitu prctico- Si inscribe es las terrienie? \ > d
la y se untaza muy brea con 1 mc& dt ia sald.
h\ Attfl'foLifshiiz
Director de Lv uat.ic te
M ci ramontos v T ccr SP A .
Prefacio
D e sd e e l f i n g e n d l c f h u m a n o h .n l i r n t i i t ac i L i h t i t i i f c uc-iJ '.u lciluj v i l u ]
p n rr . l u . .u p tTviv- ri- - :i.:i A l p r i r ,p i p ](i s l o c o n ^ U i m al i m n n l i i H i ri.^l 'j r.h kh- _v : nn-
f o r m r f i v d u i io n.::., u :u L u ' j u se p r e s e n t a r o n r.w m hmis .r . J a f o r m a d e a l i m e n t a r *
hl- : de u n e s t a d o n a t u r a l : Ep r u n d i u ,i l - u l c l l I :^ . A i . :o n i?] s e v e n i c d e l t i m p j
v l a c i v i l i z a c i n . se T u e r o s 55' c:.h: i.:- jn- :i:i m:o ri<ia<iei l a a p l i c a c i n i l i - 1; : m-
i.:ns v m DO ik' c a r i a vez. l u e s > p e d f L w a p a r a m o d i f i c a r k t t l r u d u r a f s i c a
s u s a l i m e n t o s , 1c g r a n i t o t u i u e r d d p r w w ao d e a J i r n e n l J r w to d a un:.-:. d i s c i p l i n a .
Eji ste libra ?e presentan los proceso* mediante les cuales se aprnver/ ha la
materia proia. a?: c?mc les recursos que intervienen para haccr .|uh h l iIl
montaejon cumpla con la funcin sustantiva pnr& Iti vida Qut h I i ruii.'-irir-ii.
t:-jnk: n ni hit T>-~nfi.BiviHusl monreeii ri ce las mteetmeiade.
ELl cur.ix'ptn -1: {:n::ucntrH inmerge =n 1c cjue5el Area di- k h.-iIuddl
individuo; dt ah que l a nutricin mzluvi. de.nm dt: :vi m i litaciones, la
dkti ti c la c. L..'j I m u- ;':i 11:1:1,ir i:.:i di; actividad Lainteraccin deLn&(dimintes
L' JLU-- 1JLJI:.lTL pj'LLtl ^ >' HU \'u TI ln H!' I'l CrgaUiEHO.
Con base er io anterior, se observu :juh h-' ser humano desde un j.*rin.."i*oio
instrument accion ni:linu:nl.iri.:H hasta aitodofc nis avam:*::^ para lo
grar que a al.ai^tuL-c: cumpliera m 'n=. pnncLpios :1o la s?dLid y :jue. ad-
mi. aprovechara Imreûi-ms disponibles. LV esa manera. Ladietl ir evolu
Clon llRfltfi .ll uiimifiuu n ipj; a alimentacin rlf- prw.dc- ^rupus huraano
Ir iv .hij.Iii no elo los postulados Acii:. r .1:ir- sino tambin la plas scin de 1a
racionalizacin de Ins gflpt<isj Ih operacin ermun nlln *:nLdu de !o ~,ie =3
l u =l: b s s r s i e w * - rjf: h [TH Kt.H r.
?t,-is lu-non lyai razo ns; del n ari n ien l n Hh :m necp siad J e to n i f i c ar l o s
f:nni.::,-iiirt cen objeto de lograr n:: Iiih roîn: Kr.es alimentaj%os> se pjioprjrôneji
de jcvjiirdn enn "i35 lleco tilda do a individuales y colectivas, p j r a lio la i l
aca se apoya n n:ra ciencia .x- k f i i r m i p la conduccin cientfica de lus
rcc'.-.r^ns, la cual es 1-. i y ' - i .' i i i ' u i r c t ' r .
h'l p r e s e n t e l i b r o p r e t e n d e :x:H f.:^Luer a u n o ilr: >,- jnlis v a c c s di- j h H:rm -
d o n l ^c n i c a en c u an t o ,n la '>rfi?i;i;srin.'i en s r r v i f w w de a l i i ;n :i i ;u
LH j i l n en i n ?+ it i i c i v - t = .j u n o r i i r m p r c a a a d e d i c a d a .j OH t i : r a m a , =.d - nmo n
.a s r h do (IccenOLM i n t u y e n I.h a s i g j i a L u n i y a ^ n i n i i L r w d n y a i i -
lUrntC'?
xii Prefacio
Se presenta material bibliogrfico basado en experiencias laborales du
rante ms de 30 aos en servicios de alimentos tanto en instituciones de
salud como en empresas privadas. Tambin contiene una recopilacin de es
tudios y trabajos de profesionales dedicados a elevar la calidad de los servi
cios. A ctualmente estos servicios estn conducidos con la aplicacin de cien
cias, tcnicas y experiencias con el fin de lograr la calidad que el usuario
requiere. la base terica de este libro se compone de procesos evaluados en
la operacin en infinidad de servicios y. por lo tanto, es factible su aplicacin,
o bien redisearlos con los indicadores, las normas, los sistemas y los mode
los que se presentan en los diversos captulos del libro.
El libro se compone de seis puntos de vista sustantivos, de los cuales tres
corresponden a las principales fases del proceso administrativo y los otros
tres complementan dichos procesos. Con esta base la obra puede describirse
de la siguiente manera.
Primero se presenta, desde el punto de vista histrico, la forma en que el
ser humano descubri el fuego, la transicin entre el estado nmada al seden
tario, y el descubrimiento, entre estos dos periodos, de los metales, la agricul
tura y la ganadera. Los factores determinantes en el rengln de la alimenta
cin durante ese desarrollo, se presentan a travs de cinco leyes que rigen la
alimentacin y que de su observancia depende el mantener una salud ade
cuada.
En segundo lugar, con base en las premisas del proceso administrativo, la
primera fase, que corresponde a la planeacin, se estructuraron captulos
que incluyen conceptos como: el diseo arquitectnico de reas fsicas y sus
flujos para la produccin de alimentos, y el diseo y los modelos de catlogos
para la dotacin de equipo y utensilios, as como para la adquisicin de al i
mentos, el clculo de la cantidad de ingredientes que integran los mens y
los formularios dietticos. Tambin dentro de esta fase se incluye un captulo
sobre los indicadores para la dotacin de personal, el clculo de raciones, los
factores que inciden en este procedimiento, as como el clculo de equipos,
utensilios y el diseo de espacios vitales. Otro captulo abarca las normas de
operacin, en donde se describen cules y cmo son las normas que rigen
la operacin de los servicios; tambin se incluye el diseo de un programa de
trabajo y la elaboracin de un diagnstico situacional
En la integracin, se presentan los procesos dinmicos, como es la organi
zacin dentro de la cual estn los organigramas y diagramas de flujo ideales.
Asimismo, se elabora la descripcin de puestos y funciones por categora.
Otro elemento tecnolgico que se incluye para instrumentar es la presenta
cin de los elementos y las estrategias para el manejo del conflicto y la toma
de decisiones; la base de esto comprende los criterios plenamente reconoci
dos y se us la presentacin de modelos y caracterizaciones posibles de apli
car, tomando en cuenta la interaccin de las personalidades y las jerarquas.
Finalmente, se analiza la parte integradora entre los recursos y el indivi
duo, es decir, la educacin y la investigacin continua, disciplinas que por s
mismas enriquecen y favorecen el desarrollo del individuo y la implantacin
Prefacio xiri
dt1ellas en todos loa niveles de oga ni'acin, Esto ltimo ae loprr. ni aprove
char las diversas modalidades educativas, como la capacita oil, hi autoins
truccion y, de forma innovadora, la investigacin, como mtodos para lograr
e \in ej &r i mi nn to con ti n no,
.-ii parte dtd libro que se ocupa dl control, presenta un captulo que revis
te gran importancia ya que ruf. contenidos estn encaminados a lograr la
optimacin de los recursos sin detrimento de I calidad. Re det-tacii ln ;tjdira
cin de formulas para avaluar metas, costos, gatey otras inversiones de un
servicio. M ediante la aplicacin de esta metodologa, e* posible sistematizar
el control de los vveres, para lo cu ni se plantea el diseo de un software
(programa do computadora), que permita la captura de informacin, y Con
kus salida? fie logre: una evaluacin de resultados reales en comparacin con
ljQ$iespeiradosrvaloracin do volmenes para su adquisicin, rdenes de com
pro de v%er&3r elaboracin di1presupuestos-y deteccin de desviaciones en
cuanto a gastos de operacin no justificad oh o volmenes nti consumidos en
relacin con lo esperado o pre supuesta do* P ara este proRrama se dise un
sistema denominado CONFIA que significa ' Control Financiero de Raciones
y A limentos"; adems, se incluye el diseo de inenis y alimentos para sus-
tentar el servicio en casos de urgencia.
Otro capitulo es el que plantea. el control operativo del personal, en cuanto
i su distr ib uein por cargas de trabajo y asistencia de sita ciee a que conl le
ven a plamcar coberturas; reduccin o supresin del ausentismo, ya que se
podrn detectar las reas y necesidades de personal a sustituir, con todo
oportunidad, Tambin se incluye lo referente a la supervisin operativa, que
tiene como objetivo primordial la deteccin de desviaciones y la oportunidad
do dar la asesora para corregir o, en su caso, evitar inconsistencias en el
desarrollo de ios procedimientos.
Como evaluacin, ee proporciona una gua integral, factible de aplicaren
todo tipo de servicio; ah se dan parmetros para asignar un juicio de valor a
la evaluacin. A manera di1modalidad dt mni.fuT, ye iiiiihtte ij tro captulo que
co m prende mfor mocin acerca de Ja valoracin currieular, documento que por
la diversidad de criterios, cai nu nen s; difundey> por consecuencia, la bibiio-
grafa al respecto es muy limitada o no se tiene fcil acceso a sjste tipo de
informacin. Fr estas razones* no se incluye como modelo de control. Est
valoracin tiene como finalidad asignar un valor acadmico para cada una de
lat personan que laboran en mi servicio de alimentos, ya que por la responsa
bilidad que se tiene, es necesario que todo el personal sea altamente califica-
do. Dentro de este mtodo, se incluye una escala de valores que asigna una
cuenta a la fr macan eseolari/ ada, acadmica y laboral y que, al conj untarse,
itiumulinun valor total, cantidad que sirvo de parmetro para evaluar tanto
al pv^'.ri?,1, que y frigia dentro del sevv\ cio como pnra c&MitT til perenal
aspirante par a ocupar esas plazas vacantes, En esta parte de la obra, se in
cluye un captulo que analiza un sis Urina autnomo de Ja administracin,
pera que por la importancia y el efecto que tiene cuando es aplicado, se consi
dera fundamental su inclusin,' el tema de dicho captulo es la rtiingenkgria de
XIV Prefaci o
procesos, cun]?como su nombre lo indica, permitir a la organizacin revi
sar, aetualiitar u rudiyouir los procesos ci acuerdo con la manera de detec
c i n h i l;j tiviilnurjin o i m ploment& par*a mantener un mejaramiuijUj conti
nuo, cu beneficio del eje de atencin que es til usuario del servicio. Li preisen-
taciin f if i b i ' j f i i ftn un sistemo denominado PKPSI i | m h s i g n i f i c a loêlementos
que integran dicho sistema; proveedores, entrados, propon, $utas y imun-
rio f, incluye \ in cuadro y un diagrama al respecto,
Fi nal mente, l a ltima parte o perspectiva pretende, con el arri bo del ai^lo
XXI, que lo &Servicios tengan un compromiso i nmediata; romper con rl letargo
y djar un niivo paso i.jn la bsqueda de alternativa?, lûc Ni p^nnitttn colocar
se dentro de la ftlob aligacin que ofrecen lo& me rea don de su ewpeei alidada
tan i o on el mbito nacional como i nternaci onal . EsLu ltimo u describe con
base en cl concepto ric calidad total. Un captulo si1relaciona cuneatu id timo
concepto, o incluye la efi ci enci a y el asegurami ento re la calidad: en l, pri-
inevo ae encuentra la revaloracin dn.al: las alianzas tMtratgicas y actitudes emprendedoras, todo ello para
l ograr el mejoramiento continuo y actualizado: esto ultimo, a su vez, para dar
com o resul tado la elevacin de la calidad efl grado de excel enci a y vi proyec
cin dentro y fuera de las fronteras. Luego ritiHcrilit! la necesidad de acer
carl e o encentrar siatemas cine aseguren e*sta calidad: con este propsito se
descri ben do. si stemas para certi fi car dicha calidad de loa servicios: uno v m[*
certificacin nn.r.Lonal (cuino es el distintivo I I basado en la ruga me ntaviuii
oficial) y el oi.ro es de nivel internaci onal , y consiste en una nene de normas
de calidad emi ti das poT li I nternati onal of Standare Organi zati on, denomi
nadas Siatemaa de Aeegurctmiento de la Calidad ISO 9000 Para poder apl i
car esta* normas en un servicio de alimentos, se disearon modelos que sa
ti sfagan de forma el emental los re | nsitos p3)>i buscar l a certi fi caci n I SO
9000 dentro de l as normas de "servicios1.
Con todo lo anterior to es de dudar que los huspiLades, la ai modo res indus
triales, Iuh empresas privadas y las reas de turismo y docencia relacionadas
mn Ins il imontos encontrarn conceptos que enriquecern o favorecern suri
jiroctsos y ftx pfrionniaa, ya que lu implantacin de un adm nistracin crea
tiva, los conducir al lo&ro de sus objetivos con una garanta dr calidad, tai al.
P rofa. Carol i na- I bei G uer rero R amo
Agradecimientos
La vida se enriquece cuando un esfuerzo se hace realidad.
Los grandes impulsores para lograr esto han sido: mi madre Enriqueta y
mis hijos Caro y Paco. Con ellos quiero compartir esta riqueza.
Un gracias a mi familia, a mis amigos y a mis compaeros de trabajo,
quienes durante el transcurso de mi vida me brindaron sus experiencias
y conocimientos, de tal forma que este libro tambin es el fruto de todos.
Gracias al doctor Sergio Moisen E., al doctor Alberto Lifshitz G.,
al doctor Enrique Romero, al doctor Eduardo Acosta A., al licenciado
Mario P. Altamirano A/ ., a la licenciada Alina Dueas V.,
al doctor Guillermo Fajardo O.
PROFA. CAROLINA 1BET GUERRERO RAMO
PRI M ERA PARTE
Procesos generales
1
Contexto
EVOLUCION ALIMENTARIA
El ser humano ha vivido en la Tierra durante ms de dos millones de aos, y
solamente durante cinco mil ha dejado constancia de sus hechos. Los conoci
mientos que se tienen acerca de su vida nmada se basan en los escasos indicios
encontrados, como huesos fosilizados, herramientas (por ejemplo, puntas de
flecha de pedernal), cermica, grabados y pinturas rupestres en cuevas y
cavernas.
El trabajo de interpretar las huellas del ser humano primitivo ha repre
sentado largos estudios de muy diversas disciplinas, y con frecuencia se ha
encontrado que no es fcil dar una conclusin definitiva porque el ser huma
no est constantemente cambiando. Esto demuestra el complejo proceso evo
lutivo de la especie Homo sapiens (hombre erguido).
La primera manifestacin de este primate durante su hominizacin con
relaein a la alimentacin fue la destreza para bajar de los rboles los frutos
y hojas para su sustento vital.
Una dlas principales caractersticas del ser humano dla Edad de Piedra
fue la de tener un maxilar inferior duro con un mentn provisto de dientes
muy grandes y fuertes, condiciones elementales para comer carne cruda, ra
ces y plantas fibrosas que el medio le ofreca. Pero cuando descubri que
poda cortar con sus herramientas de pedernal los alimentos, su denticin se
modific, y en este momento adquiri la fisonoma parecida a la del ser hu
mano actual, En este tiempo, es posible que el ser humano haya descubierto
el fuego al observar que los arbustos ardan a causa de los relmpagos o que
salan chispas al tal l ar sus pedernales. Tambin se dio cuenta que con este
elemento de la naturaleza se poda calentar, y es probable que accidental
mente haya descubierto la forma de cocinar sus alimentos al ver que cuando
cai un trozo de carne en el fuego mejoraban su textura y sabor. Adems,
observ que cuando estos alimentos se enfriaban se conservaban por largo
tiempo.
Este ser humano primitivo, seguramente, aplic d e forma emprica algu
nos mtodos de coccin, como el asado (al poner la car ne sobre piedras calien
tes), el horneado (al cubrir el alimento con arcilla y colocarlo al fuego) y el
3
4 Procesos generales
calentar lquidos en vasijas de barro. Tambin descubri algunas tcnicas d$
conservacin, como el secado al sol (que en la reduccin de la actividad di*l
agua, tcnica que hoy se conoce como deshidratacin;, el salitre y ej ahuma
do; estas dos tcnicas se conocen actualmente como salmuera y curados, los
cuales son la base para la preparacin de los embutidos.
La evolucin del ser humano (e permiti desarrollar nuevos mtodos do
caza, y con ello la bsqueda de lugares que garantizaran el suministro cons.
rante du sus provisiones. Tambin, al observar que de las plantas silvestres,
que crecan por doquier, caan semillas y que estas se reproducan, dando
origen a la misma planta do donde haban salido las semillas, las recolect y
busc lugares propicios para sembrarlas. Asi. naci una de l as actividades
ms importantes para la humanidad, la agricultura.
Con el tiempo, la agricultura fue evolucionando desde la recoleccin de
plantas silvestres hasta el cultivo y mejoramiento de las plantas, con b que
obtuvo diversas variedades de granos y frutos. Esta situacin pronto llev a]
ser humano a elaborar una serie de instrumentos y tiles de labranza que
facilitaran su actividad, como hachas (para la tala de rboles y cortar lena
para hacer fuego) y cuchillos (para cortar la maleza), y tener tierras para
cuJfvo. l ambin elabor vasijas y recipientes de barro para la coccin de los
alimentos, teji cestos para la recoleccin y guarda de granos. Con las eos,
chas de granos, pronto aprendi a molerles y obtener un polvo que hoy se
conoce como harina. Estos granos ios utiliz en su aumentacin, combinan
dolos con otros alimentos y preparaciones, lo que permiti que su dieta fuera
ms abundante y variada.
Cuando el ser humano se convirti en sedentario, a raz def descubrimiento
de la agricultura, apareci de inmediato otro gran descubrimiento, la ganada
ra. .Al observar que de los animales que cazaba, las hembras se reproducan,
opt por no sacrificarlas, y se dedic al cuidado de ellas y sus cras. Tambin
aprovech la fuerza del macho para las labores de labranza. As. domestic
ovejas, vacas, cerdos, cabras y perros.
Con la aparicin de la agricultura y la ganadera, el ser humano pudo
satisfacer y asegurar una de sus primeras necesidades vitales, la aumenta,
cin.
Una vez satisfecha esta necesidad vital, destinaba una parte de la produc
cin excedente de alimentos para el a'macenamiento (para tiempos de esca
sez) y la otra para el trueque con otros grupos. As, logr ampliar su gama de
materias primas.
Con ei devenir del tiempo, esta alimentacin individual o en grupo W
creciendo, por lo que fue necesaria la divisin del trabajo: mientras unos $e
dedicaban a diversas actividades fuera del clan; otros, a la preparacin d(;
alimentos para atender a toda la comunidad. Esto origin la alimentacin a
las colectividades, y de aqu parte la necesidad de aplicar tcnicas y mtodos
que permitan la utilizacin correcta y adecuada de lodos los elementos que
sean necesarios. Hoy esto se conoce como administracin de los seruicios de
alimentos a colectividades.
Contexto 5
DIETETICA
A spectos tcni cas de la alimentacin
L a direccin ndi^viaJ a de un Hervir*** de al imentos no sle? debe basarl e en ti
aspecto admi nistrati vo, CP bslre tûe se tenâ un perfecto cow^Lttiiyivtci \
dominio tcnico iierc;i do lu 1i met&i:jpn. Jt-n fist.e cuo de Jos al i mentos, cl
enfoqu tesjnico (':tj muy amplio y tiene su origen en bi tW7lna tcni ca, qu^
t'ioTio n ser tn marco toori< paro husquIhi' | o#Trminos de di mnntafin,
nutri ci n, diptxjlqijjijiji y di etti ca.
L.a ni im tentacin no es Kl l a ingestin de v val es, rti elLi est implicaba lii
forma de ptepltrar loa al i mentos, pitra haberlo* comestibles; y para que stos
man tengan la tal ud del individuo. K^to, combinarlo coji lu tlmimKt.r;if:iri
nplicada en los procesaos de al imentacin, peseta la hc8sijtad cicj p n oi ^r bis
di ferentes RqstTibrrneos dl os di sti ntos pog re cocina, l os Estal
l es, dependiendo dd enfoque en Ja prestaci n del servicio de al i mentos a co
l ecti vidades, son como funci onan.
1Atfi conceptos de los di f eren te i ipoj de coci na cor respect a la prepara
c i n y s u m i n i s t r e de l o s a l i m e n t o s D l o a sigub*JUi^
1, ('oci fi ct 1'mp r i cct. Ke basa en las prepa raci n es de origen ^xperi menrai-
Nc>llevi nonrroi de pes<s ni medidas. Es cjetx;i(a por todo tipo de persona
(un giLtstt.: de preparar al i mentes. I o lti genera 1, f?ns costos son rel ati va
mente biijoa, y a rc sigr^d tttj aencillns y so r.eistilizan sus
excedent es en ntrê prepar aciones, mmo en fa tri tura. el dea litado, etc-
t,era. Sus recursos tecnolgicos yon l i mi tados. E}control sani tari o puedo
werr del cumio y con un al to riogfO- Late ti po de teri na se en f:1Vio
l ar, tamcrdijs; ambu]aiitts, <_a.feterias y l ocal es sin control ofi ci al
2. ('or i na comer ci al . T i ene como objetivo el atpe(_:.(j mercanti l . Ks ejercida
por pnifesionfilsH n personal (.upacitado- Ktr busos resal tar el aspecto
gastronmico,, uti l i zando tcni cas $e.f ortes y preparaci ones; pero* en el
diseo cJf? los pl ati l los o prepa raeiones no se torna en cuenta cl equilibrio
nutri ci o ni l ui canti dades rectnendadas, sl o Iis que estn previ amente
estatdeci dag como racionen romofciai es. cutt son altflin, debido a los
vol menes de consumo y a que vecop. los rtai tluos son al tos. inde-
p a nd i t;i l ie mente do que e*a mi nutas se di sean al i mentos o prepara
ci ones muy especial i zad ss. L a daytj r a d*>l os sobrantes de este tipo de
coci n es recicladu. Depcndindo del capi tal , se dispone de recurso Lee-
nolgco3 como equipos e i nsta i aci unes adecuadas. xis control es bacteri ^
lgicos se reali zan sobrr? la liaae del rumpl i i n i oni o de lus noft i as oficial
pero, general mente no *e llevan con la pgri odi ti dttd o con l a opoYXwdid
quo se requiero, L os l ugares donde se roal i ^ i este tipo de coci na son
i nternados, lea centro de recl usi n, los restau ran tes de nivol medio y bis
-*mprefii; priv^dij
3* C'oci no, l cni vi . Se d i sti n ti por b+ sj ombi naci n del arto cul i nari o, la
gastronom a y la tec tusloga diettic;]. Es ej ro da por pjrol'esionales en Js
6 Procesos generales
reas de la salud o por el jefe de cocina. En este tipo de cocina se busca
proporcioner una adecuada alimentacin, resaltando los aspectos
gastronmicos, sin detrimento del aporte nutricio. Se aplican tcnicas y
mtodos especificos que van desde el abastecimiento, la recepcin, la pre
paracin hasta la distribucin al comensal. Sus costos son regulados por
presupuestos, los cuales se basan en estadsticas e indicadores. Cuenta
con planes y programas para la operacin correcta de los recursos, y man
tiene estrictos controles de sus insumos y de sanidad
Una vez definido el trmino cocina tcnica es necesario complementar la
informacin con la definicin de cuatro trminos en los que se sustenta la tec
nologa de un servicio de alimentos y que son la base para la reglamentacin
de la alimentacin.
Alimentacin. Es un proceso voluntario y consciente por el cual el ser hu
mano se proporciona productos aptos para el consumo; en este proceso influ
yen factores geogrficos, econmicos, sociales, culturales y psicolgicos.
Nutricin. Es la ciencia que identifica la funcin bioqumica de los alimen
tos y otras sustancias afines a la fisiologa del organismo, tomando en cuenta
las caractersticas propias del individuo.
Diettica. Es la disciplina que armoniza los aspectos de la alimentacin y
nutricin para dar un equilibrio biolgico, psicolgico y social al individuo.
Dietologa. Es la integracin del conocimiento de la diettica y la adminis
tracin cientfica para mantener la salud del individuo y de las colectivida
des, observando las leyes de la alimentacin y las normas de la administra
cin aplicada.
Las leyes o preceptos con respecto a la alimentacin tienen su origen en
los doctores Pedro Escudero y J os Quintn Olascoaga. pioneros de la Dieto
loga, quienes observaron un gran vaco con respecto a la legislacin de tipo
nutrimental. Estos doctores, basndose en sus experiencias profesionales,
redactaron y publicaron las cinco leyes de la alimentacin (fig. 1-1).
Estas normas continan vigentes, y de forma oficial se presentan en la
mayora de los productos alimentarios como elementos de una dieta adecua
da. A continuacin se describe cada una de las leyes de la alimentacin.
Primera ley. La alimentaciji debe ser suficiente. En cada una de las eta
pas de la vida, el individuo requiere de un aporte calrico especfico para
mantener el consumo energtico necesario de acuerdo con la fisiologa y acti
vidad que desarrolla; por ejemplo, una mujer embarazada requiere de un
aporte calrico mayor que un anciano; a su vez, el anciano requiere de un me
nor aporte calrico que un deportista.
Segunda ley. La alimentacin debe ser completa. La alimentacin debe
proporcionar azcares (carbohidratos), para satisfacerl a funcin calorignica;
protenas, para cubrir la funcin plstica o reparadora, y grasas (lpidos), para
Contexto 7
1. Primera ley (suficiente). La alimentacin debe ser
suficiente. En aporte de caloras y nutrimentos de
acuerdo con las caractersticas de cada individuo
2. Segunda ley (completa). La alimentacin debe ser
completa. Los nutrimentos deben proporcionar
equitativamente carbohidratos, protenas, grasas,
agua, vitaminas y minerales
3. Tercera ley (equilibrada). La alimentacin debe ser
equilibrada. Cincuenta por ciento de los nutrimentos
es aportada por los carbohidratos; 15%, por las
protenas; y 35%, por las grasas. Las vitaminas,
minerales y agua se obtienen con una alimentacin
variada
4. Cuarta ley (variada). La alimentacin debe ser variada.
Debe consumirse todo tipo de alimentos y bebidas no
alcohlicas
5.
Fg. 1-1. Leyes de la alimentacin conceptoJ .
regular el equilibrio, as como tambin vitaminas, minerales, oligoelementos
y agua.
Tercera ley. La alimentacin debe ser equilibrada. Se reere a la relacin
que guardan los nutrimentos entre ellos para garantizar una adecuada nu
tricin. Esto corresponde a que del total de las caloras consumidas diaria
mente, entre 50 y 60% son aportadas por los carbohidratos; entre 10 y 15%,
como mximo, por las protenas, y entre 25 a 35%, como mximo, las grasas.
Quinta ley (inocua). La alimentacin debe ser inocua.
Los alimentos no deben tener microorganismos, y el
procesamiento de los alimentos debe realizarse con
higiene personaly con equipos y utensilios limpios
8 Procesos generates
Cuarta ley. La alimentacin debe ser variada. Esta ley obliga al consumc
de todo tipo de alimentos, ya que todos se armonizan e integran de tal forma
que el consumo vanado garantiza el aporte requerido. Asimismo, los alimen
tos se conocen como vectores de algn elemento nutricio de acuerdo con su
aporte calrico. Los alimentos, segn a su aporte calrico, se clasifican as:
Grupo 1- Cereales, tubrculos y leguminosas
Grupo 2. Frutas y verduras
Grupo 3. Alimentos de origen animal
Grupo 4. Grasas y carbohidratos
Quinta ley. La alimentacin debe ser mocwa. Esta ley est sustentada no
slo desde el punto de vsta nutrimental, sino que tambin est fundamenta
da por la ley de salud, y debe observarse de forma muy escrita, ya que la
omisin o descuido, en cl hogar y en la industria, tiene graves repercusiones
en la salud de los individuos y las comunidades. La higiene personal, la
sanitizacin (tcnica especfica desanidad, en la que intervienen la presin
por vapor, la temperatura y soluciones germicidas) de los equipos, las reas y
los utensilios, as como los controles bacteriolgicos son los instrumentos que
pueden garantizar el cumplimiento de esta ley (fig ] -1).
ADMINISTRACION POR PROCESOS DE UN SERVICIO
DE AUMENTOS A COLECTIVIDADES
Cuando se ha definido la alimentacin individual, y se requiero adaptar esto
alimentacin a las colectividades, aparece la necesidad de administrar los
recursos necesarios para que la prestacin del servicio de alimentos sea de
tal manera que cumpla con las leyes de la alimentacin y que. a la vez, permi
ta optimar los recursos, sin perder de vista el objetivo, que consiste en pro
porcionar los regmenes alimentarios acorde a las necesidades biolgicas,
psicolgicas y sociales del individuo. Tambin este objetivo es vlido cuando
se trata de colectividades, ya que no slo importa el usuario (eje de la aten
cin), sino el adecuado manejo de los procesos que se requieren para la elabo
racin masiva de alimentos.
Desde el punto de vista administrativo, el servicio de alimentos, como un
sistema para la alimentacin a colectividades, se ha diseado mediante los
siguientes procesos:
1. Operativo. Contempla desde el abastecimiento de insumos, los flujos di
produccin hasta la distribucin. Los ejes de cate proceso son los provee
dores, la preparacin previa, la coccin y el aderezo, y la entrega de lot
alimentos al comensal
2. Tcnico. Constituye todos los elementos tecnolgicos que conducen al de
sarrollo del proceso operativo. Los ejes de este proceso son los arquetipos
los catlogos, los indicadores y las normas de operacin y programas
O
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Contexto 9
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10 P rocesos general es
3. De la direccin. I ntervi ene la aplicacin de tcni cas y mtodos para la
conduccin de los recursos, el manejo del conflicto, la toma de decisiones y
la aplicacin de una administracin creativa que fomente la participacin
del personal como equipo de trabajo. Por ejemplo, la identificacin de los
tipos de direccin y las actitudes del personal
4. De control del sistema. Se implementa mediante la evaluacin y reinge*
nicra de procesos, un elemento innovador para este tipo de servicio. Esto
est encaminado a lograr la mejora continua del servicio y otorgar servi
cios al usuario con la calidad en grado de ex celencia. P or ejemplo, la apli
cacin de la valoracin objetiva del currculo del personal en funciones y
de los aspirantes a cubrir las plazas
En la figura 1-2 se presenta un diagrama que sintetiza la administracin
de un sistema de alimentos a colectividades.
SEGUSIM PARTE
Procesos especficos
S E f l O X I . PL onei i ci n
2
Arquetipos
AfitAS V FLUJ OS DE PRODUCCION
..i pt- -.1nUicinn dentro dla pa [can tli Li3i-- o arquitectnico y estru-M
rnj de 11w >urvi<:ivs de itirnvntjH obedece ;i lu (îdnd de conocer romo y r,,'#r
ffu d-li- m^sar ubi cada los papar oa. ii- m.-.iu :*n*n-- v- I mobilwirj' om ln
fi na 1itL d de eal ren pet* i bi I ida ti de a sefli >r;ir n ur<Tt amento a qu ic nes *wn1n
l:i resp*>n,-iibiUdnd del disec dtj ureas J e pitorv?! miento do alimentos. ohicn
PBrn ditiTtJ f y rjaol vrr OlO K problemiiH qut' -ir tienen n durante el flu **I
produccin 1ii.md r I Kcrvicio dij alimentos ya est en ^p racin. Kstn u in
flen til en 1 aplu-min de- Unre*jn (temera de procejms- Kl cnuociruiento i!c
as urcas 7ri|i aa. --iu* instala iones mobiliario y espacios viiujee es funda
nvin.it j j j t j que eJ flujo dv ir<irosamirnt>de alimento# se realice ixin un alto
{tnodn <lo tfiL 'itnciA, i 'iiiimajidn i k t-:.iJ <s. los recursos disponibles. P ara tilo ^
icceârHi cuttucer el ubjetivQ (I r un ;L-rvicio de alimento, las funciones gene
silos, lasaren* y loa proceaca di* produccin de alitncnlos.
[j i s objetiv w .gemjrlra de uri sorvivin ile alimentas eon Iop siguientes
. Prijpom rit r uri adecuada niinninUicinn mediante la aplicacin itcnol1
Ifji nelidirla proceso por e! i| no puso la malcra pnmn
- \ dmmitrarcc:n iTmenru. las rti;urBOque implican una correcta alimen
tadn. temando i'n i ut'iiin lus tarrnrcs nutrimental bes, eeonmicifl v i les
is funifiiincs gtnfrules l - un b i t v k i o de alimenrot. don las siguientes
- Plantacin. preparacin >distribucin de las mirvutaa
+Orean / acin. integracin y direccin de los recurso*
- i''mtroJ y evaluacin di" ln m litia d del servicio
K] ppocn operativo h<l' diisurrtjIl.i en c.ida una de las reas en donde se
unaformn Ln mai4-riu primi Est<* proceso micsa desde el almacoitamirnto
*tii ta distribucin* integrindos anestu el rea figura, >I oubcum tecno-
Ifits cxrniu l direccin v t*l cunirtti del servicio*
13
14 Procesos tspcctfxos
Es necesario conocer las caracterstico* de cada una de la* areas de un
servido de alimentan;! fin de identificar $u importancia individual e integral
dentro del sistema.
Las reas del proceso operativo son las siguientes
1. Arca de almacn de vveres
2. Area de preparacin previa
3. Arca de coccin y aderezo
I. Area de distribucin de prepa racione*
5. Area de direccin del servicio
6. Area de servicios
Area de almacn de vveres
Es el lugar donde se recibe, almacena y conserva la materia prima, asi como
donde se controlan y distribuyen los enseres, los materiales y cl equipo de
consumo e inventariable. Est integrada por estas secciones de trabajo:
1. Secci n de recepci n. Es donde se recibe verifica y seleccin cl producto
abastecido por loa proveedores. Esta seccin est constituida por l i s si-
guicntes zonas:
2. Secci n de control admi ni str ati vo. Aqu se llevan los procedimiento de con
t rol ndminisf rativo. fnet tiras, remisiones y requisiciones de materia primn.
as como el control de invntanos, o bien el sistema Confa c t software
3. Zona de al macenami ento tempor al de j>erece<i eros (conservacin de lor
vveres mediante refrigeracin, congelacin) y no per eceder os (conserva-
cin de abarrotes, frutas y vegetales que no requieren refrigeracin, yo
que pueden estar a temperatura ambiente)
A Zona desuar da de enser es. Este es un espacio parn el resguardo de los
artculos inventariables y de consumo para reposicin
f Zona de aseo. Este es un espacio para la higienizacin y guarda do los
materiales de limpieza y colocacin temporal de cajas y taras de est iba
que sern devueltas al proveedor
Area de preparacin previa
Aqu se realizan las acciones preliminares de pesas y medidas. Es el filtro
para la seleccin de la materia prima y tambin se aplican tcnicas de higie
ne para prevenir que entren a las reas de procesamiento de alimentos con
alto riesgo de contaminacin. Esta rea est compuesta por U seccin de
higienizacin, corte, pesas y medidas.
En esta seccin se limpian, lavan, mondan y pesan los vveres que son
sujetos del procesamiento de cortar, picar, pesar y racionar lo alimentes.
Tambin se agrupan los ingredientes por tipo de preparacin, men y tiempo
de consumo, conservndolos hasta ser entregados al rea de coccin
A l q u e t ip o s 15
L*UBCCln se COfliptiftO -tic las &l i j <'ntJ:.nI l Uj j s
1- Zona vrrrff, Para la limpiesui de lo#vegetales vrut-a&
2. Znna roja Para el timeâminilii inico dec;irncs. aves, pi-*-ad <s. vi^ce-
roa y embutido*
J. Zona iHKit-fJin. Para lan -' de- lo* rirni1cs. Jas
11, lft laL^S y lofi prodUitcw empsijutilud };
4., Zona Para licteow. hevu y productosdftiveidaB de *\ m
5. &> rosa. . medidas y rcionanuent-por unidades, y 1
integracin en preparaciones que lluvun viJcroio y qiti- no requieren flr
COOC41
Aren de coctiin y aderezo
En esta i hn los ingredientes proct^ndnshigii'mc'-umente't ranonadoe se trana
forman por modin* liseos <1| pura hacerlotcoumestihles y luepo. adere
v.^n y enlrepan eu di si nbunim. Se inLetfn por dos (-<* 'es:
1, Secci n de /of'itin Aqu '.o* ae irirnsforinjin m- idianto la aplica
cin di-nilor tn -us diversas tft nic.icom i .jHo. borneado vip -r tritura
y ebullicin, l\ si.i jwccin se conoce corno de c.aiienlr.*, va quo aqu
ubican tos equipos transmisores de- esa oncrga, incluvi* ]b rumpana de
extraccin di* vapor y humo
Z. Secci n de adrrezo. K* dondr- ingredicntra o pr^ttei ones unen
con otro tipo tic me lna o condimento* para dar la presentacin final del
plntillo 'lainbien se curtan las rac-ioncs y se cuen1:in individunlm^ni-
verificando que el factor d- rendirnienlo -afecte el pivBOcalculad pnc.i
cdii racin. ftatc prored i miente de verificacin ts nv.jy importante.
qu4i con ello w puede* determinar si la* tcnicas son correctas se estn
aplirjmdo de muera inadecuada. o estte Tupa di* Alimentos. ln eLa mis
tin se ubican las siguientes Aonas:
A Zona de cuhent<?&. Donde flo tranafurnin por medio-* fsicos el ulimenUr,
y so obtiene ta preparar
f . Zona de amnr vaci n. Re donde se ubican los rer i/i-nid^re*,}- a nzi qui
los cubiertos para lu proteccin temporal del alimento o la preparacin
hasta el momento <c enterrar toa alimrntos al de distribu-
. Zona de ti ti l adad?hater a. Este especio est dedicado nicamente par
cl lavado y guarda de la botera y los utensilio* de cocina
f J Zona de aspo E* el lteal donde se lavan y colocan en marimbas lo*
ensere* de limpieza, asi como donde se ubican los depîn-s para los
deaechns v bamira, en raso dt* *i 't rocicladcw para bu vento MI i se ubi
can loa recolectores especales
Ares de distribucin de prrparqcitmeft
Sepu n e I tipo de sistf-ma de d ist n bticin de atLmt! ntos ya pri rad-^s es mo
estructure esta rea fclngeneral est conformada por doa wnreiones:
16 P rocesos MPtcMfcos
X. \ it pffWwmMt. Y.* donde socolan lo* alimento# frin y I* -n
rWJ requieren de conservarn. Aqu libaran Icm%eqtJipc* como brU
Mana, carros transportadores dt. alimento* y bandejas
2. Seccin dr rntamblf Esto dependo del *utema de distribucin Vjiru *
acuerdo con el tipo de servicio que ir proporciona, por ejemplo. lo*
man de un hotel difieren de lo* de un hospital o un re*tatirunto En ri
ui*> de estos. variante la condiciono el rea y tipo de comensal
Ixw* tipos de sistema* de distribucin son* cr ntml i zt Ho dr \ fcntni l i 2tuî
mixto
S i s f r m a c e n t r a t / a d o
Se identifica porque la seccin de coenn enla contigua (facilita el ensarr.tle
inmediato de las bandejas o platillo*) y lea alimento son entregado# din*t
mente al comensal ota atencin es directa Cuenta con la* zonas de diatriba
cin y lavado de la vajilla
Zo n a d * d tstn b u cK fn
UvA** U* amone* para e) nisamWi' de lia bandejas <?pl*
lio; generalmente se requiere de una banda transportadora para el ensam
ble. camw rock (carro alto con varios entrepaos}, contenedores de alinente
friy barios de Mara para loa caliente. En este tipo de sistema se ubVan de
inmediato lo* comedores, con sus estaciones de caf, hielo y barra de ensals
das como reas para el autoservicio del comensal.
Zo n a d e / a va do d e I * vafJ / s
Es donde se ubica todo el equipo para el desramorbe. In trituracin de I#* des
pvTtlwwvr.y dr\ :t vwttn, pl aque (cubierto y utensilios para er
virde forma directa al comensal o en autoservicio) y cristalera. Aqu so ubican
mesas de apoyo para el eteurndo de las bandejas (si es necesario) y arinque
les para el acomodo y guarda de la vajilla Esta rea es de uso comn en otro
tipo de sistemas. Por ejemplo, restaurantes, comedores industriales, etctera.
l-o* proced men toa que se realizan en el sistema de distribucin centrali
zado son los siguientes:
1. Recepcin directa de las preparaciones de coccin
2. Ensamblado d* bandejas o platillos de forma inmediata
i . Ot*er#i>cu y sfcVwtVn de lo* alimentes por el comensal
4. Verificacin dimta de lo presentacin de los alimentos del mrnu
Atencin personalizada al comensal
*. Recoleccin y lavado de la vajilla en un rea central
7. Ensamblado inmediato para el siguiente servicio
U n ventajas de un sistema centralizado son las siguientes;
A/ Queivo* 17
1. So optiman loe rtn-unos
2. Favorece la supervino
3. Mayor control de lo
1 desventaja do un sistema centralizado es que oxide una enrasa interne
cin con olnui ti mis do la empresa
Si steme descentr al i zado
So identifica porque rl n^mblc do 1* bandeja* platillos se realiza en e*
parios independientes de dondo so procesan loa alimentos St* requiere de
carros transportadores de volmenes o bandejas individuales para que *
ensamblen y distribuyan lo* alimntele, y debe tenor zona* de "apoyo* o esta
dones de servicio ron instalaciones elctricas. de gas o hidrulicas, asi como
mobiliario auxiliar el ensamble y conservacin de los alimentos. Re
quiere de anaqueles para la guarda de vajilla y enseres. Rl prclavadu so rea
liza en ese lugar para posteriormente trasladar todo el equipo sucio para su
sarutizacion. Por lo general, osle sistema se utiliza cuando existe uno dasifi
cocin de los comensales o por tipu de niveles, ya sea porque el usuano no
puede despinzarse a bis tonas de consumo o por las caracterstica* de la em
presa. Por ejemplo. hospitales, fabricas, oficinas, etctera.
(-os procedimiento* de un sistema de dietnbocin drscent ral izado son:
1. Traslado do loe alimento* del rea de coccin hasta el lugar de le distnbu
cin
2. Traslado de los alimento* mediante carro* termo
3. Preonsamblado y ensamblado de las bandejas y los platillos
i . Recalentado de los alimentos hasta el momento de servirlos
5. Distribucin de las bandejas o los platillos de forma global
6. Recoleccin de los equipo*, las vajillas y los utensilios por medio de carros
especficos
7. Prelavado y traslado a la de lavado para su sanit i/ann terminal
Las ventajas de un Kistema descentralizado non las siguientes:
1. Se pueden proporcionar diferentes tipos de mens
2. Loe men* pueden *ef do dicwnlM ci*U*
lais desventajas la* siguientes:
1. Multiplicidad en la necesidad de recursos
Mayor desplazamiento pura realizar la supervisin
1. Intonso control de los recurso* en cada a rea
Sistem msMto
So presenta cuando Las ar<*n* de procesamiento se ubican cerca de las zonas
lo distribucin, y se utiliza n l as mismas instalaciones del rea de coccin Se
18 Procesos especficos
aprovecha cl rea para el preensamhlado. ensamblado y distribucin de Un
bandejas o lo* platillos. Generalmente se utilizan carros que cumplen con
varan lncionec transportacin, conservacin y recoleccin. 1.a distribucin
al comensal e* directa, hasta donde trate se encuentre Por ejemplo, hoteles
con servicio de alimente en cuartn, clubes deportivos, centro encolare
etctera.
L/w procedmiento* de un sistema de distribucin mixto non Ion siguirnten
1. Recepcin de loa alimento* de consumo directo* y procesada*
2. Trabados de los alimentos u las estacione* de servirlo
3. Preensamhlado de Ion alimentos frin
4. Knsamblado de los alimentos calientes
5. Distribucin de lan handrjas o los platillos
6. Recoleccin de lan vajillas, 1 equipos y los utensilios
7. De*camoche y traslado de los enseres para el lavado en zona central
8. Prccniuimhhido para cl siguiente servicio
I ui ventuja de un sistema mixto es el aprovecho miento do lan reaiompa
cios no planificados que se utilizan cuando aumenta la demanda
(as desventajas son las siguientes:
1. Inadecuada desarrollo de los procedimiento* por improvisacin
2. Deficiente control de los recursos
3. Mayor inversin en tiempo y personal para la supervisin
Area de direccin del servicio
En esta rea se ubica el personal de mando y es donde se realizan toda la*
funciones tcnicas del servicio: planeocin. control financiero, organizacin
de la produccin y evaluacin de la calidad de la atencin. Se coordina con
otras reas o con otro3 organismos internos y externos relacionados con el
servicio de alimentos. Est integrada por las siguientes zonas:
1. Zona secretari al . Es el espacio donde se lleva a cabo la captura y arrtm
de ia informacin, los registros y controles operativos eimples
2. Zona comuni tar i a. Corresponde a la sala de juntas y reuniones de tod H
persona! del servicio
Area de servicios
Esta area est dedicada para las actividades de higiene pcrsonol y las ncccitt
dades fisiolgicas del personal Ks necesario y obligatorio que se ubiquen rv
gaderas y retretes en un rea contiguo al servicio, lo que evita que el per*
nal se desplace fuera del rea del servicio
A ihpp a
INSTALACIONES V ACABADOS
tnnfbcki rtl l
natialaeinnesde moynr relevgmr ta para Id cpcntcin son la-hFiriiul.i a.-'
SftftlLuHu*. t
Te-nt de La Lcialalciuiiea sanitarias titi la* rnladcnis, lad i'iut ea 11
twfl tctwr un d tv*i que-evite la vulida do oJarei, raunn ri<*nvn n ogus
caula ttiinadu hacia laAieaa de traba j-: y deben iuvurectTrl diraajrui- ip> lN
rt'iTiii'jiiiii tudn 1ip;t lIi deHperdirHJ,
>c. I drbe 3)J ib^r '.ta1J d en el al martn J e viv<- n* Iva qu v I ]>. -*3. I tmpu
lid de Uuf piikw requiere d tcnicini a**48' dubc vilaiw 1,1h u meii-id t-n i ^.i
ri-ah ni en La/una de eaaambli\ di.-itnbunon, ni v:rt loa >osni'duniH l.un >m
f ilk J u hitfierit: de pisos y m jlailian" fije pcrmiien monK'nc-i Li mj>i ih- y sp >:
los pL, y jLai mCb el derrumv de a*ruu con riesgo por.i -i |- r n.l 111
iiui dr perecederos nnamcnlv w rttpuwp de *i--nemai dt desagite para
r&igerudckrea y congeladores
La ubieacion de Lir coladera* .-c in-sliTic i lai aeccicmta guFiri<e&
1. En tan zoia verde y roja del rea de- preparacin previa. Balas debeb
otar en tugares- eatratgisiM parn facilitar i ul i mpicnl
2. Kn el rea de nmjii. Se <fcbi- tener uno vib intUfortn. a CUul consiste
en una rejilla coJ ectoru en tj icio Lo que rcKea ta zotui de caliente, c<ati una
s a l i d a d e d e s a g e ; /rn dobt* U n j r u n a t r a m p i i d e ur. r-.s. S- r -
m i e n d a e l n a i d e p r o t e c t o r a d e l q u i d o s d u r a n e l v f . E U d e m a T m i l a a .
ya q u e e s t n i i s i p i d e q u e no r l i ' i T j i m e n Eos l i q u i d a s f t l e m d o a s f t ] i >-:i->
mlerLoraa
3. Kn. ]ji ono da lavado de bnCvn: y vajillam Deten inô#? -* mnete' -
en Eiirt lugares ejtratepiro* ppta rotect*f o ) agua qlP -sediTîm <ut-.in
ti't-t l*va<l*. ya *i manual o riecntefc. Si rfecuenJii cuniina i.ua rt'-*
loza, debe- tener un triturador de dcapfnJici oonocttdu i tu rL-c < (-
uûl: de frtrnui -direetn yct>FJ una tranifui ibr tfra&a
Lkfuids
Agua tria y caliente
Katft liquidas se pueden juniar 10n 1 *'! Uli mrKl.adonh.
eq LiipoA q u e r i p i i i ^ c r - n e s t e i p u d e l ia v e a eun Ciir]a ii s j i i i u I l i h - *i-
I fÂ M d f pre]i i-;Li uan ] i r e v i n 4 r r i - o t vtwfrj d ? b f l l c r i a , v a j i l l a , p nt( u t \
crtsijil-fiji|pEn !ji ftorui de a?y y utras slo se utilizi nu11-1rl
ESi'UiCOi
bis rontiictos deben eatar cofocnd bd luitin^ visible, uj i prlt*t^rH pan
?vitar que se introduzca la tintura a hum-idaid. y u Uh alturu tirom-df- i -
0.70 1-SOrti. Et wiJUTH-pirti- dk1 W. lise quipM nue rrûiowi
i'erjfH cltitrfol tiliMlii-nhrK+il-c' Iritneij, y loecnn-turtne dcVn
Ctirsctt'tfac p#; yimf.i 4: u, { # i'iTTflrfuw, Jyra ''fr't^t r/i^rvw y fmS^Jmi?S
dcbi-i rjftjir ffi&ntfldod n un fiaelt ditn v I udu h'I pwsrvnal no
cctrto *i&, mstttlaciyn E^tn-- dc-b^n k-fiiur ntcrrnneetBl(M lu He
^nT2Vfldn pftJYI CYLtlf qLm tC desrtfnCCt^n V philt^CT luB illirT.enTW que Lfi--
dtrrUrU di- CitOS i p i l r i H i W [ j kT ftlCOfi M JULfHl!- I]L1JGpttftH i o n T IfT l Lr ! I
^F.jjii n no I0 banda '* loi fUrn:- lpnWW : bd sa i i î f
H t r t r i r a f
Gtf
U i3m'j que requiere dr este tipo d>' liquida&l< di y. hi ven1*-
"IjUtio eetariin de erririo d apoyo lu , esre eniitin Ul-fh.ru-
ftsif di.rKta on In (muta -de orpvn. 1-5|1,1 ipv -i
ofttc liquide; sin , rix-onuenda ta ittf-1n I .n'iiiti c -i lavfldt pawn
que njberiidu slb eri rfts-de emerfenf'jfl, V nef 1 L! fiumihi-itrd
Pbr nrmu. hslt- \n? dt: Lt4ud ae idiintjfpi ..i en 1* inriilsda pûe lu
[ o l! :ri d 11>.11r -^tim j;-i rii-jLi I dt1}
Vpf
u * l ' iJ u l k ri qtlL- i rquJ-L-Ft.-ii ( = * LiqUld T I ! mHirlhitaHH'V I J W ^ r a i F , LLl ',', I:
rîde Jii; f mtfrta.i L'i-n ban.- de M^rta. Sic recomiende que nidu eriu:|>; tcnil J
su man-iii-m-l m (-jlibfiiJ i Lu [refuTi que reqttkiri y quiol ! revint'
Bt , [knm it vi bi ir * d i jstiL-aLi'iii i t i a d t - c u j i J a i4i? v n t i w I- e n t r a d a *|e e ^ -
l4^ 111d : V t t t t V lp f u i ^ l r l it 1 u ] i t - n , p u f Id (Up i l p i j n l R t i e n e l ii Cf * !
. f pUftdft iJf - ' - rtt l-qll LtT
AfTit&n ta&on
FJ AtKcplo dt ambcont:ii:kotl 1n-mbnLti <^dL' lin]Kir1aTiL Ui fil PTLLirttfi n
flihc irb. 9bi ij|H-racLn [111] -^ y r i [?-:^ Lw -- '
^ In ubicncjn. ^ntitddn t jluminidiL
Ubicacin
Ortra LV^^mOesu J e h cinpfwa. rf ^?4 elizMvlb* dd*t n n
[Liaj Df-rfiftLhlc y r>trQ[?piro. qu*: - initS-aceinn itn-ims, 'nb-. pni-
VCt-dor-T-.H. 4.LinlfJ Ij, Ofl Jos U&UarJTt En lu ! fictt J la pprtf I'lflrcrt
d. l>Dtouc- una V nndr -l- l rfirA-irr-iCnD- di1I :aTLfiH ' J e*nir^ iL-
l 'tvcirDa. Deb1ennct con un iren -dund este ululado un VlgiilJ[fttt piJ l"
f^Titre3de enLrnd.- y -nLidas de y ptcdn-
[>ebe evitarse eJ trinitQdf] poreonal aj enealirn y iEsj-ivtni- ( JMgpda<'l
sf ^ ici ubique-en un^. plnntp h l se t^mari k i r i i - r ^ medi^K qijn-ble
Ini baja.
AlQMtipos 21
Ventilacin
f'or l.i diversidad de transformaciones que sufren l a* alimn to, de vapor a
calor soco o refrigeracin, es relevante el tipo de ventanas o extractores que
requiere cada tipo de ventilacin Asi. cada ren requiere de ventilacin con
determinadas caractersticas.
En el altrucen de viveras, en el urca de preparacin previa y ensamble, las
ventanas deben colocarse en la parte superior de los muro Esta* on tipo
persiana, de tal forma que permita la entrada dit ai re pero evite la entrado
de la lluvia. En el rea decoccin, las ventana* s<m espacio entre lo muro*,
de tal forinu que permitan la libre ci rcui ci n del ni re en un solo sentido y
aprovechar la extraccin de vapores y calor de la rampana le extraccin. Kn
la zona de distribucin y comedores, la ventilacin est acorde a la arqui tec
tura del servicio, dundo el confort y ventilacin adecuada en l as horas pico de
consumo de ulimentos
Iluminacin
Por la contiruidad en la operacin del servicio, es necesario que est i lumina
do de forma permanente, por ello, se requiere de medio* qu e ahorren el con
sumo de energa elctrica y que cumplan con la i l umi naci n Para esto se
debe utilizar luz de nen, con plafones cubiertos d<- acr li co, l os cuales permi
ten la difusin de la luz. El foco de la campana extractoru d ebe estar proteg-
do con un capelo para evitar su deterioro rpido por la gr asa y humedad
A cabados
Por las caractersticas propios del servicio, la higiene y lo humedad son fre
cuentea, es imperativo el uso de materiales quesean r esi stentes (de larga
duracin) y de agradable presentacin. De ahi. el so de can cel e de aluminio
para puertas y marcos de ventanas. Los muros externos so n de l adril l o, con
recubnmiento de cemento y pi ntura, o azulejo Estos d eben estar pintados
con colores c aros, vivos y de texturas lisas. La mani poster a i nterna de los
muros divisionales es de material no inflamable, estos m u r o s se dividen en
dos parte: U primera es de manipostera y de 1.50 m: el r esto del espacio
est cubierto con vidno Este tipo de divisin pernr.ite la su p er v i si n directa y
continua de las operaciones y actividades del perional del ser v i ci o (fig. 2-1 >
22 Procesos ew c t *o *
3
Catlogos
INTRODUCCION
Complementario al diseo arquitectnico de un servicio de alimentos a colec
tividades es imprescindible describir los artculos, materi al es e insumos que
se requieren para el desarrollo adecuado de los procesos en la preparacin de
alimentos.
Para ello se establece el diseo de catlogos por tipo de insumo o procedi
miento. En l se describen las caractersticas y aplicaciones de cada uno; esto
permite la planeacin y organizacin de los recursos materi al es acorde a las
necesidades reales, lo cual evita el dispendio y la sobreinversin.
Los catlogos ms usuales son los siguientes:
1. Catlogo de mobiliario y equipo
2. Catlogo de utensilios
3. Catlogo de ingredientes
4. Catlogo de alimentos
5. Catlogo de minutas
CATALOGO DE MOBILIARIO Y EQUIPO
Su objetivo es definir las necesidades de equipo y mobi l i ari o con base en la
productividad. En este catlogo se describen los artcul os en sus dimensiones
y capacidades, as como las caractersti cas para su i nstal aci n dentro del area
que los requiere (cuadro 3-1).
CATALOGO DE UTENSILIOS
Su objetivo es el clculo de l as cantidades con base en l a p r o d u c t i v i d a d y las
necesidades reales del servicio, as como evaluar los vol ti menes para reposi
cin o circulacin permanente. L os utensilios estn identi fi cad os por l as reas
que los necesitan (cuadro 3-2).
23
Cuadro 3-1. Catlogo de mobiliario y equipo con base en volmenes de produccii
Arca
Almacn
Preparacin
previa
Nmero de raciones
Coccin
Descripcin de1equipo
Menor
de 70
De 70
a 140
De 140 Maya
a 250 de 25
Anaquel para despensa con 6 entrepaos para
2 4 4 10
carga pesada
Archivero con 4 gavetas tamao oficio
1 1
1 2
Bote para basura con carro patn
1 1
2 2
Bscula de plataforma, peso mayor que 25 kg
1 1
1 1
Bscuia de mesa con capacidad para 15 kg 1 1
Bote para basura tipo campana
1 1
1 1
Carro porta cajas de estiba
1 1
1 1
Congelador vertical con capacidad segn
1 1
1 1
volmenes
Refrigerador industrial con capacidad segn
1 1
1 1
volmenes
Mesa lisa con respaldo de 1 20 m con un
1 1
1 1
entrepao
Escalera de tijera con 4 entrepaos
1 1
1 1
Escritorio secretarial
0 1
1 1
Silla giratoria tipo secretarial
0 1
1 1
Mquina de escribir o PC
1
1
1 1
Gabinete para expedientes personales (en
1 1
1 1
caso de no tener PC)
Batidora industria! de piso capacidad segn 0
1 1
volmenes
Batidora de mano tipo domstico
1 1
1 1
Bscula granataria capacidad de 5 kg
1 1 1 1
Bote para basura tipo patn
1 1
1 1
Carro rack (carro alto con varios entrepaos)
2
Carro transportador de bandejas con
0 1
1 1
entrepaos
Licuadora industrial con capacidad de 15 L 0 1
1 1
Licuadora tipo domstico
1 1
1 1
Mezcladora vertical
0
0 J
Mesa base para licuadora industrial 0 1
1 T
Mesa Usa con respaldo y dobe tarja de 1.70 m
1
1
Mesa lisa con respaldo y un entrepao de
1
1
1 1
1.70 m
Mesa lisa con respaldo y doble tarja de 2.30 m 0 1
2 2
Mesa lisa con respaldo y un entrepao de 0 1
2 2
2.30 m
Mesa para tajo de 1.70 m
1 1
o o
Mesa para tajo de 2.30 m
0 0
1 1
Mondadora de verduras industrial
0 0
1 1
Molina de carne con capacidad de 20 kg 0 0
1 1
Procesador de alimentos industrial 0 0
0 1
Portacuchillos de pared
1
1
1 1
Rebanadora de carnes con capacidad de 8 kg
0
1 1
Refrigerador industrial con puertas de vidrio,
1
1
1 1
capacidad segn indicadores
Campana de extraccin 1
1 1 1
Carro do/ly (carro con ruedas que sirve para 1 1
1 1
trasladar cosas pesadas)
Estufn industrial con un quemador 0
1 1 1
Estufa industrial con 6 quemadores
1
1
1 1
/Contina
Catlogos 25
Cuadro 3-1. Catlogo de mobiliario y equipo con base en volmenes
de produccin. (Continuacin)
Nmero de raciones
Area Descripcin del equipo
Menor
de 70
De 70
3 140
De 140
a 250
Mayor
de 250
Horno panadero con 2 divisiones 0 0 1
1
Homo domstico con rosticaro 1 1 0
0
Horno de microondas 1 1 1
Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1.70 m 1 1 0 0
Mesa lisa con respaldo de 2.30 m 0 0 1
1
Mesa lisa con respaldo con entrepaos de
1,20 m
1 1 0
0
1.70 m
0 0 1 1
Marmitas diversas capacidades segn
indicadores
0 + 4-
+
Olla exprs de capacidad acorde con
indicadores
+ + 0
0
Plancha freidora tipo industrial 0 1 1
1
Sartn elctrica capacidad con base en los
volmenes
0 0 0
+
Repisa de pared de 1.20 m para especieros 1 t 1 1
Refrigerador 2 puertas de vidrio, capacidad
segn indicador
0
*
+ 4-
Refrigerador tipo domstico, capacidad segn
indicador
+ 0 0
0
Vaporera de 2 compartimentos tipo industrial 0 0 1
1
Lavado de Bote para basufa con patn 1 1 1
1
batera Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1.70 nn 1 1 0
0
Mesa isa con respaldo con 2 tarjas de 2.30 m 0 0 1
1
1.70 m
1 t 0
0
Mesa isa con respaldo con entrepaos de
2.30 m
0 0 1
1
Distribucin Carro portabandeja para comensal 2 4 6
6
o auto Carro rack 1 2 2 2
servicio * Carro dol y 1 T 1
1
Mesa de vapor con bao de Mara 1 1 1
1
Mesa lisa con 3 entrepaos de 1.70 m 1 1 1
1
Lavado de Anaquel de esqueleto con 6 divisiones 1 1 1
1
vajilla
Mesa lisa con respaldo con una tarja de 1.70 m 1 1 0
0
Mesa Usa con respaldo con 2 tarjas centrales
de 2.30 m
0 0 1 1
Mesa isa con respaldo con entrepaos de
1.70 m
1 1 0
0
2,30 m
1 1 1
1
-
Mquina lavadora de loza, capacidad segn
indicador1
+
+
+
+
Direccin Archivero de 4 gavetas tamao oficio 1 1 1
1
Computadora con impresora 1 1 1
1
Credenza o librero 1 1 1
1
Cesto de papeles 1 1 1
1
Escritorio secretar al 0 0 1
1
Escritorio ejecutivo o 0 1
1
(Contina)
Cuadro 3-1. Catlogo de mobiliario y equipo con base en volmenes
de produccin. (Continuacin)
Nmero de raciones
Area Descripcin de i equipo
Menor
de 70
De 70
a 140
De 140
a 250
Mayor
de 250
Mesa para computadora e impresora 1 1 1 1
Mesa para juntas con capacidad de 6 a 8
personas
0 0 1 1
Pizarrn magntico 1 1 1 1
Sillas tndem (sillas de plstico, de una pieza,,
con forma que se amolda al cuerpo, unidas
en su base por moldura de hierro) para 3
personas
0 0 1 1
Sillas apilables para mesa de juntas 0 0 b B
Silln giratorio tipo ejecutivo 0 0 1
1
Silla giratoria tipo secretarial 0 0 1 1
Cuarto de Bote para basura con patn 1 1 1 1
aseo Marimba para enseres de limpieza 1 1 1 1
Sanitarios Bote para basura tipo campana 1 1 1 1
Dosificador de jabn, toallas y papel 1 1 1 1
* La dotacin de! equipo depende del sistema. Aqu se presenta la dotacin general.
1Vase en la figura 2-1 el lado de entrada y salida de la vajilla para el flujo de lavado,
Nota El smbolo + se refiere a que la capacidad depende del indicador.
CATALOGO DE INGREDIENTES
Este documento tiene como objetivo el normar las cantidades mininas nece
sarias para la elaboracin de platillos que cubran los requerimientosnutricios
de un adulto en condiciones normales y acorde a las normas de la cocina
tcnica y a las caractersticas individuales del tipo de cocina. Por ejemplo, en
la cocina comercial, se requiere modificar las cantidades de este catbgo. Este
catlogo se disea especficamente y es el parmetro para la inclusin de los
ingredientes en las preparaciones. As, en la cocina tcnica y desde el punto
de vista nutrimental, una racin de carne de res es de 120 g, en cambio en la
cocina comercia] se llegan a utilizar raciones de 200 a 300 g por peisona; por
lo tanto, cada empresa o servicio puede disear su catlogo de ingredientes
por persona sobre bases plenamente justificadas. En este cataloga, la des
cripcin de los alimentos se hace con base en los alimentos y sus derivados.
La empresa puede establecer su propio catlogo de ingredientes con base
en sus necesidades y comercializacin.
El catlogo de ingredientes se clasifica por grupos, y en l se describen las
cantidades de acuerdo con el tipo de la preparacin (cuadro 3-3).
CATALOGO DE ALIMENTOS O CUADRO BASICO
De todos los catlogos, ste es de suma importancia, ya que sintalas bases
para la adquisicin y abastecimiento de los vveres que se consunen en el
Catlogos 27
Cuadra 3- 2. Catlogo de utensilios
Preparacin Coccin
Artculo Airnacn previa y aderezo Distribucin Direccin Aseo
Abrelatas metlico paia fijar 1
a la mesa de 11 pulgadas
(2S cm aproximadamente)
de largo, con 3 engranes y
3 cuchillas
Abrelatas de paloma de 1
acero inoxidable, con
mango tipo domstico
Azucarera de vidrio, con tapa
de acero inoxidable,
capacidad para 300 g
Bandea dssechaWe para
alimentos con 5 divisiones
con tapa tipo fuete
integrado a la base de 27
x 19 x 7.7 cm
Bandeja rnserta de
policarbonato transparente
con capacidad para 10 y
15 L
Batidor manual tipo francs
(grueso) de acero
inoxidable en 1orina de
globo de 30 cm de longitud
Sote para basura de 1
poliebleno de alta densidad,
redondo con reborde
reforzado y agarraderas
para uso fuerte, con base
rodable o para empatar con
base de patn, con 70 cm
de altura y 60 cm de
dimetro, con tapa de igual
material
Cacerola budinera de
aluminio triple, fuerte, de
2.8 mm de espesor, con
dimetros de 24, 35, 44 y
60 cm, con asas y tapa,
con agarradera con
capacidades para 5, 15, 25
y 50 L
Cafetera pava de aluminio
sencillo de 0.8 mm de
espesor, con tapa y asas
del mismo material,
capacidades para S y 8 L
Chaira de 30 cm de largo
con mango de madera
{Conti na)
28 Procesos especfi cos
Cuadro 3-2. Catlogo de utensilios. (Continuacin)
Almacn previa y aderezo Distribucin Direccin Asco
Preparacin Coccin
Articulo
Cuchillo de acero inoxidable
tipo carnicero, con hoja do
20 cm, de 2.5 mm de
espesor de acero al carbn
tipo f 000
para mondar con hola de
7,5 cm y 1.5 mm de
espesor
1 1
1
Cuchillo de acero inoxidable,
calibre tipo 5, con hoja de
30 cm de largo y 3 mm de
espesor
T 1
ondulado, con hoja de 20
cm de largo
1 1
1
Cuchillo de acero inoxidable,
con filo de sierra de 30 cm
de largo
1
Cuchara sopera de acero
1
inoxidable para integrar
cubierto de mesa
Cucharrta cafetera de acero 1
inoxidable para integrar
cubierto
para integrar cubierto de
mesa
Escurre verduras de aluminio 1
doble fuerte de 3 mm de
espesor, con patas de 40
cm de altura
Esptula corta tipo paleta de 1
acero inoxidable, con
mango de madera de 17.5
cm de largo
Espumadera de acero 1
inoxidable de 16 cm de
dimetro
Exprimidor elctrico tipo 1
domstico
J arra de vidrio con pichel y 1
asa, capacidad de 2 L
Molde de cristal refractario 1 1 1
30 x 40 x 5 cm
Molde rectangular de acero
inoxidable de 32 x 53
X 15 cm
O fia recta con tapa y 1 1
agarraderas de aluminio
triple fuerte de 2.7 mm de
espesor, capacidades para
6 ,9,1 7 y 100 L
(Contina)
Catlogos 29
Cuadro 3-2. Catlogo de utensilios. {Continuacinj
Preparacin Coccin
Articulo Almacn previa y aderezo Distribucin Direccin Aseo
Pala de madera de encino de 1
uns soia pieza de 60 x
1,50 coi [puede ser
policarbonato)
Pinza tipo tenaza para pan, de 1
plstico duro de 30 cm de
largo
Plato trinche o plato principal
de 20 a25 cm de dimetro
Plato trinche, segundo plato
de 17 cmde dimetro
Flato para pan o postre de 15
cm de dimetro
Plato terno de 15 cm de
dimetro
Plato para compota o fruta ce
11 cm de dimetro
Portacubiertos de acero
inoxidable para mquina
lavadora
Portacuchillos de pared de 1 1
madera de encino de 10 cm
de espesor, con ranuras
para colocar utensilios
Rallador manual de 4 lados 1 1
tipo casero
Rebajador de verduras, con 5 1
conos de cortes, tipo
domstico
Recipiente' para bebidas con
asas V taPa de cierre
hermtico, tdo de
poli carbn ato en diversas
capacidades (4, 12 y 20 LJ
Salero de vidrio con upa de
acero inoxidable, capacidad
para 30 g
Sartn de lmina negra de 4C 1
cmde dimetro
Sartn cnica de aluminio 1
dobie fuerte de 2,8 mm de
espesor, con 24 cm de
dimetro, con mango de
aluminio fundido
Tabla de policarbonato de una 1
sola pieza de 45 x 30 x
2.5 cmpara picado manual
Tapa base pare bandeja de
div sienes de 37 x 27 x 5
cm de poliestireno de calibre
100 en color, formada al
vaco con reforzamiento en
orillas v pestaa para
empatar con base
(Contina!
30 P/ O CttXGS e$i)t:tfiCO$
Cuadro 3 2. Catlogo de jlwnolas. (Conti nuaci n*
A r ti ento
Pfflnt* f C occrin
Ai mac* fmttsvi% y *#*/*//> P btntovuAa tf m cnV' Av.
ROtftja rln roefsn,n;>;fi
visir.oe& p ar a ftnpd'.uf c o n
l a p a h a * c intr/ *ar un
r e f o r j a d a o n voH**-
V Ui vsirtn
l'a/a rnrnu |l-am,irto
e s p e c f i c o une Ir./a n e
1 O rnl gurt #v acimp.ia
*Jt t u pjarc> c o n cepBcidari
de 1h<; 9200 m;
T f l W QfiJun^d d e vidrio >
p o l i c a ' h o n e ^ ~on
^ c a p a c i c ' n d p a r a 5 0 0
7 a 7 6 n para c o m p u t a ,
0dpacif>c1para 1 b0 m'
f a / r i n p<jra o cornal
c a p a c i d a d ptfra 3 f i 0 ni
n c H o r J e 2 p u n * {diabtni
3 c m n<* largo non
m o n g o fin mw er::
I e o c r i o r (T e a o w n inox idable
p ar a C u b i e r t a <1* m e t a
7 n r m 0 r n c ? r o |>t"a inm*r$iti
e n / m e / u o s t/nn plum*
non ranga c/ e 100*<:
lijara iare c o r t a r oollu
Var.r rt* vidrio pa*a d w cr j;o $
t i8u5 y v o i O i n n c s : ju g o .
m*ua. n t c M v r a
Ooi-:ioP ?r. Uii-!.15 C* IriiWHli-* p - f vOlin-in^S y rttl* rt*: (M n r i
servicio. Su objetivo es garantizar una adecuada. solucin de allnicmu&tlfe
acuerdo con fas necesidades plantondi.* y autorizada. Tiene los fliffuietices
propsitos:
f. Conocur la hromatoloffiu de ]0* alimentos incluido
2. IcJ en tifien v lus ca r; i o ter stica s organolptica* y fisiolgicas del ni ment
3. Seal arl os caructer&cicag qumucusy biolgicas que influyen on lasiom
cas do a Jn*acena miento
4. Controlar loa alimento que se iitihV.un en o! aorvici1<lv alicntfntoa para
mantenerle dentro del presupuesto de alimf-ni os
>. dqu:r*r nicamente Jo.: ciUavev^tA?,tyuv -a>sv vxcoYtitr* ti yxxtewcinay juft
estn previornenta autorizadla
6. I dentificar lo alimentos quo tienen factor de correccin y cuI es su ndice
7. Susteni ar informacin para oalculur grandes volmenes de consumo, *ii
adquisicin en eJ morcado y sus costos
La estructura de! documento se basa en dos aspectos: la identificacin de
in# alimentos j>or grupo v*cfur de ertergu (cuadro y 1 descripcin ile 10^
C u a d r o 3 * 3 C a t a l o g o <Ji: n o r a d i s o t o s
Cdt.'fil'nri
I ftnvnl n pn* (jrepa/ff:faf r?Al ri tt*{f
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lJ i.'*riLJ 'jjrbi-'>ri d r 1-'j - ; tcm'flnr'J - J bl ior.;: ; ! I <_*p ' 1 s dt* I. #d i| .iIuiliTjCCJ . \_ i.i..-Md-.\
\ f-ti i -jj-j >i i fr.rr.i .i f l tu ral y i l u - , at. p vrr:,tsiftdc> ' n r .r i j L i h i i r r : i -i-;:St1 i f-
l . l O i W. con u i - .ah i :r i i f i d do i U ^-. L j <_; :>:, m i l n u i r n - i i l
i !l UTn: i;j el i ,v 1*r i i i i l rj ni fi ' I11 q n i :i u j i._ r.L f ' pr^dui -i .-;. 1'ur
I C / j d a yi t : ^ ' l i l fj -nl orf-, y c o n i ' t . c - 7 !1? ::- i .--rrb:::j -
rtlkUjie, 7 d r ^ . I ( nn h p i n oa, 10- j j i ne -alifL, y (l . T d u - v i
fu*j ^T d - i .Ti vvi .v vj i i . I l -ts i f i .ri j L Â d s y n-;-.c?ri u i r r , . , d:-.^ i i h o u 1 .
l i f t:.i!iji.. rl-:l ftr p.iLj-jii :: |.,Hr-;L4* '-i,p iri CiTii: ri-- pml-Cgi- . :>, a?i
a dM *5;iV>u 0f crd^tafc crfLicOB J Oi:fcniir j? .-;.>nrr-.ur rl pcOfim;-
l . .I'll- ]i.:rij'oJ ri. a r - i v i mt l i i l . U l I iiip n q u t d-.! | . m l i o : i l * f nri u r L't=:.:- .:tl r .
dr ka. .S" d-lv-; obrOVftT '*' pri'iincib 1i '- C:VI 1uSI '::h CS'*.rai:v., "
L^.^PKi - Diiiochiido? ycWJBOf F-! pftûetx: dehr: t&ti: - AtotrO; .'.il nof:o-
ffl CI J i M (I r.-f n. r i v d!^J-=t nl uLW.'t'ruu : l uC v 5"1> V >
Cuîlrcj 3 !. C^HScr^4*"in d- ":jd=i 4lii_itTtn
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j f MiirrJRi > 0:'.1 per Ht in.-.iJ Ojmcorircii hi i iC.?r. iVj
vh::i .h ;iiccn(.<:_n Msiuuv. ^JliT'jtib v njlriii'^nirt "'^:'
3 ObgtMt
Catlogos 33
Una vez elaborada la identificacin de cada alimento se procede aintegrar
el catalogo o cuadro bsico de alimentos- Para ello es necesario seleccionar
los alimentos de uso comn en la cocina tcnica, y a partir de ste, cuando por
excepcin o demanda especfica se requiera incluir alimentos ms especiali
zados o no incluidos en este documento, se puede agregar, siempre ycuando
estn avalados por la autoridad competente; esto con base en como seha
mencionado (cuadro 3-6). Este documento favorece el control en laadquisi
cin de los alimentos y, consecuentemente, de los gastos de operacin (cuadro
3-7).
CATALOGO DE MINUTAS O FORMULARIO DIETETICO
Dentro de todos los catlogos de trabajo que permiten la planeacin. ejecucin
oportuna y adecuada, est el catlogo de minutas, el cual por su operatividad
Cuadro 3-6. Modelo de identificacin individual por alimento
para el cuadro bsico de alimentos
Grupo
Nombre y
presentacin Descripcin y atributos
Fruta Mango. Se
expende a
granel por
kilogramo o por
taras (cajas) de
plstico o
madera que
permiten la
ventilacin con
resistencia a la
humedad y
temperatura
que garantice el
manejo
correcto de la
fruta
Composicin
nutrimental
Notmasde
recepcin
Familia de las
anacardiceas
{Mangifcra indica).
Existen variedades en
Veracruz, Sinaloa,
Guerrero y Oaxaca.
Se cultiva en clima
clido a menos de
1.50 m sobre el nivel
de) mar. Se cosecha
de marzo a
septiembre. La
temporada es de
mayo a julio. Su
torma es oval, de
cscara lisa delgada y
su capa ligeramente
grasos. El fruto
maduro es amarillo o
rojizo y con ligeras
manchas. La pulpa es
blanda amarilla y
jugosa, con aroma y
gusto sui generis. con
fibras suaves de
acuerdo con su
madurez. Contiene un
hueso plano rico en
fibra dietara
Agua, 86 g
Comprob;- al
Energa, 0 21 mj
recibir:
Carbohidratos, ?J.7 g
A. Laintegridad
Protena, 0.9 g
ehigieneen
Grasa, 0 ) g
<jueviene o
Calcio, 19.0 mg
contenedor
Hierro, 1.5 mg
B. Queel
Tiamina, 0.06 mg
producto no
Riboflavina, 0,08 mg
tenga
Niacina, 0.65 mg
plagas,
Acido ascrbico,
grietas o
65 mg
manchas,
Vitamina E (RE),
por exceso
207 ng
demadurez,
Fibra dietaria, 0,8 g
ogolpes (a
Desecho mximo,
esto sefe
50%
conoce
Factor de correccin,
como
2
defecto
critico)
C-u a d n j - . Al i me n t o s gut i I t ^r r i n i i n mi f l f l ' O h A^ i o n g e n e r a l
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*. PI>S5 C.-I U>J S s l : Vnri- .1-j.J i ::-.
AlufHi-i:4 in . jarbanrn, li><lj.a. lont2f-
A ji'nio ll, * Tbftrdrti s , ' v c l l r i i . >. i;enjd,_ t ii .utTiid K j y i>rc:;:.*i1 ~*'1s:;.
1:'||:.11 rn rt. rH- eaentanonfti. i'jh'rt i. i.;:i.Hi:h-. r-e-niilnh v
pnp'rnr, \ J .ir 1/1^
-i-Viftt1. tTFro. .. hiiTHrJ . ; , IT: VlKJtl -W-
*-,r: rjVt' I nn, iiii|Pii pblu. P chin, v1s- s ,J'.
- f./ I. | ^1 "T f (,1o t f O . . '. , . 11,.-..-| =-1-1!
| _i!v*n. I i I mT n r i r , ,;-f i o d o ! PC a e e v t i
Q U u k yrn tirf t4. O, f t T f j f t .' t t n - I 'h I--. ho- m I. r r V i ' .l l n .
-0 I'.ij_i. 7I ' -J h i i i -MU -'V. i f l L .i nn, I i mi l or t. , f i r i i H f
4_fi. hfl! IlHrjc - -| bLjf. v- i- if d f d f3 Y l- omposlc iones, GV.ipor^l
ponr'ftr'i:. i.Hlfl , -HI I u c i ' J i , yngur
O ii- tJ L:; lri=.;4j . dri h L'. 'Ti -i / If jr. I ifil t ndf . r^M 1ll"!,',1'V
H p eclicr.i yijici- iCiimemlvtrf. . Chihi.Puu.
pirm.Veinn. f i e . I
.I*. J L. I' lTipr. ni I'M"I'll -i-ir.. I nu'ij'i. Iir-
pit a iihvc: rii .1a / n f . pi j ; ;inn. f:hhrinflnri. ,
p n .. . Kuvi
. L' jlpn Titfro^3- |jr,;i. ............... ^.. fii-iju.
- |J U W-J ,rur'i J lthrn- 7|' 11I f F>ijp lio. p ertn , ~
I '-l1-- Prt.u6( .hiihI1:^. espiiwo ,!, .i-ir'i. C il LH'I ;II.:. p f - f i
_ l - f-rY- -j n L'un.i i.i'i lihi.4 d iavo :c, .-il.irf.hot.:. o Ui t c , |,,1.
rcrrerj :i*. ;-(35. : ||-|. ..
.; '.-aacar.-j v sâv: liTiimo'.f. i f i r n i i f ueb- j l-V'.
f.il-l;Uitn 1. zn , i:i.nrii_r. J li.r Jc: :;7. liMr.nl
De ti il.nji._ulo f raiT: rAI>frr>u. a a horn, ^.^, , y.jc brt.i h-r:
r.'f i-! ||1: clil(js f rS . V 1:1:4 HI (O- '-L'j VjnCL'dCS. ||l.ti(OJ
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A w C Sr: rs' inH J a. ! i ac narJ ir ii j i i i J.i a h rxilwn / tin ,
DI 10 il lij
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v 1 l , , ' 11I f Infl I Vi h -Il i . -II : I / *4 t J i-I> ' ii yi ;: Clljf- ** ' Ir.i*-:
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ilft m i II**-. t'c nnr.i>. rtUyûv-., w i ' f i , ^ . ? . . c ; ' l ' ' 1' 1' 1
f.iHri.ay: nr- lnh-#, , m:jni.-rqi. ill- - ursina f f uaual
f , . i n I ' ! L ' l D ; I r. I n i ;h t
C r i f .>i- ',i 1 i r i L i n t ^ f i . i f i i - ; ^ - >Ti i n t c c a ve- f i I 'l l - j - - i ' ,:;
j Uri.;j!!: n=i '.-^^hIiJ dd. J.rLJi us v ûncjBntrsdos
t n p l d o c : i f -s m a r l a c n s , flt.- ln^4 V v ^ r j u i t r t i i s
Arifti - ' r- svonf t un y -aelaa e n fariC:rJ .M..i"
g e t o d a i T ! r ' r C.a u c ;r _ v l n r i A . o e i i L a r b ^ a i a c J v W
F B p - a r ;: j r J 15T | :, y i n c - j o ' n n n . r r * g * r o |0 . ' , ' . ' . .
. 11: il f . p r o d j n :. vo t,, sa. s<:i... v riatji.
Ar.d t vm : ij'ht diirii1 l a-^n'Ji"
S n h :' f J J O i i - - x - i i i ,t f u a t J K j BriV .- . : :|-Ir-i-tl'-1 VfrH*t
I ' A i f j i .1 ;-| j O i v i i j :: :< 311* !:- l ' i i r - l -^ I îjm :1 1 ' C ai ^l M 'i 11 i:nv ' : 1'-*-1" i l - ,1 - T C i J i - k I i : .
'''i""41: QfO O---:- 4i. H.- nSCfriai 1|H| .M'j ,-| n*lrL:*ir>:: r- pl.-irl z>j '.- ' * ' l-u-nih-vjH. Lu | Ir-iit k.
S5- t^ C l i i ii ::i n i ^d a p C i i i w n r . c j i J n- r t , j j-L.f -.-i J I h.:, D r C 'd 'j 'M i j t. j u l i . i i i I ' . .. i .i i i i I 'i j :i I : 1:1 i ul +'** j I i
no.a 1 i.ltf samdro.
Catlogos 35
se denomina formulario diettico. Su contenido se basa en ol catlogo de ali
mentos e ingredientes: con esta informacin es posible el diseo de menus.
respetando los conceptos de la dietologa. Rl objetivo de este documento es el
de contar ron un instrumento tcnico permanente que permita ir inco rpo ran
do en su contenido todo tipo de preparaciones y que, finalmente, se armoni
cen, de tal forma que se puedan estructurar infinidad de mens.
Este catlogo se integra con cuatro mdulos bsicos: 1) frmula dietosin-
ttiea: 2) raciones y volmenes que conforman un rgimen nutricio para un
adulto en 24 horas: distribucin para su consumo, y 4) diseo del platillo.
1. Frmula dietostnltica. Contiene el clculo del requerimiento nutricio para
una persona adulta, con una estatura promedio de 1.70 m y una actividad
moderada. Esta frmula es la pauta para calcular, desde el punto de vista
nutricio, las raciones y cantidades que debe aportar un men normal para
un individuo con las caractersticas ya mencionadas: por lo tanto, el re
querimiento y aporte calrico de un men en 21 horas deben tener la
siguiente frmula:
Frmula dietosmttica Nutrimento
Porcentaje Gramos
Caloras
Adulto de 1.70 m con Carbohidratos 60 421 1 684
una actividad Protenas 10 70 280
moderada Lpidos 30 93 837
100 2 801
2. Volmenes o raciones globales a consumir en un ciclo de 24 horas, acorde
cd clculo nutricio . Se debe mantener un balance equitativo entre el n-
mero de comidas o servicios a suministrar dentro del cicio eje. En un adul-
to que requiere 2 800 keal. el aporte energtico se calcula de la forma
siguiente:
Alimento Racin Volumen Carbohidratos Protenas Ltpidos
Caloras
Lcteos 1Vj 300 mi 15 11 11 197
Carnes 4
120 g 0 28 20 292
Vegetales 4 400 g 28 8 0 144
Frutas 10 1 000 g 100 0 0 400
Cereales, harinas y 7 280 g 175 28 14 938
pastas HP
Carbohidratos 10 100 g 100 0 0 400
Aceites 5 50 g 0 0 50 450
Gramos 418 75 95 2 813
Total de la frmula
diettica en el % 59 11 30 100
clculo real
Caloras 1 672 300 855 2 827
Fuente: Valores promecio de clculo de gulas dieiolgicas del Instituto Mexicano del Seguro Sedal.
:i g / *
I . f h x i r i b u cbi /11/ . ecrenvW nIo ! dbiiribuj-n h* s -.Piones
vr.bivn<iri(n: J i *l o2\ llo nnl nr l or . li jh :1 ,*. el vfi: ^/ *
eer v i c r a C| iJ: t;4. t:ui J i i ni =*trnn. C mi tor u i e v4*. ci r i o nor mnl u e aU mor t.ii eiori ,
se *?- I r e ti emp os 1> el L omu mv de l i w ftnr a*! w ; 2 1 ;
p a.a eil.. :;!<: c d i str i bu y en , 1/ ^ I ti ompoc:
.vu'hi, omirf. y cena). Con f t c clcul u v ilU t vihur.A n lion* - *
tta d un apon ini.f idcr_u3do 1 individuo. v cl uporlu . quilibra
Uu en cndn L ienipc de <"cn:;uino. E i *! * - r * t rcruadr* .* prmer.lu uu
ejemp l o.
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n ur )> preTmrwcioTtMM < lor. p l at i ll o s tj'* vnn a m ^r u r ^ mvtiO 1%or *-'
jfencrul <*.l i ^ . n n men- pcir cicle* !<": I S a 30 diuv.lo* irunl- . re reCICbixi
p r r i tl i r nmomi .-. ...fto dbi x-i hxi yc I f l i c-mpni , J , . l r.nto y vi l i eu o ........
t.imt 11< minuU49. Clon tou ! inf ormacin iw oenf onn i-| caniU ijo <**
iiimit ae. t, r e t t e d * i i ;i ~n t r :*.p i i isiu mi ojtoivplo . V i i i u i iw inula
J >Uf* l o U*** 5drvici.>^
Ocs*yi *>o
.l u fi o *
C a l * l i l i l I f oh :
I U V M * l l I V *
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Jt'AHIIJ V r*i%u.
+ Hl - I HUI C f t'
4
Indicadores
I N T RODU C C I ON
K n ti l d e ^t A i v .i n a y a d e m u d a d -i v aH f l ( p o r
e j e m p l o . c o m e d o r <1.: t a b n e a l <c? u n a i h a r i c u c t u i ~a fue/ f w r e/ tf np / 7,
u n h o n p i t a l ) , l a l o r n c i n d e o c u p a u n l u u a r p r e p o n d e r a n t e , v a q u e
cata repercute c^h Ujk tssPtados financieros de la empresu. y n la oportunidad
y calidad -K: 1.atencin*
Por est >. en &9tc c/ipilulo presentan lo* elementos que han do mnr.idt*-
pan I* dotacin vmirr.&U?ilr" de un de racional rs-aetit, sin
que e*lO vayn er4del rmente Mela ealidad dv>-irvirio qut> otorga.
1\ > }a ftrubili<arf <r ios tipos ele servicto A? afmetttcv<yj- oxi*si44>.
deben trrame en cu*o't.a oljruhf criterio que permiten definirlo* rnng>:-. ce
Aplicacin en divi- rcft, la cuales. Aunque afines toen i ira mente,
prt?st*nUu v ariables por ln:i condicione e*pctfir*s de cada uno. Por ojernplo.
un servicio do alimentos en uti h03P^tiil vt diferente de uno He un hotel, am
bo proporcionan alienemos pero au estructura orgnica y sus objetivos son
diferente*, aunque su funciones, son 3*mcjnnletf
:;tda tipo re servicio privado O institucional. SO CUcnt.ii con iii9tru
mentacin i.ermca quo propicia a pl.macion de* uada y oportuna. l'oi- sta
ra^/ut. es neccsurio conocer algunas definrteme* que se rola< ionan con e) n
dicador.
ndice. Es lo relacin ent.ro do cifras qm de alguna forma constituyo la.*?
estad s ticas.
indicador. K* a cifra como tx&u}ii*J o ce un csiuut o Mtdi&tics, &i>
-*<epta para medir.
Servicios. Son programas o accionas que se proporcionan sin de? cipo
exineiaric.
Ptrcin. Es 1. cantidad de ingredientes que conforman una racin.
Racin. Es la cualidad de preparaciones individuales que conforman un
tem po < C & h m fi n i tti n (p. *)., d&uyutiO, co m i da , r e n ) o parre de un rrjpn.
Procesos. Son las diversas etapas f.stabhcidaa y reglamentadas por una
organizacin.
Recu r so s. Son los medios con que se cuenta prestacin de i\ ser
WlO.
37
3E .wwtt 'fufffftpSFitii
>'*>w il ;. i-.'/i E lJL Ll p 11! :........ !I 1: !.. : 11. !g] ; : oh L^:i f f l.i -i In n i i : h :rv . i &
J H.-Ar.'..^rt. .'l> L&. 'MI i j U t i ' l l t fJTOlIlL-C ^l1 i ' :. 11jj \ ; (.!
JîrSM 'l I I ^JLl t -.
f e B t l i i h f t; t f t S L J f i n i y >o r.:rrc;^/ jJ O ( l / J ' M ) T i V - ,^rj d e n Ly<]i:' i[i d e l L i a b a n
AjJ-jb.dj l!j P AT A J J-i l1?.ar V .'. :11.141r Tut ulljijS ' y cnm!'..'4 ?lnninn +3ii y-b
I . Li l it l 'i D a '.:1 LtJL lu-i> l'JK.
\ j T a??!-h n - i Im l H .f l r j i i i / .r : Lit' J la t'rm ( j e tti. tL.-v i r- :: o 5 r :d i L JJ J fO -
- J J HitldS- C r j l lii 'imîfSnaci^ri j 1 [ j j i i l.i ' / .f li ' i n , p i 5pf/ :i 1i.i i d u |j] l l i j w :* -
f ti Li V
A f j J s j b i k v a -1/ j t - m ' .T T i ^ i i . ^ v i . ] j j n .i i J u s.r .i .^ d i : l i i r r r j n .. :'fi i n ^ d e u t e t i
qu^ Hl <] (M L: 1) 'I --r -1 1 ;"] LlCl Ur:UA<l\tlf:.?l ^ J w ] 11:!111u: jLJ f ^-.T Si c C]1
'1 i - e r v u :^ ; E<J r r l l v m n c r u 1I 1 i lit-Lir.--!- ] ' n f n - ni -n i ^ m c r " J e
rW i C f r t H y u i vL l 'J . l l : 1 r- r- Tii J : n . f c j l l .ti.pTiL4_i f tj L n t l V " Tif3>\ [ J p i i L i r i -
p l T i j ,- ij L: i Li 11jl.C'i y J i - |l l 6 r l r : 11:1 lI- l: p e n d " : l i n a - r:i>iL Lj kij- tT'-' d u . r i i i l t C L.-
I U j ] U.4 L'lO i ^ l u ,- J ' ' .Tf
l l ilM i- GFuln^ ,r: inM iit. ;i d j " i v Hr- 1f i n d i u f'UO HS 1 u 1}li 1i .di f i 1y n- TtipiiM
L J Lriii bj pi IJLJi.j..U'-r:d ^J - bt>rfvifirtd>i m rtyuULM I r-rpi:- Si- ...-iVITU n:i;!:uUr.tbi
Pfll'il iJ 11 ! -!ftCE Lrf,.,1iJ'-1:t iC i"<ill .7-1 r":i : I ;j monte t: t sie-7-t"n ri: rb11i CU [11)
KiK r=jgdr --i-n-, :
b F:i; ilLv. ' I , r p \ r . d ^ f i n jf t COr M'fC'tLTLfni ^<_|LLL -7-- q i :i " i f: ^ . ^| :-c- lhiÎT
fl In. L,CI inrl.J iiip iJ l r j i i i i i i Ll j l-.j 1 l c - ^ / jriJ i' . u l il' t' a d * -.-,-'-.'!.!
ji . tf'.l14 1"I ' i i1'Jr"i _ jjn r [II.MVIO Lt^Lil m]fj^ 1-J i 1H: I :i i ni I CT+- ". i l'.t.C |1(- .1-
;-.l'ili-ntiif: i (:rt 7!.. Pili1t 'iT:^11jJ ftr? li'i-Jl de lir'.jj hcui^rlnr;:. 1r"iCll_4^5.7Ti.: I f':
jnJ .ti \ i i A f * Sv rn | j I j j : l ' . m u r J rt- i n i ! i n p X [ l m ^ l O d r r W V l i l V - r J
J . Svtwibiid:I. { iXpafibjiu] de HiStiifi&E. ;ni r.j l:j.UO K' m fVi
!? ttj' luicui- . V - t1* i - T :t y i [ j i i :J i i v i t a i 1 d e ' V V ru rf w s- Ta a u i n l n c n n ii
m .vc- TTLtiitc 'i iltVirH?iTti t 11ti/ J e ^cifd>& fl iX
1- i T f i j J C ' C . ' l i ' . ^J i 1n.-. i' ll rriLrioB i i ' .' ujiiI I-inTi^'iH 1 C-t.1(.! 11 N1L l i n C i o n ' J t
rÛLJ VC 11J l 1. | :i .L t (1- - em p lf ti ^1 il' Cl' - CilLVJ r p f l f Ll-^teT | VI '. . .'d: f l Vi \'| n \ !!f f '
r r t i c j n c :.: V H[ l A iT. LJ .L hfKtr'i (.Bt 0:.1' VL U lii' TIIIIIM LI T^G-l1' ((ICi-ei'JS.n rj. f i l l TfCI
l .O J J .iv^' i. H t - v t i : U r ^ ^ : 1. . L 4- 1 p A i i i - i i / -
J -; n i l j j l U i i- n 1* '11 L l e f ^ ^ v n j ' 14 ll ir m V - i' - V ilnir^f rt+l r ^ u ^ i f i #- 1-!*^ '.^'. 11:
/ b j j h i i .j I.' LLriij- i- f Kinf .l' .lilc \ ;CL"it,ir- C-CjJ 'l 11:; i :t,Lad i!,L .ec. - ; ? !. Lai-
Ai :,-, flnUJLLS 1:*,1+1-1:1- J el =,C1-V1?\ G y & Liwctirirndt i i <tn
' ^ y iJL'^viT LiienT f. i J u i p r r j O ^ n l : M L4.11i-: i =- '1 i v 1rVC -"1' ' i ! -i i 1 d ^ l n < .41. ''
m Iit.fi.-mr rji ri*^L ( t i r t i t r a i r-.-.-: U d p i ^n n ' S t H
jî -jr SfL n frfh a^ti i m-nn Lfls ^: 1(^(1 !ULiii.-^3 ..... 3 bî* .1. '.-
r i ;i .i \ i u Vi.ir^rr.L- L^ :i n^,i f J i i i l +1|; î>J 1 ^ri lcj-^^1" 1^ ;vJ - U ^-
(,:-| t(-Li LjLl+'riTciLc. (1r ^QB l >iiiit'T3fo]iclft^ < n i:L Lîbrirvon^ iI l i tu
uix-v-'n-.L-.M v f/n Imtal i l .4ri de * rierîi11>
C^L!!.1I I Tii irrj fi i f^vi HTA; i_ I V I I-.' L'" |-!'.l IIILLI'J . I I ^Ly-Tp^t-'llLI-
i 1fi >++t-1-lAj l1 71* ; i u ,'^ : 11>L<_"1>C"V ili i . l'.Il'. ^-i-r (lo i'iLi Frc-'--i i..j- i v.ninnji
INDICADOR PARA ESPACOS VITA LES
E sp aci o s
TotJ u^c: h amano requi era tic un espacio, p1cual debe bsft ar e pava pp-nni-
tir Ih H+Ufidad y de.!H rrulJ D Lcl TnrVKi::-. Kn Id Vd iabl'n! t-1 !
M m b i ' f n n f j L ' - j ? l-Ll r]fr |]?T f lj ? 2i j 5 c i o rj / - LclO t- 1,= i n n v i n : i ^ n L : ? H d l -
Tti rit: J dfiCilip?r.i dt h u funninn-r-
c OI i Te3 l>tfc:l u lii il^rrvHituriJL 'iica de un soivIulm alimento* <: ^--
vin Cncic^r las inf=dLu C|U' r:-:>i.-LKLUiy<^ -! -pijbjci -1 :n I y lsbuul
Espdtf/ O
Lo C0ii.5t.ituy l as r]ifliu.nci*-4 que sfi guardan **ntrc el indirirhui y tfU entorriu,
ya sea de i urma eti ta o cundido se dcspl ara o iuterriitfioriia otro
vtftl.
A r.J iitiri^mn se jjrHiitnn J a caracterstica dt t a s <3p t^pacm
non u s m ed i d as apTUKi mfl dHti pa ' a un ad u l to d e 70 k^, u n a t:--HtatLir? f-'
1 ,7 Eli cundidOTiH ^0 1.
1. Exprn-lo uiiul- S d nt n >d &unn --i ufaren r i d p 1. tft !l- y rl( i itO&-
prmJ o ]a punicin vrLi'j] tteJ individuo -n un punco fjy. <si l e
ti: rioviiîienL
3. E s p a r t o 6 def i no u n ^n d i en c u c n t a v n B esttl ti L f p r o m ed i a y
con ]a di mensi n permit.a .f.ncr los abijar tos (honzont-alp^ a(
cip+rj-frj). jyi C0 0 ] 0 pJ [iovirn -j]L dJ J?if1 para Eiieiir . EUJ ilitli .
mi l R nt+L-J-bL UCI l ftTj ( a uj l i l C l t ' Z V f h j a d e 1. 50 m
r-3. V Cr)rTe$fiitid 1 UT'1' 2 n:i<in. d(_- la du [jO-v.
C 111i 11-I :l rx:1l/i . inft- Vi PTi pl -HHpaciL C tiUCO l i =i OTL IJ ft I 13M } l\.
fefi.-lu iLiii-u; J y ui). (Jj 131 j 1 c-rr': ijrhJV'ri nr-i:i dp J - m
h'trO t iflr?J~.-'H./d.ryj
.!fJITeT>OrSc[^ ! f'linur:ll.|.> iiVn ^1 1>4 ^_I u|jllkl i J J t;r:p]u rs ntn la tiJ lIli-
11n . . b n l L i c e I n ^ i i f l i n t V : T * * U f i - L i ^ m t t r o d e ?. l ^ i m C f i ^ . 4 - 1 f
Procttsit eup&ciffb
fcEpesio FspHi:io
^'11 BSriTlm
Fi y. 4- 1, T i Hi û de e&pnaCB Vil ul es
fi. Entre la espalda y el psalo de ;o ddbe haber 130 ni de distancia
4. Dr la meft a la espalda debe esdcir espacio d 1.4 ro
5. - u r i m a n c i a . p ar o , td mcvimfenL-}du dote ser de T> cm, de fronte v
3ado
6. 1-a al t u r i L fJ p] t r . ^b i J i o n ' n d eb e ^ l e . 9 0 a 1 . 1 0 m a p r o x i m a d a m e n t e
7. ni do ppln;*!io nio do in to riiivin n. req u in re -1 d-C
nffC'XxiLi m vl i to i ,3 '* MU ni
INDICADOR PARA LA DOTACION DE FtRSDNAL
P a r a l a o b tentio n cie rtd e ind icad o r uabe rcc- wlH rq vft p aru et* se ep -
que correctamente e< necesario que cumpla lw cuatro r e q m ' t va nunci
tndcac/otefs 41
Pa s i l l o do f l uj o
liado*: validez, objetividad, sensibilidad y especificidad- Estos deben estar do
formu permanente cuando e realice el clculo de una plantilla para la dota
cin del axurBo humtino. Do manera genrica *e presentan lus i n d i cn i l o r t *
para la dotacin de personul por categoras ?n un servicio de nlimcntOt. ndc-
de l os i rul i ni dores que ca om presa <3ebs roul i rar por me
dio de etucl i os de fioinhru* especi fi co* por categor a. Para tal efecto e pre-
st!nfn dor mrifioloe: uno p*ra cal cul nr una plunhvlla d* por&onal con base en
MS indictiidoreti y Cl oti<> P->va real i zar el efttudio d * sombra (V ase recuadro
<>n J a Mif/iuonlc pgi na.)
4 2 f-iyoisis&ji fi l er*
i..-] fk'yi ir tai W ttr pcwliy.-f
A . : ri f ' pcTVi ':-'
(yxjdlirfie o't u'
'OYjij'l'ajl CC.7:Ti&
.iec de pr^fi -C^'-il
J o' - .! if V M'iri
Kir:rn:-.'iji| d| "
- 1it'iriirti'i i; i4v
nt l n
AyuîLc rk "i Wrjfl
êaffeta
n ruddTl c4
.: i ihro. <1-,
C uLt 'J va-jdui-^nyS
1 '.-^^,
I | iyrOn.7
1 peûm
1 n^'^ris
1 l'tircn
I pferspna
\ [.'
1
1 * -f>
pcir,nn-i
!
i ueisofi
'^ cada iûiur'J p n ~i f l Îm-accr: de / .Yftu
Cr- ;: tur "o i iî I u!.-,"i^ cnn JflpqqG de '..- h (* uiad '
r'TOs -^- h- . uiua Ir j Lt
Mbrt^n-l il .;! | ir ".-! UlCnih
t-'O. \ -n ^ri HII-^ 0 tCf i 1- '..
p o - t u n v o . i :i i i ." rnsdî (J L: i i i J i rj - - f L-. j : i :
.. J .. I 111.: y . 5 -|0,-^ v ' t F T i ->
F.: i -L-:? J L- - o n O ' i ta us pnf.-| Kl l e il Ti i! .y ^ i n .
ar.iqnniflf c f O % |-|1 - - ||| |fn Cl l u rn r; -fftutr^4 V
4 0 % cl T4Tf 4U '-S-Dr ITlI -L'- " C-J - flf: I HI I ..h I f
^ in h'I Tinrirj- nuun.rnn. St i ' f i rt biffi -rJc^l !ula
rOr c-aJ -j 13 rÔiur ss prnp- .-- .or jrnn, jOrriH:J ;ir
Ih u u h r --:!^
piir n.'i^ 150 "ar.onni if ^^ PO" L-yrJ:4i, ron n<ni.l=
i - ? n l i u n u r j s f-l r . j - i n . m - ; - - ti i to y :I h ' v i " ' - ; -
yl - w ::
Tu: h: *1 -r,/ ICIO -.Itf "i n^J - J C O f h n h * ' y LU .- ^
"Ijl.-J I ri
. f:-4 : (.i J (j 1 -3!i ':- 1} t-_ ii1. i-:i im.l.H>: -je- flrto
I-irna ^hih t-l .umo mrit'u i iu - . lo r.ii p..in hI
ynpiiti l111!1;
1P-1-.I uM'dsii
A Li J l - 201^. Ln ipmsdn rln ;h^liurju, =d
I t r s (j n . d c c - r t n i n i i ^ i ^ h : Lurnc / +
:- d< 1Ctfl rnci- nni. ooi juri'-aua i>chn ?
wi L1.11 -4^luLinc
A i IH i !ii i Ih iO i !: i i Hirni | :i n I n r - v --. Utin ^-rWld- i}4 OChO
llU 3if
P>| |;| -^ i * i1h I .J fiP :-. ri 11.-1111: "
P& ( ';.'.|.-'. J c-.z. -:L-r: '
P-;r ndr / pur paWEfbna ^tfi^r'ar iju
1^ !J^ cn cl TljmC -l3Lu' H.LT C" *
/ tSîrTin _______
1 ! :: .I-.iC p W f t t f ^nr hH j r J j
V i m u l n S p n r v a f J iC El t~ b \ l n d i C I T O T ^
;11 ITO ti- - M i - i ^ .p !i ir-rl:lj , ( ^
MJI L-JJ- d fi W j m * P1? r 1^ t e C'r L t l _ i Ll H i c.i l d u r " i -f t c c g c r
i-:.--, \'.:iv.t:-.=-.
^r.cLciidor
\i tjtrtoi jaB
\ i UCio d
" I Vi nv r . .- p V I SU J J 1 [ - * j ,,- r-,- ,,
s ft
i'.ir:iHini:.H
'|.:"b i i "iVl li" ."i |-|
i l .
ir, tfic iiOt ''S 43
N mero t3tr! iRVf;o.nil para _ Total de; personal (por rnt^RCivni . ^
cubri r descanso semanal Factor i spee tfico: (3 o 2.5)
hlntH factor cspeci fko apl i ca di :: si gui ente forma:
Si l-'j IrdljHiJrtn rUinG ilU.S !:-: '.* aeQlLlVt& 1 tSS apllfA V.\ AttO
Si se trabajan ^l ei e dias, se a5>1 icrî :] tVs .ir J .
-E/ e.ffj./ yj'o:
Gmi vi l i ares
~TZ , ---- =2 auxiliares
1LHct.nr
N umero de persoiK-d para _ Tota] d^- persor^fl] <por catetor a)
tfuhri r vacaci ones T , , ' .4.4)
TEdLrlnr ..
Ejemplo:
i y UT.** 11lUTCM t -,-
. lWVll.VwBVH'iV-in'
bactor <
iVo/ c; para distribuir equitativamente las cargas de trabajo entre el perso
nal calculado en la operacin, se complementa esta i formacin con la que
extil contenida ftn el apartado de .ontrol del persona) en el . apitulo 11.
Model o para el cl cul o de una plantilla de personal
pata un ser v i d o t al mf nto3
i ntroduccin
L dotaci n de personal se basa on i nd:adoren estandari zados, o hi en en los
estudi os de kKiimhrnr cpie se huyan real i zado previ amente. En cl cl cul o de
todas l as categor as, so reo 11 i ero 1-0mar en consi deraci n ] h :-; publ i cas de la
empresa, sus objeti vos. presupuesto y arque ti pa dpi servi ci o.
J i s i mportante menci onar que no por fuerza se requi ere In out i ci n do
todas l as r ater o r as. Es necesari o val orar fti Ja demanda. l as i nstal aci ones y
el Lipu de i.incina l a requi eren.
Objetivo
Dotar el recurso humano acorde a las necesidades reios de,' .servicio.
Organizacin
KJ dri zar rol Uj de este proced tu i mi te rcqi i i ei >! ifc dos f ases:
1 . L a i denti fi caci n de li producti vi dad. y n s e a real o * a ti mada (V : u a d r u
2. K1:Jr.: 1.2 ]o fiel n0 mero ie persona! por cal ogori a de rfr uerdn r.on fas fnrrou
j s o s t a b l e n i d a d 0 u a d i o 4- 2}
^ ^ cj.-i '.vfj
C - u .- i r l r o 4 - 1 . i r l r t r t i + COC-<fi n y p r o r f î c t i v i f l . - i d
J i / v/ c^ _______________ ret^c ote ctn u f ct re p t&n trit.i
Nmi.-rn d<; personal con derecho Nmern rn mcmniis sti mads
Nmero de cumensles Nmero dn rnoonfts reales
A ni mi smo. 0 9 non es ari o contar con un f or mato que conl nnua rubro
necesar i o para r egi str ar latf canti dades obteni das re la apl i caci n de coda
i ndi os fl or.
Mnr el u para real i zar un estudi o de "sombr a" en el personal
Ob j et i v o g en t i r a!
Obtener r ! indicador real mediante la determinacin de tiempo y funciones
que realiza una persona en una jumara
O bj eti vos esp& cffi aos
1. C odi f i car l os ti empos en que una persoun r cahâ l as acti vi dades d escr i tas
en yl f i mei ogr ama por cate gorra
2. A nalizar los movi mi entos r ai z ad o* duran!.- el desarrollo de la actwida-
des dentro de una jomada . -
a. Comparar y onalttar V r-: .ultadre de tiempos movuruent<,s real l o -
tr a l os i deal es (del f uncmgr oma'
A. Determinar los tiempos >movrrmcntos realeo ejecutados por la poru a
en Htudio
O rgnni zaci n
Para el seguimiento de sombra" se requiere realiza, en dos foses lo stRui-.
Cuadro 4-2. Calculo gtohal de la plantilla
D'.i trrti UGtn p o r t u r n n t
Tntat 09
Ar os r.ni e&ori &
J vM&ri a
ICrfBS)
pfasns-
E/t fnp/as
ati no
hj omfj l o Ve sperr ti no
CoLlrin
A* jxiliar 8 6
n
A
fi.5
Preparacin previa Auxiliar 8 4
2 2
r>i?ttrbucin Auxiliar 8 9 5
4
Sot>t<il m1 1s i n O
Cutort vacaciortfln Auxiliar u 3
p 1
Toial c plH-as
r 2Z 12 lO
Oc-f f f i/ ys o
ClOtiOrlurQS
1 con horrio mrtvil
2 matutino
1 vespertino
a
o
1, C.1t[i h]i :wr
A . Dsfr.ir r.rfU-ûrLft a estudi ar
f. ul p:| Loiia r uin iei i ni snnr. de trc y [j-.T.jOn * hp a rft rdul i i1, a r I ia ,u ivi i: jiIul:
( \ El l h o r^r lTjfl 1r êrLL]ILL [J.L O pfl r \ ltyf jr- ''l.n y VLI^Li'.rO
f ) . I denti fi cas ni "oli^nrvtidor de jtmVira1' y y^L^rlo insûitifierii^cjû
fj. LM'iiUV f;H yyftaa, .O C^p^jV^, frlfi e^Liy^rs v 3b f lijos idt'-'-r iB ^
i , L I sv i l Jil'.j ly siî.ii^riCH proiudiiriioi trM:
A. dilur-diH ti ofejipivri a codos luu pa^rir:ip:]nbtE
B ritan >J i f f ri buy Lc atevi gâ dfc trtiJiijc- r:o-.-[Lo ii^-
t:ir>n l":L1a,c!tiydde5 ^nrirfii do la A"pyr>irfj.. ul ronr-mo Lto Uo]A6 de
nbpSTVHf tT: y rtJ L ji Ô
C . fifi pimpiL Lm iLtrivirl.-rlfrF. dol potyi. 1<Vn Rp-intftiend^l
jy. Sz ili^s el jttf^Jjhfcj.ta He 1^RDjibra", jwti^trdha Iras a.ctividridt;
di ari a 3>J)fcridi(&s y &p&Tfttice, r.iemp^ inuei t-:ô i mec futirlo:*. a^
tomo o! h^nêra d w c .-j Sit se j ecu t a La titLvicjad
A.'. Sica Ld LtLCi_'jL e 1rl Ti.-tivo otdtfll^si t * mpu MKlS d fi '. mh act.i Vi d uo
F . Sp P mcl l i T P fil ?riUlL>CO]> fil H L l l.tdi y r-3?.L] m =L"; d ol U tol ll<] L-UL^llO l^biL -
[/ LI blicf! vcll-Ll
?. So CfrM^Pm.-"| Ti lr>H r-tiftul Ul ÔS dfi: r.lTIL'rC- UO h'-'':3SirlLOL[ll>lJ 1nîvld^];! i.
y Jj-J.Lmi oni va ffl prtirfipcintee tnLudiiidJS
APfCprfa/ o^'i
A r'Ont.inLJHriMCI^t f]UCn4in Ifll frT[LLilOLt lTiflif u tCt^l do ihDt^f^V^
nre y el r^nTineiji^hrtr/ b.U'[I I br| chano.
uma lujrijLi tol i l es dL i:tt,L.ilio
l otos Jn hori pvjujmbre ~ . ---------- ;-- ; {4.j >
N umero He (\~.n3 t. uii-uoif
& j e . r n p u :
I - I y lioraft
440 ilOl'aSilif^brtJ --------------
d as
Pr-^t n-ftdio hor^3Ai[-m h ir- d i nrto (por jurny J fl J ^
Suni a toLtil ^ ^s/ ^ l i bd
<y() TI i Til] tos
JT^fl mpo :
440 J a r t
- -I .O)
as
46 .ntf/cTtffnes
Evfu&cin
iii.l ii j r ?)] realizar ii ii a mente \j.v iones;
1. Comparar lt>y resultados* mal a* contra Jos teqai t.
2. L Mcr minar. fiiin luiente. c.\ ndieadui
Modelo de formato para el erguimiento d un estudia de sornhm"
(fig. 4-3
Tj ] '.Jut:wndor tirbe Honor ^sta (.Od'.ila durvdite un periodo mnimo l^~rt,
das y inin maKur'fi .j dos sen1nnnh;
Para r1 clculo doJ tm.ul de horSt'hnrabrt, se requiere de nonceatrir ta
i n urinacin Cftpt.u ruda duran fe cl 'Ludio ^ ~~ - .\".
L.f, M niLJUiiwit:3 rrjciladro se pri??n: a i . . r, - =in .
K r,V,?r l tC- Sttyuvrfa ( T f r t f r tfia H arv t. r t s
A vtrsifiadex f.'}Ll{0> tfntnufox} t(t;uniTr.r,t
ior. 3CS 300 31? O /
Ptrir- iiHiA
1fi 70 ; 4
E&pO'idlCn'i R5 Sil
1M?
Tclilri- , f 30 42-
n : i :h 3
3v pu(ji.;e Vtj.:-r vU r o ti istc ejemplo j ie una prwn vi ol n todus; 1 ;vr:t,L-
vidftdea u Vricas del rea ect jr s- J tu il.ni<? 1c 1veE 1 do r-bt-;.1vkK;n.
qwj. lupyBH^ntan 4-10 lioras pnr da, divididas entre 60 miuutos. S obtiene
la persofia pued letcmpcaar las actividades propuestaa para esa m - ^
di.MiT.ro d<s unu nrnada oficia] dt 7.-32 honi , con un de-senmao oficial tl; jO
iinul y r:n esa j&cnada. Fot lo tanto. este resultado ya os un Indicador.
llMOICADORfcS PARA EL CALCULO OE RACIOWFS
Se denbmP a roc Qflcs a 1a? piepa rucjonjes individua Les que mtetr^p uri meiiU i
131i i ^trumentoque da origen a <rstaraciones en el frjrai uk'ri o diccct.i-: ur?tn el
cual mu drtV^m 1of iilitn-.nt.^ y 'titiridiidea individualea qxiF hoijv.ime
una pFVH-jn'i. Tin un u.-mrio rte ahnnenUj* re preptinm grondea - Tdiu'irfs d-
atiiimitos uou bose exi <?1nO rorro de iottienaJ5, p e r o paru deUrmiii Ar k^L
volm^nca r.cr;*-ari' 1idcriiictir .obro juc urirxt'-Li os :->dcb^n c.-ikular
Tambi n ijij irpor'tanlo definir qnr cl termi no aerviniu o n. -fien.-. ni ti empo r.'r
ln rr>midi, eK.dpcicf desayuna comida o cena y (| uc l tcrniinop'^r.r ir<itz -;+
roare a l--y nffrcclfntofl y jnternm mui ratiin. Ocncti dr l:i
anxL.v.K-, se fiieat'i-.ta l nccv-Pidad c.e tomar ron un indii-udor qx;^pcrtiiit-JJ
esti mar ntn-.:io de raci jnca y prepixar >. en :.or*.-.:uew.iu. ios vL.v:mu:i\ ^3
de prudurcin.
Hoj a de o b s e r va c i n v r egi st r os
Caiojrra: Fcch.i :1o obst?fVO'*r>n
Ansi i\<y traba.o:
N jrrrro rtc rocionos pOpOlCiC idf
Hnr> nici.1l de ectiv rindo-*:
J cirinH.i oficial:
Moro final i! activista dos:
f.t'Hi Ja He COCtu'O:
V9C9S 6.9
Ttompti 'J bservr.ri rt
Uescn'pr i n tf Ctxvr? <i r rjfre
tsoecffi c.a
hmer o /tt\ ffCfi vtdni r s prr;nr i r*r n< f$ nct:\ fithtif HtfAt i i ti ft per xeti v dad
1 Toma rota qe 5o O 2
00 X-
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comensal
2 Hr&tiarnbla | j* o 2 30
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alimentos
minutos m rutes
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bendeias v i minutos minutos
distribuye i>
enlnuja a r>5
comcnsal#^
b I iv i y rjuanda lo 0 30 so
vajilla minutos miniiicst
0 P.MMll/tt 1.1HnT|-|07l K i
exhaustiva mini/tos
7 Asiste a la t
i
C
capacnacin mi luios
8 S< tiaslnda iinr t n 20 10
pasillos. mirillas mi-uiins
elevadores.
etctera
9 Chaila. telefonea. TI 3 H'J JO
se 3Uiti*t;i IllnulOS rr Huios*
Total do tiempos
\ 4T>0
minutos nojtos
- 8 - /
horas toras
30
mhutos
bservaoionc*: do acuerdo con el legistro de oras Trabajados. -5c .:ipr:ciac|i. o ia persona
rec-.l /r: sus <xtivdace< eii ocho lio-as. lo cua deno:a cice ro efectu la r*noie exhaustivo
ni ;v;std a capacitacin. <*r cariibiu milit lempos miacesai es er cn&riar ti hubiera
cumplido uoii loa l urnno do.ilcr., h.ibra cubierto la jornada ui / .30 hoMss. c:jnui> j -i
tiempo de 30 IT:inu 1*>; pnro un dOSCOnSD Oblic|Si!(ir<i.
jaivrfs nnro el registrero - diario. P = uenoico t - espordico; TN - tempos necesario?;
(traslados, fe'vainrQs espero de entros. Ic.l; T - inmixis inactivo? (chirlos.
Ator*.ugui!;mc" teleferen. etc.l
Fig. 4-3. Moejeo <kt formato cuira -êyjumento J e JO estudia de 'Sombra'.
48 Procesos nspeci fi cos
Los factores que; intervienen para establecer cl indicador soi los siguientes:
1. Nmero de personas a las que so les suministra alimentos. Por ejemplo,
cuntos empleados o pacientes tienen derecho a desayunar, comer o cetiar
2. Nmero de veces que una perdona consume una racin. Por ejemplo, un
paciente consume los tres tiempos, on cambio un empleado nicamente
tiene derecho n turnar un desayuno
3. Nmero de preparaciones que conforman una racin individual. Por ejem
plo, un desayuno se compone jugo, leche, guisado, vegetales y pan.
o bien puede ser nicamente un sndwich y una bebida
4. L poltica de la empresa marca cul es la prestacin del servicio de ali
mentos. Por ejemplo, un empleado slo tiene derecho a tornar alimentos
una vez durante su jornada o un paciente consume los tres servicios dia
v vamente durante ni tiempo do su hospitalizacin
Ur.a vez identificados los factores anteriores es factible la aplicacin de
frmulas para obtener cl indicador correspondiente.
La frmula para calcular las raciones estimadas es la sigticnte:
Nmero de personas con derechos* x yo%
. _ de cobertura 0 porcentaje i%) de
Ilaciones estimadas - asistencia x nmero de servicios que (4.7)
consume o que tiene derecho
Ejemplo:
En un hospital con 120 pacientes. 90% est en condiciones da tomar alimen
tos (108 pacientes diariamente desayunan, comen y cenan).
120 x 108 x 3 (desayuno, comida y cena) =324 raciones
Per lo tanto, para los 120pacientes diarios se deben preparar 324 raciones
di ari as
Una vez conocido el indicador para ohte.net ei nmero de. rttckme* estima
das, tambin es posible calcular ios volmenes, informacin sustantiva para
la aplicacin de los indicadores en el clculo de mobiliario, equipo y utensi
lios. Y de forma relevante toda esta sene de datos repercutir en la planea
cin riel presupuesto y costos por racin.
I / Cykyvi\ pata obtener \ os Wimenes do produccin es la siguiente:
Cantidad de alimento (del formulario) * Nmero de1raciones +
Aplicacin del factor yue incide en el volumen
Volumen de produccin (4.8)
* Ln empresa <itU?rinina la prestacin.
Indicadores 49
Eje rapto:
Pari la apl icacin de esta frmula se toma como ejempl o la preparacin de
un postre de queso I cantidad de quedo es de i JO g o 0.03 kg.
0.030 kj x ]Q8 raci ones +(3 240 kg x 10%) = 3.564 kg
P or lo tanto, se: requiere de 3,564 kg de queso,
Kste procedi mi ento es apli cable para todos los al i mentos que '.ienen factor
de rendi mi ento, y ti sea por merma, o bien porque aumenta el volumen. As.
se procede a cal cul ar todo tipo de al i mentos que i ntegran una mi nuta.
Factores que afectan el clculo de los volmenes
El clculo nutri ci o de los al i mentos est basado en l as raciones con peso neto,
que son 100% comestibles. Kstas canti dades se establ ecen en el formul ari o
diettico, Para cal cul ar estas canti dades y hacer l os pedidos al proveedor o
las compras en el mercado es necesari o identi ficar los factores que i nci den en
el peso. Para ellu, es i mportante defi ni r stas.
PVrso bruto (PB). Es la canti dad total de! al i mento tal cual se encuentra en
la natural eza o como lo entrega el proveedor, Por ejempl o, un pltano.
Peso neo (PN). Ks la canti dad de alimento para consumo directo o i nme
diato despus do ser procesado para hacerl o 100% comesti bl e Por ejempl o, el
pl tano sin cscara.
Factor r/ e correccin (FC). Ks un ndice que permi te esti mar la canti dad de
alimento no comesti ble y que no es posible descontar en peso durante al abas
teciiniento. Este Cuetor debe tomarse en cuenta durante el calmil o de los vol
menes a sol i ci tar, yu que esto afecta l as canti dades en los valores nutri ci os.
Por ejemplo, la cscara del pl tano.
Factor de rcndiiniento(FR). Ks un ndice que debe i denti fi carse para cal cu
lar los volmenes al ser procesados durante la coccin, Este factor debe apl i
carse para cal cul ar la merma o rendi mi ento del al i mento y que durante la
coccion to afecte el volumen por raci n y, en consecuenci a, se guarde el val or
energtico determi nado. Por ejempl o, la pulpa de cerdo tiene una merma
durante la coccin de 20%, mi entras que cl huevo no ti ene merma y su factor
de rendi mi ento es de 100 por ci ento.
Para apl i car estos factores en los clculos, y oht.e.rxc.r hvr->c.svrtidMlc^s, adecua
das se apl i can las frmul as si gui entes:
Peso bruto . n.
Peso neto = ----------------------------- 77- <4-9>
Factor de correcci n
Ejemplo:
3.000 kg de pl tanos
------------- ------- = 2/220 kg
1.35 factor de correcci n
50 PrCt;psbi
Po^n Dmm - L^ ho neto * factor dc corvccci cn (4.].jl
Rjpnxpin;
^ A'Zf.) kjj dc j):ti Lil:i!j * I ;=*.'>= 3ifi&? hg
v. . iJ nîCi b ru tu
t- 1C tar ( U : i:ui-i-eccion = ( i . j l t
Phsi . riC-iCJ
ft/ fr.'j.'l/ jfu.
;1.000 U.f[ d& pîiLuiio
------- = 1 3î
2 li20
iVr*ii: cijtlilflij <il cil&ulrtido d^ nna canti-ri^d |nts^VitL1unit tr^rîori iT.tiyor
yVjfr iOfit-ii j lJ J1 i"i ii [liL'i'o ^f rradL! Fin 1hh Eraftcidii-yH i 11fos tac-tti-
ros r]^ i:orrecci6ft c spIil-tj lal airno se nt c:i;C;ii.tf5.
in.d[^] e upi.^H.r lus fonrinult;^ -i eîul-Oii i it n.1Lt -y. _Lo
rt gc-n^riiiufi I'iftrfl mo^ceii (.1fisfct-nr d-L p.r. fzyuLpo?. <1^MtUfij&rittifc uul-
Io re<iLi:cren.
JLii.'i&upos liuc- no .lencLT el fa c Lor .::uirjrGcri6ti; ton lc.s core -sit: h. la?
mi noiitii: lactu-f.ii (mn C;xceTi"juii d-= rfl^Liiiiw ru H^mOral ft?-. eiies? y
(0-11^1ITlHS.l1.0S
Fr. c:L l^Tii^riLi. let'iiiidrc- hi: present*tn b:.+ \&rtrjir do
rryr;.: 1on .
Carnes Carney c>n&r.r;ji 1.45
Pr?l a in v i*f-, 1.hj
Feecidd er-t^rn 'imu o 1.ftt>
CrJ -ST^cnut ? 7 Cl
MniLJK-^tiif 4 &]
t luevc) ynitvro i .l+ij.
Vend-3 Otf eJ ijrara v syjivci1 1
v t br? J -
i^rimilliiS V chi I* 1.40
Hoins y I'flmaii 1.50
Tîhrtrc-jlc1v rsfc 2.UQ
Fn,ra& Ciirctui 1|5d
H-jip.1! blJJV' 1.o5
rulps (Jura I SB
r u l p n N b r & B J ?
iiGC-fi^V 2.3.1?
C' I?:; riiLiprin l i*-ve^t-aleS v frj (.=<; i' tii IC-rriiLLiiOn * vtHr,.Tf.lH-. Uui^rj ^nrl*-; jpi? i:,îJur=E -j-.irJo -J-
raP&^ri'au'j" v ^-aiii.1H>-^l rlui p1/irluclO
H M rrtV ip
tiskis protl uotcjS, dotitrd de \a informacin al consumi dpresentan el r_f.-v
drrfiwdu, <]iju GJ fiinonimo de poso neto; por osto. &e t-rjj^ti en cuenta pava
ealcjubi de 1l>h velmenes y el nutrieio-
Doritl^J e i.oU.epfO <fZ^ hm&nlfi.^ (tnf.'t.-^jiijs fxsr aituflas do p&cc\ri sf\
encuentra cl acr.o r d rund miento. siembarg, L-.e thcj nieve do dar ( fori-
yov ex plicacin m:erca de est.e factor, ya que pres^nH dr> enfoques: vna -
[nri'sct^taT se remo mctnfwi v 1 otrn puedu dar un alto rendim imlLi.>. P as
ello tambin ex iste uny frmula que permite caleuJarel rendimiento en sus
dos is.^s.
1 grupaa de leteos, parbobidratnsi y grasas no es representativa la
modifiu&cL&il de vol utiencs, c-on cjfccpi: i tu en (^1 rereil v legumi
nosas, que on sensibles de combinar.
Ets1-e factor de. rendimiento ^ * * 13KWc^nr.n. ij ente c.s r-\yur qu<j
i00%> mnîdera alto, y si p^c^ritaj'e menor que 100, la merma pjjedi:
afectar volmenes c/teia . P or esto* *e deb.: caEcular es t; factor
|.jtt11jR.il00Ut lat cantidades y. ayi, tn cantidad ad^cna da en el
pso n^t- esto vjj el proporcionar cantidades menores a bis restablecidas
en ef fo Li^tic diett.icn y, ft>mi>^n3eutniianen el aporte energtica de las
' inil i vid nale .
L a frmuJ s consta de dos partes. Ltf pri mera si rve obtener y] peso
neto tin n porcifrn ya <vJfida; la 3e^Tun<J , oi factor de r e n d c u psjrcer>-
LajC,
G ramos por racin Volumen deja coccin (FN) (4.12)
do rendimiento (GRR) Racion fstimadap
jemplor
k g d at am e _
ISO raciones
% dLefactor do rendizEnent.o - GRH * 100 g de ingrediente* (L I
EjGTri'pbefc.
UJ0 { ) X lo __
--------- ----------- I = 75% de tt Lor fie rendimiento
0,080 y (nacin de )
Cot ejtnnp^ anteri or posi bl e de mus <pje si i a preparaci n t!e J a
oarne ya coci da e hi tl r^tadn no fue U adecuada, 1 snerma ser de 20 , t_iuc-
Alimentos procesados
* L s t n ^ r n Li d a r l f i.^l .i ] df SC.l i t a e n Lil \ :4-i L-i di ' ,
52 Proccsoz csptxxi.Wf
Cuadro ^-3. F.n:ITiri!*; :j i.*(.':.''iOCln
AV.'.'ibVfrl"".* }-.Ai-.tr?r fif
Zarris-s Lprixi ii im m 5r;
Ruy Hft fjAiffril J ., j
P-.jl f: r.in V|'cc;^rHM. 1. -j.;.
I ' csj P.du i i rr.ro v l i npi 1.o
c- -ATAr.nnr, 2 70
Mi i Umt os * i ,i )
Ki cv/ a erUrj i * .IHO
Vsu^r.'lci J e r5'jfrw 1.3C
Ccc-ar liliMBJ 1.35
Semilla y rh.tas I '.A ?
Hoj,:: y - P?: I.KI
l'jb^;!.*'! >ruis 2. 00
CrrMGis I.KJ
i r_iltr -ulpj'j ui-.'- 1.35
c i j i r> rti lf f l 'i .fiY>
r'jIi-H litUSS 7.0
y g-di ' 3C'
dundo t y.cirjrii;. de {JO -r, 11* ramo. Er fisne cato du dcl'rf-n revisar 1a xc:i k i ?':*-
f ::<:k'iu. TU por lo CCntruno, ITd'J i*m:i iv.*: de forma :nrrt:Ota V i; identitk
vi -.-nrinjci L 1. tacto t l f; rendirriii+nL.'-. sto dubi: r.umarte en uenta p*i mi <:j.
rlllar Cl Ijeonct. -1CU a i :;*:1l7^>ll pmcivendi;r.
R asad o c^n .a cxp i .T i *r .ci as cikfs an âr . i::%t >: L t cv T i i n jl- ]-;? p-nrijjjiu
l r i gen cT i i i n r t p ar a t al m i ar tu:; f acto r es - i i a t e o : y. n 1-v; >n l m en o s ?.l f u
t:uy -P- Imt isil Io -. l i s t o s prDHUJit'ATi e:a pur i:snnCo y aun ;i| > A bi s il i -e^camcn
r.p a ci.cli.i i ng-r ttl i snce.
(;n los cuadros ! I y 4 ? $+ pretiijiki n Ioe pfirAmfl-trua gc-nftralcfb i^l factor
<ii.Luirrcoriiin ydol j-t-rnmic.'tico piir jjr i.j.ui de alimente-, roapuccivammiLp.
INDICADOR PARA LA DOTACION DE EUUIPO
I JcnUo d b lus ar-jui i li que rn a pi : erar i nvctsl i i -.-i i i n serv ioio : =;i li--i^'r'
TUSsP entVjatltni r:- eiJUli pOfijv y moviii per CtO: PE Luuft impositivo : b11::i
C uaJ ro 4- 4. P^r!rritiL| -Os igenorrilnn 3r a la::L-_-r H* rinJ in lignito
A/ymvATns factor ifc ranti anmuo Mar r r j o tMti mmmi <"*'
.'.irn?s -if"i qcinji 1
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-ruiHi aeinr/ ICO O
Imfi Vttdores b3
los criterios que permitan aplicar los indicadores generales. Por lo tanto o>
mpovrantc tomar en cuenta es siguientes facture* que intervienen en la
seleccin. McIfiiiHinr y dotacin do estos artculos:
1. Identificacin del tipo de servicio que 60 voi a proporcionar: comercial,
privado. h<M| >iialario
2. Produccin do oh montos por racin y volmenes
3. Arquetipo del servicio
4. Categoras que integran la pluntillu di permita!
5. IdcntiHcnrion do la funcin que desempea el equipo
A. Do almacenamiento y conservacin
i i De prono rio -
De tr ansf or ma ion
Eq u i p o s par a el a l m a c e n a m i e n t o y c o n s e r v a c i n
Kn cl siguiente recuadro h<? presentan los indicadores para la dotacin de
mtu equipo.
P&ra rtffrgrrncidn y CQOfjvfauin -de
Carnn
ncteos lquidos
lcleos s Idos
Muevo
ve anta le
Ffut;ia
r'ar# a/^n^:.v/;j/77ic/7ro ?temperatura ambienta de
Ahorrlos l:QdO.
Abanles sCldos
Granos
mq;iri! ti:
2 ilnVscnpaucad por kg
2 dmcoo&cicUtti por k;i
2 din* cuacidao i>0' fcg
:dm1oapacidac por kn
E dm' capa'jid&C* por ^0
5 dm' uupuu*'daJ pui K|
3 dni3 ce espacio p<r cj
S drn3 ce e^p^r.in pnr kn
2 din* de uspac OC'Of ^(1
r.A'vtp! d,: .jplu I I I <I h kht^h ircliedc^^ 5* Vr D'OCCSiOi I 50 COih::v!.j i i IC Uj Cid*- l*C Ck*
*"' '50 91. P.va r: <. mmrtvx_*-e"e de ura uspactdad de retr^*aAoi6n .* oon *i vo .jrrir.r p obai
de
f'0' lis liwin, no c*cjr pnme-ro I turnen qlcb.il do - .v a . qu* ** rt* 1!>:i . amonas per 120 a ser
pe-trina, lo cu.il nrroj* m ot>l d*>13 000 *q de carne. Uon Uh*i .. 1:. 1X HCO t-y .Im m. vol.'vcn de
r*l* yn.Mirin S requiera aud'dar $ *1 OC -dvJi dtljleju gu |inr -mi!;: kitnpram ii:: ccirnc: ittijuiuiu d* 2
U *? Fi ^Multado Ai lex y CX) ky >-2 dm-. du como rosjliudc 3 cu* Es:o vclurnon tbiuu #*.
* espelo que ve requier para iSiva* !>cunte que se utilizar j:;ir 11:ir preparar on<s?. i|ik han d co'tsuiiiu
*5n ^<VTln?olC5 * *<lO liV |>htn Htli|ifi' mI . p<>|ln rîlîyer?ci<r flanco py? ? vr; ui *'*, kmiIhm
T*. su un r^frigerr-OT/' do H< ,lm* n y.%** r t> i ux
VulurriL'n2S COlCUlndAA An lOVÎ ACcTArM-l-rmr tflnr TOf C\ C^le-*<D*0 dC DbCS*.OCinricnt'> f>*
Equi po de pi ucesos
Para el calculo de la cnpnridnd do estos equipos, como mezcladora, mondado
ras o cortadoras, se requiere turnar :i cuenta hI numero de raciones y los
volmenes a procesar.
S>4 P r o c e s o s ' sj i tirf t/ cos
Ar l r j utO
tn'tfr.ntfor
LuuouO' rriufJtr a!
Mn/ t:lao<
Mondndortf .I*?
verduras {oaiaiai
CuUa<n.iora de vrOiitan
Rebanado'* de r.nrh-s
Molino <J&'MOCA
Lavftdnrn iih 102a
|Kir f;6*rvicio con Capaiaddd |>r* iO I
1 a partir de HO rar.iorifs, coi Cap*'. :M<1re n v ::LnIIog Cr. uur.1
tttnt
I pnr \cr/!C:O a par^ ,U: 1^0 r*CiOr*
por Servicio a ucrl.11It: */*.ti ) r!Ctortjy
por ?ervic0 a nartir <J* 1* 0 c.inrea
a partir de 70 iaones, uon virginidad para mo *r de 2 a A kq
a partir re 1 'IO raciones. con capacidad par.-; moler de 5 * / k*i
i fWfrcr o1* 2 0 0 rac<v>9. r?/v> r;t>S*c 3 .0<*ir;-muid ' 4 k%i m
por sjervicin. la capacidad depende del nmuru da pi ar as U levar*
ti rJr. po: 9* .*lavar v Mxiim,') de / a <. or porcuna . *:nmcns9i
A continuacin yo presentan i o s equipos ce ccii.v f r e c u c n t * * y l o s p r y * m e t r o *
generales pora hu udquitLcin.
Po r e j e mp l o , par a c a l c u l a r el n m e r o d* pcsxuj a l a v a r por servi i -.i r,:
h '22 <') d ef ^ yu n o / <:t?na
l p i n t o t * r r . o
I ta%a
1 plato trincho
1 pi ul o p u r a ensal ad a
1pluto part pan
1com | jotero
1va un
* jutrgo de cubi ertos;
Total de pi l cas =- b
En la comi da:
1 plato I'.emo
/ / ***
l pl uto tri ncha
1 pJ nro pava cusa I nda
1pleito para pan
1cornpotero
1 vnso
l ii<*KO de cubierto**
Total de pieza?; 8
La frmula Pr el clculo global de la pieza u lavar es 1 siguientes:
Mmrtrn <lo pieza * N muro de pieza a lavar por
Numero de racionen utilizada* persono durante *1 cid* de uLenciii
K j vmpl o:
8 x 120 960 para etc ci^lo
Eq u i p o d e t r a n s l o r m n c l n
Dentro de esta clasil'iracini e encuentran lo* f-quipo.s <\Me oslun sujetos a
insumo.*; i lquidos que pnr medio riscos modifican la estructura del alimento.
i ndi ca dores 5
En cl siguiente recuadro se presentan los indica claves bsicos.
Ar ti c ul o i ndi ca dor
bSUJâ con 4 <|U*l>'dC'Oi**
fcsl'.i'ri industrial :J:: * quemador
Horno t'pn panadera
Mami l a
Olla a presin, cor capacidad ara
4 ;i fl L
Olla a presirtr, en n cap dad
-15 i
Marmitas de volteo fijas; v mviles
Marmita do 20 gal
Mar mi la do 3C ya
Marmita de 40 gas
Merma a de 5C gal
Marmita do C gal
Marmita d 8C gal
Vupoitf'a tipo industria
Plancha freidora
Sartn elctrica
Campana extracto ra de va wir
i po' unidad
1 a par r e 70 re iones
1 pnr unidad:
lipo dOi:w cuando piepa'an inencs d*
70 racione
tino indnstnal a partir rtr. 70 rr.morrs con
compense v.os
La ulcin de este equ pe depcnce de us vulinenee
a preparar y d la5 capacidades :ndueti ales de estos
equipos
i por unidad Cuando preparan menos de
70 raci one*
* par unidad a partir do / a TiO raciones
La dotacin de este equipo depende de le volmenes
y tiemooa 3mulineo* durante a coccin i.-nr
ejemplo, sopa caldcssa, estoiadu, frijoles)
l partir rio 200 / aciones
'lOO ra-iunes
!SO rar.ianes
6 DO i* Cienes
fOO racicncv.
i rabonea
I a pariii de 10 lackinba
1 por unidad
1 a pariii da 3CO raciones
1 por unid-id*
Los medi as var an depe^di er do del espaci o que Dborquc l a de cal i ent es dent r o cz i r e c r e <
I N D I CA D OR ES DE UTEN SI L I OS Y ENSERES D E COCI N A
Cuino so ha venido mencionando, iu plancacin adecuada y correcta te 1*?.
recursos os primordial para brindar un servicio de calidad; pnr esto, un di rec
tivo no solamente debo tener los catlogos de sus insumoa, sino tambin os
imperativo que identifique sus necesidades reales, ddele un tenedor bosta el
tipo de I rtvavajilhts.
Los indicadores para la dotacin do artculos de cocina y comedor Uitihin
dependen de lu productividad, nmero do comensales y, lo m* importante,
de loa tiempos y cirios de nao, entendiendo esto como el nmero de vece y
tiempo que se utiliza un artculo durante el servicio
Paro la dotacin de estos artculos se requiere tomar en cuenta los siguien
tes criterios:
1. Nmero de comensales estimados
2. ('i rl os de utilizacin
3. T i emp o de vnda del ar ti cu l o
56 Procesos espec f i cos
4. Areas en donde se utilizan
5. Exi stenci as <*n operaci n y en reserva
6. Por ciento estimado para la reposicin
7. Tiempos de mayor demanda
8. Normas de calidad oficial
9. Factibilidad para la adquisicin
10. Costo unitario para la clasificacin de i nventariadle o de consumo
En el siguiente recuadro se presentan loa indicadores para la dotacin de
artculos de consumo.
Artculos do consumo Indicador
Abrelatas rio paloma (domstico)
Azucarera de vidrio con rapa de acero
inoxidable, con capacidad para 300 g
Batidor manual francs tipo globo de
30 cm de longitud
Bote para basura de polietileno de alta
densidad, de 60 cm de dimetro y 70
cm de altura, con ruedas integradas a la
base
Cafetera pava, con capacidad de 3 y 5 L
Cacerolas y budineras de 4 capacidades
Coladeras, cernidores y escurridor da
verduras con 3 tipos de dimetro
Cucharas, cucharones, esptulas y
espumaderas de cocina de 3 tipos de
capacidad
Cuchillos de cocina de acero inoxidable,
diversos tipos de hoja y longitud
Bandejas plsticas de PVC desnchables,
con tapa de fuelle 27 x 1 9 x 7 cm
Chaira de 30 cm de largo, con mango de
madera
J arra de vidrio con pichel, capacidad para
2 L
Escurridor de verduras de aluminio (chino)
Moldes refractarios de diversas
capacidades
Ollas rectas de aluminio con tapa, de
diversas capacidades
Pala de madera de encino, 60 cm de
largo
Platos, tazas, tazones y vasos
Portacuchillos de pared
Pinzas para pan
1 pieza por mesa
2 piezas por unidad ms 1 pieza para
r e p o s i c i n
4 piezas por unidad en unidades de ms de
140 radones. Se incrementa 1 por cada
60 raciones
2 pinzas por cato Cspecidad a partir de
30 raciones
2 piezas por unidad
2 piezas por unidad ms una pieza de cada una
para reposicin
3 piezas por unidad ms una pieza para
reposicin
2 piezas por unidad ms 50% para reserva de
reposicin
1 pieza por nmero de raciones estimadas por
da. Se calcula la cantidad para 3 das
1 pieza por unidad
1 pieza por mesa ms 20% para reposicin
2 piezas por unidad
2 piezas por cada capacidad ms 20% para
reposicin
2 piezas por cada capacidad y espesor. Se
dota a olla de ?00 L a partir de 200 raciones
2 por unidad
1 pieza por cada comensal estimado, con una
dotacin de 10% de ms para cubrir los
cicfos de atencin
En caso do que se utilice loza de cermica, Se
calcula 20% para reposicin. Si es loza de
melamina se calcula 5% para reposicin
1 pieza para el rea de preparacin previa y
una para ef de coccin
4 piezas por unidad ms 10% para reposicin
/ Contina)
Indicadores 57
Artculos de consumo Indicador
Ralladores y rebanadores
Sartenes de varios dimetros
Tablas de picar de poliprofeno de 60 x
70 cm
Taza graduada de vidrio o policarbonato
Tenedor de 2 puntas (diablo)
Termmetro para alimentos
Tijera para cortar pollo
2 por unidad ms 50% para reserva
2 piezas por cada dimetro
una para eI de coccin
una para el de coccin
1 pieza por unidad, ms uia para reposicin
1 pieza por unidad
1 pieza por unidad
En e) si gui ent e recuadro se present an los i ndi cadores para la dotaci n de
jos art cul os i nventari abas.
A r t cu/os in ven t aria bles In dicador
Abrelatas tipo industrial
Batidora domstica
Cubiertos de mesa
Exprimidor elctrico para jugos
Insertos para bao Mara de poliestireno
o acero inoxidable
Licuadora domstica
Purificador de agua de 3 bujas
Tapa-base con divisiones de poliestireno
formada al vacio, preparada para
integrar el mdulo de la bandeja trmica
3andeja con divisiones de melannina
formada ai vac/o con /^forzamiento y
pestaa para embonar con la tapa-
base*
1 pieza para preparacin previa
1 pieza para coccin
1 juego por comensa ms 20% como dotacin
revolvente por ciclo ms 30% para reserva
1 pieza para el rea de preparacin previa
2 piezas por 3 capacidades o nmero de piezas
que se adapten al mueble
otra para el de coccin
otra pieza ms
t pieza por comensa ms 5% de reserva
1 pieza por comensal ms 5% de reserva
'Nota: su adquisicth depende de la poltica de la ciTpresa para "servir todo en uno".
5
Normas de operacin
INTRODUCCION
Para lograr una operacin eficiente se requiere de una buena planeacin y
organizacin. De esto se deri va la necesidad de contar con los marcos norma
tivos que regulen los procedimientos y optimen el uso de los recursos. As,
resul ta imprescindible tener los i nstrumentos que permitan la realizacin de
las funciones con precisin y responsabilidad, y que a la vez sean los parme
tros para valorar si lo planeado est acorde con lo ejecutado.
Los instrumentos ms rel evantes son los siguientes:
1. Normas de operacin
2. Programas de trabajo
3. Diagnstico de la si tuaci n
NORMAS DE OPERACION
Son documentos que conducen metdicamente, marcan l as responsabi l i da
des de quienes participan en las funciones y delimitan las reas para la rea
lizacin de las operaciones del servicio. La aplicacin do este i nstrumento
permite unifi car los criterios, identificar las polticas, conocer el objetivo del
servicio y cumpli r con los procedimientos adecuados.
Por la dinmica que presentan estos documentos es recomendable que en
su diseo se tome en cuenta el punto de vista del usuario y la opinin del
personal, y que en las actualizaciones se simplifique lo ms posible las ta
reas, de tal forma que se puedan ejecutar.
L as normas de operacin se conocen como manuales, instructivos o linca
mientos. Su estructura metodolgica est ordenada por los sigui entes el e
mentos:
1. Sustentaci n
2. Objetivo
3. Criterios y polticas
4. Funciones y procedimientos
58
Normas de operacin 59
Sustentacin
Corresponde a la descripcin del porqu contar con las normas de operacin
en el servicio. Debe presentar el origen, las causas y los planteamientos que
el documento genera. Asimismo, puede completarse con informacin estad s
ti ca. demandas reales u otro elemento que justifique la necesidad de normar
o dirigir tcnicamente las funciones.
Objetivo
Se basa en la misin del servicio. Y corresponde al fin ltimo que se pretende
al canzar mediante la realizacin de las funciones. Se recomienda el uso de
verbos de acuerdo con la taxonoma de bloom (tcnica didctica para util i
zar verbos desde el punto de vista cognoscitivo), ya que esto permite i dentifi
car el nivel cognoscitivo, psicomotor o afectivo que requiere su cumplimiento.
Criterios y polticas
Permi ten marcar las lneas de accin para evitar confusiones o i nterpretaci o
nes personales en la ejecucin de las funciones. Asimismo hacen posible que
ge puedan aplicar sin la necesidad de una capacitacin especfica. General
mente se basan en las polticas generales de la empresa, o bien pueden ser
nicos del servicio.
Los criterios y polticas abarcan los siguientes aspectos:
1. El enfoque primordial se dirige a satisfacer al usuario
l. Se definen las obligaciones
3. Se definen los tiempos y trmi tes
Se propician las propuestas de innovacin y de optimacin del uso de los
recursos
Unciones y procedimientos
>as funci ones describen de forma genrica lo que se realiza, y los procedi
mientos describen detalladamente cada actividad en el tiempo y espacio. De
.h que l as funciones y los procedimientos sean los ms sustantivos de una
lorma. En ellos se describe el aspecto tcnico de las operaciones, se identi fi
an los recursos y. tambin, se delimitan las responsabilidades.
En el planteamiento de los procedimientos se requiere de los siguientes
pee tos:
. Determinacin. Corresponde a identificar los recursos necesarios
. Descripcin. Es el registro de las actividades individuales y responsabi l i
dades
. Integracin. Es el orden armnico y sistematizado de los recursos y las
operaci ones
60 Procesos espec fi cos
Para la elaboracin de un documento normativo, como un manual, es ne
cesario tomar en cuenta lo siguiente:
1. Toda actividad se debe planear como una instruccin. Cada actividad debe
tener una secuencia lgica y cronolgica y debe identificarse con el actor
que a ejecuta
2. Rl documento debe contener un formato, cl cual debe anexar las instruc
ciones de llenado
3. Los procedi mi entos en cl cronograma deben contener los smbolos esta
blecidos ofi ci al mente para este tipo de documentos
4. Las hojas que conforman el documento deben ser intercambiables, para
permitir la sustitucin cada vez que se actualice todo ci documento
5. Todos estos documentos deben utilizarse como un instrumento ele capaci
tacin
(ion base en los conceptos descritos anteriormente, el directivo del servicio
est en posibilidad de disear sus propias normas de operacin.
instrumentos operativos ms importantes en los servicios de alimentos
Kstos son las siguientes:
1. Almacn de vveres
A. Manual de recepci n, almacenamiento y control de la materia prima.
Su objetivo consiste en contar con las bases tcnicas para recibir, al
macenar y controlar los vveres de acuerdo con sus caractersticas
organolpticas y los sistemas contables
B. Manual de higienizacin, cortes y conservacin de alimentos (MHO).
Su objetivo consiste en presentar los procedimientos tcnicos que ga~
ruis ticen !a higiene, la optimacin y conservacin de los alimentos an
tes de su consumo o coccin
C. Cuadro bsico de alimentos (CBA). Su objetivo consiste en reglamen
tar la adquisicin de vveres con base en el tipo de cocina o comensal:
esto permite la racionalizacin del gasto por concepto de vveres
2. Area de coccin
A, Formulario diettico (FD) o catlogo de mens. Su objetivo consiste en
presentar los lineamientos para la elaboracin de platillos con base en
las recomendaciones nutricias, el catlogo de ingredientes, e cuadro
bsico de alimentos y el manual de higienizacin, cortes y conserva
cin de alimentos
3. Area de distribucin
A. Manual para el suministro de los alimentos al usuario del servicio. Su
objetivo consiste en contar con un instrumento de registro y control de
las raciones suministradas; el clculo de stas se basa en las caracte
rsticas del usuario
4. Direccin
Normas de operaci n 61
A. Catlogos para la dotacin de equipos y utensilios. Su objetivo consiste
en conocer las caractersticas de los artculos con la finalidad de solici
tar estos elementos tanto en el rea de planeacin como en la direccin
B. Instructivo para la operacin de los equipos. Su objetivo consiste en
operar cada equipo de acuerdo con sus caractersticas; esto propicia
mayor durabilidad e higiene
C\ Catlogo de formatos. Su objetivo consiste en contar con los documen
tos de forma ordenada y oportuna tanto para su reproduccin como
para su actualizacin
PROGRAMAS DE TRABAJ O
Una de las partes dinmicas de la fase de planeacin es la programacin, ya
que se da la interaccin armnica y tecnolgica de las jerarquas, las funcio
nes, los recursos y el tiempo. Todo esto est dentro de los seis elementos
estructurales que componen un programa: objetivo, metas, organizacin, pro
cedimientos, control y evaluacin. El objetivo es el fin ltimo al que se pre
tende llegar con la aplicacin de las metas, la organizacin, los procedimien
tos, el control y su evaluacin.
Para los servicios de al i mentos exi sten parmetros establecidos, como l as
normas de operacin, y que es de donde se puede parti r para di sear el obje
tivo de sus programas. Tambi n se cuenta con otro i nstrumento que se puede
tomar en cuenta para determi nar el objetivo, el diagnstico de la si tuaci n,
en el cual, dentro de sus procedimientos se pl antean al ternati vas de solucin
que se pueden aplicar si se programan de manera adecuada. Esto l ti mo es
real mente la sustentaci n de un programa operati vo.
Los criterios para elaborar un programa de trabajo son los siguientes:
1. Se debe establecer el objetivo. Los objetivos deben ser lgicos, medi bl es y
acordes en tiempos. Deben tener congruencia con las necesidades senti
das, la operatividad de l as normas y el diagnstico de la si tuacin
2. Se debe valorar el tiempo de vigencia en el que se puede pl antear, con un
mnimo de seis meses o pl azos de uno a tres aos
3. En el planteamiento de las metas es importante la determi nacin del ti em
po, ya que no se puede apl i car un programa en periodos i rregul ares
4. En la ejecucin del programa se deben tomar en cuenta la direccin, la
coordinacin i nterna y externa, y la organizacin de los recursos con res
pecto a su importancia dentro del programa
5. Es necesari o contar con mtodos de control para llevar el segui mi ento y
control de los procedimi entos y del programa, y mantener una retroinfor-
macin constante
6. Para una evaluacin objetiva se deben i denti fi car las unidades de medida
o parmetros contra lo que se comparar lo planeado, lo ejecutado y lo
establecido
7. Un programa de trabajo general mente se debe componer de los el ementos
que se presentan en el cuadro 5-1
Cuadro 5-1. Elementos bsicos para elaborar un programa de trabajo
Elemento Planteamiento
1. J ustificacin,
sustentacin o
diagnstico de
la situacin
2. Objetivos
3. Metas
4. Organizacin
5. Control
6. Evaluacin
Cul es la situacin actual?
Qu factores la limitan?
Qu factores son relevantes?
Cmo se puede resolver ur problema o mejorar una situacin?
Presentar el pronstico
Qu se pretende realizar?
Las soluciones planteadas en el diagnstico se plantearn como objetivo
En qu tiempo se espera legrar el objetivo?
Qu unidad de medida se establece?
Identificar el universo de accin
Establecer las polticas de accin para orientar el desarrollo del programa
Identificar los recursos financieros; humanos, tecnolgicos, fsicos y
materiales
Describir metodolgicamente el qu, quin, cmo, cundo y dnde
Definir las lneas de autoridad y responsabilidades
Llevar un registro de las acciones realizadas y de los factores que
influyen en la realizacin de stas para la retroinformacin en la
evaluacin
Establecer medidas comparativas, de tipo cualitativo y cuantitativas, en
relacin con las metas y los objetivos propuestos
En la figura 5-] se presenta un formato para el aborar un programa de
trabajo.
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
Dentro de l as normas de operaci n se ha incluido el diagnstico de la si tua
cin, en virtud de que permi te ori entar acci ones concretas; stas resul tan de
l as concl usi ones de la eval uaci n.
A conti nuaci n, de manera breve se define y se menci onan las partes ms
i mportantes del documento, con la fi nalidad de di sear el formato individual
de cada servicio de al i mentos.
Definicin
El diagnstico de la si tuaci n es un mtodo dinmico para anal i zar, concre
tar y determi nar las si tuaci ones que impiden o l imi tan el desarrollo ptimo
de la operacin, y da como resul tado el encuentro de al ternati vas de solucin
acordes con el problema presentado.
Objetivo
Tener un documento tcnico que resuma y proporcione la informaci n sufi
ci ente para i ntegrar un perfil global de la si tuaci n real o problema que se
Normas de operacin 63
1 A. Identificacin
1 EL Nombre del programa
2 A. Responsabie det programa
2 B, Proyeccin deJ programa
Sustentacin o Objetivo * Meias
justificacin
3. Organizacin o procesos
--- --1---- ------------------- ------ ----
4. Contro
Ntn. ! Proceso o actividad Participantes Accin Cronograma mensual
E F M A M J J A S O N D
Planeada
!
1
1
Realizada
1
5. Evaluacin
Cuantitativa
Cualitativa________________________ _________________________________________ _________________________________
I l
Retnt>TTnacn (anlisis de tas causas o motivos que limitan el desarrollo del programa)
Fig. 5-1. Modelo de una cdula para el diseo de un programa de trabajo.
genera en el servicio y que afecta la calidad de la atencin. A dems de ser la
sustentacin para la elaboracin de los programas enfocados a la mejora o a
solucionar problemas.
Criterios
Los criterios para la elaboracin de un diagnstico son los si gui entes:
L Se deben identificar las normas de operacin, sus objeti vos y procedi
mientos
2. Se debe realizar la observacin directa y entrevi star a qui enes parti ci pan
en las operaciones
3. Se deben aplicar encuestas de evaluacin de cal idad del servi ci o
4. Se deben si nteti zar los resultados de la eval uaci n
5. Se deben comparar los resultados de la eval uaci n contra los procedi
mientos tericos
6. Se debe determinar la situacin real y pl antear la probl emti ca o si tua
ciones concretas que impiden el desarrollo de l os programas o procedi
mientos
7. Se deben anal i zar las causas o los factores que afectan la situacin real
8. Se deben buscar las al ternati vas de solucin posibles de apl icar
9. Se debe identi ficar quin o quines son las personas i nvol ucradas para
resol ver la si tuaci n pl anteada
10. Se deben marcar los compromisos en tiempos y llevar el segui mi ento de
las soluciones de la si tuacin
11. Se deben pl antear l as soluciones como un objetivo de un programa de
trabajo de la direccin del servicio
En la figura 5-2 se presenta un formato para / a el aboraci n del diagnstico
de la situaci n.
Servicio o rea
Concepto
del
diagnstico
1. Normas y
programas
2. Recursos
3. Procesos
4. Direccin
5. Supervisin
Fecho de levantamiento Fechas de seguimiento
Situacin Causas o
1
Responsables
1
actual del factores que participan
problema o que Alternativas en el Fechas de
situacin afectan de solucin
-
diagnstico compromiso Seguimiento
Observaciones y comentarios:
(Aqu se anota la informacin que, por su importancia, se debo tomar en cuenta pora evaluar
el diagnstico)
Nombre y firma de quien levanta el diagnstico
Fig. 5-2. Modelo de una cdula para la elaboracin del diagnstico de la situacin (general o
especfico}.
SECCI ON II. Integracin
6
Sanidad de los alimentos
INTRODUCCION
Parecer a innecesario incluir dentro de Los procesos de la administracin este
captulo; pero en este caso, s se justifica, va que la contaminacin e intoxicacio
nes por los alimentos pueden afectar gravemente al usuario del servicio, lo
que a su vez influye de manera desfavorable en La demanda del servicio.
Adems, el hecho de tener personal operativo portador de grmenes o enfer
medades contagiosas no detectadas compromete a la organizacin y acarrea
una disminucin de la fuerza de trabajo; esto se refleja en los costos de opera
cin del servicio de alimentos.
El saneamiento de los alimentos consiste en el i mi nar y controlar de forma
eficaz los factores que afectan a cada tipo de alimento, la preparacin y, en
general, toda la produccin. De ah que las unidades o establecimientos que
procesan y suministran ali mentos requieran de personal calificado que no
slo sea capaz de identificar, seleccionar y controlar los procedimientos, sino
tambin que conozca las tcni cas y los mtodos ms adecuados para evitar
contaminaciones, intoxicaciones alimentarias u otro tipo de afecciones cau
sadas por la ingestin de alimentos. Asimismo es conveniente que conozca
las normas sanitarias que estn formalmente reglamentadas.
Con base en lo anterior se hace imprescindible enunciar los factores de
contaminacin que por lo general no tienen tanta difusin como los factores
bioqumicos, ya que aqullos tienden a ocultarse con los factores ms i denti
ficados como los microbiolgicos. Estos son los factores fsicos, qumicos y los
productos txicos originados en los procesos de coccin. Es muy importante
que todo el personal que i ntervi ene en los procesos los conozca e identifique.
Asimismo es sustantivo que sepa cules son los agentes profilcticos y las
normas reglamentadas para eval uar la higiene de los alimentos procesados y
los de consumo directo. As, el personal manipulador de alimentos podr ga
rantizar un control de calidad en todo lo que se prepare, ya que est en posi
bilidad de detectar y corregir toda anomala que encuentre durante el desa
rrollo de las actividades operativas, que van desde el abastecimiento hasta cl
suministro del rgimen (cuadro 6-1).
65
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Sani dad de (os alimentos 6 7
Kn las secciones donde se toca el tema de J os factores fsicos, qumicos y
bioqumicos se explican l as modificaciones que sufren los al i mentos por el
desarrollo de microorganismos y la produccin de toxi nas.
Kn la seccin de higiene de los recursos, como personal, reas, equipo y
utensilios, se presentan las tcni cas acerca de higiene y sanidad de cada el e
mento que ti ene contacto o i nteracta con las personas u objetos en el servicio.
Kn la seccin de regl amentaci n, legislacin v normas se ori enta al perso
nal del servicio acerca de las l eyes y reglamentos que obligan a quienes manr
pulan los alimentos a cumpli r con sus disposiciones.
FACTORES DE CONTAMINACION Y PRODUCTOS TOXICOS
ORIGINADOS EN LOS PROCESOS DE COCCION
Factores bioqumicos
Dentro fie estos factores que influyen en Ja contaminacin de los al i mentos
estn acidez y alcalinidad, composicin del agua y contenido de nutri mentos.
Acidez y alcalinidad
Las concentraciones de cidos o bases que puede contener un al imento se
expresan medi ante el potencial de hidrgeno (pH), que es la representaci n
de un logaritmo que expresa la concentracin de i ones de hi drgeno en una
solucin; este elemento tiene su punto de neutralidad en el valor 7.0. que es
de donde se parte para asi gnar la acidez o alcalinidad.
En los alimentos, e] pH es determinante para el desarrollo o no de micro
organismos patgenos. Cuando los valores se ubican en el espectro que va de
una cifra menor de 2.0 (medio cido) a una mayor de 7.0, se observa el desa
rrollo de mohos. Las levaduras se presentan cuando el pH es inferior a 2.5 o
superior a 8.5, en cambio las bacteri as proliferan en medios en Jos que el pH
se encuentra dentro del i nterval o de 5.0 a 8.0. Por ejemplo, el Cl ostri di um
botul i num; est e mi croorgani smo es altamente peligroso por la toxina que
produce y porque sus esporas son muy resistentes al calor. Por lo tanto, la
identificacin del pH en los al imentos o en las tcnicas de preparacin es
muy importante, ya que esto influye potencialmente en los riesgos de conta
minacin, Por ejemplo, los al i mentos preparados en escabeche, choucroutes,
vi nagretas y otro tipo tienen un alto riesgo de desarrollo de mohos y levadu
ras patgenas porque se conservan en medios cidos,
Actividad de! agua
Este trmino se refiere a la composicin del agua intracelular y extracelular
que componen los tejidos de cada alimento, de acuerdo con sus caracter sti
cas naturales, ya que no todos tienen los mismos ndices de contenido de
agua. Esto los hace aparentemente hidratados, o bien por su bajo ndice los
hace parecer secos. Esta composicin qumica se ha definido y se le ha asi g
nado un valor de acuerdo con un ndice (valores de Monssel), lo cual permi te
identifi car al alimento y sus caracter sti cas como productos sensi bles para el
desarrollo de microorganismos, dependiendo del valor de la actividad del agua.
Por ejemplo, los mohos requieren mayor cantidad de agua para su prolifera
cin que las bacterias.
Esta situacin es muy si mi l ar al fenmeno del pH; paru que se desarroll en
los microorganismos se requiere conocer las relaciones y los mrgenes de la
actividad del agua (Aw), as como al gunas caracter sti cas en cada al i mento
(parmetros establecidos por Monsse en su estudio Water relation o f foods).
En el cuadro 6-2 se presentan los valores de la actividad del agua y los micro
organismos que son sensibles para su desarrollo en este tipo de alimento, sus
valores de actividad del agua y su accin en los alimentos.
La actividad del agua tambin influye en la resistenci a de los grmenes
ante el ca/ or. Esto se relaciona con J as caractersticas del tipo do alimento.
Cuadro 6-2. Caractersticas de algunos alimentos, microorganismos y valores
de actividad del agua
Caractersticas A Omentos
Microorganismos Valores de A w
Alimentos que Salchichas cocidas. Bacilos gramnegativos. 1.00 a 0.95
contienen en su peso migas de pan esporas bacterianas
40% de sacarosa o y algunas levaduras
7% de sal
Alimentos con 55% de J amn crudo seco, queso La mayora de los 0.95 a 0.91
sacarosa o con 12% tipo Holanda semduro cocos, lactobacrios,
de cloruro de sodio algunos mohos,
(NaCI) formas vegetativas
de BaciUaceae
Alimentos con 65% de Salchichn seco, queso La mayora son 0.91 a 0,87
sacarosa (a tipo holands duro levaduras
saturacin) o con
15% de NaCI
Alimentos con 15a Harinas, cereales, La mayora son mohos 0.87 a 0.80
17% de humedad legumbres secas,
pastas secas
y tambin se
presentan Staphylo
coccus aureus
Alimentos con 26% de Pastas de almendras o La mayora son 0,80 a 0.75
NaCI ja saturacin} cacahuates, confituras bacterias halfilas
con 15 a 17% de y mermeladas
humedad
Alimentos con 10% de Hojuelas de avena Mohos xerfilos 0.75 o 0.65
humedad
Alimentos con 8 a 20% Frutas secas, dulces o Levaduras osmfilas 0.654 a 0.60
de humedad caramelos suaves
Alimentos c o j >2 a 5% Huevo en polvo, pan de Levaduras osmfilas 0.50 a 0.20
de humedad dulce, pan molido, leche
en polvo y hojuelas de
maz
Ayv = actividad de agua.
Sanidad de los alimentos 69
Por ejemplo, las grasas ti enen menor cantidad de agua en su composicin; as
ante a presencia de caor, se potencializa ej contenido de agua y sta acta
sobre los microorganismos, independientemente de la accin bacteriosttica
de algunos cidos ante el calor.
La temperatura durante e? almacenamiento de Jos alimentos ti ene una
considerable influencia en la alteracin bacteriolgica (cuadros 6-3 y 6-4).
Contenido de nutrimentos
I ndependientemente de los valores de pH y la actividad del agua, los micro
organismos requieren de sustratos necesarios para su crecimiento, de tal for
ma que el suministro de energa y, fundamentalmente, de nitrgeno, debe-
garantizar no slo su supervivencia, sino tambi n su reproduccin. Se ha
observado que la mayor parte de estos microorganismos tiende a util izar como
nutrimentos bsicos compuestos simples como hexosas y aminocidos. Los
que disponen de un sistema enzimtico utilizan molculas ms complejas,
como la amilasa para hidrolizar e almidn. Por ejemplo, Jas enzimas pectino-
lticas para deshacer la estructura pctica de los vegetales, lo cual genera su
descomposicin y esto sirve de sustrato para el desarrollo de mohos.
Factores fsicos y qumicos
En el caso de la coccin son determinantes las modificaciones qumi cas que
sufren los alimentos, ya que no slo pueden ser un factor inhibidor, sino tam
bin pueden favorecer el desarrollo de microorganismos. En los procesos en
los cual es los alimentos sufren cambios fsicos en su estructura, como ai cor-
Itar, mondar, picar, moler etc., tambin existe factor de riesgo, porque, por
ejemplo, al cortar un ali mento con un cuchillo, se acta sobre la estructura
relular, lo que a la vez afecta la siologa normal del alimento. De ah la
importancia de conocer estos factores para tomar las medidas preventivas.
factores fsicos
Cuando los alimentos se procesan a temperatura adecuada, es sufi ci ente para
destruir microorganismos patgenos; aunque cabe resaltar que exi sten gr-
Coadro 6-3. Grupos de microorganismos que de forma general afectan
los alimentos a espectros definidos de temperatura
Temperatura para su desarrollo
Conformes Mnima Optima Mxima
Psicrfilos: Estreptococos y Pseudomonas
Mesfilos
Termfilos: Bacillus y clostridios esporulados
- 15 +10a
5 a 10o + 30 a 40
+ 40 + 50 a 55
> 20
> 50
> 65
Cuadro 6-4. Gua para la conservacin en temperatura de los alimentos
procesados y tcnicas para descongelar
Alimento
Temperatura
ptima (C)
Alimentos
Alimentos fros
Alimentos
congelados
Alimentos
recalentados
Coccin de
alimentos con
alto riesgo
Tcnicas para descongelar
Descongelado Microondas
Refrigeracin
Agua con hielo
Enfriamiento
Tiempo para que
se logre le
refrigeracin
A 7C
En 2 horas
En B horas
En 32 horas
Observaciones
60, como mnimo
Entre 4 y 7C,
como mximo
Temperatura no
mayor de - 18C
o menor
Mayor de 75C
Entre 60 y 75C
Esta temperatura debe mantenerse caliente durante
el tiempo que dura la distribucin de los alimentos
a ios usuarios, ya sea en la barra de autoservicio,
lnea o coccin
Los alimentos de consumo crudos, una vez
higienizados, deben conservarse entre estas
temperaturas desde el momento de su exhibicin
hasta el consumo
Todos los alimentos perecederos que se almacenen
por determinado tiempo deben mantenerse a esta
temperatura. En el momento del consumo, se
debe aplicar la tcnica de descongelado ms
apropiada
Todo tipo de alimento que se requiera utilizar
posterior a su refrigeracin, se debe recalentar en
pequeas porciones a esta temperatura
Los alimentos ricos en protenas y carbohidratos
deben ser cuidadosamente procesados y
conservados de acuerdo con las recomendaciones
anteriores
Para descongelar se aplican las siguientes tcnicas:
El tiempo depende del volumen y tipo de alimento.
Se deben colocar en pequeos volmenes dentro
de depsitos poco profundos o en pequeas
porciones
Todo tipo de alimento que no se consume de
inmediato debo enfriarse dentro de las 2 horas,
como mximo, siguientes a su preparacin y
refrigeracin cuando alcance la temperatura aqu
indicada
Si el molde es de 5 a 6 cm
Si el molde es de 10 cm (no recomendable!
Depsito mayor que 20 cm (no recomendable)
Puente: Programa de Turismo y Salud, Subprograms "H" 1988- 1996.
menes termorresi stentes; por ejemplo, los mohos, cuyas esporas son morfol
gi camente muy di ferentes a las de la bacteri a, son ms resi stentes al calor.
Los tratami entos trmi cos afectan las clulas de las bacteri as: cuando no las
destruye, l as hace, la mayora de l as veces, sensi bl es a los agentes inhi bi do
res presentes en el medio. L a intensi dad de calor tambi n influye en la des
truccin total o parci al de los microorganismos; sta mata i ni ci al mcnte la
mayor parte de los grmenes no esporulados, sobreviviendo los ms resi sten
tes. Por ejemplo, en los estreptococos, cuando el calor es muy i ntenso slo
sobrevi ven las esporas termorresi stentes, como sucede con las del Clostri
dium sporofenes. Con todo esto se denota que la al teraci n microbiana de
pende del conoci miento de las tcni cas de coccin que se tenga, para as pro-
cesar los alimentos a la temperatura y tiempo adecuados. Por ejemplo, en la
leche, la pasteurizacin no mata los estreptococos y lactobacillus productores
de cido lctico a expensas de la lactosa, lo cual ocasiona la acidificacin de la
casena. En la evaporacin de las leches se eliminan las especies acidificantes,
pero estn expuestas a la proliferacin de termorresistentes putrificantes
como el Clostridium.
El pH tiene influencia sobre la resistencia al calor; entre ms pequeo es
el valor, los microorganismos son menos resistentes al calor y entre ms grande
es el valor son ms resistentes.
Factores qumicos
Dentro de los factores que afectan la composicin de los alimentos y que,
consecuentemente, representan un riesgo para la salud se encuentran los
colorantes, conservadores, saboreadores, antioxidantes, germicidas. Debido
a que estos productos en muchas ocasiones llegan de origen y que se comer
cializan en el mercado es imposible detectarlos y rechazarlos. As, por la i m
portancia que esto ti ene se presenta una descripcin de cada uno de stos.
Colorantes
Este tipo de productos debe manejarse con reserva, ya que la adicin a los
alimentos slo es para mantener, mejorar o darle color. General mente se
utilizan en la i ndustri a y bajo condiciones muy regl amentadas en el rengln
de salud. Dentro de estos productos, destacan los col orantes azoicos, cuyo
riesgo se presenta durante el metabolismo, debido a que pueden generar sus-
:ancias txicas muy cancergenas; por lo tanto, los ms recomendables son
.os naturales, ya que son total mente inofensivos y se pueden usar en la i n
dustria y hogar. Por ejemplo, jugo de remolacha y zanahoria; zumo de frutas
como naranja, limn, cereza, o condimentos como el pimentn y el azafrn.
Conservadores
En este tipo de productos, su uso est reglamentado cuando se utiliza con
fines tcni camente sanitarios. Aprovechando sus propiedades (antimicticos,
bactericidas y neutralizadores de toxinas), se usan para impedir el desarrollo
de microorganismos. Entre ellos estn la sal de Gram (no representa riesgo
de toxicidad y se utiliza para la conservaci n de los ni tri tos y nitratos, muy
utilizados en los productos crnicos) y el cido srbico (se utiliza en la i ndus
tria de la panificacin). I ndependi entemente del uso industri al de los conser
vadores, es posible utilizar los conservadores natural es como la desecacin,
esterilizacin o pasteuri zaci n (medios fsicos) y la sal (NaCI), el cido l cti
co, ctrico, tartri co, etc. Estos se encuentran en frutas y verduras.
Saboreadores
Desde el punto de vista diettico, son i nnecesari os, ya que todos los al i men
tos ti enen su propio sabor. General mente, el uso de los saboreadores es me
ramente suntuari o y es ms de tipo comercial para resal tar o susti tui r sabo
res. Entre los ms usuales estn los edulcorantes, ya que su sabor es muy
superior en virtud de que se requiere de muy poca cantidad para lograr un
sabor dulce intenso. Por ejemplo, la sacari na y los ci cl amatos (sintticos) son
550 veces ms dulces que el azcar de caa (natural ), aunque los pri meros
ti enen poco valor calrico.
Desde el punco de vista diettico, estos productos pueden ser ti les si se
Utilizan como sustitutos, de ah que la i ndustria los aproveche en productos
denominados l i g h t pero conllevan el riesgo de que si no se util izan l as can
tidades adecuadas, pueden pasar de ser dulces a muy amargos.
El uso indiscriminado de estos productos y sus repercusiones en la salud
an no estn cl aramente identificados; pero, gastronmica y di etti camente
no son muy recomendables. De forma natural es posible i ncrementar o dar
sabor a los al imentos con la adicin de otro tipo de alimentos; por ejemplo, la
vainilla, la miel, el ans, los condimentos, la salsa de soya, etctera.
Antioxidantes
En relacin con estos productos, ya se ha mencionado que dentro de los pro
cesos bioqumicos que propician la descomposicin o alteracin de los alimentos
est principal mente la oxidacin de las grasas, lo que origina el enranci amien-
to. Para evitar esto, exi ste una regl amentacin para la i ndustri a, la cual
permi te la utilizacin de productos anti oxidantes como un mtodo de conser
vacin. Entre stos se pueden encontrar aditivos como propilgat.o, hidroxitolue-
no, ctoxi quina, los cuales son sustanci as no txicas, pero de uso restringido.
En el mbit o domstico es posible encontrar los susti tutos de los antioxidantes
i ndustri al es; entre stos estn la vitamina E, el tocoferol, la leci ti na y al gu
nos flavonoides, los cual es se encuentran en la pulpa de frutas v vegetales.
Productos txicos originados durante el proceso de coccin
Otro de los riesgos que se dan en la elaboracin de los productos al i mentari os
se puede presentar cuando stos se procesan median le al gunas tcni cas de
coccin, l as cuales son necesari as para la preparacin de un platillo. Aunque
uno de los mtodos que da mayor garanta de sanidad a los al i mentos es la
coccin, no est exenta de contener, como ya se ha mencionado, mi croorga
nismos (por ejemplo, l as esporas) o sustancias (por ejemplo, germicidas)
termorresi stentes, o bien de generar toxinas al tamente txicas derivadas de
un mtodo de coccin. Los ms comunes son los siguientes:
1. Calefaccin de las grasas
2. Carameli zaci n y tueste
3. Ahumado o braceado
4. Preparacin de los alimentos en depsitos de cobre, hierro galvanizado y
barro
Calefaccin de fas grasas
Este procedimiento se utiliza principalmente para la fritura. Cundo las gra
sas se calientan a muy alta temperatura y por tiempo prolongado, se forma
perxido, o bien cuando el aceito se ha utilizado, enfriado y vuelto a cal entar
para a fritura, se forman sustanci as txicas como polmeros o derivados
indeseados como cidos, alcoholes, lactonas, teres, aldehidos, cetonas etc.;
como todas estas sustanci as son difciles de absorber generan alteraciones en
el aparato digestivo. De ah la recomendacin diettica de slo utilizar una
vez las grasas para la fritura.
Caramefizacin y tueste
La caramelizacin ti ene lugar cuando el azcar se calienta a muy alta tempe
ratura. Al quemarse el azcar, se transforma en furfural (polmero*) y aceto
nas. Estas sustancias afectan el aparato digestivo y, en consecuencia, producen
diarreas. El tueste de los alimentos produce el mismo efecto. Por esto, dentro
de las recomendaciones dietticas para la preparacin de productos con base
.en azucares, mermel adas y mieles, hari nas, leches y atoles, se hace hincapi
ien la temperatura para la preparacin, as como la esterilizacin de frmulas
lcteas. Es importante observar la temperatura y cl tiempo.
Ahumado o braceado
lEsta tcnica de coccin consiste en cocer a fuego intenso e indirecto a partir
de humo. Este es un hidrocarburo policclico que genera un compuesto al ta
mente cancergeno, el benzopireno. A este respecto, existe una clara regla
mentacin que norma y determina los estndares en unidades para la indus
tria que utiliza estas tcnicas en la produccin de alimentos ahumados. Por
ejemplo, el jamn ahumado tiene como rango mximo 3.2 Ug/ kg; y el salmn
ahumado, 2.1 Ug/ kg.
HIGIENE DE LOS RECURSOS
J na vez identifi cados los microorganismos, parsi tos y dems factores de
:ontammacin de alimentos, es i mportante seal ar las acci ones preventivas
[)ue deben observarse por parte de qui enes preparan estos al imentos para
ataren condiciones de ofrecer una al i mentaci n exenta de grmenes. Las
ceiones preventi vas estn dirigidas al personal, mobiliario, equipo y utens-
;ios. y los medios de control ms efi caces son los estudios bacteriolgicos.
* Resultan de la unin qumica de dos o ms molculas de una sustancia para
armar un nuevo compuesto, sin eliminacin de un compuesto secundario.
74 Procesos es pea fie os
Acciones preventivas
Higiene de/ persona!
Como el personal que manipula los alimentos os el primer contacto, so pre
sentan l as siguientes reglas que invariabl emente deben observarse:
1. Bao diario, incluye el afeite. Para garanti zar esta accin, la empresa
debe proporcionar las i nstalaci ones respectivas
2. Se debe utilizar uniforme, incluye bata u overol, con turbante o red para
proteger el cabello. Se recomienda el uso de ropa clara, Ja cual jêrmite
detectar manchas o suciedad; esto propicia el cambio inmediato de la ropa
sucia
3. En ambos sexos, el calzado debe ser liso, de color claro y sin i neones. Aun
en los l ugares clidos, los zapatos deben ser cerrados
4. Las manos no deben llevar joyera. En las mujeres, las uas deben estar
sin esmal te ce coor, y en ambos sexos deben cortarse al fiiveJ de los dedos
5. En la manipulacin de los alimentos, se deben usar utensilios. No es reco
mendable el uso de guantes, ya que por ser de materi al muy inflamable
son sensibles a inflamarse en la piel
6. 1 lavado de manos debe real izarse, con la tcnica de lavado de manos,
antes, durante y despus de preparar los alimentos, de usar el equipo y
utensilios, de saludar, de estornudar, de rascarse, de sonarse o de tomar
objetos del piso
El lavado mecnico consiste en l avarse desde la mano hasta la altura del
codo bajo el chorro de agua. Se utiliza jabn espumoso, y se frota vigorosa-
mente durante 30 segundos, como mnimo. So debe usar un cepillo para el
lavado de uas y cntrededos. Es preferible que el secado se realice con m
quina de ai re o toal las desechables.
Es obligatorio para todo el personal el control bacteriolgico y parti ci par
en l as actividades de este tipo de controles. Para ello, es necesario que se
elabore el calendario para el control y toma de muestras bacteriolgicas tan
to al personal como a las reas, equipos y utensilios.
Higiene de! mobiliario, el equipo y los utensilios
Se mencion anteriormente los factores contaminantes, pero tambin es impor
tante considerar los medios. Para evitar que se presente la situacin de riesgo
es necesario identificar las medidas de higiene a seguir en cuanto a los r ecu r
sos fsicos; y materi al es, con la finalidad de impedir en lo posible la prol i fera
cin de flora bacteri ana patgena o fauna nociva en el servicio. Con respecto
a la hi giene de los recursos, existen tres tipos. Estos son los siguientes;
1, Limpieza. Reduccin de la cuenta bacteri ana o de fauna nociva hasta un
nivel ptimo de seguridad
2. Esterilizacin. Consiste en la eliminacin tota! o absoluta do tocio germen
o parsito
3. Higienizacin. Es la aplicacin de los conceptos anteriores, tomando en
cuenta las caractersticas de lo que se requiere mantener limpio o saludable
Para la aplicacin de todos estos procedimientos es imprescindible el ele
mento agua, ya que acta como el principal agente. Con relacin a los pro
ductos qumicos para la higienizacin. cada producto tiene sus propiedades
qumicas; por lo tanto, es recomendable observar la ficha tcnica del provee
dor. Lo anterior y el uso de la temperatura adecuada dan como resultado una
higiene eficaz. En el cuadro 6-5 se describen los productos, la dilucin reco
mendada y en qu tipo de alimento o en qu equipo se aplican. En el cuadro
G-6 se presentan los tiempos y temperaturas que destruyen los microorganis
mos patgenos.
Para llevar a cabo un adecuado proceso de higienizacin tambin es nece
sario conocer algunos conceptos relacionados con esto, como caractersti cas o
Cuadro 6- 5. Productos para la higienizacin y sus aplicaciones
Producto Frmula de aplicacin
Accin
Yodo 1 mi en cada litro de agua {1:100). Se
sumerge el rimento durante 2 minutas
Para vegetales
Yodo 2 mi en cada litro de agua {1:500). Se
Para utensilios,
sumerge el artculo durante 2 minutos
aditamentos, vajilla y
plaqu
Cloro 1 mi en cada litro de agua. Se deja Potabilizar el agua
reposar durante 30 segundos
Para utensilios y enjuague 2 mi en cada litro de agua. Se sumergen
(os artculos durante 20 segundos
fina/ de as manos
Germicidas a base de: 50 mi en 20 L de agua. Se espera 5 Agua potable
Bromocloro minutos antes de consumir
Dimetil-hidantona 200 mi en 5 L de agua por cada 5 kg de
Vegetales y frutas de
producto. Se espera 5 minutos y se
consumo en crudo
aplica
Extracto de semillas 20 mi en cada litro de agua. Se sumerge
Frutas, vegetales y
de cido ascrbtco el producto huevos
(producto natura!) 20 mi en cada litro de agua. Se roca el Equipos y reas
producto
Utensilios y vajillas,
15 mi en cada litro de agua. S sumerge tablas de picar y
durante 15 minutos
recipientes
10 mi en cada litro de agua Se sumerge,
Lavado final de las manos
sin enjuague
Detergente para 2 a 3% a temperatura de 60 a 65C Para el lavado
lavadora de loza 16 a 40 g en cada litro de agua caliente.
Para desmanchar
Se sumerge durante 20 minutos
Para el lavado manual de
los enseres menores
Detergente comn 3% a temperatura de 15 a 20C
Desincrustante de 4 g en cada litro de agua caliente Cristalera
dureza anonizado 25 g en cada Jitro de agua. Se sumerge y
se escurre
Aluminio
Quita grasa Tres cuartos de litro en 13 L de agua. Se
deja en una superficie durante 15
segundos, se cepilla y se enjuaga
Pisos v estolones
7 6 Procesos espec fi cos
Cuadro 6- 6. Tiempos y temperatura que accionan sobre la destruccin de algunos
microorganismos patgonos
Mic ra organ f$m os
Temperaturas Ct
TiffflpQ
Bacterias
Salmonella typhi
80 4 minutos
Salmonella
80
30 minutos
Staphylococcus aureus 65 20 minutos
Clostridium botulinum 100
20 minutos
Clostridium pertringens 100 1 a 4 horas
Toxinas de algunas bacterias
Clostridium bQ tul (ft um 100 l 0 minutos
Staphylococcus aureus 95 60 minutos
Esporas de algunas bacterias
Bacillus subtilis 100 0 minutos
Clostridium botulinum 95 100 minutos a 5 horas
Tcnicas
Cn calor hmedo 120 Durante 20 minutos
En calor seco 120 Durante 2 horas
Fuente: Documentos sobre manejo higinico de los limemos, Mnnuol operniivo SACTUR. Programas de
Turismo y Salud. Subproyroma "H" 198-199G.
tipo de agua, tipo de suciedad, tipo do detergentes o limpiador e higienizad n
del mobiliario y equipo.
Caractersticas o tipo ce agua
Si el agua es suave, propiciar una accin adecuada de cus todos los
detergentes. Si es otro tipo, se deben utilizar detergentes que acten en cada
caso especfico.
Tipo de suciedad
Puedo ser de grasa, protenas (viscosos), minerales (sales o calcio) o carbn.
Asimismo, puede ser reciente, seca, suave, dura con sarro. Dependiendo del
tipo de suciedad debe utilizarse el detergente y la temperatura adecuados
para lograr el mximo rendimiento.
Tipo de detergente o limpiador
Generalmente, todos ios productos especifican su tipo de uso. El no utilizar el
detergente o limpiador adecuado puede afectar cl equipo. Por ejemplo, se le
quita el pulido, lo que favorece la oxidacin, o bien el detergente deja resi
duos de grasa.
Higienizacin del mobiliario y equipo
Para esta actividad es bsico tener en primer instancia la ficha tcnica del
equipo o las instrucciones del proveedor y a la vez se deben considerar los
siguientes aspectos generales:
1. Todos los equipos que tengan contacto directo con la materia prima deben
tener un enjuague previo con solucin germicida, al inicio de su funcin
2. Cuando el mobiliario est fijo, como son los aparatos elctricos (por ejem
plo, los refrigeradores), metlicos, de esqueleto de acero inoxidable, tiene
azulejo, so debe lavar con un lienzo hmedo y seco; si es equipo que est
en contacto directo con los germicidas, con detergente lquido y agua fra:
y si es mvil, con detergente comn, y se deja escurrir para que se seque
al aire del ambiente
3. Todos los equipos o la mayor parte llevan las instrucciones de operacin y
limpieza, tanto para las partes fijas como para los aditamentos. Las par-
tes fijas del equipo generalmente son li sas y anticorrosivas, no deben te
ner tornillos, tuercas, esquinas o ngulos que permitan la acumulacin de
suciedades
4. Las partes movibles son-, canastillas, entrepaos, divisiones etc. Deben
reti rarse de su lugar original y lavarse al chorro de agua con detergente
comn y dejar escurrir. En caso de estar en contacto directo con el ali men
to. deben enjuagarse con solucin germicida y colocarlos en su lugar cuando
Listn secos. Por ejemplo, tablas de picar, depsitos y utensilios
Higiene de las reas fsicas
En este proceso se contempla la limpieza de los techos, muros y pisos, que
incluyen los desages, tas tuberas y los crcamos.
La limpieza de los techos, desages, tuberas y crcamos se debe progra
mar de forma coordinada con el rea de conservacin o manteni mi ento para
facilitar la eliminacin del cochambre o los residuos con productos especficos.
Deben desengrasarse peridicamente las campanas de extracci n de vapor o
grasa, la parte externa o l as rejillas, sumergindolas en agua cal iente, solu
cin desengrasante y cloro. Posteriormente se enjuagan y dejan secar. Con
respecto a l as partes internas, la limpieza corresponde a l os tcnicos especia
lizados. Debe prevenirse la formacin de tel araas o la filtracin de agua en
los techos y paredes.
A continuacin se menciona la tcnica para limpiar los muros y pisos.
1. Muros. Deben limpiarse diariamente al trmino de cada jornada. Pri me
ro, se pasa un lienzo humedecido con solucin germicida: posteriormente,
uno seco
2. Pisos. Deben limpiarse diariamente, y de forma i nmedi ata cuando se de
rrame o exista suciedad generada por las operaciones propias del trabajo.
Generalmente se lavan con detergente y agua cal i ente
L tcnica para la higiene de las reas es la siguiente:
1. Se identifica la zona que se va a lavar colocando sea la dores
2. Se barre la zona con un aspirador, escoba o limpiador de algodn
3. Se pasa una jerga, trapeador o mechudo humedecido en solucin germicida,
y se limpia por tramos (cada metro cuadrado). La direccin del trapeado
debe ser opuesta a las paredes y en direccin a l as coladeras o desages
4. Se pasa el t rapeador seco para evitar la humedad en el piso
La limpieza de las coladeras o los desages debe real i zarse de la forma
sigui ente:
1. Se utilizan guantes durante esta actividad
2. Se quitan las cubi ertas de la coladera o rejillas, quitando los desperdicios
o basuras que impiden el paso de los lquidos, y se lavan o qui tan residuos
slidos o grasosos del cedazo mediante la aplicacin de agua a presin,
con manguera, procurando evi tar que se esparza el agua fuera de la col a
dera o conducto
3. Se vi erte en el conducto la solucin germicida o desodorante, y se coloca
nuevamente la cubierta
Artculos de limpieza
Los utensi l i os para cepillar, sacudir o secar deben mantenerse limpios, des
infectados y en orden, y deben colocarse en un rea seca, libre de polvo y lejos
de los productos qumicos peligrosos.
L as esponjas, fi bras y estropajos deben colocarse dentro de un depsito
con solucin germicida durante todo el tiempo en que se estn utilizando. Al
fi nal i zar la jornada se guardan en un l ugar seco y aireado.
Deben lavarse y enjuagarse con un germicida las escobas y los trapeadores
al trmino de cada actividad, y colgar en una marimba para evi tar contacto
con el piso y para que se sequen con el aire.
Separacin de los materiales reciclables, basura y desperdicios
Uno de los apoyos para mantener el rea en buenas condiciones y optimar los
desechos es contar, en los l ugares estratgi cos, con recipi entes especficos
para cada tipo de desecho.
Es necesari o que stos cumplan los sigui entes requisitos:
1. Que no sean de material corrosivo
2. Que tengan rodajas, para facil itar su traslado, o carro pat n (base con
ruedas para sostener recipientes)
3. Con relacin a los volmenes que se producen en cada una de las secci o
nes del servicio, se deben colocar dentro del reci piente bolsa polietiJeno
para favorecer el vaciado y proteger que el contenido no se expanda o
derrame
La tapa debe ser semifija para mantenerse tapado constantemente
Se recomienda la clasificacin de la basura en productos reciclables, pere
cederos y de relleno sanitario, y colocar cada uno en un depsito diferente,
para que permita su limpieza constante
Es importante seal ar que dentro de la higiene del rea fsica, se incluyen
la higiene de los sani tari os del personal del servicio.
Sanitarios del persona!
Para la higienizacin de los sanitarios del personal es imprescindible que se
mantengan perfectamente limpios y que las pertenencias de uso personal se
guarden en lugares especficos. Para garanti zar que esta rea est supervi
sada, se debe llevar un registro mnimo de cada cuatro horas, en el cual se
anotan las acciones de reposicin de toallas, papel, jabn, etc., es decir, todo
lo necesario para que el personal reali ce su higiene personal durante la jor
nada laboral.
Higiene de /os alimentos
Asi como se ha descrito brevemente Ja higienizacin de ios recursos que inte-
raecionan con los alimentos, en el captulo 5 se menciona que el servicio debe
de contar con un manual de limpieza que desglose los procedimientos para la
higienizacin de los recursos.
REGLAMENTACION, LEGISLACION Y NORMAS
Por ser el alimento un elemento vital para la nutricin del ser humano y por
los altos riesgos que representa en materi a de salud, en el mundo se han
establecido leyes que garanticen que los alimentos cumplan con su funcin
vital. De ah que se han desglosado las leyes de la al i mentaci n, y no slo
abarcan la produccin de servicios, sino tambi n la industri a de los al i men
tos y las ramas que se deriven de ella. L as instituciones que son regidoras de
esta reglamentacin son internaci onales y nacionales. Por ejemplo, entre las
internacionales se encuentran la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y
la Organizacin de l as Naciones Unidas para la Agricultura y la Al imentacin
'(FAO), las cual es l egi sl an las normas y regl amentan los programas acerca de
las normas al i mentari as y mantienen un Comit del Codex Alimentarius,
cuya sede est en Washington, D.C. en Estados Unidos, y la Comisin I nter
nacional de Especifi caciones Microbiolgicas en los A l i mentos (I CM SF); su
sede est en la ciudad de Washington. D.C. en Estados Unidos y en las regl as
nacionales parti ci pa la Secretar a de Sal ud (SSA), que por medio de l a Ley
General de Salud, en materi a de control sani tari o de acti vi dades, productos,
establecimientos y servicios establ ece la Norma Oficial Mexi cana NOM-093-
SSA-I -1994, la cual est dentro de las Normas de Calidad de I SO 9000 en el
rengln de servicios.
Normas especficas
N o r m a s para e f c o n t r o l b a c t e r i o l g i c o de l o s r e c u r s o s
Para l ograr una adecuada sani dad de los al i mentos y los apoyos que se r e
quiebren paro su procesami ento, la l egi sl aci n en sal ud ha regl amentado lo
Cuadro 6-7. Normas para el control bacteriolgico
Objeto de control Tipo de estudio Periodicidad
Observaciones
Personal
Equipo
Pijo y mvil
Ar eas f si cas
Bucofarfngeo, de
manos y uas,
copropnrasitoscpico,
coprocultivo
flariografa ci trax
Alimentos
De consumo
Agua & Ja llave
para preparacin
de hielo
De consumo crudo
Huevo
Vegetales
Frutas
Cereales
De consum? ya
procesado
Lcteos slidos y
lquidos
Lquidos fros y
calientes
Gelatinas
Cereales
Leguminosas
Carnes
Azcares y
derivados
Mobiliario
Fijo y mvil
Cultivo
Cultivo
Semestral
Mensual
Semestral
Semestral
Anual
Semanal
Mensual
Mensual
Mensual
La toma de muestra debe ser al
azar y a diferentes tiempos
durante el procedimiento
Diferentes tomas de forma
aleatoria
Al trmino de su procesamiento
y cuando est disponible para
su consumo
Cultivo
Cultivo
Cuatrimestral Al termino de $u procesamiento
y cuando est disponible para
consumo
Cuatrimestral Durante los tiempos de
conservacin previos a\
momento e ser consumidos
Cultivo
Control fie fauna
nociva
Anual
Cultivo Semestral
Cultivo y verificacin
de agentes
contaminantes
Anual
Toma de muestras a
refrigeradores, mesas de
trabajo, anaqueles cerrados,
baos de Mar a, hornos de
microondas, carros
transportadores, anaqueles
para vajilla
Todo lo que est en contacto
directo con el alimento, ya sea
procesado o no( se toma al
azar en los depsitos, las
bandejas, as vajillas, los
cubiertos, etctera
Al azar en las paredes,
campanas fie. ex traccin,
tarjas para lavado, rnas de
aseo, ventanas v coladeras
Sani dad de l os al i mentos 81
referente a la real i zaci n de anl i si s bacteri ol gi co en al i mentos, personal ,
superfi ci es vi vas o i nherentes. De tal forma que permi tan hacer eval uaci ones
a la cal i dad del servi ci o en el rengl n sani tari o; por esto se hace necesari o el
di seo de un programa de control bacteri ol gi co que i ncl uya tipo de estudi os,
peri odi ci dad para toma de muestra y los cri teri os de apl i caci n durante la
toma de maestras y regi stro del segui mi ento a l as desvi aci ones. Todo esto
para l a toma de deci si ones y para determi nar l as medi das correcti vas y ter a
puti cas en caso de desvi aci ones (cuadro G-7).
7
Organizacin
INTRODUCCION
La organizacin es una de las fases del proceso administrativo y tiene como
funcin principal la presentacin tcnica y grfica de cmo se relacionan y
actan los recursos dentro de una empresa. Esto abarca la ubicacin estruc
tural del rea y personal, sus funciones y responsabilidades. Grfi camente,
la organizacin se representa mediante diagramas, como los organigramas y
diagramas de flujo. Para un servicio de alimentos, esto ea de suma i mportan
cia, ya que estos i nstrumentos permiten a la organizacin la seleccin, la
direccin y el control adecuados del personal, as como la ubicacin correcta
de las reas donde se desarrolla la divisin del trabajo, las funciones y la
descripcin de stas. Adems, define las acciones de interaccin, ya sean i n
ternas o externas, con otras reas o recursos.
i
ORGANIGRAMAS Y DIAGRAMAS DE FLUJ O
Para el diseo de estas grficas es necesario tomar en cuenta los siguientes
criterios:
1. La estructura orgnica debe tener congruencia con el objetivo y la misin
2. Las partes que integran la grfica deben establ ecer los niveles de accin,
ya sea directivo, tcnico u operativo
3. En cada rgano est consignada la categora u funcin especfica
4. De acuerdo con la ubicacin, se definen las responsabilidades y lneas de
autoridad
5. Cada rgano debe definir concretamente sus l neas de accin o de l i mi ta
cin con otros rganos
6. La grfica debe ser sencilla, en la cual sea fcil identificar los ujos. En
las figuras 7-1, 7-2 y 7-3, se ilustran los modelos estructural es y funcio
nal es que presentan los puestos, con las nominaciones de categora ms
usuales
7. En el diseo de un organigrama es necesario conocer Jos trminos que se
refieren a los niveles de accin. Estos son los siguientes.
82
Organizacin 83
Nivel
gerencial
Y
directivo
Supervisor
I
4
Tcnico operativo
T
Almacenista
iiJ
Capitn
J efe de produccin
o cocinero primero
Nivel
tcnico
Nivel
operativo
Mese ros
Cocinero segundo
o ayudante
i
Auxiliar de
almacn
Auxiliar de
intendencia
Auxiliar de
alimentacin
7-1. Organigrama por niveles de los puestos, con las nominaciones de categora ms usuales.
A
B.
C.
Nivel gerencial. Corresponde al cuerpo de gobierno y a quien establece
l as polticas, metas o quien(es) genera(n) las normas tcnicas, o bien
es el rea que admini stra todo el servicio
Nivel directivo. Corresponde al responsable de armoni zar la ejecucin
de todos l os recursos para lograr l as metas estableci das, observando
l as polticas de la empresa, o bien es el rea de organizacin y control
de los recursos. En algunas organizaciones, la funcin tambin la de
sempea el gerente o viceversa
Nivel tcnico. Corresponde a quen(es) di.nge(n) o ejecuta(n) los proce
dimientos tcnicos o acadmicos, lo que facilita el logro de la eficiencia
en la produccin, o bien es el rea especfica para la realizacin de
procedi mientos concretos
Direccin o jefatura
Area secretara!
Mitfaa | ----- ----------[
l
Almacn
de vveres
Produccin
previa
Produccin de
alimentos
Distribucin de
alimentos
Zonas -i' i
i
Perecederos
| Higienizacin Coccin
Ensamble de i
las bandejas i
>r i 1
Abarrotes
Cortes y previas Aderezo |
Descentralizado,
centralizado, mixto
^ J r 'i' V
Almacn de enseres Pesas y medidas Batera Lavado de la vajilla
Fig. 7-2. Organigrama estructural de los puestos, con las nominaciones de categora ms usuales.
Direccin Almacn dfi vveres
Preparacin
previa Produccin
Del C.B.A.
;
Planaa el
formulario
diettico
;
Disea las
minutas
Calcula los
volmenes
de materias
primas
Formula las requisiciones al
proveedor
i
Recibe y selecciona
la calidad y cantidad de los
vveres
No
Devuelve los
vveres al
proveedor
S
Almacena
y conserva
Pesa, mide y cuenta los
vveres para la preparacin
previa
Higieniza
I
Procesa la
materia pnma
Pesa, mide y
cuenta las
raciones
i
Identifica las
preparaciones
y las conserva
hasta la entrega
Area de equipo y
utensilios
Recibe v cuenta las
raciones
I
Procesa con las
tcnicas de
coccin los
alimentos
;
Adereza y presenta
las preparaciones
del men
i
Conserva las
preparaciones
hasta su entrega
Cuenta y entrega
las preparaciones y
raciones
-> Distribucin
Recibe, cuenta v entrega
con base en el tipo de
sistema
Descentralizado
i
preparaciones
en volumen
con raciones
/
Lava la vajilla en las reas
correspondientes
Centralizado
i
Platillos
individuales
\
i
Acomoda el equipo y los
utensilios, segn el tipo de
sistema de distribucin
Limpia y ordena las reas,
segn el tipo de sistema de
distribucin
Fig. 7-3. Diagrama df? flujo de) procesamiento de los alimentos.
Organizacin 85
D. Nivel operativo. Es la parte sustanti va de todos los procedi mi entos
que se realizan, y general mente, las personas ti enen contacto di recto y
permanente con el usuari o, o bien son l as secci ones en l as que se real i
zan l as operaciones de acuerdo con l as reas especficas
Debi do a que es i mportante conocer de forma genri ca la organi zaci n y la
descripcin de puestos de un servicio de al i mentos, a continuaci n se descri
ben los puestos de l as categor as ms general es.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Dentro de toda organi zaci n es i mprescindible contar con un documento que
defi na y describa l as funci ones, responsabi l i dades y la autoridad de cada una
de l as categor as que estn contempladas en el organi grama, ya que esto
permi te al directivo i denti fi car los perfil es de cada categora, as como lograr
una divi sin del trabajo equitati vo, i ndependi entemente del aspecto fi nan
ciero y l egal en cuanto a pago de nmina de acuerdo con la categor a contra
tada. Este documento se denomi na catlogo de puestos; en ste estn todas
las categor as que se requi eren dentro de la organizacin, ya sean permanen
tes o temporal es, y de forma compl ementari a tambi n presenta una descri p
cin de l as acti vi dades que real i za cada una de l as categoras que i ntegran la
organi zaci n.
A conti nuaci n se presentan los 10 aspectos bsi cos que debe tener cada
una de l as categoras i ncl ui das en el catl ogo de puestos.
1. Objetivo del puesto. Se requi ere defi nir para qu categora fue creado en
funci n del objetivo del servicio
2. Jerarqua. Se establ ecen las l neas de autori dad y dependencia
3. Coordinacin. Se i denti fi ca con quin o con qu tiene rel acin
4. Atencin. Se i denti fi ca a qu o a quin se le va a proporcionar el servicio
5. Responsabilidad. Se determi nan y del i mi tan l as acciones jur di cas, mo
r al es o tcni cas
6. Autoridad Se i denti fi can las l neas de mando descendentes y paral el as
7. Funciones. Se defi nen l as acciones de forma secuencial y que i mpl i quen
un compromi so formal , as como la de real i zaci n
8. Requisitos. Se defi nen l as caracter sti cas y cualidades que debe tener l a
persona que cubri r el puesto
9. Valuacin. Se establ ece un indicador econmico, basado en l a responsa
bi l i dad, funci ones y requisitos
10. Promocin. Se defi nen l as oportuni dades para el desarrollo i ndi vi dual
dentro de la organi zaci n
Modelo de un catlogo de puestos de un servicio de alimentos
En el si gui ente recuadro se presenta la descripcin del puesto al nivel directivo.
Actividades Actividades Actividades
Categora: J efe del servicio diarias peridicas espordicas
1. Objetivo. Administrar los recursos Analiza el Se coordina * Aplica y
para lograr la mxima calidad en la reporte del con el rea de evala
prestacin del servicio de supervisor conservacin encuestas a
alimentos * Verifica el del programa los usuarios
2. J erarqua. Depende de la gerencia desarrollo de do V
de la empresa o en quien sta programas manto ni miento prestadores
delegue la autoridad. Do forma * Controla Jos de equipo e del servicio
descendente tienen personal incidentes instalaciones * Desarrolla
subordinado (resume faltas, Evala el
tcnicas de
3 Atencin. A los usuarios del permisos, ejercicio mejora
servicio y personal subalterno licencias, presupuest.il contina
4, Funciones-. vacaciones, Participa para el
Planea, organiza, dirige y controla retrasos, etc.) deniro de los servicio y
el servicio del personal programas de
personal
Disea y dirige la ejecucin de las Verifica y capacitacin y Determina
normas de operacin asesora desarrollo
la
Elabora y asigna los programas de durante los Actualiza los
reposicin
trabajo
procesos formularios del equipo 1
Atiende y difunde las polticas de operativos * Elabora los los
la empresa y del servicio Ejerce las paples de utensilios
Planea y controla los presupuestos acciones trabajo en las Asiste
del servicio correspondientes reas durante el
Verifica y asesora en la operacin del programa Verifica las abasteci
tcnica de las reas para el control reservas de los
miento de
Disea y dirige la educacin bacteriolgico alimentos, vveres,
continua del personal Se coordino utensilios y artculos ^
Disea, evala y actualiza los con el personal enseres para varios
formularios dietticos supervisor de casos de
Verifica y evala las condiciones otros sistemas urgencia
operativas del equipo o turnos Elaboro el
Aplica y evala los inventarios Verifica la programa anual
perpetuos distribucin del de trabajo
Disea y aplica los sistemas para personal y las
Evala los
evaluar la calidad total raciones consumos y
Presenta los informes de * Verifica y
controlas del
productividad y eficiencia participa en el sistema Confa
Dirige y controla el programa de sistema Confa Elabora y
control bacteriolgico
presenta los
5. Responsabilidad. Con usuarios,
informes
directivos v personal del servicio
6. Autoridad, Est autorizado para la
toma de decisiones
7. Coordinacin. Se coordina con
otros directivos, personal
profesional, con proveedores y
personas relacionadas con sus
funciones
8. Requisitos. Licenciado en Ciencias
de la Salud, tcnicos en diettica,
turismo, tecnologa en alimentos y
carreras afines a la produccin y
prestacin de servicios
alimentarios. Experiencia en super
visin tecnicoadministrativa, como
mnimo, con iniciativa y sentido de
la trascendencia de su misin
tC.nntin ai
Organizacin 87
Categora: J efe de! servicio diarias
peridicas espordicas
9. Valuacin. Nivel de cor\1tar\a
dentro de los tabuladores de la
empresa
10. Promocin. Acorde a los
escalo nes de la empresa y su
mejora acadmica, basado en la
valoracin curricular
En los siguientes recuadros se presenta la descripcin del puesto a nivel
cnico.
Categora: J efe de produccin
Actividades
diarias
Actividades
peridicas
Actividades
espordicas
1. Objetivo. Dirigir y participar en la
Distribuye las
Elabora el Participa en
elaboracin de las preparaciones cargas de programa para la
culinarias de cada men trabajo las aplicacin
2. J erarqua. Depende del efe do
Elabora lan preparaciones do

servicios o supervisor. Tiene bajo requisiciones o previas encuestas
sus rdenes al ayudante y, en verifica los
*
Participa en o! Participa en
casos especficos, al auxiliar pedidos por levantamiento cl sistema
3. Atencin. Indirecta para los computadora de inventarios Confa
usuarios, directa para el personal
Recibe los
#
Disea las
del servicio ingredientes y minutas
4, Funciones.* verifica las
Elabora el
Organiza, dirige y controla al preparaciones calendario para
personal subalterno previas con la toma de
Ejecuta las preparaciones acordes peso o muestra pera
a las tcnicas culinarias raciones el control
Controla y registra los volmenes
Verifica las bacteriolgico

de sobrantes condiciones
Participa en el
Determina el aprovechamiento operativas del programa de
ptimo de los recursos equipo, los capacitacin al
Verifica y participa en el aderezo y utensilios y las personal y
presentacin de los alimentos instalaciones nuevo ingreso
Entrega y controla las
Prepara las
Presenta los
preparaciones para su distribucin minutas y informes de
Colabora en el diseo de los entrega productividad
formularios dietticos muestra como
Participa en la aplicacin oportuna presentacin
del sistema Confa individual de
Participa y verifica la calidad cada platillo
durante la recepcin de los vveres
V
Decide la
Distribuye y controla los enseres utilizacin de
de cocina y los de limpieza sobrantes.
Verifica el uso correcto de los evala los
equipos volmenes de
Capta y reporta la descompostura residuos y
del equipo y las instalaciones registra las
Controla y reporta los incidentes causas
del personal subalterno
IContina)
Categora: J efe de produccin diarias peridicas espordicas
Dirige y participa en la aplicacin
de tcnicas de higiene en las
reas, los equipos, los utensilios y
el personal
Realiza las labores administrativas
inherentes a su categora
5. Responsabilidad. Prepara las
minutas, controla los volmenes,
raciones o platillos y los recursos
fsicos, materiales y humanos que
le son asignados
6. Autoridad. Est autorizado para
dirigir y ejecutar las minutas, as
como dar (as instrucciones >)
personal subalterno
?. Coordinacin. So coordina con el
responsable del almacn y,
operativamente, con su ayudante
8. Requisitos. Demuestre
conocimientos y habilidades en
cocina tcnica y tenga experiencia
mnima (Je dos aos en el
desempeo de labores en el rea
de cocina
9. Valoracin. Acorde a tobuladores
de la empresa, segn aptitudes y
por valoracin curricular
10. Promocin. Es una categora
autnoma. No tiene escalafn
mayor, Se promueve el desarrollo
personal y profesional de acuerdo
con las polticas de la empresa.
Se incrementa el sueldo
Categora: Almacenista diarias peridicas espordicas
1. Objetivo. Mantener la dotacin
necesaria de vveres para ta
preparacin de alimentos, con las
tcnicas de almacenamiento de
acuerdo con su conservacin y los
movimientos de primara entrada,
primera salida
2. J erarqua. Depende gI director o
en quien ste delegue la
autoridad. Se coordina con el jete
de produccin y tiene
subordinados
3. Atencin. Directa para el jefe de
produccin o el ayudante
* Verifica la
higiene y el
orden de las
reas de
trabajo
Registra /a
entrega de
torna o
servicio
(Contina)
Organizacin 89
Categora: Almacenista
Actividades
diarias
Actividades Actividades
peridicas espordicas
4. Funciones.
Recibe, coloca y rota los vveres
Verifica, clasifica y comprueba la
calidad de los vveres
Entrega la materia prima conforme
tas requisiciones
Registra en el archivo los
movimientos de entrada y salida
Programa y realiza el inventario
perpetuo y aleatorio
Opera equipo de cmputo para
realizar las actividades
administrativas
Controla y reporta a' superior
sobre artculos o vveres de
trnsito que sufran deterioro
Organiza, dirig y controla al
personal a su cargo
Mantiene actualizado el
almacenamiento de vveres no
perecederos conforme a la
primero entrada y primera salida
Lleva el control de mantenimiento
preventivo y correctivo de los
equipos de refrigeracin,
congelacin y fauno nociva
Participa en programas de
capacitacin y bacteriolgico
Contraa y entrega la dotacin de
materiales de reposicin
6. fesponsabtlidodEn calidad de
vveres y en activos fijos en el
inventario
fi. Autoridad. Est autorizado para
determinar la aceptacin de los
artculos que suministra el
proveedor, basndose en
volmenes y calidad
7. Coordinacin. Se coordina con el
jefe de produccin y proveedores
8. Requisitos. Demuestre
conocimientos y habilidades en la
operacin y tcnicas de
almacenamiento, y honorabilidad
3 Valuacin. Segn aptitudes V
tabulador de la empresa
3. Promocin, Es categora
autnoma. Se da estmulo
econmico
{Contina)
Categora: Ayudante
Actividades
diarias
Actividades
peridicas
Actividades
espordicas
1. Objetivo, Participar en la Recibe los Participo on el Participa en
preparacin y aderezo fina efe ios vveres en peso programa la
niens' bruto y los bacteriolgico capacitacin
2. J erarqua. Depende del jete de distribuye Verifica y al persona)
produccin y tiene subi/ternos basndose un el participa en los de nuevo
3. Atencin. Directa al personal programa previo programas de ingreso en
auxiliar * Asigna as higiene categoras
4. Funciones. Cargas de exhaustivos operativas
Elabora el programa del dfa para trabajo a los Participa on el Cubre Ja
las preparaciones previas subalternos programa de plaza del
Recibe y verifica la calidad y las basndose en mantenimiento jefe de
cantidades de los vveres tcnicas previas preventivo produccin
Realiza y dirige /as preparaciones Verifica las
previas y preparaciones que le son operaciones del
asignadas auxifttr
Participa y ejecuta Ja coccin y * Revisa la
aderezo de las minutas operacin del
Verifica y controla las raciones equipo fijo y
previas o procesadas con pesas y mvil, y registra
medidas fa temperatura
Identifica /as preparaciones de los
previas y las conserva refrigeradores
Entrega los volmenes y fas * Etiqueta y
raciones para eJ siguiente proceso conserva las
Verifica y realiza la higiene de las preparaciones
reas, los equipos y utensilios en peso neto
Colabora en el programa de Evala los
mantenimiento factores de
Realiza actividades correccin y
administrativas inherentes a su lleva el registro
categora * Participa y
5. Responsabilidad. El verifica la
aprovechamiento ptimo de la higiene de (as
materia prima y su conservacin reas, el
hasta el momento de la entrega mobiliario, el
6 Autoridad. Est autorizado para equipo y tos
dar instrucciones a) personal utensilios
subalterno y cubrir las ausencias Recibe y
temporales del jefe de produccin entrega el turno
7. Coordinacin. Se coordina con el al jefe
almacenista inmediato
8. Requisitos, Demuestre habilidades
tcnicas de higienizacin, cortes y
cocina tcnica y tenga
reconocimiento formal u oficial de
cocinero
9. Valoracin. Segn aptitudes o
tabulador do la empresa
10. Promocin. Por ejemplo, un
cocinero en grado * asciende a
jefe de produccin
En el siguiente recuadro se presenta Ja descripcin del puesto a] nivel
operativo.
Organizacin 91
Categora: Auxiliar operativo diarias peridicas espordicas
1. Objetivo. Participar en todos y Recibe Asiste a los Cumple con
cada uno do los procesos en los instrucciones cursos de las medidas
que se transforma la materia para el trabajo capacitacin profilcticas
prima, as como intervenir en el del da Participa en la recomendadas
almacenamiento y distribucin de * Observa las toma de por la
los alimentos, se incluyen las normas de muestras para Medicina
acciones de higiene de todos los operacin del el control Preventiva
recursos fsicos y materiales rea en la que bacteriolgico Cubre al
2. J erarqua. Depende del est asignado Colabora en el ayudante en
responsable del roa o seccin en Reporta el levantamiento caso de
la que est asignado control de los de los urgencia
3. Atencin. Directa a los usuarios recursos que inventarios
en distribucin o indirecta, estn a su Realiza la
dependiendo de la seccin en la custodia higionizacin
que se ubique Clasifica los exhaustiva de
4, Funciones: sobrantes, las reas
Participa en la recepcin de los residuos y
vveres y los almacena de acuerdo desechos
con las tcnicas de conservacin Pesa o mide los
qu corresponda volmenes de
Realiza las operaciones previas a desperdicios y
los alimentos, los etiqueta en lo reporta
preparaciones y ios conserva Observa los
conforme a las tcnicas lineamientos
Participa en los procesos de del control
coccin y aderezo de las bacteriolgico
preparaciones, y las entrega a las Entrega el turno
reas correspondientes al jefe
Ensambla y distribuye las minutas inmediato y
en los comedores de acuerdo con espera la
el tipo de sistema de distribucin verificacin
Recolecta la batera, vajilla u otros
enseres, as como reoliza la
higiene, que incluye equipo,
mobiliario, utensilios y reas
Acomoda y ordena el rea y los
recursos
Traslada los desechos y la basura
a los depsitos
Capta y reporta las
descomposturas o los faltantes de
equipo, instalaciones y utensilios
Entrega el turno mediante el
registro en una bitcora
5. Responsabilidad. Atender al
usuario con oportunidad y
cortesa, y observar las normas de
operacin
6. Autoridad. Est autorizado para
cuidar los recursos ante el
personal ajeno al servicio
7. Coordinacin. Se coordina con las
categoras iguales de diferente
rea o seccin
(Cont i na)
Calegora: Auxiliar operativo diarias peridicas espordicas
8. Requisitos. Demuestre aptitud y
Tenga definida la responsabilidad
que implica ser un prestador de
servicios
9. Valuacin. Acorde a sus aptitudes
o af labulador de la empresa
10. Promocin. Por escalafn y por
capacitacin demostrada.
Asciende a ayudante
8
Direccin
ELEMENTOS GERENCIAIES
ua experi enci a y l a calidad no slo se refl ejan en la produccin, sino tambi n
la acti tud de todas l as personas que i nteractan en la organizacin. Es impo
sible que la actitud se d de toma natural en la medida y en el momento en
que se requiere; de ah que sea necesari o conducirla y armoni zarl a para que
se logren los objetivos propuestos en la organizacin.
L a direccin, que es una de las fases del proceso admini strativo, se destaca
porque su fundamento principal es la persona, la cual es una unidad con
caracter sti cas propias y de Ubre pensami ento.
Dentro de una organizacin, la relaci n del directivo con el subordinado se
caracteri za por una serie de i nteracci ones di nmicas que siempre est sujeta
al respeto de las funci ones y los niveles de autoridad de cada uno.
El directivo o jefe de la organizacin es quien regula los esfuerzos de las
personas y l a optimacin del uso de los recursos, con la finalidad de que la
prestaci n del servicio sea con l a efici encia que demanda el usuario.
El perfil del directivo es fundamental , ya que dependiendo de ste podr
conducir al subordinado para que ejecute las acciones que le competen, ha*
cindolo partcipe de los logros y fomentando su capacidad creati va dentro de
l a organizacin.
Para definir el perfil del directivo es necesario conocer los el ementos que
conforman l a direccin. Estos son autoridad, comunicacin, coordinacin,
motivacin y liderazgo.
Autoridad
Es l a facultad que tiene o recibe una persona para coordinar el recurso hu
mano y tomar decisiones. Los tipos de autoridad son los si gui entes
1. Formal. Cuando se otorga la autoridad de forma oficial
2. Lineal operativa. Cuando sus funciones estn ubicadas en una estructura
orgni ca, de tal forma que tenga ascendencia sobre otros rganos o emita
indicaciones
3. P ersonal Est dada por el reconocimiento espontneo de un grupo
93
4
4. fecnica. Cuando se tiene el dominio del tema o se conocer tcnicamente
las operaciones
En la gestin de un servicio de alimentos es necesario que el directivo cuente
con casi todos estos tipos de autoridad, ya que en su funcin no slo se requie
re del rcconocnnento formal para emitir y verificar que se cumplan las indi
caciones y las funciones correspondientes, sino tambin del ejercicio de esa
autoridad mediante el dominio del tema o la funcin. Asimismo, debe ser
digno de confianza, basada en un comportamiento moral, correcto y adecua
do. El directivo debe evitar el uso indebido de esta autoridad ante sus subal
ternos o personal de coordinacin; ya que esto constituye una agresin en las
relaciones humanas, originando con esto la aparicin do conflictos tanto per
sonales como laborales, situaciones que se reflejan en la operacin y l as rel a
ciones de los miembros de la organizacin.
Comunicacin
Es el intercambio verbal, escrito o audiovisual para transmi ti r la informa
cin. Los elementos que intervienen en este proceso son el emisor (es el que
inicia la comunicacin), el mensaje (corresponde al contenido de la informa
cin; sta puede ser verbal, escrita o corporal) y el receptor (es el que recibe el
mensaje). Para lograr que la informacin se transmi ta como se espera, os
importante tomar en cuenta la retroinfor marin, que es la comunicacin en
tre el emisor y el receptor para verificar el contenido del mensaje.
El directivo necesita conocer y establecer sus sistemas de comunicacin
para que stos sean eficaces, ya que cualquier instruccin o informacin pue
de ser desvirtuada, y originar confusin, errores o malos entendidos; a su vez
puede generar conflictos que repercutan en la interaccin de los recursos y,
consecuentemente, en la calidad del servicio.
Un mtodo para faci litar un adecuado sistema de comunicacin es el esta
blecimiento de los criterios, as como el de las lneas y elementos que se rel a
cionan para lograr una comunicacin adecuada y oportuna.
Los criterios ms importantes son los siguientes:
1. Se debe reconocer que cada persona tiene sus propios valores y reacciona
de acuerdo con su sentir y experiencia
2. La informacin debe ser veraz y oportuna
3. Los mtodos para comunicarse deben ser flexibles, con la finalidad de
permitir el entendimiento con base en la personalidad del receptor
4. Es necesario valorar la forma y el estilo de la comunicacin para lograr el
objetivo
Como las emociones influyen en el mensaje, es necesario cuidar las actitu
des y debe haber congruencia entre las expresiones corporales, el tono de voz
y el mensaje.
Direccin 95
Una medida para saber si el mensaje se capt como es enviado es solicitar
que se confrme dicho mensaje.
Para lograr una comunicacin adecuada es importante conocer las lneas y
los elementos que se relacionan para lograr el objetivo. En la figura 8-1 se
presentan las diferentes direcciones que tiene la comunicacin administrativa.
Coordinacin
Una de las funciones sustantivas del directivo es la sincronizacin ordenada
de los esfuerzos para la ejecucin, con ki finalidad de adecuarlos en cuan ta a
Informacin Instruccin Orden Regla Manuales
Mecfitas
disciplinarias Reuniones
Contribuya a
esclarecer la
actividad
entre el
individuo v la
fundn
Orienta a
cmo realizar
un
procedimiento;
implica
polticas,
normas y
controles
Es la accin
concreta
que emite
una
autoridad
Norma Ja
accin para
ser acatada
Sin discusin
como funcin
______________
Compilacin
acerca de las
actividades y
lorrnas de
/ levar a cabo
Amonestacin
V
apercibimiento
verbal o
escrito
Participacin
del directivo y
subordinado
para
comunicar e
informar
J____
Encuesta Queja Sugerencia Consulta Acuerdo
Investiga o
sondea para la
opinin 0
retraccin en
los procesos
Manifestacin de
la inconformidad
de( servicio
Planteamiento y
sugerencia para
mejorar et
servicio
Investigacin
para conocer o
identificar los
procesos
Planteamiento para
establecer o tomar
decisiones
I
Bar r er as de l a c o mu n i c ac i n
Semnticas Pragmticas Fisiolgicas
Psicolgicas Fsicas
No se entiende
el significado del
mensaje
No se aplican
correctamente
los trminos
Hipoacusia,
sueo,
cansancio
Estado de nimo
del emisor o
receptor
Ruidos, voces,
medio ambiente
Fig. 8- 1. Direcciones que tiene ia comunicacin administrativa.
monto, tiempo y direccin. Conociendo esto, el directivo est en condiciones
de realizar las acciones que le permitan conducirse hacia otras entidades
relacionadas con el desarrollo de las funciones del servicio. As, es posible
que el directivo se coordine intramuros y extramuros para lograr las metas
propuestas. Dentro de las area- de ia c r limacin externa se encuentran las
normativas, las tcnicas, de salud, las educativas, las de los proveedores,
etctera; en las internas, los otros servaos que mteraccionan con el propio
servicio, como usuarios del servicio, contralora, recursos humanos, etctera
(fig. 8-2).
Motivacin
Es el medio ms eficaz que tiene la direccin para lograr la integracin del
personal a la misin del servicio. A la motivacin se le ha considerado como
un factor de alta sensibilidad en el campo de la psicologa industrial. De ah
que se hayan realizado estudios y estableado teoras acerca de este concepto.
De todas stas destacan las de Nlaslow. Herzberg y Alee Mackenzle, las cuales
centran su atencin en el logro personal de los individuos. En estas teoras se
define a la motivacin como l a for ma de persuadir inspirar al personal para
que real i ce la acci n deseada; es decir, lograr que el individuo, sin ser coac
cionado. actu voluntariamente haciendo suy lo que se pretende debe real i
zar. Asi. es posible que se integre para lograr los objetivos de la empresa o se
sienta un elemento sflqMrtante dentro del grupo de trabajo al que pertcnccc.
Conociendo el efecto positivo que tiene este elemento de la direccin, se
debe buscar la metodologa idnea a cada caso, de tal forma que se reduzcan
al mnimo las actitudes negativas de la persona o los colaboradores.
Una de las premisas que debe observar todo directivo es la identificacin
indiv idual del personal qoecoUbom en el servicio. Ya que las caractersticas
Le^siaor saratana
I
n
s
t
i
t
u
c
1
o
n
e
S
d
e
D-'ecc-on genera T Co general de
de kaempresa segtrxad e higiene
OC*i
Contratona de fe
dotacin de servicio /
la empresa ----
Recursos
Usuario Conservacin y
del servicio mantenimiento
t
e
fjg, 8-2. Diagrama de courinacin dol servicio de alimentos
Direccin 97
del sujeto (dependientes de mltiples factores, como biolgicos, culturales,
sociales) influyen en su conducta y, por ende, en el desarrollo de su desempe
o laboral. Por ejemplo, los individuos con un concepto de s mismos muy
devaluado, se pueden manifestar de forma negativa en sus relaciones, am
biente, y en su accionar ante la autoridad.
Por esto, el directivo debe conocer las tcnicas de motivacin idneas para
cada individuo o situacin, tomar el liderazgo y hacer propicio el desarrollo
individual y laboral de sus colaboradores, para que stos participen realizan
do sus funciones con su mxima capacidad intelectual y esfuerzo fsico, den
tro de un mbito de satisfaccin plena y con el reconocimiento que todo ser
humano espera.
Liderazgo
Este elemento es otro de los aspectos que debe tener un administrador en su
funcin directiva, ya que es clave para el ejercicio correcto de la autoridad.
Por ello es necesario entender plenamente que es el liderazgo. La definicin
ms usual os Ui siguiente: la capacidad para influir y guiar a otros con la
finalidad de conseguir de manera voluntaria un fin comn.
El liderazgo na se da tan slo por tener Ja autoridad hneal, formal o tcni
ca, ya que, como se mencion anteriormente, es necesario tener un perfil que
confirme este liderazgo. Algunos autores, como Kurt Lewm mencionan tres
tipos de liderazgo: el autocrtico, el democrtico y el "laisser faire . En la
descripcin de stos, no vara la funcin, pero s el grado de conduccin. Asi.
en un rea prestadora de servicios, como es la de alimentacin, la modalidad
del liderazgo influye en el grado de satisfaccin del per- nal y en el logro
ptimo de Ja misin.
El directivo debe seleccionar el tipo de liderazgo que debe re al i zar cada in
dividuo, analizar si lo debe aplicar de manera general y valorar los resultados.
Liderazgo autocrtico
Se caracteriza porque el directivo o lder toma las decisiones basndose en su
propia experi enci a; no comunica, simplemente da instrucciones verticales. lo
que anula al subordinado. Esto genera un ambiente de hostilidad con un alto
grado de tensin y frustracin en quienes, simplemente, deben obedecer De
manera excepcional, este tipo de direccin es aplicable en las situaciones cr
ticas, en las que las circunstancias y el tiempo no permiten la posibilidad del
planteamiento de otra alternativa.
Liderazgo democrtico
Esta modalidad, en la direccin, se caracteriza porque existe un equilibrio
entre el ejercicio de la autoridad y la participacin del personal o grupo de
trabajo. Se observa que en la autoridad compartida o delegada por niveles
jerrquicos, generalmente se conserva la responsabilidad ntegra, existe un
alto grado de confianza y respeto, y se propicia la educacin continua y el
desarrollo del personal. Adems influye en l a integracin vertical y horizon
tal. Por lo general, el hderazgo democrtico es la modalidad ms recomenda
da eri el manejo del personal; sin embargo, es necesario valorar el grado de
delegacin y confianza que se da a cada individuo, ya que el personal puede
confundir esto con falta de autoridad del lder.
Liderazgo "laisser faire"
Esta modalidad es altamente arriesgada. Se puede aplicar con determinadas
personas en los niveles de confianza. Sucede cuando el directivo no identifica
plenamente su funcin y confunde la forma de dirigir a su subordinado. El
liderazgo "laisser faire "se caracteriza porque el lder, aparentemente, ejerce
un liderazgo democrtico, es decir, respeta la decisin de los trabajadores;
pero, lo nico que hace es dejarlos hacer, sin ninguna orientacin o direccin,
lo que propicia el caos, el desorden, altos costos de operacin por negligencia,
un alto ndice en riesgos de trabajo y conflictos por competencia para tomar
el liderazgo y poder. Por esto, esta modalidad, como ya se mencion, es de
aplicacin reservada y no es muy recomendable, ya que finalmente causa
confusin y la falta de integracin e identificacin c:m la misin del servicio.
En el siguiente recuadro se presentan tres ejemplo? de la aplicacin de
cada modalidad de liderazgo de acuerdo con la actitud de i personal, y son los
que mayormente se d^n en un servicio de alimentos
Desempeo del trabajo Tupo de tferazgo ejercido
El trabajador realiza sus funciones de forma
adecuada y oportuna; es confiable V
colaborador, y se identifica con su papef y
con la misin de la empresa
El trabajador no acata las indicaciones: realiza
mal sus actividades, incompletas o io ms
rpido que le es posible, pora dedicar
tiempo a otras actividades, a veces no
relacionadas con sus funciones, Es
desordenado y conflictivo; es hbif; S6 Cidd
de no transgredir los reglamentos que le
generen suspensin o rescisin laboral o,
todo lo contrario, es lento, aptico y no
termina oportunamente las tareas; se toma
desvalido para evitar conflictos
Democrtico
EJ directivo noede nv tar al trabajador a
participar en la prepuesta de alternativas
para la mejora continua. Se le puede asignar
una tarea que lo comprometa consigo
irusmo, y en su trabajo se le deja hacer. No
requiere de ser vigilado; slo se le asesora
durante ei desarrollo * sus actividades. Es
recomendable reconocerlo, es decir, darle
incentivos que propicien su desarrollo
Autocrtico
En estas circunstancias. el directivo debe
ejercer un liderazgo autocrtico que evite la
dispersin del personal y motive g nao
cumpla con sus a c t i v i d a d e s asignadas en
tiempo y conforme a to indicado. En general,
se deben dar instrucciones concretas y
precisas acordes a su responsabifidsd
contractual1. Es necesaria l supervisin
permanente y orientar ai trabajador en su
conducta laboral. Es recomendable la
capacitacin y motivacin continuamente,
con el fin de modificar /as ecwudes
/Contina)
Direcci n 99
Tipo de liderazgo ejercido
Desempeo de! trabajo
fcl trabai ndor se i ntegra al grupo para opti mar
sus esfuerzos y col aborar en la bsqueda de
sol uci ones o propuestas de mejora, o bien
permanece en espera de l as i ndi caci ones
preci sas, mi ontras se di strae en lo que a l
le intoresa
Laissvr taire
El di recti vo no ejerce su personal i dad ni sus
habi l i dades tcni cas, moral es y su l i derazgo
li neal . Cuando requi ere del trabajo, recurre a
la modal i dad de "dejar hacer", tornndol a
como una tcni ca de desarrol l o de la
creati vi dad. No reconoce que l es parte del
equi po y el ude la responsabi l i dad, bajo la
i magen de ser "un buen jete"
TR A B A JO EN EQUI PO
Es una de las tcni cas de organizacin ms efi caces con las que cuenta un
di rectivo para lograr el xito, la armona y equilibrio en la consecucin de sus
objetivos. P ara poder entender \n estructura del trabajo en equipo, primero
se debe conocer la definicin do gr u po. Esta se basa en la evolucin do di ver
sos vocablos de lenguas extranjeras, la cual, fi nal mente, se si nteti za como el
conjun to de dos o ms personas que se renen con cierta frecuencia y forman
unidades dinm icas en las que sus miembros se rigen por normas de conduc
ta establecidas y vigentes por el grupo mismo. Con esta definicin es posible
entender l as bases sobre l as que descansa l a aplicacin del trabajo en equipo.
Si n embargo, es necesari o ampl i ar esta definicin con la clasificacin de un
equipo de trabajo para los efectos que se requieren.
En este trabajo se ha seleccionado la cl asi fi caci n ms simple, la de los
i nvesti gadores Cooley y Fnn. Estos establ ecen dos tipos bsicos de grupos:
l a formacin de grupos natural es o sencillos y los grupos secundarios. Los
primeros, se distinguen por la afectividad, l a cohesin y espontaneidad; stos
son de tipo Gesestalf. L os segundos, se forman por un i nters comn o por su
organizacin formal o i nsti tuci onal ; stos son de tipo Gemestalf.
Cuando un directivo logra combinar el tipo Gesestalf con el Gemestalf pue
de consi derar que ha logrado que el trabajo se pueda real i zar dentro de las
normas i nsti tuci onal i zadas y en un mbito al tamente satisfactori o. A unado a
esto, es obligatorio i denti fi car y difundir al grupo de trabajo; en la admini s
tracin dinmica, esto ltimo se ha definido como crculos de desarrollo, los
cual es son l as caracter sti cas, responsabilidades y obligaciones del personal
y que con l a observacin de stos podrn cumphr con su cometido.
Ca r ac t er s t i ca s de un equi po de t r abaj o
L as caracter sti cas de un equipo de trabajo son las si gui entes:
1. Objetivo nico. Establ ecen compromisos y se solidarizan con ellos
2. Comunicacin abierta. Se parti ci pa l i bremente con dar y reci bi r i nforma
cin en todo momento
3. Confianza. Se escucha activa y sinceramente dentro de un marco de res
peto y entendimiento
4. Participacin total. Existe una integracin dentro de los procesos y so
presentan ideas, sugerencias o soluciones
5. Confrontacin y diferencias. Se evita obstaculizar las aportaciones y se
acepta la conciliacin, !a negociacin o el consenso
6. Retos y cooperacin Se adoptan conductas capaces de conducir al equipo
o a cada individuo al mejoramiento continuo
7. Unidad y cohesin. Se comprometen los valores personales con el grupo
para lograr los objetivos
8. Mantenimiento de las actiuidades. Se realizan las tareas requeridas sin
escatimar tiempo ni esfuerzo
9. Compromiso con los planes y decisiones. Se asume la responsabilidad de
desarrollar o implementar con xito lo propuesto por el grupo
10. Liderazgo compartido. Se respeta el tiempo asignado por el lder y se
reconocen y aprovechan las habilidades y capacidades de los integrantes
del equipo, conducindolos con sentido comn
11. Identificacin de tareas en equipo e individuales. Se reconocen las limitacio
nes de cada persona y del equipo y se dividen las tareas de forma equitativa
12. Evaluacin de la eficiencia. Se tiene la capacidad para reconocer, anali
zar y modificar las situaciones problemticas que obstaculicen las funcio
nes y el desarrollo integral del equipo de trabajo
Responsabilidades de un equipo dtrabajo
Estas carecen de un orden o jerarqua, ya que el cumplimiento no es dinmi
co; sin embargo, s es obligatorio de observar por el equipo. En la figura 8-3 se
presentan las responsabilidades de un equipo de trabajo.
Crculo de desarrollo
Uno de los mtodos de la administracin creativa es la integracin de grupos pa
ra la bsqueda de soluciones a las situaciones que originan la mejora continua
del servicio. Este mtodo se puede aplicar de forma continua y permanente.
Definicin
Conjunto de personas que se renen voluntaria y peridicamente para iden
tificar, analizar y proponer alternativas de solucin a los problemas o para !a
mejora continua.
Misin
I dentificar un lema que los integre y conduzca hacia un fin ptimo. Por ejem
plo, lograr la calidad en el servicio con los recursos existentes y la participa
cin de todos.
Direccin 101
Identifica la
misin
t
Integra y organiza al
equipo
Favo rece la
co municacin
Fomento de la
investigacin y
educacin
continua ,/
Objetivo e ^ f Directivo
imparcial \ lder
Reconoce l A . - A
, . , soluciones
capacidades y ^ propuestas
Se integra como
miembro del equipo
Evala los
procesos
Toma de decisiones
por consenso
Identifica In misin
Cuida los recursos
Propone mejoras ^
Colabora en tiempo y espacio
Trabaja con honestidad
Fomenta las relaciones humanas
Informa
Acta con dinamismo
Propicia el respeto mutuo
Plantea alternativas
de solucin
Fig. 8-3. Responsabi l i dades de un equi po de trabajo.
Objetivo
Optimar la participacin e integracin de los recursos.
Propsitos
1. Reducir los errores y lograr el mejoramiento de la calidad del servicio
2. Fomentar la participacin e integracin de todas las categoras
3. Desarrollar habilidades en el planteamiento de las alternativas lgicas
4. Crear actitudes positivas y preventivas en situaciones anormales
5. Favorecer e desarrollo
6. Participar en el control del gasto y cuidado de los recursos
7. I dentificar las ventajas del trabajo en equipo
Organizacin de un crculo de desarrollo
Es el nmero de integrantes (todo el pe rsonal de todas las alegoras) organi
zado en grupos de cinco a ocho person.;- , orr. mxime y se asigna a cada
grupo una situacin para analizar y encontrar alternativas o propuestas.
Divisin tel traba/o Circulo de- Oesarroito
Participan tes Torios los miembros de la rgano : se renen para
analizar los problemas o pa"te2~ 53 zr: puestas dQmejora
continua
Representante o facilitador Organiza y asesora a los rr a
responsabilidad de? funcionamiento d^smico y adecuado
del crculo. Promueve y favorece a capacitacin
permanente de todos -os miembros
Comit de operacin Se encarga de apoya/1las actividades de tos circuios;
establece metas , ma-ra :* * = ;e* operativas; evala
Jas propuestas o decisiones v se coordma con oUos
comits
Funciones El directivo y os representantes de cada crculo forman un
comi t
Crculo Sel ecci ona y jerarqu za las stâci ones o problemas que
afectan a (a operacin
Analiza y encuentra ias a trra:.vas o propuestas lgicas y
viables
Presenta las soluciones o planes de accirtn ante el comit
para su aprobacin
Se penen en prctica as propuestas o planes, evala los
resultados y los informa al comit
Retroinforme
El comit analiza los logros o la tendencia de los problemas y retroinforma a
los crculos para la revaloracin de lo propuesto o para iniciar nuevas ac-
ctones.
Un mtodo para la v aloracin de la eficacia de este tipo de organizacin es
la aplicacin de ios instrumentos que permitan evaluar el funcionamiento;
por ejemplo, las escalas de observacin (cuadro 8*1).
MANEJ O GERENCIAL DEL CONFLICTO
I nvariablemente, todo individuo que? fovma purt<.> di? un (jrupo lleva consis0
un proceso de formacin, con cualidades y defectos, que le deja huull
imborrables, las cuales en la convivencia o relacin con otros individuos se
mejantea a l se hacen evidentes, eso da como resultado otro tipo de expe
riencias que tambin forman parte de su conducta. As, cuando la interaccin
con otras personas est comprometida, como sucede en el mbito laboral, os
posible que se hagan patentes las conductas competitivas, las cuales muchas
Direccin 103
Cuadro 8-1. Escala de observacin y evaluacin de /s eficacia
de un equipo de trabajo
Escala Imarcar con X la escala
de cada concepto)
Elemento a evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente
lisin. El equipo se identifica, se enfoca y dirige
sus esfuerzos para lograrla
jentidad. Existo cohesin entre cada uno de los
miembros, y en conjunto sienten orgullo de ser
prestadores de servicios
Hsciphna y compromiso. Independiente de su
responsabilidad acepto las rdenes y se integra
para lograr la misin
omunicacin. Se propician las actitudes abiertas,
honestas, se acepta la retroinformacn, se
reconocen, analizan y evitan las barreras en la
comunicacin
iderazgo. Se respetan las decisiones y se busca la
satisfaccin individual y colectiva sin ef deterioro
en la prestacin dei servicio
Capacitacin e investigacin. Se mantiene
actualizado individualmente a cada miembro o en
grupo y se mantienen protocolos de investigacin
relacionados con el servicio
Vlejora riel proceso. Disean o participan en los
planes de reingeniena o crean y promueven
mejorar
C onfl i cto constructivo. Expresan su pensamiento o
conducta do forma honesta, analizan
desacuerdos y resuelven mediante el consenso,
acuerdos o concilian intereses individuales. Se
propicia el respeto y la camaradera
Ecologa laboral. Se propician las actividades
familiares, culturales y deportivas para favorecer
la integracin y desarrollo del trabajador, su
entorno y la empresa
Calidad en el desempeo laboral, Se superan los
juicios individuales y se anteponen los valores del
equipo para lograr el cumplimiento de las tareas y
optimacin del uso de los recursos
Observaciones y comentarios (anotar la informacin que complemente o d claridad a la
evaluacin)
Nombre y firma de quien evala Fecha de aplicacin
veccs desencadenan controversias o fricciones. Generalmente, estas si tua
ciones denotan la necesidad de tener el poder o, simplemente, la razn, y a
veces estas diferencias son tan intrascendentes, que no alteran la conducta
de los individuos; pero, basta que uno lo crea importante, para que se dispare
la conducta y, consecuentemente, se generen los problemas y, ms an, el
conicto. Cabe sealar que un problema es un estado de insatisfaccin entre
los individuos o son irregularidades en otros aspectos; pero, son hechos rea
les, presentes o anticipados que no permiten llegar al cambio deseado, o bien
es el desequilibrio de una situacin normal que necesita revertirse. Un con
flicto es la divergencia percibida entre personas o grupos en relacin con sus
intereses individuales.
Como se observa, en los problemas se plantea una dinmica que busca el
cambio, mientras que en el conflicto existe un eleme nt desintegrador de las
relaciones humanas. As, los conflictos pueden ir ms all de las relaciones
mterpersonales. Existe un trasfondo o fenmeno sociolgico, el cual, cuando
emerge, produce un efecto en la estructura de tal magnitud que puede com
prometer a la organizacin Por lo tante un directivo no slo debe estar aten
to y consciente que en toda relacin humana - latente la presencia de
conflictos, sino tambin debe estar alerta para detectar en qu momento la
situacin rebasa las confrontaciones en la? que cada individuo quiere hacer
valer su posicin.
A continuacin se presentan las herramientas a] directivo para que pueda
abordar y conducir las <ituaci >nes problemtica? y . inflictivas, y tomar las
decisiones acertadas.
De acuerdo con esto es conveniente âmear una metodologa prctica que
permita identificar de forma preventiva o conductiva este tipo de situacio
nes, y as favorecer la evolucin controlada de las situaciones anmalas, ac
tuando de tal forma que se pueda separar racionalmente el efecto emotivu y
la causa que propicia los problemas o, lo ms importante, la ruptura de la
cordialidad y respeto entre los individuos.
Por ser el conflicto uno de los problemas ms complicados de resolver, se
presentan los tres aspectos importantes en el planteamiento de esta sita
cin: 1) los elementos en el conflicto; 2) los niveles de evolucin, y 3) las estra
tegias para la conduccin del conflicto.
E l e m e n t o s e n el c o n f l i c t o
Los elementos en el conflicto son los siguientes:
1. Conocimiento
A. Del individuo o grupo
B. Del campo de interaccin
C. De las causas o motivos de la discrepancia
D. De las caractersticas frecuentes e intensas, evidentes, con repercusio
nes de la situacin
2. Encontrar la mayor informacin
3. Distincin de las causas objetivas y subjetivas
4. Reconocimiento de los niveles de evolucin actual
5. Adopcin de una actitud ecunime e imparcial
Nivel de evolucin
Se debe analizar el nivel en que se encuentra el evento;
Di r ec c i n 105
1. Nivel circunstancial. Esta etapa inicia el contacto de los individuos direc
ta o indirectamente, pero genera de manera involuntaria la contraposi
cin de las metas, la capacidad de distorsin en la comunicacin, las dife-
rencias relevantes que conducen a interpretaciones contrarias a las que
se espera En esta etapa, la posibilidad de solucin es alta, ya que se pue
den reconocer fcilmente las causas, modificar los factores que dieron ori
gen a la modificacin de las conductas; por lo tanto, encontrar las solucio
nes al conflicto.
Ejemplo: Dos cocineros de igual categora no estn de acuerdo con la
distribucin de las actividades del personal subalterno, y cada uno da
diferente instruccin, lo que causa contusin entre el personal; esto se
genera por la dicotoma en ei mando. Es necesario que cada cocinero iden
tifique su funcin y que cada uno asigne las actividades a su personal
asignado
2. Nivel cognoscitivo. Esto se identifica porque los individuos estn cons
cientes, ya que existe la verbalizacin de las discrepancias, denotando
franco desorden en la conducta para demostrar desacuerdo y actan a la
ofensiva-defensiva. Generalmente, la falta de preparacin en los indivi
duos o del grupo propicia esta posicin, ya que es la nica forma de hacer
se valer o dominar la situacin.
Ejemplo: Un ayudante de cocina desconoce las tcnicas de higienizacin
y cortes, y realiza estas acciones a su manera; no acepta que se le den
instrucciones y se enfrenta al cocinero que le indica la forma correcta.
Esto genera sanciones verbales o escritas de la autoridad, lo que ocasiona
que el ayudante acate las rdenes pero no las cumpla
3. Nivel afectivo. I ndependiente del conocimiento de la situacin de desacuer
do, se presenta una carga moral, en la cual los individuos perciben deses-
tnbilizacin de! medio, agresin, hostilidad o tensin. Esto los presiona
para no aceptar, modificar su conducta o tomar decisiones, ya que consi
deran que su autoestima se deteriorar si aceptan un acuerdo desfavora
ble a su posicin inicial.
Ejemplo: El jefe de una seccin no comunica claramente las instruccio
nes. Esto ocasiona confusin entre quienes reciben la informacin, ya que
cada uno interpreta la instruccin como la entiende. Esto genera tensin
y, en consecuencia, desintegracin del equipo de trabajo, lo que a su vez
repercute en la produccin. A pesar de esto, el jefe no modifica su forma
de emitir los mensajes o no se retroinforma, ya que esto deteriora su i ma
gen de jefe
4. Nivel del comportamiento. Las manifestaciones en esta etapa estn dadas
en actitudes y hechos, se presentan ofensas y agresiones deliberadas a los
valores del individuo. Los disturbios ocasionados crecen en espiral ', con
mayor grado de impredecibilidad en las consecuencias y repercusiones
del conflicto. En esta etapa se requiere de una conduccin experta para
rectificar lo que J as partes involucradas consideran como ofensa o agre
sin.
Ejemplo: Dos ayudantes iniciaron su conflicto cuando uno de los dos
quiso ensear al otro cmo hacer una preparacin. L'no contest de mal
forma, por lo que el otro se sinti agredido, y as se inici una serie do
ofensas verbales; dtapaa hubo un empujn y. finalmente, se retaron a
golpes. Para manejar estagtnacwnaeiohcita la participacin del directi
vo experto, o bien del rea derelacione lai>rale? quien interviene para
indicarle al trabajador cul e~su respensactuda i y mencionarle que debe
respetar las reas de trabajo
5. Nivel consecuencial. Cuando las artvacmea de conflicto se presentan o
repiten en cualquiera de los niveles descritos ante?, generalmente se re
curre a implantar los cursos de relacinwna bananas, ya sea por catego
ras. niveles o problemas, esperando que stos corrijan la situacin; pero,
sucede que estos cursos p_r . * : . r mpleto ('l origen de
los conflictos. En este caso es recomendahip dar prioridad a la educacin
continua; en sta no slo se contemplan cursos de relaciones humanas,
sino tambin se considera la capacitacin y desarrol l o laboral de todos y
cada uno de los integrantes del equipo de tnbajo, ya que esto propiciar
una sana rehabilitacin o modificacin ie las conductas de los participan
tes, lo que tendr un efecic positivo en e manejo u orientacin de las
situaciones comprometidas, con ana favorable repercusin en el equili
brio de la organizacin.
Ejemplo: Mantener los cursos de actualizacin tcnica, desarrollo hu
manstico y mejora continua dei servicio
Estrategias para la conduccin del conflicto
La induccin para resolver las situaciones alteradas en los individuos o en
una organizacin debe dir. hacia la integracin y disminucin de las
circunstancias o causas que alteran la dinmica laboral. Para esto, es im
prescindible que quien die*- este en posibikda.i de identificar, analizar y
aplicar las estrategia? que fa\ orezcan las soluciones oport unas y satisfacto
rias para los individuos y la organizacin.
En el siguiente recuadro se presentan las estrategias para la solucin de
conflictos.
Solucin del conflicto Premisa
Soluciones por colaboracin Se exponen los elementos y sucesos de forma descriptiva
y equitativa, asi como se propicia la comunicacin y
retrointormacin, sealando los objetivos y misin del
servicio y de los integrantes
Soluciones por transaccin Se comparten las prdidas y triunfos de los integrantes del
conflicto, conducindolos a ceder una parte de la razn
de uno y aceptar la razn del otro. Se evitan las
discusiones sobre las causas. Se favorece el
planteamiento de alternativas de solucin por parte de
todos los involucrados
/Contina}
Di recci n 1 0 7
Solucin dei conflicto Premisa
Soluciones por reconocimiento Se demuestra con mtodos cientficos las acciones o
planteamientos correctos a cada uno de los involucrados
y se explica a satisfaccin todas fas incgnitas que
limitan el reconocimiento del error
soluciones tcnicas Se favorece la comunicacin y desarrollo tcnico dt;l
individuo para participar en el encuontro de soluciones,
mediante el conocimiento y aplicacin de tcnicas como
Philiss 66 {"encuentros personales", tcnica didctica],
lluvia de deas, mesas redondas y la dramatizacin
Cabe seal ar que existen otros tipos de estrategi as como la solucin por
competencia, evacuacin o ajuste, pero por su repercusin en la solucin de
los conflictos no se consideran muy adecuadas, ya que obliga a resolver el
nottflitfc dejando oculto y l atente la gnesis del conflicto. Sin embargo, por la
frecuencia con que algunos directivos la utilixan, ene! siguiente recuadro se
describen con la finalidad de que se identifiquen sus caracter sti cas y se evi
ten como estrategi as de solucin.
So!Licin doi conflicto Premisa
Solucin por competencia
Solucin por evacuacin
Solucin por ajuste
Se deja que el ms fuerte, dominante o lder tome la
direccin del ptoblema y sea el que plantee las soluciones
bajo su nico criterio
Se difiere, abandona o deja la evolucin del conflicto para
que de forma "natural" se solucione, se evitan situaciones
comprometidas y nadie se involucra para evitar
controversias 0 mayores problemas
Es fcil de confundir con la de transaccin, ya que aqu se
procura conservar la relacin, suavizando los sentimientos o
sacrificando al individuo ms frgil o colaborador.
Generalmente se basa en el sentimentalismo y no en el
razonamiento
Fi nal mente, con todos estos elementos se puede establecer un diagnstico
del conflicto y as encontrar soluciones que propicien las soluciones y los me
canismos que no slo resuelvan sino que permitan encontrar enfoque? positi
vos, logrando una conciencia de cambio y un mejoramiento c ontinuo bajo una
constante rei ngeni era de los procesos.
En la figura 8-4 se presenta un diagrama para el manejo de problemas y
conflictos.
Caracterizacin de un modelo para el manejo de un problema
con base en el seguimiento del diagrama estructural
Fd problema consiste en un alto ndico de ausentismo del personal con cate
gora de ayudante de cocina.
). Problmas
Identificacin
de proWgrrrs
Bsqueda de
alternativas
Definicin de
las estrategos
Evaluacin Avgnce
Cal enca
logros C ambio
deseado
Problema
permanente
f(. Confl ictos
Divergencias
Conflicto
Identificar
Elementos
Ambiente
Causas
Caractersticas
Analizar
Niveles.
Circunstancial
Afectivo
Del
comportamiento
Consecuencial
Estrategias:
De capacitacin
De
colaboracin por
<?upo de
T ransaccin
Por acuerdo
De educacin
De evasin
Por abandono de
competencia
Por dominio
de ajuste
Por sentimiento
Evaluacin
positiva o
negativa
Logros
Conciencia de
cambio
Meioramiento
continuo
C
Reingeniera
0
de procesos
n
Desorganizacin
Desintegracin
^
Fig. 8-4. Modelo grfico estructural del manejo de probemas y conf rctos.
Se aplica la tcnica para la solucin de problemas.
T. Identificacin de/ problema
2. Alternativas de solucin
3 Estrategi as para cada alternativa
Basndose en incentivos
Basndose en mejoras
Basndose en sanciones
Alto ndice de ausentismo no programado en la
categor a de ayudante (faltas, incapacidades,
etc.)
A. I ncentivos econmi cos para ios que no faltan
B. Mejoras continuas en la estructura laboral
C. Sanciones econmicas y laborales
D. Rescisi n de contrato
Casos
A. Dotar peridicamente de un premio econmi co al
personal que no tenga ninguna falta
Repercusin Mayor gasto en nming personal
sobreval orado, indiferencia al compromiso con el
trabajo y a la misin
B. Disear un programa que motive y desarrolle al
trabajador en sus valores particulares
Repercusin. Eleva la autoestima laboral del
trabajador e identifica al personal con la misin,
aceptaci n consci ente del compromiso
C. Suspender al trabajador por tres o mds das sin
sueldo
Repercusin. Ms probl emas de rel aciones
laborales
(Contina)
Dh ec c i n 109
De Tipo definitivo D. Rescisin de contrato por tener (alias, aun las que
estn establecidas dentro de a ey
Repercusin. Problemas de tipo laboral y legal
4. Evaluacin de las estrategias A. No se logra eliminar de forma definitiva el
ausentismo, en virtud de que no a todos los
trabajadores les motiva el aspecto econmico El
personal puede requerir de otros valores como el
reconocimiento personal y laboral; por lo tanto, el
probfnma no se resuelve y permanece latente
B, La educacin continua permite que el trabajador
modifique las conductas negativas al trabajo,
comprenda su misin, entienda la importancia de
su presencia y evite, en to posible, las faltas, o
bien avise con oportunidad su ausencia para
poderlo sustituir. Con esto, so resuelve la
situacin y se da un avance
C y D. Se deben replantear la alternativa y las
estrategias
5. Logros En los casos A, C, y D, el problema queda latente o
sin solucin
En el caso B, se dio el cambio deseado
Caracterizacin de un modelo para resolver un conflicto
Quien tiene la razn?
1. Divergencia. Entra un ayudante de nuevo ingreso al servicio, y el perso
nal de cada seccin dice necesitarlo porque tiene altas cargas de trabajo.
La divergencia surge entre el rea de preparacin previa (grupo A), ya
que ah se higienizan, pesan, miden, cortan, conservan y distribuyen las
materias primas antes de la coccin, y el rea de coccin (grupo B); este
ltimo alega que ah es ms necesario, ya que en esta rea se cuenta con
una cocina donde se aderezan, racionan, conservan y distribuyen las pre
paraciones del men
i. Conflicto. El grupo A no est realizando todas las actividades del rea por
falta de personal; e grupo B se rebela al terminar con todos los procesos
poi1falta de tiempo con base en las altas cargas de trabajo, ya que no tiene
suficiente personal, ni nadie est haciendo lo que debe hacer
i. Identificacin y anlisis. Ei directivo debe plantearse Jo siguiente:
A. Si los trabajadores estn integrados como equipo
f. Si se cumplen los indicadores y las funciones del personal en cada rea
C. Verificar las funciones y, por lo tanto, las cargas de trabajo
D. Cul es Ja causa aparente por a que se demanda ms personal?
E. Qu tipo de conflicto se est presentando? Por ejemplo, cuando las
instrucciones son inadecuadas, como consecuencia se generan confu
sin, desorden, irresponsabilidad; esto ocasiona que el nivel de evolu
cin del conflicto sea de tipo cognoscitivo
4. Estrategias. Con base en el resultado del tnlisis y el nivel del conflicto $e
realiza lo siguiente:
A . Proponer soluciones por colaboracin
B. Proponer soluciones por transaccin
C. Capacitar al personal
D. Permitir se haga una competencia entre cada rea
E. No involucrar y permitir que la persona nueva se ubique donde ms k
parezca
5. Evaluacin. De las estrategias planteadas o observa lo siguiente:
A. Las estrategias 1, 2 y 3 favorecen la solucin i el conflicto
B. Las estrategias 4 y 5 propician mayor inconformidad, desintegracin y
falta de cohesin paro formar un equipo de trabajo
6. Logros. Si el directivo conduce a los grupos A y B por las alternativas 1,
y 3, logra que la decisin que se plantee sea ucepada de buen grado,
facilita la modificacin de las posturas intransigente? y ?e reconoce a Jos
grupos como un equipo de trabajo Asimism la iucacin continua per
mite modificar las actitudes negativas lo que a su vez genera una mejora
continua tanto individual como del servicic
Finalmente, este desarrollo favorece al directivo para la deteccin oportu
na de otro tipo de obstculos que requiera de ser rediseado.
TOMA DE DECISIONES
Esta accin tiene como fundamento la teora de sistemas, ya que se puede
plantear una situacin, en procesos individuales que se relacionan entre s y
que al conjugarse dan como resultado una salida o solucin.
Una de las tareas sustantivas de la direccin es la de resolver las situacio
nes complejas que requieran de soluciones acordes a las variables del proble
ma, debindose analizar la repercusin de la decisin que se tome, ya que su
efecto se reflejar en la operacin de los servicios de los sistemas colaterales.
Por esta razn, durante la crisis, las decisiones no deben tomarse intuitiva
mente o de forma empirica, con base en las experiencias de ensayo y error.
Por esto es necesario que en toda organizacin, el personal con niveles de
mando est capacitado para qm- su toma de decisiones en todos los planos del
proceso administrativo est sustentada dentro de un marco terico, y as lo
gre tomar decisiones eficientes, entendiendo esto como el acto de emitir un
juicio racionalizado, cuando las circunstancias as lo requieran, tomando er
cuenta que stas no se previenen ni se buscan.
La toma de decisiones no est circunscrita slo al*ejercicio de la autoridad,
ya que se debe tener la facultad individual del pensamiento crtico, que permita
comparar y relacionar lgicamente todas las circunstancias que se presen
tan, para encontrar alternativas, cuyos beneficios o efectos esperados permi
tan llegar a conclusiones y acciones que se puedan aplicar. Por lo tanto, cl di
rectivo o responsable no slo debe tener las referencias que le faciliten el
anlisis de la situacin y en el momento en que se est dando el conflicto, sino
tambin debe buscar y dar soluciones de forma sistematizada, siempre to*
Di r ec c i n 111
mando en cuenta que en estos fenmenos, invariablemente, cambian las ci r
cunstanci as que los originan
Para la toma de una decisin eficaz &erequiere ele i ntegrar los siguientes
aspectos:
1. Diagnstico
2. Pronstico
3. Criterios
Diagnstico
En el diagnstico es importante identificar dos aspectos bsicos: l as caracte
rsti cas que circundan la situacin en conflicto y i - diferentes tipos de deci
siones.
Con respecto a las caractersti cas de la situacin en conflicto, se requiere
de lo siguiente:
1. A nlisis del problema
2. I dentificacin del responsable de la toma de decisiones
3. K xamen del contexto do toda la situacin en todo el tiempo
4. I nvestigacin de todas las variables o complicaciones que estn incidiendo
5. I dentificacin do los diferentes tipos de decisin Este - son los si gui ente'
,4. Decisiones programadas. Estas pueden ser planeadas; es decir, se ba
san en la valoracin de si lo que est planteado tormalmente se cum
ple, u observa; en caso de que esto no ocurra. =e deciden las acciones
que correspondan para evitar desviaciones. Por ejemplo, se verifica si
el personal operativo cumple con las normas de operacin: en caso de
que no se cumpla con estas normas, ae toma la decisin de sancionar a
quien no las cumpla
B Decisiones no programadas. Estas acciones requieren de un alto grado
de creatividad (potencial nato que el individuo posee, mediante el cual
logra producir algo original o nuevo para s mismo o para otros) y te
ner un juicio racional, ya que requiere de orientar acci<nes trascen
dentales, cuya repercusin se desconoce; este tipo de dr :ne- gene
ralmente se toman cuando, por ejemplo, se requiere de improvisar un
men con los ingredientes existentes.
En este tipo de decisiones su efecto se mide a corto y p ;/ - y
tiene altos riesgos para la organizacin, ya que $i esta decisin no fue
la adecuada, puede causar un conflicto o problema
C. Decisiones estratgicas. Son las que se sustentan en ~l - * - concre
tos y tienen plenamente definida su accin. G eneraren:-, ---tas deci
siones (por ejemplo, los objetivos, las polticas. l a; funcione>y las res*
ponsabilidades) son tomadas por el mximo nivel de autoridad
IJ. Decisiones tcnicas. Por su estructura contienen procedimientos para
dar el soporte a las decisiones estratgicas. H abitualmente se toman
en cl nivel profesional o tcnico, y pueden tomarse de asesora indivi
dual o por concurso. Por ejemplo, la implantacin de un curso de capa
citacin
Pronstico
Es una accin que por la dinmica de sus variables se debate entre la certi
dumbre, la incertidumbre y el riesgo. Por lo tanto, el directivo debe estar
consciente de qtie cada uno de estos elementos arrojar los resultados acor
des a su estructura,
A continuacin so definen estos elementos
Certidumbre. Se basa en la segundad de la toma de decisiones, ya que est
fundamentada en una metodologa cientfica, con capacidad para dominar
las variables y, finalmente, controlar y resolver el conflicto.
Incertidumbre. Es cuando las probabilidades de los resultados no se mi
dieron y stos son desconocidos o sin sentido Generalmente, la decisin se
basa en la intuicin, experiencia o criterios personales de quien la toma.
Riesgo, Es la situacin que se valora por la repercusin que tendr la deci
sin dentro del contexto o de los planos de la organizacin.
Criterios
Este concepto es uno de los ms complicados por su objetividad; por lo tanto,
en cuanto a su aplicacin en la toma de decisiones, esto representa un gran
valor y compromiso.
Para ejercer un criterio y que ste sea objetivo se requiere de lo siguiente
1. Se verifica si la persona que toma las decisiones tiene autoridad y est
reconocida dentro de la organizacin
2. Se valora la trascendencia de la solucin, ya que esto puede afectar otros
sistemas o dejar latente el problema o la situacin que genera la toma de
decisiones
3. Se contempla la conexin e interaccin con quien se relaciona la situa
cin, tomando en cuenta las posibilidades de cooperacin o rechazo; esto
en virtud de que puede repercutir en el cumplimiento de la toma de deci
siones por parte de los involucrados
4. Se estudia la posibilidad de modificar por la sola decisin, las conductas o
relaciones humanas, basndose en el esfuerzo necesario para lograr el cambio
5. Se evalan los resultados y propicia la retroinformacin para lograr el
perfeccionamiento de los procesos en la toma de decisiones, y que esto se
unifique para que sta se aplique de forma preventiva o con una planea-
cin estratgica
6. Se juzga la verdad basndose en un pensamiento lgico, concreto y prcti
co, separando los factores de tipo personal y emocional que puedan influir
en la decisin
Di recci n 113
7. Se anal i za cada uno de los aspectos que intervienen en la situacin, rel a
cionndolos con el entorno y todas las posibilidades de modificacin, para
que con la suma de esfuerzos se logre establ ecer un juicio razonable de la
sit uacin I nvariablemente, la toma de decisiones debe sustentarse en un
mtodo cientfico para que sus resultados sean objetivos
Fundamentos para a toma de decisiones
Generalmente, cl directivo es quien toma las decisiones; sin embargo, eso no
es limitacin para que sta se pueda complementar con la participacin de
otras personas. Por esto, se puede establecer que las decisiones se pueden
tomar de la forma siguiente:
1. Decisin individual. Esta se puede basar en una persona y de acuerdo con
el tipo de direccin, o cuando la situacin es crtica y compromete a toda la
organizacin. Tambin, cuando se tiene informacin confidencial y en ello
est la responsabilidad y segundad de ser de tipo normativo o cuando el
grupo no se compromete
2. Decisin en equipo. Se puede apoyar cuando la mayor a del personal se
involucra. Puede ser por votacin, consenso y unanimidad, siempre bus
cando encontrar al ternati vas de solucin o la unificacin de los criterios,
para que se den las soluciones adecuadas a la situacin, a la organizacin
y a los involucrados
Pr ocesos
Tcnicas D
de apoyo
Conocer las
a
g
Problema estrategias Metodologa: n
Caractersticas Normativas: identificar el problema,
Toma de
tcnicas y
>
situacin o conflicto s
A
decisin
operativas Definir las metas t
M
1
Pensamiento
Pronstico de
i
c
i
expresado
certidumbre.
- V
Identificar las variables o
e
t
con juicio *
riesgo e
r
o circunstancias
racionalizado
incertidumbre
n
y con
Criterios - >
a
valoracin
Nivel jerrquico
t
S
de efecto
Ambito do
i
0
Conflicto influencia Explicar todas
V
l
identificacin Pragmatismo
- >
tas posibilidades
a
u
J uicio lgico
s
c
Mtodo cientfico
i
Fundamentos Sacar conclusiones
o
n
Individuales y tomar el curso de
e
Grupales la accin
s
Fig. 8-5. Elementos para la toma de decisiones.
114 P rocesos espec f i cos
Con base en lo anteri or, es posible perfilar un mtodo en el que el mareo
sea el orden, la coherencia y la lgica, y e n ello l ograr que la ca]idtd de las
decisiones se base en la objetividad y la impersonalidad de quien o quienes
l as toman; esto permite que estas decisiones - :an eficaces.
En la figura 8-5 se presentan de forma grfica los elementos que i ntervi e
nen y enmarcan la toma de decisiones eficaz.
9
Educacin e investigacin
INTRODUCCfON
Kst.a disciplina es una de las partes sustantivas e imprescindibles de la for
macin y el desarrollo personal y laboral del individuo. Tambin es parte de
las estrategi as para lograr la calidad.
Etimolgicamente, el trmino educacin proviene del vocablo educere, que
significa sacar o extraer. Al ejercicio de la educacin se le denomina docencia,
que viene del vocablo docere, cuyo significado es ensear. Cuando la educa
cin y la docencia se conjugan aparece un nuevo concepto el de aprender. el
cual no es otra cosa que desarrollar de forma integral las facultades i ntel ec
tuales, psicolgicas y fsicas para normar la conducta del individuo dentro de
su mbito social. Con esto, se fomenta la socializacin permanente, el desa
rrollo armnico del individuo y el reconocimiento de est mul os que lo
incentiven constantemente.
Cuando el binomio enseanzaaprendizaje se presenta de forma organi
zada, intencional y sistematizada, se le conoce como proceso educativo, el
cual debe ser congruente e identificarse con los postulado? pe i l gi co s que
establece la Organizacin de l as Naciones Unidas para la Educacin. Ciencia
y Cultura (UN ESCO). Y para los fines educativos de una organizacin hacia
sus trabajadores, stos son fundamentales. Los tres postulado? esenciales en
el proceso educativo del personal que labora en un servicio de alimentos son
los siguientes:
1. A prender a aprender
2. A prender a hacer
3. A prender a ser
Dado el esfuerzo continuo de organizaciones internacionales, como la OPS
y la I TT, y nacionales, como la Secretara del Trabajo, para mantener pro
puestas educativas en materia laboral, es importante que toda organizacin
que se precie de ser responsable de sus trabajadores tenga en cuenta que la
educacin del adulto est dirigida a la preservacin y creacin de los valores
socioculturales, as como a la comprensin crtica de los problemas y si tuaci o
nes que pueden presentarse durante el desarrollo de toda actividad laboral.
115
116 Procesos especif/ cos
La didctica para lograr el aprendizaje debe ser la que a partir de la prc
tica educativa permita la transformacin del conocimiento y el fomento de la
creatividad, favoreciendo cl desarrollo de iniciativas que enriquezcan las tres
reas del conocimiento de cada trabajador: a cognoscitiva, la psicomotora y
la afectiva.
Por todo Jo anterior, es necesario presentar las consideraciones que influ
yen de manera relevante en la conduccin de un adulto dentro del proceso de
la educacin continua.
1. El aprendizaje incluye pensamiento, descubrimiento, investigacin, re
flexin y respuestas creativas
2. La integracin del aprendizaje cognoscitivo v afectivo debe ser integral y
continua en todo el tiempo
3. El pensamiento crtico y creativo se desarrolla ms cuando en la ense
anza existe la retroinbrmacin
4. Debe propiciarse el pensamiento crtico mediante el aprendizaje indivi
dual, ya sea autodirigido, asesorado o en grupos
5. Toda responsabilidad educativa se comparte entre e que aprende y el
que ensea
6. La educacin no es transmisin de informacin, sino indagacin, selec
cin, descubrimiento, anlisis, sntesis y aplicacin del aprendizaje
7. La unidad indivisible entre la reflexin y la accin son las ideas ajusta
das con las experiencias
8. La dinmica de todo proceso educativo se basa en el planteamiento de
problemas y la generacin del pensamiento resolutivo
9. El dilogo, como la actitud, en la educacin debe darse con igualdad, aper
tura, confianza, compromiso y respeto mutuo
10. La valoracin del proceso educativo est en el cambio de actitudes y apti
tudes esperadas
Con estos aspectos es posible enfatizar que un proceso educativo se puede
y debe instalarse en los espacios de trabajo, ya que esto no slo beneficia al
individuo y a la produccin, sino tambin sirve como estrategia en la direc
cin en cuanto al manejo del conflicto y la toma de decisiones.
Tericamente se sabe que los individuos y grupos de trabajo pasan por
diversas etapas, las cuales influyen en su actividad cotidiana; por ejemplo, la
tensin creciente por el desconocimiento de las funciones, la inadecuada ca
pacitacin en la operacin de equipos y los conflictos no manifiestos o l aten
tes, etctera.
Cuando esto se presenta, es la oportunidad para la reingcniera de proce
sos que estn afectando la dinmica del personal, ya que esta reingeniera
dar como resultado propuestas educativas que permitan la planeacin de
programas especficos acordes a la dinmica del servicio y de los trabaja
dores.
Educ ac i n e i n ves t t gs c i n 117
En la planoacin estratgica de los programas de educacin e investiga
cin continua ea preciso otorgar a quien tiene esta funcin la responsabilidad
dentro de la organizacin. En el caso de un servicio de alimentos, toca al
directivo ejercerla, o bien delegar la funcin en el personal que tenga las
aptitudes para desarrollar este comprme
PLANES EDUCATIVOS
Para ejercer la funcin educativa es importante conocer los modelos, la defi
nicin de cada uno y la descripcin de sus caracterstica y i que ai conjugar
se entre s logran que el proceso enseanza-aprendizaje se cumpla acorde a
un plan educativo predeterminado (cuadro 9-1)
A continuacin se definen cada uno de stos.
Capacitacin
Es el proceso educativo activo y permanente para adquirir conocimientos,
destrezas y actividades necesarios para el desarrollo personal y colectivo.
De esta modalidad se desprenden los procesos; con st s al aplicarlos en
t mbito lab o ral, se podr:? l o g rar J o s o bjetivo s del ap rend izaje.
Median te Se pretende
La induccin del puesto Ubicar al trabajador dentro de (a estructL'3 orgnica .
funcional del servicio, proporcionrtelo e conocimientos
e informacin concerniente a su caiegc- 3
El adiestramiento on servicio Lograr que el trabajador integre nuevos corv : - entos
habilidades y destrezas en el deser- ir" . . .
inherentes a su categora
Talleres El ejercicio prctico de los conocimientos
Cuadro 9-1. Clasificacin de modelos
E
d
Planes
Procesos Mtodos
u
c
1. Capacitacin induccin al trabajo Taller*
a
Adiestramiento en
c
servicia
1
2. Educacin a Autoa prenda je

Cuaderno de
n distancia 0 Programados
utoaorwndizspe
abierta
Instruccionales
c
0
Por categora 0 por
n escolaridad
J
3, Desarrollo
Cijrsos de Bctualt3cirt
Sesones
n
Diplomados
5em*nafios
u
Currculo acadmico
Congresos
a
4 Investigacin
Cientfica y creativa
Protocolos
Educacin a distancia o abierta
Es el sistema educativo no presencia, ya que el material didctico es el vncu
lo principal por el cual el alumno tiene acceso al estudio autodirigido con
base en sus necesidades y recursos. La docencia o asesora es indirecta o a
demanda del estudiante.
Mediante Se pretende
El autoaprendizaje Que el trabajador por su iniciativa adquiera los
conocimientos acordes a su capacidad,
necesidades tiempos y recursos, para que logre
los niveles acadmicos que pretende. Cuando
esto est at-sp ciado por la empresa, los
benefic os se duplican, ya que esta preparacin
repercutir en la productividad del servicio
La instruccin bsica (de acuerdo con La legislacin laboral obliga a las empresas a
las normas de la Secretara del proporcionar a los trabajadores la actualizacin
Trabajo, se denomina "instruccional") permanente de los conocimientos acerca del
desempeo de sus funciones, o bien facilitar la
preparacin acadmica, para tener acceso a las
promoctones por escalafn que se presenten,
mediante un programa de instruccin que
contemple la dotacin de cuadernos o cursos de
tipo autodidctico
Desarrollo
Corresponde a la mejora continua que busca el trabajador, una empresa o
ambos para lograr la satisfaccin y elevar la autoestima del individuo y, en
consecuencia, la calidad de los servicios que se proporcionan.
Mediante Se pretende
Actualizacin continua
Currculo
Investigacin cientfica
La participacin activa y voluntaria en actividades acadmicas
para a superacin individual o colectiva que permita la mejora
continua o la especializacin en el desempeo de una funcin
Valorar 'a formacin y evolucin acadmica de un profesional en
todos los niveles. Mediante la aplicacin de esta metodologa ef
posible calificar objetivamente la capacidad y calidad del
personal a seleccionar o promocionar
Relacionar una idea posible con su aplicacin metodolgica para
comprobar su operatividad real. En la funcin laboral, el
trabajador tiene la libertad de ejercer su creatividad en la
investigacin cientfica mediante el diseo de un protocolo
Por la repercusin que tiene este elemento, es una estrategia qut
coadyuva a la bsqueda de mejoras continuas. Por esta razn
es necesario ampliar su descripcin mediante la identificacin
de los componentes tericos que estructuran las
investigaciones acordes a las necesidades reales
As cuando el personal del servicio est preparado para concretar
metodolgicamente sus ideas estar en condiciones de elaborar
o participar sus protocolos de investigacin, que no son otra
cosa que un plan de accin para comprobar una hiptesis
Ca r a c t e r s t i c a s d e l o s p l a n e s e d u c a t i v o s p o r m o d a l i d a d e s
Caracterstica.1; de!
Tcni cas y
Capacitacin
Educacin
abierta o a
di&tancia
Tipo o sistfmff Tipo de curso P ri nci pal es cur sos mater i a fes
(aduccin al * Duracin de 3 Propeduitc p0r
Talleres: se Hevan a
puesto a 5 das por seccin
cabo en reas del
De 1 a 3 categora Integracin grupal
servicio o
personas Dentro del Identificacin con simuladas y se
servicio la misin
cuentan con los
* Guindo por
recursos
profesional
necesarios para
Apoyado por
facilitar el
el equipo
aprendizaje
psicomotor
Adiestramiento Duracin de 1 * Pesas y medidas Manual bsico del
en servicio a 3 semanas Tcnicas de puesto que se
De 2 a 6 por categora higienizacin. ensea, el cual
personas cortes y
conservacin
Segundad e
higiene
contiene
objetivos,
organizacin,
funciones,
responsabilidades
y atributos del
servicio, as como
la categora en
capacitacin
Formacin Abierto en * Actualizacin del Se utilizan textos
individual tiempo nivel escolar oficiales 0
Una o ms Abierto en Deportes y salud elaborados bajo
personas espacio Calidad total programa
Asesorado por Especialidad en especfico, que
expertos categora o contengan
Apoyado por profesin mduos con
la empresa contenidos
Reconocimien
acordes a cada
to formal nivel o
especialidad
Formacin Duracin de 3 * Operacin de Se utilizan
escal afonari a a 6 semanas equipos cuadernos de
De 2 a 3 * Dirigido por Formacin de autoaprendizaje
personas por instructores
instructores que contengan lo
categora Promovido por * Diplomado en siguiente:
la empresa especialidad * instrucciones de
Dentro o fuera operacin
del servicio Objetivos de
aprenci?3fe
Unidades
temticas
Cuadernos para
pcct>cas
Guas de
autoevaluacin
Matnz de
respuestas
(ContinuaJ
Caractersticas del
Modalidad
Desarrollo
investigacin
Tipo o sistema Tipo de curso
Principales cursos
Tcnicas y
materiales
Actualizacin De una a
Sesiones Presentacin de
continua vanas
acadmicas documentos
De 1 a 3 semanas
Conferencias Investigaciones o
personas Dirigido por Seminarios avances
profesionales
Alto nivel
acadmico
Interaccin
del
participante
Promovido por
instituciones
oficiales,
privadas o la
empresa
* Congresos tecnolgicos o
acadmicos que
promuevan la
divulgacin
cientfica o
informacin que
se relaciona con
el profesional
Currculo
Proyecta la Se evala y valora Se presenta la
formacin y al personal sntesis que
desarrollo general y sustenta el valor
bioacadmico
de la persona
especifico del currculo
Cientfica y
El tiempo lo
Deficiencias Protocolo: es el
creativa,
determina el nutricias en las
documento que
individual o en protocolo de
personas que plantea todo el
crculos de la
trabajan con programa de
desarrollo
investigacin alimentos accin para la
Est
sustentado en
hiptesis
Planea
propuestas
comprobables
Se asesora
por expertos
Se requiere de
una beca
Fuerzas que
inciden en el
ausentismo no
programado del
personal operativo
del servicio
investigacin
COMPONENTES TEORICOS PARA LOS PROTOCOLOS
DE INVESTIGACION
Los protocolos se estructuran con los elementos que a continuacin se pre
sentan. Cabe sealar que los contenidos y procedimientos varan de acuerdo
con la hiptesis.
1. Ttulo. Debe ser breve, conciso y responde a las preguntas qu, cmo y
cundo
2. Justificacin. Debe basarse en el anlisis de lo siguiente:
A. Magnitud. Es el tamao del problema
/ ?. Trascendencia. Su repercusin
Educ ac i n e i n ves t i gac i n 121
C. Vulnerabilidad. L a descripcin de los procedimientos de solucin
D. Factibilidad. El anlisis de los recursos reales disponibles
E. Vitalidad. L as posibilidades reales para su realizacin
3. Antecedentes. Describe la revisin crtica y actualizada de la informacin
documental y directa de la observacin. Si se requiere, se presenta el
marco terico, basado en documentacin bibliogrfica u otras investiga
ciones cientficos
4. Planteamiento del problema o situacin real. Con el anl i si s de los ante
cedentes se establece el cuestionamiento del problema o situacin; debe
contemplar lo siguiente:
A. Detencin de lmites tericos
B. Si tuar el problema en el contexto (social, econmico, etc.)
C. Definir las unidades o criterios de observacin
D. I dentificar las posibles variables que inciden en ios estudios
E. Fi jar l mites de espacio y tiempo
F. Plantear clara y concretamente la hiptesis
5. Obj eti vo. Constituye la base para establecer las metas hacia donde se
dirige la investigacin
6. Hiptesis. Corresponde a la explicacin an no comprobada de las cau
sas, hechos y conocimientos del problema o situacin investigada
7. Variables. Es cualquier cosu, evento o persona que puede ser medida o
descrita en alguna escala y que puede alterar cualitativa y cuanti tati va
mente los resultados
8. U ni dad de i n vesti gaci n. Se deben definir los objetos o sujetos de la inves
tigacin, determinando los criterios de inciusin o exclusin en el estudio
9. P royecto de i nvesti gaci n. Es requisito identificar la clasificacin de acuer
do con sus caractersticas; stas son las siguientes
A. Experimental, descriptiva, transversal, longitudinal, prospectivo o re
trospectivo
B. Con implicaciones ticas
C. Con un grupo problema y grupo control
D. Con un universo como grupo de comparacin
10. Tcni cas y procedi mi entos. Se deben describir las acciones a seguir, en
orden y metodologa, lo que incluye las posibles variables que inciden o
modifican el planteamiento
11. Recursos. Se especifica en qu o cmo intervienen ios recursos humanos,
financieros, tecnolgicos, fsicos y materiales
12. Cronograma. Todas las actividades y recursos propuesto. deben identifi
car el tiempo y unidad de medida con el que intervienen o interaccionan
13. Plan de anlisis e interpretacin de los resultados En la elaboracin se
presenta toda la informacin e integracin de los recur- : en el anlisis,
los aspectos cualitativos y cuantitativos, y en la interpretacin, se sus
tentan los resultados que confirman o desmienten la hiptesis
14. Bibliografa. En el caso de requerir documentacin grfica para la real i
zacin del estudio, sta debe registrarse en el orden que est establecido
para una bibliografa
EVALUACION DE LA EDUCACION CONTINUA
Conceptualmente, La evaluacin es una de las medidas de control para valo
rar o comparar si lo planeado se realiz correctamente, o bien en qu medida
se logr, tn la educacin continua es necesario y posible aplicar mtodos de
evaluacin, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, f/ue
permtan corregir las desviaciones en el proceso y mantener un mejoramien
to continuo de los individuos en l as tres .-fe ras del conocimiento (cognosciti
va, paicomotora y afectiva). Con respecto a las reas cognoscitivas y
psiccmtricas (conocimiento prctico, ex isten instrumentos de medida que
permiten cuanticar los logros; entre ~tos estn la aplicacin de ex menes
sumarios y las escalas de observacin.
En cuanto a l a evaluacin en el rea afectiva, es posible evaluar cual i
tati vamente los logros, si el individe suj^t a la educacin continua presen
ta cambios en el comportamiento: esto es posible constatar medi ante i nstru
mentos especficos como l as entrevistas y . .*cambios de acti tud positivos.
Por lo tanto, en ambos casos si se k gr *n lo? cambios esperados, se puede
concl ui r que cuando e) proceso educativc acti va conforme lo planeado, da
como resultado personal calificado y con un gran sentido de lo que es ei servicio,
SECCION III. Control
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1 0
Sistemas de control
INTRODUCCION
El control se caracteri za por una serie do registros en donde se anota el com
portamiento de los procesos; con ste se pueden evaluar las acciones y los
planes previstos. El control es la ltima fase del ciclo administrativo y, para
djicamente, tambin se puede enunciar como la primera de todo e proceso
administrativo, ya que de los resultados del control se desencadena la toma
de decisiones en la rei ngeni era de los procesos, cl replanteamiento de la fase
de planificacin o ambos. El control permite medir si la organizacin 3e rca-
[iz bajo una direccin adecuada.
Un gran logro de la tecnologa por computadora es que este tipo de infor
macin (todos y cada uno de los procesos) se puede si stemati zar y con ello
reducir los tiempos hora-hombre. U n ejemplo de esto ltimo es lo que se
puede aplicar en procesos como: clculos, rdenes de compr i >el diseo de
formularios dietticos, procesos de alimentos que en captulos anteri ores ya
fueron descritos.
A continuacin se presentan loa elementos que identifican >permiten la
ejecucin del control.
L. Principios de
A. Eficiencia. Consisten en identificar como resultado cualitativo y cuan
titativo la diferencia entre lo planeado y lo realizado
B. Proyeccin. Deben permitir que J as acciones o los recur* s e orienten
o planeen basndose en informacin formal y confiable La i nformti
ca provee los datos precisos para la toma de decisiones: la estad sti ca
liga la calidad con la cantidad, y la contabilidad custodia el capi tal y la
eficiencia administrativa
C. Comparacin. Es primordial, como evaluaciones re vas, la compara
cin y el anl i si s de los resultados contra los indicadores preestabl eci
dos, o bien contra los resultados secuenciales formales
123
D. Flexibilidad. El control se puede ejercer en todo momento, circunstan
cia, lugar o hecho
2. Objetivos. Deben ser claros, factibles, precisos, flexibles, racionales y es
pecficos
3. Polticas que fundamentan la ejecucin del control
A. El control debe ejercerse de forma permanente y sistematizada
B. La informacin que se recabe debe ser oportuna y veraz, y quienes i n
tervienen en este proceso deben participar en el recabo y difusin de sta
C. L as acciones correctivas derivadas de la observacin y el anlisis del
proceso deben aplicarse de tal forma que no generen dificultades, ten
sin o limiten la creatividad
I). La metodologa para llevar I o controles debe ser sencilla, confiable y
de fcil acceso
4. Procedimientos bsicos
A. Establecimiento de la etapa, plan o actividad por controlar
B. I dentificacin de los recursos que intervienen
C. Establecimiento de la periodicidad o tiempo
D. Establecimiento de la metodologa a seguir, ya sea directa (por obser
vacin de los resultados) o indirecta {por medio de disciplinas cientfi
cas o documentales)
E. A nlisis y evaluacin de la eficiencia o ineficiencia de los procedimien
tos en el control mediante los resultados de un plan maestro
5. Beneficios potenciales. Son todas aquellas acciones planuadas para cono
cer lo que sucede durante las otras fases de la administracin y que simul
tneamente permiten controlar todos los procesos ya sea globalmente o
de manera parcial; esto se puede identificar como un plan maestro. En la
figura l-1 se presenta un ejemplo de esto en un servicio de alimentos
Precisado el concepto multidimensional de un control maestro es conve
niente valorar el efecto que tiene esto, ya que por su trascendencia en un
servicio de alimentos, es fundamental dar atencin a cada proceso y a los
insumos que intervienen para as proporcionar un excelente servicio.
---- > Plan maestro <--------------------------
Programa de
trabajo
I I I. I I
Control
_ I t _
Fg. 10-1. Proceso de un servi cio de ali mentos o "plan maestro",
Sistemas de control 125
Dentro del proceso de control de un servicio de alimentos, estn el control
financiero do los vveres, la productividad del personal y la inversin del
activo fijo en equipos, mobiliario y enseres, as como la evaluacin integral de
l a prestaci n dei servicio.
Ks necesario qu.e c?l diructivo de un servicio de alimentos tenga sumo cui
dado en la planeacin, operacin y control de cada uno de los insumos t\ ue se
necesitan y usan en el servicio. Para estoes imperativo el diseo de sistemas
que permitan llevar un control sistematizado de lo=productos o servicios que
se procesan, considerando su impacto y trascendencia dentro del aspecto fi
nanciero, de operatividad o ambos. En este captulo se- presentan y describen
los procedimientos y sistemas que permiten llevar un adecuado control de
vveres; en el captulo 11, el control de la productividad dei personal y de la
operatividad tecnolgica Ho tas reas, el mobiliario y los equipos.
SISTEMATIZACION DEL CONTROL DE LOS VIVERES
Uno de los elementos que destacan en el control es el gasto en vveres, ya que
repercute en los costos de operacin del servicio. Por esto es necesario mante
ner sistemas de control que cuantifiquen los gastos de estas materias primas.
Debido a que el control de los vveres constituye la parte ms dinmica de
la inversin circulante de una empresa, es necesario establecer los sistemas
que permitan el abastecimiento de l a materia prima, sin omitir los gastos
que por este concepto se generan; stos dan la pauta para establecer un costo
por racin.
L as ventajas que ofrece llevar un control sistematizado de vveres son:
1. Oportuna adquisicin de la materia prima mediante la planeacin de me
tas y presupuestos
2. Determinacin de los volmenes de produccin y costos
3. Ejercicio de inventarios perpetuos
Los elementos fundamentales que integran el sistema de control de viveres
son las metas, los volmenes de produccin y costos, los presupuestos y los
inventarios.
Metas
Se refieren al nmero de raciones que se planea preparar (meta estimada) o
se consumieron (meta real). L as metas pueden ser dianas, mensuales o anua
les, tomando como fundamento el indicador para el clculo de las raciones
(cap. 4).
Para el clculo de la meta estimada y real se deben aplicar las siguientes
frmulas:
Meta estimada = Nmero de personas por alimentar x nmero de veces que
se consume el men x 90% del nmero de personas que se
estima x nmero de das al mes que se proporciona (10.1)
Ejemplo:
150 comensales >2 veces al da (desayuno y cena) x (300 personas x 90%) x 30
das =8 100 raciones
Es decir, la meta mensual estimada es de 8 100 raciones. Esta meta se
puede calcular por periodos (diarios, semanales) o por ciclo de aplicacin del
formulario diettico.
La meta real se obtiene de los registros o censos diarios de los comensales
que consumieron alimentos. La meta real se puede calcular por da, mes o
por ao. Para ello, lo nico que se modifica en la frmula 10.1 es el rengln
correspondiente al nmero de das que se proporciona la alimentacin.
Meta real = Nmero de personas por alimentar x nmero de veces
que se consume el men x 90% del nmero de personas (10.2)
que se estima x nmero de das que se proporciona
Volmenes de produccin
Se refieren a las cantidades de materia prima (se conocen como ingredientes
o grupo vector de energa) que se planean o adquieren para su procesamien
to. Para efectos contables, a los volmenes de produccin se les denomina
volmenes por unidad y volmenes globales; estos ltimos pueden ser esti
mados y reales.
Volmenes por unidad
Corresponden a la suma de cada ingrediente que compone un men; cada
uno de estos ingredientes se agrupa por su tipo de vector de energa. Su
fundamento est en el captulo 3 (Catlogo de ingredientes, Catlogo de ali
mentos o cuadro bsico y Catlogo de minutas).
La frmula para obtener los volmenes por unidad es la siguiente:
Volmenes por unidad = Nmero de ingredientes en unidades (10.3)
Es decir, la suma de cada ingrediente de un mismo grupo, ya sea en kilo
gramos, litros o pieza de un total; stos se toman como unidad.
Ejemplo:
Las cantidades de leche, quesos, mantequilla y crema que se utilizan en el
men pueden variar dependiendo de cada men del formulario dietario.
Volumen global
El volumen global estimado o real corresponde al total de volmenes de ali
mentos planeados basndose en el nmero de raciones.
Si stemas de control 127
Las frmulas son las siguiente?
Volumen global ~ Volumen de cada ingrediente o grupo vector de
energa a numero de raciones a proporcionar (10.4)
durante un periodo
Ejemplo:
0,200 g de lcteos x 8 100 raciones mensuales = 1 620 unidades de lcteos
Volumen global estimado
Es la cantidad de unidades planeadas (con base en el factor de rendimiento
de cada alimento) basndose en las raciones estima : cap 4' La frmula
para su clculo es la siguiente:
Volumen global estimado = Volumen de cada grupo de alimento (10.5)
x nmero de raciones estimadas
El volumen global estimado se puede calcular por periodo mensual, quin
cenal, mensual o anual).
Ejemplo:
En el siguiente recuadro se presentan los volmenes globales Taimados d>_-
un men de ingredientes planeado.
A liman jo
Por ingrediente
(unidades)
Volumen global estimado
(unidades!
Cereales 0.020 162
Leguminosas y oleaginosas 0.030 243
Carnes en general 0.150 1 215
Lcteos 0.200 1 620
Frutas en general 0.500 4 050
Vegetales en general 0.150 1 215
Azcares y mieles 0.015 122
AceJ tes y grasas 0.007 57
Condimentos c/s 0 200
Alimentos industrializados Registro por unidad
c/s = cantidad suficiente.
Volumen global rea!
Se refiere a la cantidad de alimentos en unidades adquznia p ir?, el consumo.
La frmula para su clculo es la siguiente:
Volumen global real = Suma, en unidades, de cada gruj o de
alimentos que suministra el provee dor (10.6)
durante un determinado per:;*a:
El volumen global real >e puede calcular por periodo (semanal, quincenal,
mensual o anual).
Ejemplo:
En el siguiente recuadro -c presentan los volmenes globales reales de las
remisiones de un proveedor.
Alimento Volumen global real (unidades)
Cereales 180
Leguminosas y oleaginosas 275
Carnes en general 1 530
Lcteos
1 950
Frutas en general
4 115
Vegetales en general
1 275
Azcares y mieles
100
Aceites y grasas
60
Condimentos
0.300
Costos
Corresponden a la relacin entre los volmenes de produccin, los precios de
los alimentos y el nmero de raciones: ste se basa en los volmenes de pro
duccin y precios pactados con los proveedores Tos costos se clasifican en
unitario, global o total y por racin: ste es el ms importante, ya que va a
marcar la pauta para calcular el costo del men.
Todos estos costos se pu-. den obtener de forma estimada y real. Asimismo,
se pueden calcular de forma diana, r-emanal quincenal, mensual o anual.
Costo unitario
Es la referencia inicial para saber el precio de cada ingrediente planeado en
el formulario diettico.
La frmula para calcular el costo unitario es la siguiente:
Coato unitario (estimado por el cliente) = Volumen global estimado por in
grediente x precio unitario del
alimento en el mercado (10.7)
Ejemplo:
200 mi de lcteos (calculados en el men) x $14.00 (litro de lcteo) = $2.80
Es decir, el costo unitario de los lcteos es de $2.80,
Costo global
Se refiere al clculo del volumen global y los costos por unidad en cada grupo
de alimento. La frmula para calcular el costo global se aplica para calcular
el costo global real y el estimado.
La frmula para calcular el costo global es la siguiente:
Costo global = Volumen global x costos unitarios (10.8)
Este costo se obtiene por grupos de alimentos y se aplica en los volmenes
globales estimados y reales.
Ejemplo:
En el siguiente recuadro se presenta el costo global de Jos volmenes
globales estimados.
Alimento
Cereales 162 U x $14.00 (precio promedio)* = $ 2 268,00
Leguminosas 243 U x $ 6.50 (precio promedio]* = $ 1 580.00
Carnes 1 215 U x 39.00 (precio promediol* = $ 47 385.00
Lcteos 1 620 U x $14.00 (precio promedio)* - $
22 68O.OC
Frutas 4 050 U x $12.00 (precio promedio)* = $ 48 600.00
Vegetales 1 215 U x $10.00 (precio promedio) - $ 12 150.00
Azcares 122 x $12.00 (precio promedio)* = $ 1 464.00
Aceites 57 x $ 6.00 (precio promedio)* = $ 342.00
Condimentos 200 U x $52.00 (precio promedio)* = $ 10.00
Costo global de los volmenes globales estimados = $136 489.00
*En este ejemplo se tomaron precios imaginarios.
*
Cuando se requiere calcular el costo global real, nicamente se cambian
los volmenes globales estimados por los reales, respetando siempre el pre
cio unitario.
Costo por racin
Como ya se mencion, este concepto es importante, ya que es el parmetro
para la planeacin del presupuesto. Aqu se utilizan las metas estimadas y
reales.
La frmula para obtener el costo estimado por racin es Ja siguiente:
^ , ., Costo global estimado / in m
Costo estimado por racin = Meta*estmada (10 9)
Ejemplo:
Costo global por volumen estimado $136 489.00
Meta estimada 8 100
=$16.85
Es decir, el costo estimado por racin es de $16.85.00.
La frmula para calcular el costo global real es la siguiente:
. ., Costo global real
Costo real por racin ~ - .> ---------;-----
(10.10)
Ejemplo:
Costo global real $134 982.00 _
Meta real 8 975 =$17.26
Es decir, el costo real por racin es de $' 17.26
Presupuesto
Es la proyeccin de los recursos econmico^ que se necesitan dentro de un
periodo. Generalmente, este concepto se aplica anual o semestral, ya que es
cuando se planean tos programan de trabajo o bien como resultado de una
evaluacin y remgemera del proceso.
Para que el presupuesto est acorde a la realidad, debe aplicarse el por
ciento de inflacin oficial establecido por las autoridades correspondientes.
El presupuesto se divide en asignado (estimado) y ejercido. El primero se
planea basndose en los datos estadsticos de las metas y los costos por ra*
cin del periodo anterior al que se calcula. El segundo se compara y se evala
con el presupuesto planeado.
L as frmulas para calcular el presupuesto asignado y el ejercido son las
siguientes:
Presupuesto asignado - Costo por racin x meta (10.I I )
Ejemplo:
$16.85 x 8 100 = $136 489.00
Es decir, el presupuesto asignado al mes es de $136 489.00
Presupuesto ejercido ~ Costo por racin real * meta (10.12)
Ejemplo:
$17.26 y 8 975 = $154 982.00
Es decir, el presupuesto ejercido es de $154 982.00.
Evaluacin de/ presupuesto
La comparacin del presupuesto ejercido con el asignado da como resultado
una cantidad mayor o menor, la cual debe analizarse.
En el siguiente recuadro se presenta un ejemplo de la evaluacin de pre
supuesto.
Si s t emas de con t r o! 131
PrHKupuosto ejercido
Presupuesto asiQnaco
Diferencia
% de variacin
S T 5 4 9 8 2 . 0 0
1 3 6 - 1 8 9 . 0 0
$18 497.00
13.5 es mayor que 5% del mximo permitido
Cuando se compara el costo real de una racin con el costo estimado y los
resultados difieren o no estn dentro de los rango- permisibles (entre 2 a 5%
de variacin), se deben tomar las medidas pertment-* para evitar las situa
ciones anmalas, las cuales reflejan la existencia de un descontrol y afectan
gravemente el aspecto financiero de la materia prima Generalmente esta
situacin es el parmetro para detectar lo siguiente:
1. Inadecuada plantacin de las metas
2. Modificacin de los precios contratados
3. Subregistro de los volmenes o las metas
4. Fugas de alimentos
5. Incumplimiento del formulario, catlogos de alimentos o cuadro bsico y
dems normas planeadas para lograr la eficiencia del servicio
Inventario perpetuo
Se conoce como inventario al registro detallado y descriptivo de los artculos
en cantidad, valor y clasificacin.
En un servicio de alimentos, invariablemente, se cuenta con una seccin
de almacenamiento y distribucin de las materias primas Aqui. el control de
los insumos es imprescindible, tanto en la aplicacin de las tcnicas de higie
ne y almacenamiento como en el registro contable de los movimientos que
tienen los vveres. Por lo tanto, uno de los mtodos que se llevan a cabo en esa
seccin es el registro de entradas, salidas y existencias. De aqu se deriva el
mantener y conocer el inventario perpetuo, el cual consiste en el conocimien-
to de la inversin en cantidades y costos por concepto de vveres
Generalmente, este tipo de inventarios es posible llevarlo a cabc de forma
manual o mecanizada (en computadora). Su periodicidad de aplicacin de
pende de los volmenes y frecuencias de abastecimiento. Se recomienda ma
nejar las existencias de acuerdo con el ciclo de aplicacin de me:-. rrante-
niendo en reserva la cantidad de alimentos en caso de una urgencia
Mens y alimentos de reserva
Este procedimiento est diseado para casos de urgencia : ~* .'.u n es
extraordinarias, en las cuales el servicio de aliment >est impedido para
adquirir o procesar los alimentos por medios fsicos. Los mtn de reserva se
planean para cubrir tres das como mximo, dando el ~ para que se
resuelva la situacin anmala o para que el directivo tome .a~medidas nece
sarias con un espacio de tiempo que no altere el funcionamiento inmediato
del 6JVc o . disean Jos mens para prepararse con vveres no perecede-
ros, para que cubran el requerimiento energtico de un adulto, para que sean
prcticos en su procesamiento, fciles de adquinr y para que no difieran no
tablemente de los ments cotidianos. Las cantidades de ios aimentoa depen
den de los datos estadsticos en cuanto a un promedio de metas. Deben in
cluirse estos mens y aimenfc: - den:' i ei inventario.
Para garantizar una rotacin adecuada de la materia pruna, se debe reno
var cada dos meses o reponer con la mayor brevedad el o los alimentos que,
por alguna circunstancia, fueron utilizados para otro fin. En el siguiente re
cuadro se presenta un ejemplo de un men en caso de urgencia.
Men en caso de urgencia Presentacin
Desayuno
Comida
Cena
J ugo de marrana
Cal con crema y con azcar
y/o
Cereal con leche y con frua seca
o
Galletas con cajeta y nuez
Consom con vegetales
Ensalada de atn con mayonesa
Galletas soda
Fruta en almbar o t
Agua efe sabor
Licuado de vainilla
Machaca en salsa roa
Frijoles fritos
Tostadas
Lata o frasco
instantneo, frasco, lata o sobre
Caja, lata o paquete
Caa, frasco o paquete
instantneo, paquete o ata
~atas y frasco
Caja o paquete individual
Lata
Concentrado, frasco
Leche en polvo, paquete
Paquete o lata
Lata
Paquete
En caso de urgencia, como cambio intempestivo de men, incremento de
las raciones o problemas con el abastecimiento oportuno, se debe contar con
alimentos de reserva. El jefe de cocina puede disponer o sustituir de forma
inmediata estos alimentos y no alterar la dinmica del servicio. Por ejemplo,
se puede cambiar una flor de calabaza que no se adquiri, por granos de elote
en lata, ya que ambos sirven para preparar una sopa poblana.
Los alimentos ms usuales para una reserva son los siguientes:
1, Ate en lata, mermelada y frutas en almbar
2, Cereal precocido, pasta para sopa instantnea, galletas dulces y saladas
3. Atn, sardina y jamn enlatados
4. Mayonesa, leche en polvo, caf instantneo
Finalmente, para mantener controlada la inversin en e inventario, con
servar la calidad organolptica de las materias prima y tener la oportuni
dad de realizar los procedimientos de preparacin previa, es necesario que el
abastecimiento tenga un calendario de aprovisionamiento de acuerdo con las
caractersticas de cada grupo de alimentos y la funcin de las primeras en
tradas (PE) y primeras salidas (PS). Este calendario puede ser como el que se
Si s t emas de c o n t r o l 133
Cuadro 10- 1. Cal endari o de sumi ni stro
A /t'rrt&n to
P es c ad o , p an y t o r t i l l as Al d a p o r a m a an a
Carnes, pollo Cada tercer da o semanal (para congelar)
Verduras y frutas Cada tercer da
Abarrotes Mensualmente o por ccto de aplicacin del
f o r m u i a n o
presenta en el cuadro 10-1, o bien se puede ajustar de acuerdo con las insta
laciones o capacidad del equipo para almacenamiento.
En el cuadro 10-2 se presentan las bases para determinar los volmenes
tanto para el abastecimiento como para los costos del inventario.
Esto no slo permite garantizar que se adquieran nicamente los vveres
autorizados en el cuadro bsico de alimentos y al precio pactado, sino tam
bin controla la inversin en cuanto a tener slo los volmenes necesarios
para la preparacin de los mens.
Con todo esto se pueden obtener las siguientes ventajas
1. Menor costo en el almacenamiento
2. Menor riesgo de prdida en grandes volmenes
3. Mayor calidad de los vveres por rotacin continua
4. Mayor control fsico de los alimentos
5. Mejor respuesta ante situaciones de urgencia
6. Mayor oportunidad para sistematizar los controles
Con la observacin de todos los lincamientos descritos favorece un a i*.-
cuado planteamiento de las metas, un control financiero de! inventario >ei
ejercicio de un presupuesto dentro de los rangos razonable? como i ar la
pauta para el abastecimiento oportuno de la materia pnma
A basteci mi en to
Este procedimiento abarca la elaboracin de las solicituie.' al proveedor'si
la recepcin de la materia prima y la confrontacin de los pedidocc-ntra .i-
remisiones y facturas; stas amparan todo el suministro de los vveres Para
que esto se realice, se requiere de elaborar las rdenes de cc -\z'z Las cual--
Cuadro 10- 2. Cuadro bsi co de al i men*;5*
Formulario diettico vigente Los vveres y sus voti>rwws oor *aon
Alimentos para mens de reserva Los vveres que integran t*es nens a anos
Contratos con proveedores Los precios autorizados para os v veres
Estadstica de metas y costos Nmero de racionas y oostos * gentes
Def i n e l os al i ment os aut or i zados de acuer do con el t i p o de ser vi ci o
contemplan los volmenes de alimentos previamente calculados con base en
las metas; se presentan por cada un de ios grupos de alimentos, y se entre
gan a un solo proveedor o a varios, segn su especialidad en el ramo. En
respuesta a esto, el proveedor devuelve al servicio otro documento, denomi
nado nota dr remisin, en el que se registran las cantidades surtidas o las
cantidades realmente recibidas en el servicio. Estos dos documentos ampa*
ran las cantidades reales que deben aparecer en las facturas; este documento
representa una gran responsabilidad ya que representa el gasto real del ser
vicio por concepto de vveres. Todo esto constituye una elevada carga admi
nistrativa en la elaboracin de las ordene- de compra y verificacin de las
cantidades surtidas en las notas de remisin del proveedor. Este procedi
miento se complementa con el re :.' de la informacin del sistema de Control
Financiero de Raciones y A limento- (CONFIA).
Como todo tipo de sistema, el sistema CONFIA puede ser manual, o bien
puede disearse para operar bajo un istema por computadora; ste no es
complicado, ya que se tiene como base de datos la informacin que se presen
t mediante frmulas y los documentos para elaborar el sistema CONFIA. El
programa por computadora tiene los siguientes objetivos:
1. Simplificacin administrativa
2. Clculo exacto de los volmenes de vveres basndose en las metas
3. Obtencin de las rdenes de compra por tipo de proveedor
4- Identificacin de concentrados de volmenes para licitacin de precios
5. Obtencin de costos y gastos peridicos por concepto de vveres
Los beneficios que se obtienen de la sistematizacin por computadora son
los siguientes:
1. Disminucin horas-hombre en la elaboracin por computadora
2. Control del costo unitario mediante el control de los volmenes de pro
duccin
3. Regulacin de solicitudes de alimentos que estn fuera del cuadro bsico
4. Unificacin de las solicitudes y remisiones para detectar alteraciones en
el abastecimiento
5. Contar con un archivo permanente y actual de la estadstica y productivi
dad de los vveres
Por la importancia que tiene el gasto por concepto de vveres y su produc
tividad, en la figura 10-2 se presenta un diagrama de apoyo para el diseo de
un software para el sistema CONFA (Control Financiero de Raciones y A li
mentos); y en la figura 10-3, un formato modelo de captura para cl control
financiero de las raciones y volmenes de los alimentos. Este se activa con la
captura de os datos integrados en las siguientes cuatro partes:
1. Estadstica. Registra los datos principales; stos son fuente de informa
cin acerca de la productividad
Orden de compra
Por: grupo vector o
proveedor
Concentrados de
volmenes
Gastos para vveres
Presupuestos
Cancelaciones y
autorizaciones
Sal/das
Flg. 10-2. Diagrama de apoyo para el diseo de un software para el si stema CONRA (si stema
de control financiero de las raciones y los volmenes de atrê^Tos'
2. Concentrados. Es la descripcin global de los volntente y costos por gru
po de alimentos
3. A nlisis de la informacin. Registra las inconsistencias que repercuten en
lo estimado
4. I dentificacin. Firma y nombre de los responsables de la elaboracin de la
informacin
En el siguiente recuadro se presenta la cdula de captura para la sistema
tizacin de la informacin para el control financiero de las raciones y volme
nes de los alimentos.
Ttulo de la cdula
Objetivo
Sntesis de la informacin
de la cdula
Lugar donde inicia la informacin
Responsable de la informacin
Responsable de sancionar los
resultados
Fuentes de informacin
Periodicidad de la elaboracin
Medio de formulacin
Instrucciones de llenado
Control financiero de las raciones y los volmenes de
alimentos
Mantener de forma sistematizada el registro y control de
los volmenes y costos de la matera pnma
Registro de metas, volmenes COS*: = r " ; ;
estimados y reales, as como invntanos antenotes y
actuales, sus por cientos de varac r- ce caaa concepto
y un anlisis y evaluacin de resaitades pare la toma de
decisiones
Almacn de vveres y direccin de ser. :kj
Almacenista responsable, direct .o de sevoo
Contralor o contador de la empresa
Cuadro bsico de alimentos, i,x}*caoores oe raciones
formulario diettico en archivo, iacu da pwwdoei
e inventarios
Mensual
Mecanogrfi ca o por computadora
La cdula est compuesta por cuatrs rarre* , cada una
conti ene lo si guiente:
1. Estadstica
2. Concentrado de datos
3. Anlisis de la tnformaocn
4. I dentificacin del responsable
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Si stemas de control 137
En el siguiente recuadro, se describen las partes que integran la cdula
para el sistema CONFIA, las cuales estn identificadas con un nmero.
Nmero de concepto Clave Forma para obtener el dato
Metas
1. Meta estimada ME
2, Meta real MR
3. % de variacin % var
Costos
4. Costo unitario CU
5. Costo estimado CER
por racin
6. Costo real por CRR
racin
Presupuesto
8. Presupuesto PA
asignado
9. Presupuesto PE
ejercido
10. Diferencia DI
Inventario
12. Inventario mes IAN
anterior
13. Inventario actual IAC
14 Diferencia DIF
16. Nmero No
17. Grupo de alimento GA
18. Precio comercial PE
Produccin
19 Volumen VU
20. Costo CU
Produccin global
21, Volumen VE
estimado
22. Costo estimado CE
Nmero de comensales estimado por el nmero de
veces que va a tomar alimentos x 90% por periodo
(mensual] = ME
El registro de los comensales que consumieron
alimentos durante un periodo (puede ser semanal,
mensual, bimestral etc.) = MR
Meta real/Meta estimada = % variacin
Es la suma del punto 20 (vase adelante en este
mismo recuadro) reflejada en pesos y centavos
mismo recuadro) entre la meta estimada
(ME) = CER
mismo recuadro) entre la meta real
{MR) = CRR
Costo real por racin (CR)/ Costo estimado por racin
(CER) = % variacin
Costo estimado (CE) x racin (R) x meta estimada
(ME) = PA
Costo real por racin (CRR) x Meta real (MR) = PE
Presupuesto asignado (PA) presupuesto ejercido
(PE) = DI
Presupuesto ejercido (PE)/ Presupuesto asignado (PA)
= % variacin
Inversin en vveres registrados en el inventario en el
mes anterior al actual = IAN
Suma del costo de los vveres en el almacn al
momento de levantar el inventario = IAC
Inventario de! mes anterior (IAN) - inversin, en
pesos, del inventario actual (IAC) = DIF
Inventario actual (lACl/ Inventario del mes anterior
(IAN) = % variacin
Es el registro en nmero progresivo romano de los
grupos de alimentos por vector
Registro del grupo de alimentos por vector
Promedio de los precios facturados por el
proveedor(es) que suministra(n) los vveres de un
mismo grupo
Es el promedio de cada grupo de alimentos obtenido
de un ciclo de formulario diettico; los kilogramos y
litros se registran como unidad
Volumen IVU) x precio comercial (PE) = CU
El total de unidades planeadas de los mens
adecuados de un ciclo del formulario VE
I Contina)
Nmero de concepto
Clave Forma para obtener el dato
23. Volumen real VR
24. Costo real CR
25 . % de variacin % var
26. Costo por racin CRA
27. Costo global CGE
estimado
28. Costo estimado CER
por racin
29. Costo global real CGR
30. Costo real por CRR
racin
Anlisis de la
informacin
31.
32, 33 y 34.
35. Fecha
Volumen estimado (VE' precio estimado (PC) = CE
Suma de los alimentos por grupo que suministraron
en factura los proveedores durante un ciclo de
formulario = VR
Volumen real - precio comercial (VR PC) = CR
Volumen real (VR) volumen estimado (VE) y costo
real (CR)/costo estimado (CE), y a ambos resultados
se les saca el % de variacin
Suma de la columna de costos unitarios (en el punto
20 (vase antes en este mismo recundro!) = CRA
Suma total de! punto 23 de costo estimado (vost?
antes en este mismo recuadro) = CGE
Costo global estimado (CGEWmeta estimada (ME) =
CER
Suma total del punto 24 de costo real (vase autos
en este mismo recuadro) = CGR
Costo global rea iCGR)/meta real (MR) = CRR
Registro del anlisis de la informacin y de las
medidas correctas o pertinentes con base en los
resultados Cuando la informacin es abundante se
utilizan hojas anexas
Firma de los participantes en la informacin y de
quien toma las decisiones
Registro del mes y ao en que se elabor la cdula
11
Controles operativos
INTRODUCCION
En este captulo se debe definir qu es productividad, ya que es el reflejo de
las conductas y el resultado del accionar de los recursos que interactan en la
gestin de un servicio de alimentos. La definicin ms generalizada consiste
en la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados. Con sta
es posible satisfacer a todo tipo de empresas productoras de bienes. Sin em
bargo, cuando se trata de un servicio de alimentos, la productividad es tener
la mayor produccin con los recursos disponibles y con la mxima calidad
Esto parece una tarea difcil, pero cuando todos los procesos administrati
vos se han aplicado de manera cientfica y creativa, el trabajo resulta sin
mayor complicacin y sin grandes esfuerzos; adems, se obtiene una gran
satisfaccin por haber logrado la misin del servicio de alimentos.
Por lo tanto, para conseguir la productividad, de acuerdo con la definicin
de un servicio de alimentos, es necesario cumplir con los procesos tcnicos
que se han mencionado en los captulos anteriores y obtener, en la transfor
macin de los alimentos, como un bien de servicio, los regmenes alimenta
rios con calidad total y a un costo razonable.
Los factores sustantivos que intervienen en la productividad son la parti
cipacin del personal, Ja operacin del mobiliario y una adecuada direccin.
Al juntar estos elementos y al aplicarlos en los procedimientos como el con
trol del personal, el mantenimiento del mobiliario y los equipos y la supervi
sin, se logra una produccin de los servicios acorde a lo esperado.
Como parte complementaria de los procesos de organizacin y funcionali'
dad del personal, descritos en el captulo 8, a continuacin se presenta una
metodologa para llevar a cabo el control sico del personal y, con ello, garan
ti zar que la participacin de este recurso abarque lo necesario para no afec
tar la produccin.
CONTROL DEL PERSONAL
El elemento ms difcil de controlar en una organizacin es el propio ser
humano, ya que su personalidad est sujeta a todo tipo de circunstancias, en
139
las cuales muchas veces el individuo refleja su actitud ante su responsabili
dad laboral; adems, se debe tomar en cuenta sus derechos y el respeto a su
jornada de trabajo, Es importante considerar todos estos factores para que Ja
productividad se logre con la calidad esperada.
El directivo de un servici, durante la planeacin de Ja operacin de los
recursos, debe prever las situaciones que puedan afectar la operacin y que,
ai no ser tomadas en cuenta, presenten graves repercusiones en la operacin
y, consecuentemente, en el aspecto financiero.
Las incidencias que deben planearse pava un eficaz control del personal
son la cobertura de las plazas por fal tas programadas, como das de descanso
obligatorios, vacaciones, incapacidades, licencias sin o con goce de sueldo,
comisiones y renuncias. Para lograr la cobertura oportuna de estas faltas, es
necesario contar con un documento que permita llevar el control del personal
de acuerdo con sus cargas de trabajo, reas asignadas y el registro de sus
incidencias (permisos, faltas, incapacidades, etc.) programadas.
Los criterios para disear el control del personal son los siguientes:
1, Se deben identificar las necesidades de cobertura por carga de trabajo y
por rea o seccin
2, Se debe asignar eJ nmero de personas basndose en las reas de trabajo,
las categoras y los turnos del personal
3, Se deben identificar los das de descanso obligatorio y periodos vacaciona-
les de cada trabajador. Se debe planear el control por periodos acordes a
la rotacin por reas; el ms conveniente es el mensual
i . Se debe llevar el registro diario de las incidencias de cada persona; esto se
hace mediante claves
Con base eu lo anterior, es posible cumplir con el objetivo del control del
personal, el cual consiste en mantener un equilibrio entre el personal necesa
rio en las reas y las cargas de trabajo rûe agellas necesitan.
Se planea por categora y turno, en caa una de las secciones o reas de tra
bajo, de acuerdo con los indicadores y plantilla de personal; se toma en cuenta
el descanso semanal y periodo vacacional de cada trabajador (cap. 5). Siempre
que se requiera rotar al personal en otras reas, se debe actualizar el control
En la rotacin o cambios del personal en cada rea, se debe tomar en cuen
ta que los periodos no sean menores que cuatro meses ni mayores que un y
medio ao, y respetar las categoras, las responsabilidades laborales y las
normas de operacin de cada rea de trabajo.
Cuando en la operacin cotidiana se presentan incidencias no programa
das, como faltas, retrasos, incapacidades no programadas o cambios inespe
rados en la produccin, se anota la clave correspondiente. Todo este tipo de
registro se toma en cuenta tanto para cubrir las necesidades de operacin
como para el control en la nmina.
En el cuadro 11-1 se presenta un modelo que contempla el control de las
incidencias del personal, el cual mantiene un equilibrio en la cobertura de
las reas.
Controles operativos
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MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS
En la fase de planeacin, el directivo debe contemplar el mantenimiento de
los recursos; sin embargo, la ejecucin de las acciones debe estar perfecta
mente controlada, a fin de evitar alteraciones en la produccin o el dispendio
de los recursos.
Uno de los factores que alteran la productividad es el mantenimiento del
mobiliario, equipo y lquidos en los servicios de alimentos, y dado que esta
responsabilidad es del directivo, es necesario que la delegue o comparta con
un experto en la materia. Para ello es necesario llevar un estricto control de
l as acciones de prevencin y mantenimiento que se realicen, ya sea por el
personal especializado de la empresa o por el personal de contratacin exter
na. As, el control permite y garantiza la confiabilidad en la operatividad de
los recursos.
Lino de os aspectos que requieren atencin especial es el mantenimiento
preventivo y correctivo.
El mantenimiento preventivo consiste en Ja revisin programada de la ope
racin y el funcionamiento de los equipos, las instalaciones y las reas del
servicio, del suministro oportuno de los lquidos, del mantenimiento del se
alamiento para la segundad e higiene y de la capacitacin permanente acerca
de las tcnicas de operacin, mantenimiento y seguridad. El mantenimiento
correctivo consiste en la reparacin correcta y oportuna de los desperfectos y
descomposturas de los recursos, en la reposicin de los aditamentos y acceso
rios y en la atencin de las demandas urgentes que se generen en el servicio.
Cuando se cumplen estas fases en cada una de las modalidades, es posible
establecer rutinas para el mantenimiento de los recursos. Para ello es nece
sario la coordinacin del directivo o responsables del servicio con el rea de
mantenimiento de la empresa. Cabe sealar que en esta funcin no slo es
importante la coordinacin, sino tambin el apoyo de todo el personal, que de
una u otra forma opera ios equipos y realiza sus actividades en cada una
de las reas de trabajo; esto abarca desde el personal de mando medio hasta
el operativo, ya que ellos son las principales fuentes de informacin y partici
pan en la capacitacin acerca del mantenimiento de los recursos.
Como ya se mencion, esta funcin debe estar plenamente controlada, y
para ello es necesario elaborar un programa de mantenimiento que abarque
lo siguiente:
1. Diagnstico del mantenimiento
2. Calendario de a tencin preventiva y correctiva
3. Gua de seguimiento del mantenimiento
4. Bitcora de los reportes y coordinaciones
Para efectos prcticos, en la figura 11-2 se presenta una bitcora de con
trol para las acciones de mantenimiento; este documento se puede adecuar a
cada tipo de servicio.
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SUPERVISION
Todo directivo de un servicio tiene l a responsabilidad del desarrollo integral
del rea, mediante una adecuada organizacin del trabajo, y debe delegar de
forma permanente fas funciones que fsicamente no puedo realizar.
Para esto cuenta con personal de mando medio, quien en su programa de
trabajo tiene un instrumento para realizar adecuadamente la verificacin
de as acciones dei personal subalterno, para as lograr la eficiencia que de
manda la operacin de un servicio.
La funcin sustantiva de todo esto se denomina supervisin, cuya defini
cin consiste en asignar y dirigir el trabajo de un grupo de personas subordi
nadas para lograr su mxima eficiencia y una satisfaccin mutua.
Kn la supervisin se debe tener en cuenta cul es el objetivo, sus propsi
tos y los criterios, as como ei mtodo para realizar esta actividad.
De la identificacin y aplicacin adecuada de estos conceptos depende el
xito o el fracaso de la supervisin, y sus resultados tendrn repercusin
inmediata en el personal en cuanto a identificar su misin y en la calidad del
servicio.
Es importante analizar cada uno de los elementos que intervienen para la
realizacin de una adecuada supervisin.
Objetivos
Los objetivos de la supervisin son. los siguientes:
1, Asesorar o detectar las necesidades de capacitacin acerca de la operacin
2. I dentificar los efectos de los recursos fsicos, materiales, tcnicos y finan
cieros; es decir facilitan, limitan o impiden la eficiencia en el trabajo del
personal y en la calidad del servicio
Propsitos
I j Os propsitos de la supervisin son los siguientes:
1. Mantenimiento de una mejora permanente en la calidad del servicio
2. Orientacin al personal acerca de la racionalizacin de los recursos
3. Contar con los recursos en ptimas condiciones de operacin
4. Motivacin al personal mediante la participacin en el planteamiento de
alternativas de solucin a los problemas detectados durante la supervisin
5. Creacin de un ambiente satisfactorio entre el directivo y los subordina
dos mediante la colaboracin y participacin mutua
Criterios
Los criterios de la supervisin son los siguientes:
Contro fes operativos 145
1. Se debe mantener informado al personal acerca del objetivo de la super
visin
2. Se debe propiciar confianza al personal para que ste accione de forma
natural, y no se distorsiono el resultado de la supervisin
3. Se debe apegar lo ms posible a la objetividad, basndose en Ik hechos
4. Se deben aplicar de manera lgica y con bases tcnicas la asesora o las
instrucciones dadas
5. Se deben utilizar los instrumentos que se pueden aplicar en cualquier
mbito o persona: se ejercen valorando la capacidad tcnica del personal,
su operatividad y creatividad: esto propicia que el trabajador se involucre
en la bsqueda de soluciones o mejoras
Metodologa
Para realizar tina supervisin bajo una direccin creadora y de manera de*
mocrtica al personal supervisado, no se le debe sancionar cuando est incu
rriendo en un error. Lo primero que se debe hacer es orientarlo o asesorarlo
acerca de cmo corregir las alteraciones detectadas en la supervisin. Si las
inconsistencias se repiten, se debe valorar la necesidad de una capacitacin
especfica. Con esto se logra, en primera instancia, evitar conflictos y tener
una integracin armnica y equilibrada entre el personal y los niveles de
mando.
Los dos mtodos de supervisin ms idneos son los directos e indirectos.
Mtodos directos
Consisten en observar cmo el personal organiza y realiza su trabajo utili
zando los materiales adecuados, aplicando los principios de higiene y seguri
dad, y qu actitud tiene el personal con respecto ai usuario y compaeros de
trabajo.
L as formas ms usuales de estos mtodos son las siguientes:
1. Recorridos. Este mtodo es una de las formas ms enriquecedoras, ya que
facilita una supervisin integral, permite observar cmo el personal apli
ca sus habilidades y destrezas en condiciones naturales; es decir, sin que
se altere por saberse observado. Esta actividad favorece un ambiente de
seguridad y facilita la comunicacin veraz y participativa de todos los
involucrados. Este mtodo debe planearse en cuanto a tiempos, reas y
personas
2. Entrevista. De forma secuencial puede ser parte del mtodo de supervi
sin Debe tener como objetivo informar al personal sobre las alteraciones
que no se han corregido, a pesar de la orientacin y asesora que se le ha
proporcionado, o bien conducir al personal para que plantee sus necesida
des o los problemas que limitan el desempeo de sus funciones y conocer
l as actitudes que tienen para resolver las situaciones planteadas. Esto
permite observar y detectar problemas ocultos del personal o del servicio,
lo que facilita la prevencin y atencin de las situaciones que puedan oca
sionar un conflicto o de riesgo
3. Reuniones, cursos y asesoras especficas de forma permanente. Son una
buen;! combinacin do los mtodos anteriores, ya tue permiten quetodos
los involucrados en la supervisin participen y propongan necesidades o
problemas generales, as como presenten soluciones en equipo
Mtodos indirectos
Consisten en la revisin y anlisis minuciosos del cumplimiento delas nor
mas de operacin, muestreos, controles y estadsticas, u otros documentos
operados por el trabajador o el servicio durante sus funciones. Generalmen
te, esto se compara contra parmetros o normas previamente establecidos.
Las formas ms usuales de esios mtodos son las siguientes:
1. Maestre, Esto se lleva a cabo mediante la seleccin sistemtica de una
muestra que es representativa de todo el conjunto. Generalmente se toma
como muestra un porcentaje que sirve como parmetro para evaluar todo
el universo. En este tipo de mtodo por muestreo el rango ms usual es de
10%, como mnimo
2. Normas de operacin. Estos documentos, como las guas de operacin,
sirven de parmetros para verificar si el personal o el servicio est reali
zando sus funciones de acuerdo como est marcado en sus polticas y pro
cedimientos, Este mtodo es un instrumento para detectar si las normas
son operativas en funcin de cmo las entiende y aplica el personal: esto
permite mantenerlas de manera adecuada y vigentes para que sean ti
les para las funciones.
El mtodo de supervisin es posible aplicarlo mediante la utilizacin
de instructivos, manuales o por procedimientos,
L'n beneficio de este mtodo os que permite la autosupervisin del per
sonal por reas o categoras, ya que pueden utilizar estas normas como
sus propias guas de supervisin
3. Controles internos y externos. I nternamente es muy gil supervisar por
este medio, ya que existen infinidad de documentos que captan la evolucin
o terminacin de los procedimientos y son herramientas de comproba
cin. como los informes mensuales, censos, bitcoras, inventario. Exter
namente este mtodo se enriquece cuando se ejercen auditoras externas
4. Estadsticas. La representacin numrica de los valores asignados permi
te observar la conducta de los recursos y, por lo tanto, detectar si existen
variaciones que afecten la calidad de la atencin. En la supervisin, los
resultados estadsticos permiten detectar las alteraciones o logros en tiem
pos pasados o presentes y, con ello, determinar las acciones para el futuro
5. Avance de programas. Este es el mtodo ms comn para supervisar de
forma indirecta, ya que con las metas es posible verificar si se eet cuni-
pLiendo con los tiempos y procedimientos planteados en el prograoia de
cada persona o rea de trabajo
Instrumentos de supervisin
Con Ja finalidad de que la supervisin pueda ser aplicada por cualquiera de
loj mtodos mencionados anteriormente, es imprescindible que esto se reali
ce de manera planificada para que los resultados obtenidos se puedan anali
zar y evaluar, ya sea por procedimientos o de forma global, y as, con les
resultados obtenidos, decidir si es necesario dar mayor capacitacin, in tensi-
ficar Jas asesoras, o bien revisar si el proceso administrativo est siendo el
adecuado.
El instrumento de trabajo que permite detectar el desarrollo de las funcio
nes es la gua de supervisin, la cual debe ser objetiva, debe describir amplia
mente las funciones o los procedimientos a supervisar, as como establecer
los mrgenes permisibles para cada funcin supervisada y, complementaria
mente, debe dar el margen para registrar las causas que inciden durante l a
supervisin.
Para lograr que este documento gua pueda ser objetivo, concreto y opera
tivo es necesario plantear las siguientes consideraciones antes de disear el
documento gua.
1- La gua debe tener un equilibrio de acuerdo con la importancia de l o s
conceptos a supervisar. De forma general se asignan los siguientes p o r
centajes:
A. 25% en aspectos dirigidos a verificar la satisfaccin del usuario
B. 20% en aspectos dirigidos a verificar el desempeo del personal
C. 15% en aspectos dirigidos a verificar el desarrollo tcnico-administr*H-
tivo
D. 10% en aspectos dirigidos a verificar los procesos de educacin contirx aa
E. 5% en aspectos dirigidos a verificar la integracin y coordinacin 2 x -
terna
2. En la descripcin de conceptos a supervisar se deben registrar las f u n c i o
nes en general. Cuando se requiere verificar una actividad especfica, s e
debe registrar sta en el apartado de observaciones y comentario
3. Se debe establecer una escala de observacin de acuerdo con un cri te T r i o
previamente establecido. Esto puede ser en valores cualitativos: s o t o ;
bien, regular, mal , etctera.
En esta escala es necesario definir de forma correcta y objetiva cm o s e
mide el valor
4. Es imperativo identificar el objetivo de la supervisin, el cual puede s e r
vir para determinar lo siguiente:
A. Calidad del servicio
B. Desarrollo de los procesos
C. Operacin de los equipos
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D. A ctitudes y aptitudes del personal
E. Controles en los recursos
5. Es necesario hacer las acotaciones que afectan las operaciones y que pue
den ser i mportantes para la supervisin
6. Durante la supervisin es importante tomar en cuenta los criterios si
guientes:
*4. Se deben real i zar las asesoras necesari as
B. Se deben dar instrucciones oportunas
C. Se debe evi tar la generacin de problemas o conflictos
D. Se debe valorar la toma de una decisin en ese tiempo
En la figura 11- 2 se presenta una gua de supervisin i ntegral : sta se
puede aplicar en todos los tipos de servicio de alimentos.
1 2
Evaluacin
INTRODUCCION
Esta fase del proceso administrativo est definida como la medicin de las
consecuencias deseables o indeseables de as funciones realizadas para lo
grar los objetivos propuestos y, a diferencia de la supervisin, este procedi
miento s es calificable, lo que permite asignarle un juicio de valor.
Para lograr una evaluacin objetiva es preciso identificar los factores que
intervienen en este proceso.
FACTORES DEL PROCESO EVALUATIVO
Los factores del proceso de evaluacin son lo siguientes:
1. Patrones convencionales que definen el qu y cmo de este proceso
2. Criterios y polticas de aplicacin
3. J uicios de valor y parmetros (el cunto)
4. Metodologa e instrumentos de evaluacin
A continuacin se describe cmo se aplica cada uno de estos factores en un
servicio.
Patrones convencionales
Son los elementos que intervienen en todo un plan de trabajo y que, en conse-
cuencia, llevan al logro de la misin. As, un servicio de alimentos tiene como
nica misin la satisfaccin del usuario, tomando en cuenta que para lograr
esto la alimentacin debe otorgarse con calidad y calidez; todo esto dentx-o de
un grado mximo de eficiencia.
Para conseguir esto es necesario que ei personal conozca las normas y
lineamientos que rigen en cada una de las reas en las cuales desempea su
trabajo; esto se aplica en todas las categoras, que van desde el director quien
es el que planea, organiza y controla, hasta el auxiliar del servicio, persona
que ejecuta las acciones programadas. Todos deben integrarse en un equipo
150
Evaluacin 151
para mantener una educacin y capacitacin que permita una mejora con
tinua.
Criterios y polticas de aplicacin
Les criterios para llevar a cabo el proceso de evaluacin deben estar
enmarcados dentro de los siguientes rubros;
1. Objetivos. Que sean concretos, prcticos y consistentes y que su aplica
cin no repercuta en los costos y tiempos de operacin
2. Vlidos. Que definan con exactitud lo que se va a evaluar
3. Sensibles. Deben adecuarse a los cambios dinmicos propios de las cir
cunstancias durante su aplicacin
4. Disponibles. Las fuentes de informacin, documentacin o reas a eva
luar deben estar disponibles y tener fcil acceso, sin afectar la operacin
durante este tiempo
5. Homogneos. La metodologa est diseada para ser aplicada por perso
nal no especializado en este proceso, o bien que pueda ser autoaplicable
6. De prioridad. Permiten medir la satisfaccin del usuario y la calidad en l a
operacin
Las polticas a observarse durante la evaluacin son las siguientes:
1. Se deben seleccionar las cualidades ms significativas y trascendentes de
cada proceso; por eso, se toma como concepto a evaluar nicamente l as
funciones. Se debe evitar en lo posible la atencin minuciosa de una acti
vidad u operacin; sin embargo, esto no se exime en la evaluacin, si est
afectando de forma relevante la funcin
2. Se debe identificar quin o quines son los responsables del proyecto y con
qu criterios se va a evaluar
3. Es necesario desarrollar las acciones secuenciales que permitan la conti
nuidad en la verificacin de los procesos o atributos a evaluar; para esto
es conveniente la utilizacin de cronogramas
4. Se deben definir los parmetros, juicios de valor o ambos que se compara
rn con las evidencias obtenidas de la evaluacin
5. Se requiere el procesamiento de la informacin, sintetizando los resul ta
dos. Este requerimiento se puede representar como una calificacin, una
estadstica o un diagnstico
6. De manera alternativa, tambin es factible proporcionar propuestas de
mejora, asesoras o instrucciones durante la evaluacin, con la finalidad
de resolver los problemas que afectan al servicio
J uicios de valor y parmetros
Cuando se pretende evaluar aspectos subjetivos, como las conductas o apti
tudes y que no existe una valor cuantitativo, es posible que se apliquen apre-
elaciones o tendencias de tipo personal, no siempre consciente y que pueden
afectar los resultados. Por eso es importante establecer juicios de valor basa
dos en los parmetros numricos predeterminados. Existen diversos mode
los que permiten la asignacin de un valor, calificacin o peso especfico y que
se pueden representar en nmeros o claves; esto favorece que se emita un
resultado objetivo.
Dentro de los modelos ms usuales y representativos para asignar un jui
cio de valor se encuentran ios siguientes;
1. Los que permiten la acumulacin de cifras absolutas en una escala de 0 a
10 o en porcentajes de 0 a O y que dan una calificacin concreta
2. Los que asignan el valor en relacin con el cumplimiento o incumplimien
to, y cuyo rango es muy amplio y dejan un nivel intermedio que viene a
ser el parcialmente, presentndose as una inconsistencia entre uno y
otro parmetros. Por ejemplo, los parmetros como el s y no; adecuado e
inadecuado; bueno o malo
3. Cuando se aplican los extremos de los rangos (mximos y mnimos) existe
la posibilidad de asignar un valor definido al nivel intermedio, siempre y
cuando se preestablezca cul ser el valor intermedio Por ejemplo, cuan
do la escala presenta los conceptos de buenomalo, se puede determinar
como rango el trmino regular
4. Los que establecen una escala que define criterios absolutos, lgicos y
ordenados y que permiten la discriminacin de los valores sin dejar nive
les sin contemplar o intermedios
Generalmente, estas escalas manejan vanos aspectos, el valor y los concep
tos que los fundamentan. En el siguiente recuadro se presenta un ejemplo.
Valor Se asigna cuando
Excelente (E)
Suficiente (SI
insuficiente (I)
Inadecuado (IN)
No realizado INR)
No evaluable (NE)
lo realizado o la calidad no permite propuestas, recomendaciones o
mejoras
Los resultados o los recursos permitieron el cumplimiento de lo
propuesto
Los resultados o los recursos no permitieron cumplir lo propuesto, aun
de forma parciaf
Los resultados son negativos, basndose en que lo que se realiz fue
insuficiente o incorrecto; esto ocasiona perjuicios en lo propuesto
Se omiti o no fue til para lo que se propuso
Se califica este parmetro cuando las circunstancias, producto o
concepto evaluado no se tom en cuenta, no es factible o no existe
dentro de lo que est propuesto
Finalmente, el evaluador debe realizar el modelo que este ma acorde a
las caractersticas de lo que se pretende evaluar y obtener un juicio de valor
objetivo,
A continuacin se presentan dos ejemplos.
Evaluacin 153
1- Se quiere evaluar el conocimiento acerca de la operacin de los equipos
elctricos. Aqu se aplican las escalas numricas absolutas como la escala
0 a 10 o en por ciento
2. Se pretende evaluar la calidad del servicio la escala idnea es la de los
valores de discriminacin como excelente, suficiente, insuficiente, inade
cuado, no realizado, no evaluable
Metodologa e instrumentos de evaluacin
Este rubro no difiere mucho en cuanto a la metodologa, ya que tambin es
necesario definir los objetivos, criterios y mtodos: stos pueden ser directos,
indirectos o combinados.
La diferencia estriba en que en este proceso se asigna una escala de valor,
lo que permite determinar una calificacin o juicio.
AI igual que la supervisin se requiere contar con instrumentos objetivos
que permitan la observacin y registro de las funciones y su grado de cumplimiento.
Dentro de esta metodologa se contempla un instrumento de evaluacin
para aplicarse y corresponde al diseo de una gua de evaluacin integral en
la que se toman en cuenta todos los recursos y procedimientos que intervie
nen en la produccin de alimentos y en la calidad del servicio. Para que de los
resultados obtenidos se tomen las decisiones que correspondan, en el cuadro
12- 1 y figura 12-1, se presenta un modelo de evaluacin integral para un
servicio de alimentos.
Cuadro 12-1. Modelo de evaluacin para un servicio de alimentos
cartula de un documento de evaluacin)
Objetivo: Identificar el apego o desviacin del cumplimiento de los procesos normados,
asignar un juicio crtico y, de ello, tomar las decisiones que permitan el planteamiento de
soluciones basndose en los resultados
Metodologa: Se presenta por mdulos de acuerdo con los recursos y procesos que participan
en la produccin, y se asigna un juicio de valor
Al finalizar cada mdulo hay un espacio para registrar observaciones de aspectos relevantes
Mdulo:
1 Identificacin del servicio y datos generales
2. Descripcin de los recursos
A. Fsicos
B. Humanos
C. Organizacin
D. Dotaciones
E. Productividad
3. Procesos de atencin al usuario
4. Aplicacin y vigencia de las normas
5 Encuesta de opinin
Criterios de evaluacin:
En los mdulos 1, 2 y 3 se utilizan la escala de excelente, suficiente, insuficiente, no
realizado e inadecuado
En el mdulo 4 se usa la escala de sf o no; total, parcial o nulo
En el mdulo 5 se utilizan la escala de bueno, regular o malo
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VALORACION CURRICULAR
La presentacin de este procedimiento obedece a la poca divulgacin que se
tiene en relacin con ia asignacin de valores a un currculoy a la importan
cia que tiene esta evaluacin en todo el personal que labora en una empresa.
Para la seleccin de personal, este procedimiento es sustantivo, ya que
cada vez es ms necesario tener personal preparado para cubrir los perfilen
de trabajo y, as, contar con plataformas de profesionales o trabajadores alta
mente calificados.
La valoracin curricular tiene los siguientes propsitos:
1. Establecimiento de los criterios para asignar un valor a la formacin y al
desarrollo profesional del individuo
2. Identificacin del personal mejor preparado en una seleccin de los recur
sos humanos
3. Garantizar la cobertura de las plazas con persona] altamente calificado
4. Propiciar el desarrollo acadmico del trabajador para ascender laboral
mente
Por ser un procedimiento que asigna un valor para determinar un juicio es
importante tomar en cuenta que esto tiene un marco legal que fundamenta
la responsabilidad que implica ser prestador de un servicio, mayormente cuan
do es en el rea de la salud como es el caso del personal que trabaja en un
servicio de alimentos.
ln el siguiente recuadro se presentan las bases legales.
La constitucin Poltica de los Artculo 5 y 121 fraccin li
Estados Unidos Mexicanos
Ley Federal de Trabajo Ttulo i. Artculo 7
Ley General de Salud, Catlogo de Artculos 78, ?9, 80, 81, 82 y 83
Profesiones
Programa Nacional de Saljd Estrategias 2.3.2-1989
Por lo tanto, para disear un mtodo que permita, asignar calificaciones a
la formacin y desarrollo acadmico de personal es necesario tomar en cuen
ta los siguientes aspectos:
1. Definicin de las reas de conocimiento cientfico que se quiere calificar,
ya sea el rea cognoscitiva, psicomqtora y afectiva, o las tres en conjunto
2. El currculo permite asignar un valor cuando se requiere una calificacin
inicial o una sumaria. Se define calificacin inicial cuando se valora al
personal durante una seleccin; calificacin sumaria, cuando el personal
ha mantenido una educacin continua, ya sea dentro de la empresa o de
forma independiente
3. La asignacin de valores por actividad acadmica debe basarse en lo si
guiente:
A. Requisitos escolares por tipo de actividad; van desde la calificacin de
un auxiliar hasta un profesional con doctorado
B. Determinacin de un parmetro mnimo y mximo dentro de una es
cala predeterminada
C. Conforme a las estrategias de la educacin, los valores se asignan con
forme se incrementa el desarrollo acadmico del personal
D. Todas las actividades se califican con una puntuacin bsica y se agre
gan puntos conforme se incrementan en nmero o especialidad
E. El tabulator permite la aplicacin de un criterio nico y uniforme;
adems debe ser factible de aplicar a todo el universo a calificar
F. Otro valor que se asigna para dar la acreditacin tcnica es el resulta
do de Ja entrevista o, en su caso, la demostracin prctica del conoci
miento.
El valor de estos dos conceptos est dado por las polticas que se
determinen previamente basndose en el perfil que se requiera
G. La escala de valores est determinada por los puntos o porcentajes
H. El equilibrio para la calificacin curricular integral debe corresponder
a o siguiente:
o. Sesenta por ciento para la calificacin acadmica, con un mnimo
de 30%
b. Treinta por ciento para la entrevista, con un mnimo de 15%
c. Diez por ciento restante es cubierto por los puntos que rebasen el
parmetro mximo del tabulador
Los contenidos que integran el tabulador son los siguientes:
1. Nivel de escolaridad bsica: primaria terminada, estudios de nivel medio
con variacin en bachillerato tecnolgico, preparatoria o comercio
2. Formacin profesional: tecnolgica o de licenciatura, posgrados y maes
tras
3. Desarrollo educativo por modalidades: capacitacin, docencia e investi
gacin
4. Ejercicio profesional: prestacin de servicios y asesoras, investigaciones
5. Integracin profesional: asociacin, consejos, distinciones y reconocimientos
6. La definicin del desempeo acadmico, la puntuacin bsica y la adicio
nal, as como la identificacin de los parmetros de asignacin, mnimos y
mximos
Finalmente, al identificar todos los conceptos q\ ic integran el tabulador
acadmico, es necesario dar la apertura en detalle de las acciones que lo con
forman e identificar el valor que se les ha asignado.
Con la experiencia que se tiene en este aspecto, en el cuadro 12- 2 se pre
senta un modelo de un tabulador curricular, que por sus caractersticas es
fcil de aplicar de forma genrica y con ello aplicar vina tecnologa para eva
luar al personal con un nivel de escolaridad de medio a superior y maestra.
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1 3
Reingeniera de los procesos
La evo ucin I ndustria] se ha mantenido a travs de teoras y conceptos que
buscan hacer del trabajo del ser humano una funcin que le permita su sati s
faccin y obtener sus satisfactores dentro del contexto econmico.
En la hi stori a de esta revolucin se encuentran l as teoras de Taylor (1900)
en las que se basa la divisin del trabajo; la teora sobre el control de procesos
(195 a que se distingue, como ejercicio, l a supervisin; el surgimiento
de los antecedentes para el aseguramiento de a calidad ISO 9000 (1980); dos
conceptos innovadores y complementarios que constituyen la mejora conti
nua (ideada por Dcwin J ur an en la dcada de 1990) y, finalmente, el modelo
mb innovador para conocer una organizacin que es l a reingeniera, d e los
procesos.
E*te modelo est fundamentado en eJ aprovechamiento de la creatividad
del personal, se considera multidimensional, y, como su nombre lo dice, es el
anlisis de los procesos vigentes para detectar sus debilidades y fortal ezas,
con a malidad de que con los resultados se determine si es necesario redisear
o disear integralmente los procesos.
La inclusin de este concepto dentro de la fase de control del si stema ad
ministrativo tradicional, corresponde a que en ambos se presentan fortal ezas
y debilidades en el desarrollo de los procesos.
La reingeniera tiene como caracter sti cas fundamental es la participacin
lVa C*nnf->vadora del personal que interviene en l a organizacin, dejan-
o e ser trabajadores controlados por el personal facultado; se da l a poliva
lencia de l as funciones; desaparecen l as jerarquas como l neas de mando; l a
conduccin del modelo est a cargo de un lder o grupo mul ti di sci pl i nara, y
a iiecr.iori pasa de ser umpotencial, totipotencial a una direccin educati va
y de asesora. En general, todos los recursos estn enfocados directamente al
eje de la tensin, el usuario. L os incentivos de tipo personal i sta se mi ni mi zan
y las actitudes y valores cambian automticamente al i ntegrarse como equ i
po o i crazgo natural, esto favorece que todos los recursos se i denti fi quen
como Ja parte medular del proceso.
La reingeniera no se contrapone con ningn otro proceso de la admi ni s
tracin tradicional, como es la evaluacin, ms bien ambos son atributos q u e
sirven c sostn paia la apicacin de tcnicas y mtodos revolucionarios q u e
deroguen l as necesidades de transformacin de los procesos con i ncremento
de mayores recursos. En la rei ngeni era, el diseo o rediseo se realiza h a -
165
ciendo ms con los mismos recursos. EJ xito est en la modificacin de las
actitudes de todos los involucrados en el proceso.
Con este concepto es posible aprovechar y combinar los procesos descritos
en los captulos anteriores, como la educacin continua en su modalidad de
desarrollo, la creacin de los crculos de calidad, la metodologa para la con
duccin del conflicto y la toma de decisiones y la aplicacin tecnolgica en la
investigacin cientfica a travs de los protocolos.
Por lo tanto, el contenido de este libro es un instrumento para realizar una
evaluacin y, de ser necesario, la reingeniera de los proceros en una empre
sa o institucin que preste servicios de alimentos. Podrn detectar as sus
fortalezas y debilidades e identificar si su proceso est tecnificado, caduco o
no se lleva ninguna metodologa.
El objetivo de este nuevo concepto es mantener una mejora continua me
diante el diseo o rediseo de nuevos procesos, re^ i viendo as las inciden
cias que debilitan el desarrollo tcnico-administrativo de la produccin.
Sus propsitos son disear proyectos de mejora por cada proceso que sea
sensible de modificar o, en su defecto, corregir ntegramente, dando fluidez a
la operacin y as mantener vigente la fase activa de la planeacin.
La reingeniera de los procesos se puede llevar a cabo al realizar la si
guiente metodologa bsica:
1. Identificacin del proceso a analizar
2. Integracin de un grupo de proyecto de mejora (crculo de calidad)
3. Determinacin del tiempo y las acciones en un cronograma
4. Diseo de un modelo ideal factible
5. Descripcin del proceso como el modelo real
6. Ponderacin de las fortalezas y debilidades que resulten de los dos modelos
Las debilidades del proceso determinan las propuestas de mejora, dando
inicio al sistema de la reingemera del proceso.
Para realizar un anlisis sistematizado de los procesos en la reingeniera
se requiere de utilizar tcnicas como el anlisis por sistemas: en ste se iden
tifican los elementos que estructuran los procesos. Con la finalidad de simpli
ficar la identificacin de stos se ha denominado con la sigla P EP Sl , cuyas
iniciales corresponden a cada elemento que interviene en el sistema: provee
dores (P), entradas (E). procesos (P), salidas (S) y usuario (U).
En la figura 13-1 se presenta una grfica que representa el sistema PEPSU.
Es importante mencionar el contenido de cada uno de estos elementos.
Proveedores. Son todas las entidades o personas que proporcionan las en
tradas; es decir, proveen los insumos del proceso y pueden ser uno o vanos.
Por ejemplo, esto se puede ver en el proceso para el abastecimiento de los
vveres, como el almacenista, el cocinero y el proveedor de vveres.
Entradas. Son todos los materiales, informacin, documentos o recursos
necesarios para la ejecucin del proceso. Por ejemplo, los catlogos de vve
res, el formulario diettico y dems normas del rea del almacn de vveres.
Proceso. Es el conjunto de procedimientos fsicos, materiales y humanos
dentro de un ambiente dinmico, en el que influyen variables detectadas como
Reingenieria de J os procesos 167
Evaluacin
Fig. 13-1. Algoritmo para e( anlisis v evaluacin de un procoso basado en las propuestas de
mejora.
fortalezas y debilidades, concertaciones e innovaciones que inciden en Ja pro
duccin de bienes o servicios. Por ejemplo, las remisiones que se entregan al
proveedor para que ste surta los vveres, el calendario de suministro, los
inventarios, etctera.
Salidas. Son los bienes o servicios resultantes del proceso; pueden medir
se para saber si se logr el objetivo, la satisfaccin o detrusnda del usuario.
Por ejemplo, las facturas que contienen los volmenes suministrados y sus
costos, el registro de Jos volmenes de produccin con base en el nmero de
raciones por preparar.
Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas;
stos pueden ser uno o vanos. Por ejemplo, el jefe de cocina que recibe los
vveres para producir o el comensal.
Del anl i si s sistemtico de los procesos ideales y reales generalmente se
obtiene l a fragilidad del modelo real; esto da la pauta para fortalecerlo al
redisear, o bien disear otro modelo ideal factible; a esto se Je conoce como
mejoro continua. En ia figura J 3-2 se presenta un diagrama que representa
la reingeniera de los procesos.
Proceso analizado
T E R C E R A P A R T E
Procesos modelo
SECCION I. Calidad total
El trmino calidad tiene una infinidad de acepciones, y dependiendo del en
foque que se requiere es como se le define. Algunos la definen como el grado
de excelencia; otros, como la conformidad de acuerdo con los requisitos; como
"la cualidad de una cosa que permite compararla con otra de la misma espe
cie', y la ms usual es: la satisfaccin de quien o quienes proporcionan o
reciben o ambas cosas un bien o un servicio. Como se observa, todas estas
definiciones tienen un comn denominador: la satisfaccin tanto del usuario
como de quien otorga la accin.
En esta seccin y en un servicio de alimentos, la definicin de calidad que
se utiliza es el conjunto de caractersticas de un elemento, proceso, servicio o
producto que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas.
Cuando esta calidad se basa en la participacin de todos sus miembros, y
stos se orientan al xito a largo plazo, se est en condiciones de otorgar la
calidad total.
En el decenio de 1990, la globalizacin de los mercados ha favorecido el
desarrollo de tcnicas y estrategias tendientes a proporcionar en todos los
mbitos los lineamientos y las regulaciones pertinentes para garantizar la
uniformidad en cuanto a lo que es la calidad total de los productos o servicios
que se ofrecen y consumen. Con respecto a la alimentacin, la investigacin y
aplicacin de las nuevas tecnologas est coadyuvando a que se cumpla una
de las metas de la Organizacin Mundial de la Salud (WHO) en el siglo XXI:
ofrecer salud para todos; esto es un gran enfoque de lo que es la calidad. Para
lograr este objetivo, las reas relacionadas con la salud, como la industria de
los alimentos y la turstica, las empresas prestadoras de servicios de alimen
tos e instituciones que suministran alimentos a grandes colectividades, es
tn obligadas a mantener una mejora continua de sus recursos y procesos, y
a administrar sus servicios con la calidad total que requiere todo ser humano.
Durante el siglo XX, los servicios de alimentos se enriquecieron con las
investigaciones y la tecnologa en materia de alimentos y administracin de
stos; esta ltima se fue desarrollando de manera paulatina conforme se or
ganizaron las estructuras que garantizaban el cumplimiento de los procesos
tendientes a proporcionar una alimentacin con una calidad ptima. Sin
embargo, an existen grandes limitaciones en cuanto a la implementacin,
desarrollo y difusin de los sistemas y las tecnologas administrativas, ya que
cada empresa, institucin o rea prestadora de este tipo de servicios aplica
diversas metodologas o procedimientos en la organizacin y direccin de sus
servicios. Esto genera mayores esfuerzos, dispendio de los recursos, elevados
costos de operacin y, bsicamente, la diversidad de los criterios con respecto
a la administracin formal de un servicio de alimentos.
Este libro pretende ser una herramienta tcnica que permita al directivo
mantener una adecuada gestin del servicio, evaluar sus funciones y tomar
las decisiones que ms convengan para lograr la eficiencia que se espera. Sin
171
172 Procesos modelo
embargo, esto propsito se limita y no tiene gran significado, cuando el direc
tivo no est dispuesto a realizar una reestructuracin estratgica de su ad
ministracin actual y no est preparado para aceptar los retos que se vislum
bran para este siglo.
Existen los organismos (por ejemplo, la Company Wide Quality) y las nor
mas (por ejemplo, Total Quality Management 1) que establecen y definen los
parmetros para conseguir la calidad total. Con base en esto, los servicios de
alimentos pueden y deben evaluarse, con la finalidad de analizar si en su tipo
de administracin se estn aplicando los procesos con la tecnologa de punta
y si se est en condiciones de asumir actitudes emprendedoras y experimen
tales para lanzarse a la conquista de nuevos espacios en el mbito nacional c
internacional.
1 4
Eficiencia
INTRODUCCION
En cuanto a las expectativas para el futuro en materia de alimentacin a
colectividades y, por ende, de la administracin de estos servicios, es impera
tivo tomar las previsiones que permitan entrar al nuevo siglo acorde con la
evolucin que se realiza en el mundo de la alimentacin, y al recurso humano
que la sustenta.
Por el auge en la demanda de la prestacin de servicios de alimentos es
fundamental definir las polticas que deben prevalecer para, as, estar en
condiciones de responder a las necesidades de la calidad total.
La eficiencia, entendida como la promocin de los mtodos administrati
vos que, con un costo menor, dan los mayores resultados de un objetivo deter
minado, debe ser la poltica que lleve a lograr la calidad total del servicio.
Para conseguir sta es sustantivo establecer las siguientes cinco estrategias:
1. Se debe mantener un aprendizaje dentro de la organizacin
2. Es necesario reconceptualizar el valor humano
3. Se deben realizar alianzas estratgicas
4. Es necesario tener actitudes emprendedoras
5. Se deben identificar los sistemas de aseguramiento de la calidad total
El conocimiento de cada una de estas permite al gerente del servicio defi
nir los criterios, redisear sus procesos, o bien establecer estas estrategias
como sus objetivos para el mejoramiento continuo.
APRENDIZAJ E DENTRO DE LA ORGANIZACION
Una de las fuerzas impulsoras definitivas del futuro consiste en destacar el
valor humano, actualizar el conocimiento y acrecentar la informacin, dejan
do los convencionalismos tradicionales de mantenerse en un solo lugar y tiem
po, aislado del resto del universo en el cual se est inmerso. As, el aprendiza
je dentro de la organizacin se convierte en un elemento esencial para el
cambio. A este respecto Kujiro Nonara, profesor en administracin, mencio
173
174 Procesos modelo
na: En una economa donde lo nico seguro es la incertidumbre, la vnica
fuente segura de ventaja competitiva y duradera es el conocimiento". De esta
manera, cuando el mercado cambia, las tecnologas proliferan. los competi
dores se multiplican y los productos quedan obsoletos.
En el caso de los servicios de alimentos, si desean lograr el xito, deben
adquirir nuevos conocimientos, difundirlos en la organizacin e incorporar la
tecnologa avanzada de forma inmediata y continua. Cuando esto se convier
te en una poltica prioritaria en el servicio, se sintetiza en la frase de David
Garbn, de la Universidad de Harvard: "La organizacin debe aprender cons
tantemente. Este, en su libro Recomendaciones para Reinventar a las Cor
poraciones, establece que una organizacin que aprende es una organizacin
con capacidad para crear, adquirir y transferir conocimientos; con esto logra
modificar su conducta hacia la mejora continua.
Las estrategias fundamentales para poner en prctica esta poltica en la
operacin son la educacin continua y la investigacin permanente. Con es
tas dos estrategias se propicia el desarrollo integral del recurso humano y de
la tecnologa aplicada. Todo esto puede ser un gran reto para la organizacin
de las empresas, ya que existe una gran resistencia a incluirlas en los benefi
cios contractuales del trabajador; ello se debe a que muchas veces no se con
templa o reconoce la importancia de la aplicacin de modalidades educativas
innovadoras y el beneficio que recibe el trabajador, as como el efccto directo
en la calidad de los servicios. Entre las modalidades idneas de la educacin
continua estn la educacin abierta y la a distancia. Un mtodo innovador es
el de reclutar a un aprendiz y dirigir su capacitacin en la operacin.
Dentro de estas dos estrategias, tambin es posible considerar la creacin
de foros multisectoriales y asociaciones de empresas o contratar profesiona
les dedicados a este tipo de prestacin de servicios que definan y establezcan
las normas cuyo objetivo sea el disear, organizar y verificar la aplicacin de
los planes maestros que satisfagan las carencias y necesidades actuales y
futuras en esta actividad de alimentacin a colectividades.
El punto de partida para construir esta infraestructura subjetiva reside
en reconocer y dar el valor real al elemento que da vida a cualquier proceso
que se realiza: el individuo, desde el que forma parte de la organizacin,
independientemente del lugar que ocupe dentro de sta, hasta el usuario de
un servicio.
RECONCEPTUALIZACION DEL VALOR HUMANO
Hasta hoy los valores humanos han estado integrados como parte de los re
cursos fsicos, materiales o financieros, no obstante que se reconoce que nin
guno de stos se puede utilizar sin la intervencin y creatividad del ser hu
mano.
Por esto es primordial que el valor humano se destaque dentro de toda
organizacin y se mantenga a la vanguardia de todos los acontecimientos e
Eficiencia 175
innovaciones que se suceden en el rea de su competencia, propiciando que la
educacin y capacitacin continuas no sean slo una obligacin, sino tambin
una actividad que Permita al individuo su desarrollo tanto personal como
laboral. A simismo, dentro de esto se incluye la educacin recproca entre el
personal del servicio de alimentos y los usuarios. Esto es una modalidad poco
usual que sentar las bases para abrir el concepto de un aprendizaje de binomio
y que en un futuro Sera indisoluble; esto permitir las mejoras continuas
para los participantes en cuanto a la prestacin y demanda de los servicios de
alimentos.
Dentro de las modalidades educativas que favorecen el desarrollo indivi
dual estn los congreSOS! diplomados y seminarios, los cuales pueden estar
auspiciados por la empresa o las asociaciones locales, nacionales e i nterna
cionales. Estos permjt|r n qUC i ndjviduo abra sus espacios cognoscitivos a
otras fronteras y logre qUC gu profesin adquiera valor mediante el enrique
cimiento curricular. Seguramente para muchos, esto representa ms trabajo
y un gran compromis0j pero cuando se lleva a cabo la educacin continua, ya
sea de forma empregaraj 0 individual, la recompensa es prodigiosa.
I na estrategi a para reafirmar el valor individual es la creacin de una
imagen positiva que no slo se d en s mismo, sino tambin se refleje en las
funciones profesionales dentro de la empresa. Esta estrategi a est sustenta
da en tres aspectos qUe es necesario que la empresa los refuerce y fomente:
1. Se deben fomentar las actitudes positivas
2. Se debe propiciar [a adquisicin de hbitos de desarrollo
3. Se deben respetar ias actitudes y hbitos de desarrollo
Las personas P i staduras de servicios se enriquecen, si toman como suyos
estos siete hbitos Para ser individuos altamente eficientes. Estos hbitos se
proyectan en ti e>aspectos; en j a promocin, en la adquisicin de hbitos y en
el respeto.
1. Promocin
A. Se debe identificar ja responsabilidad
B. Se debe conocer el liderazgo
C. Se debe mantener una comunicacin eficaz
D. Se debe procurar un beneficio mutuo entre s y la empres
E. Se debe fomentar la independencia en la organizacin
F. Se debe piacticar educacin continua
G. Se debe entender la administracin personal
2. A dquisicin de hbitos
A. Se debe ser P ôactivo
B. Se debe empegar t^do con un fin en la mente
C. Se debe comprener y procurar ser comprendido
D. Se debe pensar en ser ex itoso
E. be debe buscar ia relacin y continuidad en sus funciones
176 Procesos modelo
F. Se debe estar en la bsqueda y encuentro de posibilidades
G. Se debe distinguir entro lo importante y lo urgente
3. Respeto
A. Se debe respetar la propia libertad
B. Se debe tener sentido de identidad
C. Se debe mantener una convivencia con la comunidad laboral
D. Se debe pretender el bien comn y la equidad
E. Se debe estar al tanto de avances c innovaciones pr w: nales
F. Se debe lograr la renovacin y el balance personal
7. Se deben establecer las prioridades personales y de tr?.
ALIANZAS ESTRATEGICAS
Se dice que no hay mayor amenaza potencial a la vitalidad y dinamismo de
una organizacin que la incapacidad de sus directivos para romper las barre
ras que impiden el desarrollo de la organizacin y limitan la transmisin
eficiente de un liderazgo creativo. En este tipo de situaciones se debe estar
siempre alerta y, si es necesario, buscar un cambio, ya que las exigencias que
se vislumbran para el siglo XX obligan a quien dirige un servicio a buscar
estrategias que le permitan estar y mantenerse actualizado para hacer fren
te a la competencia. As es como se presenta la posibilidad de crear alianzas
estratgicas tendientes a compartir la tecnologa e informacin, cuidando y
respetando la transferencia de sus procesos fundamentales; esta situacin
tambin permite crear una competencia leal, basada en el respeto mutuo.
En la medida que la gestin de un servicio de alimentos se acerca al nuevo
siglo es posible que esta accin cooperativa se vuelva tan importante, que se
mejoren y desarrollen organizaciones formales e independiente y se logren
asociaciones, consejos u organismos de cooperacin que permitan a sus socios
o integrantes tener acceso, intercambiar o asesorar informacin y sistemas u
otros procedimientos, de forma que todos obtengan los mximos beneficios
con las alianzas, entre ellos el intercambio tecnolgico, administrativo y edu
cativo.
Para realizar las alianzas estratgicas es necesario tomar en cuenta lo
siguiente:
1. Se debe verificar que los servicios cuenten con una estructura orgnica
formal y que pueda ser evaluada por los expertos en la materia
2. Los servicios o empresas que suministran alimentos deben acatar los re
glamentos y normas universales que emanen de las alianzas o asocia
cionos
3. Las organizaciones o los servicios deben estar integrados como asoeiacio
nes civiles o alianzas formalmente reconocidas, ya sea profesional, comer
cialmente o como consejos tcnicos
Eficiencia 177
Con la integracin de estas alianzas, ya sean nacionales, internacionales o
como federaciones, se establece una legislacin o normatividad especfica que
unifica los criterios y las lneas de accin en relacin con el servicio de al i
mentos a colectividades.
Con el reconocimiento de una federacin o consejo se pueden romper las
barreras geogrficas y, como consecuencia, lograr que los servicios de al i
mentos asociados alcancen y demuestren altos grados de calidad en la pres
tacin de sus servicios.
ACTITUDES EMPRENDEDORAS
Una modalidad que opera en la actualidad consiste en que una empresa con
trata a otra para que sta le preste el servicio de produccin de alimentos
y atencin a sus empleados, abarcando los aspectos nutricios, gastronmicos y
financieros previamente pactados; todo dentro de las instalaciones y con los
recursos materiales que cuenta la empresa contratante. Cuando la empresa
prestadora del servicio logra cumplir con la calidad ofrecida como garanta,
rompe sus propias fronteras y busca nuevas alternativas. Una expectativa
viable para el crecimiento de este tipo de empresas prestadoras de servicio
puede ser la de incursionar en el mundo de las franquicias, ya que stas se
encuentran en condiciones de difundir su tecnologa, sistemas y experiencia
mediante la regulacin y legalizacin de su imagen o razn social para lograr
ser una empresa con posibilidad de tener franquicia y, as, sal i r al mercado
nacional e internacional en esta modalidad. Para lograr esto no se requiere
ser una empresa exitosa; es necesario tener la visin y respeto por lo que se
hace y ofrece; el comercio internacional no es para pusilnimes.
En la medida en que se acerca el siglo XXi, las compaas que tengan una
representacin internacional deben estar preparadas y estructuradas para
competir, resistir y resaltar en el mercado donde se localice su servicio.
En el caso de las empresas prestadoras de servicios de alimentos y ante la
globalization de los mercados es imprescindible tener actitudes emprendedo
ras. A este respecto, Mijail Gorbachov dice:
En el surgimiento de un mundo interrelacionado e integral, la economa
mundial se est convirtiendo en un organismo nico.
Por eso, el tener una administracin dinmica que mantenga la calidad
total permite hacer frente a la creciente demanda de este tipo de servicios, y
para lograr tener este tipo de administracin es importante contar con las
siguientes actitudes:
1. Se debe desarrollar y promover una mentalidad i ntemaci onal i sta; esto es
difcil pero no imposible
178 Pro cesos mo de i o
2. Se debe crear una conciencia de xito en cualquier lugar y momento, sa
biendo que la calidad de los servicios que se ofrecen se hallan a la altura
de los mercados ms exigentes
3. Se deben mantener alianzas estratgicas de forma permanente y conti
nuas que permitan tomar las oportunidades que se presenten en todo
momento. Esto permite visualizar y estar dentro de los mercados con la
tecnologa y cultura que requiere la organizacin
4. Se debe pensar a largo plazo y disear planes; esto permite establecerse,
estabilizarse y permanecer en el mercado en los tiempos difciles y, final
mente, en el tiempo de la recuperacin y consolidacin
5. Se debe participar en las rotaciones del mercado internacional; quiz, esto
asuste, pero las oportunidades de aprendizaje son infinitamente valiosas.
Las compaas que dominen en el siglo XXI sern aquellas que descubran
cmo aprovechar el conocimiento y lo apliquen en su labor cotidiana
6. Se debe ser partcipes de las fuerzas cohesivas entre las empresas del
ramo, haciendo entre todos una cultura empresarial, comprometiendo su
tiempo y los recursos necesarios para asegurar que esta cultura sea tan
fuerte que ayude en la toma de decisiones con acierto
7. La flexibilidad es la clave. La fuerza de la cultura empresarial no debe ser
rgida e intransigente. Se debe tomar en cuenta todo el entorno y las nece
sidades de las dems empresas que estn o giran alrededor de quienes
estn en el ramo
Todas las soluciones deben ser temporales, siempre adecuadas a las cir
cunstancias. ya que si no se vigilan, stas pueden ser obsoletas. Debido al
dinamismo constante de una organizacin, se recomienda mantener un ciclo
constante de autoevaluacin.
SISTEMAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
DISTINTIVO "H" E ISO 9000
Distintivo "H"
El otorgamiento de los productos o servicios que se ofrecen con calidad total
requiere de establecer los sistemas o parmetros que permitan identificar en
cada uno de los procesos o productos finales si lo diseado originalmente se
aplic de manera integra y, en caso de detectar inconsistencias, definir las
medidas pertinentes para dar continuidad en la mejora de los procesos, de
forma que garanticen la calidad total.
En los servicios que ofrecen alimentos, estos sistemas son imprescindi
bles., ya que su efecto en la salud de los usuarios se refleja de forma inmedia
ta. Por lo tanto, decir que la calidad total en la alimentacin es abarcar los
requerimientos biolgicos, psicolgicos y sociales de quien recibe este tipo de
servicio es decir salud. Por ello, las organizaciones internacionales y naciona-
Eficiencia 179
los se han abocado a establecer las reglamentaciones 5' los lincamientos ten
di entes a proteger a los consumidores de alimentos en todas las circunstan
ci as de consumo.
L a Organizacin Mundial de la Salud (OMS), Organizacin Panamericana
de la Salud (OPS), la Comisin I nternacional de Especificaciones Microbiol-
gicas en los Alimentos (I CM SF) (cap. 6), los organismos independientes (por
ejemplo, la Fundacin Nacional de Educacin para Asociaciones de Restau
rantes en Estados Unidos, que cuenta con un sistema de certificacin de hi
giene denominado ServSafe0), la Secretara de Salud (SSA) y otros organis
mos relacionados con los alimentos (por ejemplo, la Secretara de Turismo y
la Cmara de Restaurantes y Cafeteras) tienen establecidos reglamentos,
lineamientos y normas de operacin que permiten evaluar los sistemas o
procesos de la alimentacin y dar una certificacin de calidad total.
Un modelo de este tipo es el distintivo <;H que otorga la Secretara de
Salud (SSA ), la Secretara de Turismo y la Cmara Nacional de la Industria
de Restaurantes, Alimentos y Cafeteras (CANIRAC). Dicho modelo consiste
en una certificacin a los servicios que proporcionan alimentos a colectividades
y que fueron evaluados en aspectos tan fundamentales como los siguientes:
1. Tcnicas de almacenamiento de los ahmentos como la llamada Primeras
Entradas Primeras Salidas (PEPS)
2. Control de las temperaturas en los productos perecederos
3. Tcnicas para el lavado y desinfectado de frutas, vegetales, reas, equipos
y utensilios
4. Aplicacin de las dosificaciones de germicidas, detergentes, desengrasantes
y desincrustadores de sarro
5. La tcnica de lavado de manos y la higiene personal
Dentro de las especificaciones sanitarias, se establecen como puntos crti
cos los resultados de los controles bacteriolgicos peridicos realizados en el
personal, los alimentos, el equipo, las reas y los utensilios, con la finalidad
de que no se excedan los lmites permisibles de cohformes y mesfilos aerbicos
establecidos por la legislacin sanitaria.
Para mantener un control y registro permanentes de los puntos a evaluar
en la certificacin y que se consideran crticos para una certificacin de higie
ne (distintivo H"), en el cuadro 14-1 se presenta una gua de autovenficatin
de los procedimientos con alto riesgo para lograr una calidad total.
ISO 9000
Acorde con la globalizacin comercial se han diseado e implantado sistemas
internacionales para garantizar la calidad total en los productos y servicios;
e3to se realiza mediante el diseo y ejercicio de un juego de normas que cer
tifican esta calidad total.
180 Pr ocesos model o
Cuadro 14-1. Gua de autoverificacin en los procedimientos crticos
para mantener la calidad higinica en los alimentos
Clave
Concepto Procedimiento critico C 1
Validacin
Causas de
la alteracin
Tcnicas de Durante la entrega del proveedor de la materia prima,
conservacin sg verifica la calidad de sta de la siguiente
manera:
1. Se revisan el vehculo transportador, las taras
y los empaques
2. Se observan las caractersticas sensoriales de
la materia prima
3. Se observa si existen organismos
contaminantes o de riesgo
4. Se identifican y rechazan los vveres de mala
calidad
Se almacenan los productos de acuerdo con sus
caractersticas organolpticas y de acuerdo con el
PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas)
1. En los anaqueles
2. En el refrigerador
3. En el congelador
Se conserva la materia prima o los platillos de
acuerdo con las tcnicas para cada tipo de
preparacin
1. Sin procesar
A. Los abarrotes se conservan en los
anaqueles
B. Los vegetales y frutas en los contenedores,
a temperatura ambiente y en el refrigerador
C. Las carnes y los pescados en el refriyerador
0. Las aves y los mariscos en el congelador
2. Procesados
A. Los platillos fros se conservan en bandejas
poco profundas, cubiertas de tal forma que
permitan la entrada del fro
B. Los calientes se dejan enfriar a temperatura
ambiente por poco tiempo e
inmediatamente se guardan en el
refrigerador, dentro de depsitos, poco
profundos, cubiertos de tal forma que
permitan el paso del fro
El descongelado se realiza en los alimentos que se
van a consumir de inmediato, observando los
procedimientos idneos para cada caso
1. Previa refrigeracin hasta el descongelamiento
2. Al chorro del agua
3. En horno de microondas
(Contina)
En la actualidad y en lo futuro la mayor parte de las empresas est bus
cando su certificacin; esto repercute en cl resto de las empresas que le da
servicio o suministra subproductos.
Con esto, tanto en el mbito nacional e internacional ya existen normas
oficiales para la calidad total, las cuales si los servicios de alimentos que
Eficiencia 181
Cuadro 14- 1. Gua de autoverificacin en los procedimientos crticos
para mantener la calidad higinica en los alimentos. (Continuacin)
Clave Validacin
Causas de
Concepto Procedimiento crtico C I la alteracin
Temperatura Todo el personal debe tener y debe utilizar el
termmetro para alimentos. Todos los equipos de
refrigeracin y congeladores deben contar con los
termmetros en los lugares visibles y el registro de
control de temperatura; las temperaturas no deben
mantenerse dentro de los 0 y 4C
Los vveres que requieren temperatura fra deben
llegar y conservarse a temperaturas de 4 a 7C,
como mximo
Los vveres congelados deben llegar y mantenerse a
temperatura de O a - 18C
Los vveres no perecederos se deben mantener a
temperatura ambiente de entre 10 y 15C
La conservacin de las preparaciones calientes
durante la distribucin deben mantenerse a 4C,
como mnimo
La conservacin de las preparaciones o alimentos
fros que permanecen en las barras de autoservicio
o para su distribucin deben mantenerse a una
temperatura de 4C, como mximo
Los aderezos industrializados garantizan que pueden
permanecer a temperatura ambiente durante la
distribucin o en la barra; sin embargo, se
recomienda conservarlos a temperaturas de
refrigeracin
El recalentado de preparaciones debe ser a
temperaturas mayores que 75C
El lavado de la vajilla debe cumplir con las
especificaciones propias del sistema que se aplique:
1. Sistema mecnico. Es en lavadora para loza. El
lavado debe ser a una temperatura de 70C, y
el enjuague, a 82C
2, Sistema manual. El lavado debe realizarse con
temperaturas de 40 a SO^C; y el enjuague y
desinfeccin, a temperatura de 70 a 75C,
sumergiendo los artculos durante 30
segundos en solucin germicida o en el tiempo
que indique la etiqueta del producto. Se dejan
airear y, posteriormente, se guardan
(Contina)
operan actualmente quieren trascender y toman actitudes emprendedoras,
deben revisar sus procesos, evaluarlos en relacin con el diseo de los siste
mas de aseguramiento de calidad, y con los resultados, si se requiere apli
car una reingeniera de sus procesos, se deben ejecutar con la mayor breve
dad, para que as estn preparados a recibir el nuevo siglo ya dentro de los
mercados internacionales, o bien como empresas certificadoras de calidad
total en materia de alimentacin a colectividades.
182 Procesos modelo
Cuadro 14-1. Gua de autoverificacin en os procedimientos crticos
para mantener la calidad higinica en los alimentos. <Continuacin)
Clave Validacin
Causas de
Concepto Procedimiento critico C / la alteracin
Dosificacin Para la desinfeccin de:
de los Vegetales Yodo 1/1 000 mi por 2
germicidas, minutos
detergentes Equipos
Yodo 1/1 500 mi por 2
quita grasas minutos
y otros Agua de beber Cloro 1 ml/L por 3
qumicos segundos
Lavado del plaqu
Se lavan los cubiertos
con detergente al 3%
con agua a temperatura
mnima de 20C
Se enjuagan y se dejan
en solucin germicida
por 20 segundos; se
escurren; se dejan
secar, y se guardan en
bolsas de plstico por
cada juego
Lavado de reas fsicas. Cloro en dilucin de 60
piso y paredes ml/L por 15 minutos
El uso de quita sarro,
quita grasa,
desmanchadores u otro
tipo de qumico se
aplica de acuerdo con
las instrucciones y
fichas tcnicas del
proveedor
Higiene El personal se presenta
personal baado y
perfectamente
uniformado, con la ropa
limpia y el cabello
cubierto (varones
preferentemente sin
bigote y mujeres sin
joyera), con las uas
cortas (en mujeres sin
esmalte)
Lavado de manos Cloro 2 m!/L. Se
sumergen durante 20
segundos; se lavan al
chorro del agua manos,
antebrazos y brazos, y
se utiliza un cepillo para
lavar manos y uas
C = correcto; I = incorrecto. En la columna causas de la alteracin se debe anotar le que alete la accin
Los sistemas de normas de calidad ya estn operando en muchos pases
como Estados Unidos (sus 3istemas se conocen como ANSI/ ASQC), I nglate
rra (sus sistemas se conocen como BSI ) y Mxico (sus sistemas se conocen
Eficiencia 183
como NMX-CC). Todos estos sistemas dentro de la norma internacional se
conocen como I SO 9000.
Este sistema de normas mundial, denominado ISO 9000, permite que to
dos los pases que operan bajo este sistema se encuentren en igualdad de
condiciones para ofrecer y adquirir productos o servicios. Por la importancia
que tiene este sistema y su repercusin en la administracin para la calidad
de las empresas que pretenden estar certificadas con este distintivo es nece
sario presentar una pequea resea de los antecedentes, su definicin, obje
tivos y estructura, para que estos planteamientos permitan, posteriormente,
acercar a los servicios de alimentos esta tecnologa, y que stos empiecen a
trabajar en la administracin para la calidad y con esto hacer frente a la
complejidad y el desarrollo de las organizaciones que se vislumbran para las
empresas e instituciones prestadoras de este tipo de servicios.
Una gran tendencia es la aplicacin de la I SO 9000 en los servicios
prestadores de alimentacin a colectividades. Para eso es necesario valorar
la importancia y el efecto que representa tener un modelo activo como ste,
ya que requiere que el recurso humano y toda la organizacin se comprome
tan integralmente para llevar a cabo de forma permanente y a largo plazo
este compromiso. Esta decisin conducir seguramente a lograr no slo ser
un servicio certificado, sino que en el mbito internacional tambin podr ser
un organismo certificador de los servicios de alimentacin a colectividades, el
cual tiene el diseo de un sistema de normas verificadoras en I SO 9000.
Antecedentes de la ISO 9000
Las siglas I SO significan I nternational of Standars Organization. Consiste
en un juego de normas de calidad formulada inicialmente por el mercado
comn europeo como resultado de la necesidad de tener una economa orde
nada y equitativa entre los pases que lo integran. Su objetivo consiste en
garantizar que los productos o servicios que se ofrecen o adquieren se reali
cen de acuerdo como estn especificados en el diseo, desarrollo, produccin
einstalacin; y que pueden ser sujetos de cualquier inspeccin por parte de
quien tiene la autoridad de certificar el cumplimiento de la I SO 9000.
Este juego de normas est sistematizado de tal manera que como producto
final se obtenga la calidad total. Este sistema de aseguramiento de la calidad
(SAC) est integrado por varios procedimientos para diversos procesos; estos
procedimientos se identifican mediante un cdigo numrico individual y es
tn armonizados entre s para lograr su funcionabilidad. Cada uno de stos
seidentifica, se define y se aplica de la siguiente forma:
1. ISO 9000. Corresponde a la presentacin de las normas de aseguramien
to de calidad. Se definen los conceptos de calidad, trminos, vocabulario, y
marca las directrices para la aplicacin de la I SO 9001, 9002, 9003 y 9004
2. ISO 9001. Es el sistema de aseguramiento de la calidad para el diseo,
desarrollo, produccin instalacin y servicio.
Este sistema se aplica e interacta en todas las actividades pertinentes
al a calidad de un producto o servicio; involucra a todas las fases del ciclo
184 Procesos modelo
de vida del producto y sus procesos, y va desde la identificacin inicial
hasta la satisfaccin del cliente. Para el alcance de este sistema se requiere
de la aplicacin de 20 elementos que son la sustentacin para el diseo del
manual de calidad con la que una empresa puede aplicarse y demandar la
certificacin ISO 9000 en cualquiera de las normas en que se desarrolle.
Para explicar brevemente toda una serie de especificaciones y directri
ces muy tcnicas, se presenta una sntesis muy elemental de los concep
tos que conforman el sistema en ISO 9001: diseo, desarrollo, produccin,
implantacin y servicio.
Diseo. Son los planes propuestos; en stos se dan las especificaciones
y responsabilidades precisas en y para cada uno de los recursos, de forma
que el producto final sea de la aceptacin total del cliente.
Desarrollo. Es la aplicacin del diseo con la identificacin documenta
da de los recursos mediante una organizacin apropiada para la implan
tacin de las polticas de calidad y el logro de los objetivos.
Produccin. Es el ejercicio de las funciones, organizadas de tal forma
que se ejerza un adecuado control en todas las actividades que afectan la
calidad.
Instalacin. Consiste en proporcionar las instrucciones o procedimien
tos que sean necesarios para evitar factores que alteren la produccin y
aseguren el funcionamiento o desempeo del diseo y del producto final.
Servicio. Es el resultado generado por actividades internas del provee
dor para lograr la satisfaccin del cliente
3. ISO 9002. Es el sistema de aseguramiento de calidad para la produccin e
instalacin. Trata de la prevencin, deteccin y correccin de problemas
durante la produccin
4. ISO 9003. Es el sistema de aseguramiento de calidad para la inspeccin
final, que incluye los requisitos para detectar y controlar los problemas
durante la inspeccin
5. ISO 9004. Son los elementos de aseguramiento de calidad, y proporciona
los lincamientos para implantar las normas anteriores. Tambin se apli
ca como auditora
Los elementos de este sistema de aseguramiento de la calidad inicialmen-
te son 20, pero dependiendo de cul de las tres normas se adapta ms a cada
necesidad (9001, 9002 o 9003 ) se aplicarn en cada caso. As, la ISO 9001
abarca los 20 elementos; la ISO 9002, slo 19 y la ISO 9004, slo 16.
En el siguiente recuadro se mencionan y se describen los 20 elementos del
sistema de cadad.
Nmero Titulo
Accin
Responsabilidad de la
direccin
El responsable del sistema define y documenta la
poltica y organizacin para la calidad
{Conti na)
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Eficiencia 185
Ttulo Accin
Sistemas de calidad
Revisin del contrato
Control del diseo
Control de los documentos
y datos
Compras
Control de los insumos
Identificacin y
seguimiento del producto
Control del proceso
Inspeccin y pruebas
Equipos para la inspeccin
y pruebas
Estado de inspeccin y
pruebas
Control de los productos
fuera de cumplimiento
Acciones correctivas y
preventivas
Manejo, almacenaje y
empaque
Registros de la calidad
Auditora de calidad interna
Capacitacin
Servicio
Tcnicas estadsticas
El responsable debe asegurar que los productos
estn conforme a los requisitos establecidos de
calidad
El responsable debe asegurar que los requisitos
contratados se cumplan
El responsable controla y verifica ol diseo del
producto para asegurar se cumpla con los
requisitos
El responsable verifica que el personal utili/a los
documentos e instrumentos apropiados
Este sistema debe asegurar que lo adquirido est
conforme a los requisitos
Se aplica cuando el usuario o cliente participa en
el sistema y se requiere de controlar su
producto |en la prestacin de los servicios, esto
no se aplica)
El responsable verifica el producto en cada una
de las etapas de la produccin
El responsable asegura que todas las operaciones
se ejecuten de forma secuencial y conforme al
requisito
Todo el material que entra no debe utilizarse
hasta haber sido inspeccionado y cumple los
requisitos
Este sistema verifica el estado actual de equipo o
instrumentos para las pruebas del producto en
todas las etapas del proceso
El sistema verifica las condiciones de los
materiales y componentes mediante la totalidad
del proceso de produccin o de servicio
Se realiza un control para evitar que los
productos que no cubren los requisitos entren a
los procesos
Se establecen acciones sistematizadas para
prevenir, eliminar o minimizar los problemas
recurrentes
El sistema sirve para controlar el producto o
servicio y entrega desde el momento de
almacenar hasta la entrega
Son todos los procedimientos para controlar el
adecuado manejo y conservacin de todos los
registros del sistema de calidad
Es la verificacin de la eficiencia para la
administracin del sistema de calidad
Son todas las acciones de capacitacin que sean
necesarias para preparar al personal en la norma
Es el sistema que permite cumplir con los
requisitos de servicio contratados desde la
entrega hasta el uso de este servicio
Es el instrumento para llevar un registro del
comportamiento del sistema de aseguramiento
de la calidad
186 Procesos modelo
Fig. 14-1. Diagrama estructural de los elementos ISO 9002 en un servicio de alimentos. El n
mero 7 no se aplica, ya que el usuario no interviene en los procedimientos.
elementos taouiaaos pueden quedar en el mismo orden o puede
modificarse el nmero de elementos, dependiendo de la norma que se apli
que; por ejemplo, la I SO 9002 solamente aplica 19 de estos elementos, y slo
se requiere certificar en los procesos de produccin (fig. 14-1).
Como se observa, cada elemento representa un subsistema con las interco
nexiones entre s y de forma integral con el sistema de aseguramiento para la
calidad.
Esta armona hace posible que las empresas puedan disear su sistema de
aseguramiento de la calidad y, en consecuencia, su manual de calidad basn
dose en los elementos descritos y en sus procedimientos vigentes; esto, a su
vez, permite contar con su propio sistema de aseguramiento de calidad, apli
cando las normas que le sean ms idneas a su diseo, aplicacin de su pro
ducto o servicio o ambos.
Para dar aplicabilidad a este sistema de aseguramiento de la calidad, en el
cuadro 14-2 se presenta un modelo que describe lo que debe hacerse con base
en cada elemento, la descripcin, un ejemplo y los instrumentos o documen
tos tecnolgicos con que se sustenta cada procedimiento. Esto permite vigilar
cada proceso y comprobar el cumplimiento de los requisitos propuestos para
lograr la implantacin de la ISO 9000 en un servicio de alimentos.
Eficiencia
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CN
191
Bibliografa
PRIMERA PARTE
Procesos generales
Captulo 1. Contexto
Burton BM Nutricin humana. OPS: 1966.
I nstituto Nacional de Nutricin. Cuadernos de nutricin. Glosario de trmi
nos para la orientacin alimentaria. Yol. I I . Nm. 6. Cete tica clnica. I ns
tituto Nacional de Nutricin, 1988.
Quintn O J . Cocina diettica. Mxico: Mndez Cervantes. 1963;4.
Quintn OJ . Diettica. Tomo 1. Nutricin Normal. Impresora de Libros. 1963:41.
Sociedad M exicana de Pediatra/ OMS. Nutricin en pediatra. Terminologa
sobre alimentos y nutricin (versin latinoamericana). Boletn de la Socie
dad. 1972. OMS. Ref. D FH/ Nut/ 76.1.
SEGUNDA PARTE
Procesos especficos
SECCION I. Planeacin
Captulo 2. Arquetipos
Asociacin A mericana de H ospitales. Manual sobre el servicio de al i menta
cin hospitalaria. A sociacin A mericana de H ospitales y A sociacin A me
ricana de Diettica de Estados Unidos, 1964: 256.
Subdireccin General de Obras y Patrimonio I nmobiliario, I M SS. Criterios
normativos para los servicios de nutricin y diettica. Normas de jefatura
de proyectos. I M SS, 1985.
Subdireccin General de Obras y Patrimonio I nmobiliario, IM SS. Cuadro
bsico de equipo electromecnico y mobiliario mdico y administrativo.
Yol. I. Normas de ingeniera, diseo para dietologa. I M SS, 1985.
Subdireccin General de Obras y Patrimonio I nmobiliario, I M SS. Cuadro
bsico de mobiliario y equipo. Normas de jefatura de proyectos. I M SS:
1985.
193
194 Bibliografa
Captulo 3. Catlogos
Coordinacin de Prestaciones Mdicas, I MSS. Catlogo general. Nutricin y
diettica, I M SS, 1995.
Coordinacin de Prestaciones Mdicas, I M SS. Cuadro bsico de utensilios.
Coordinacin de Nutricin y Diettica, 1984:16.
Esbbach ECh. Administracin de servicios ele alimentos. Mxico: Diaria, 1993.
Subdireecin Genera! Mdica, I M SS. Cuadro bsico de alimentos. 2aed. Co
misin de Cuadros Rsicos, I M SS, 1993.
Subdireccin General Mdica, I MSS. Guas dietolgicas. Coordinacin de
Dietologa, I M SS, 1979:21.
Subdireccin General Mdica, I MSS. Manual de procedimientos tcnicos del
servicio de dietologa en unidades mdicas. Coordinacin de Dietologa,
I M SS, 1984:48.
Captulo 4. Indicadores
Barnes MR. Economa de la empresa. Estudio de tiempos y movimientos en
la empresa. Mxico: Aguilar, 1970.
Coordinacin de la Atencin Mdica, I M SS. Indicadores de reaprovisiona
miento de artculos de cocina y comedor. Mecanograma. Nutricin y Diet
tica, J 995,
Coordinacin General M dica, IM SS. Gomiometra, estructura dinmica mus
cular y valores gomiomtricos. Jefatura de Rehabilitacin. S/f.
Fajardo OG. Teora y prctica de la administracin de la atencin mdica y
de hospitales. 2 ed. Mxico: Prensa Mdica Mexicana, 1979.
Garduo CE. Glosario de trminos del proceso administrativo. Carrera de
Medicina: Mdulo de Administracin. Plantel I ztacala, l.'NAM, 1987.
I barra PMG. Aplicacin del proceso administrativo en la integracin y orga
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cios de Enfermera. Centro I nteramericano de Estudios de Segundad So
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I nstituto Nacional de Nutricin. Tablas de valores nutritivos. Comisin Na
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Quintn OJ . Tablas de valores nutritivos para clculos dietticos. I nstituto
Nacional de Cardiologa, 967:52.
Rea CR. A nlisis comparativo de indicadores de la demanda en el Sector
Salud. Revista Mdica DDF 1987;4:25.
Secretariado Tcnico de Informacin y Documentacin, I M SS. Glosario de
trminos tcnicos administrativos de uso frecuente en el I M SS. Centro de
Documentacin. Comit de Normas I nternas de Operacin, 1980.
Subdireccin de Obras y Patrimonio, I M SS. Criterios normativos para nutri
cin y diettica. Normas tcnicas. J efatura de Proyectos, I M SS, 1985:17.
Subdireccin de Obras y Patrimonio, IMSS. Guas mecnicas. Suministros y
consolidados. J efatura de Proyectos, 1985:108.
Bibliografa 195
Subdireccin General Administrativa, I M SS. Indicadores para el clculo de
personal de los Servicios de die tolo ga. J efatura de Personal, I MSS, 1985.
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no, equipo y accesorios. Vol. I. J efatura de Planeacin Mdica. 1986.
Wianer A. Ergonoma: fisiologa del trabajo. Edicin popular del trabajador.
Direccin General de Medicina deJ Trabajo y Previsin Social. S/ f. 1:74.
Captulo 5. Normas de operacin
Quintero NML. Metodologa para la elaboracin de un diagnstico situacio-
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1988:141.
Zarate SH. Curso de administracin para personal mdico de confianza en
7 de AM. Mdulo 8. Delegacin 2 deJ Valle de Mxico, I M SS, 1978.
SECCION IL Integracin
Captulo 6. Sanidad de los alimentos
Glande ChJ , Cheftel H. Introduccin a la bioqumica y tecnologa de alimen
tos. Vol. I. Acnbi.a: S/ f: 241.
Diario Oficial. Apndice informativo de las especificaciones sanitarias. 2sec
cin. 29 de julio, 1994. 2aseccin p. 89, 4 de octubre, 1995. NOM-093-SSAI/
1994.
Diccionario terminolgico de ciencias mdicas, Salvat: 1992.
Lindner E. Toxicologa de los alimentos. A cribia: S/ f: 106.
Programa de Turismo y Salud. Manual operativo, manejo higinico de los
alimentos, subprogram a H. Anexo II,, Uso y dosificacin de desinfectantes
ms comunes. SBCTU R: 1988-1996,
Servicios I ntegrales de Evaluacin A mbiental. Reportes de muestreo bacte
riolgico. 1997, Norma SSA . N OM-112-SSA I -1994.
Captulo 7. Organizacin
A merican Society of Mechanical Engineers. Seminario para la formacin de
analista de sistemas. Mecanograma. CAP11-13. Subdireccin General de
Control, I M SS.
Estvez CJ L. El manejo de unidades mdicas: bases generales del procedi
miento. Talleres A ltamira, 1973:19.
N ational Restaurant A ssociation. Higiene en el servicio de alimentos. Libro
de certificacin. The Education Foundation, SSERV SA FE, 1995.
Captulo 8. Direccin
Cordera A, Bobenneth M. A dministracin de sistemas de salud. Tomo I L 2a
ed. 1983:405.
196 Bibliografa
Domnguez MO. Manejo de conflictos y criterios para la toma de decisiones.
A dministracin de los servicios de enfermera. CI ESS: 1988:55,
Fajardo 0(1. Teora y prctica de la administracin de la atencin mdica y
de hospitales. 2 ed. Mxico: Prensa Mdica, 1978:51.
I nstituto Mexicano de Control de Caidad. Circuios de calidad. Tomo II.
Mecanograma. IMECCA , s/ f: 41.
Ramrez GR La administracin: origen, oaractersicas y procesos de funcio
namiento en un organismo social, A dministracin de los servicios de en
fermera. CI ESS, 1988:48.
Subdireccin General A dministrativa, I M SS. Crculos de desarrollo. J efatu
ra de Desarrollo de Recursos Humanos, 1987.
Tennessee Associates I nternational. Seminario Ejecutivo para el mejoramien
to continuo. Mdulo 3. Monterrey, NL: TAI de Mxico, 1996:53.
Velasco MA. Toma de decisiones. Curso de administracin para personal
mdico de confianza en U de AM. Delegacin 2 del Valle de Mxico, I M SS,
1978.
Zrate HS, Soto LB. La comunicacin en las organizaciones. Curso de admi
nistracin para personal mdico de confianza en U de AM. Mdulo 7. Dele
gacin 2 del Valle de Mxico. I M SS, 1978.
Zrate HS, Soto LB. Los grupos humanos. Curso de administracin para per
sonal mdico de confianza en U de AM. Mdulo 4. Delegacin 2 de/ Valle
de Mxico, I M SS, 1978.
Captulo 9. Educacin e investigacin
A guilar ME. Marco refrencial sobre educacin y docencia. Mecanograma.
Coordinacin de Educacin Mdica, I M SS, 1995.
Reunin Nacional Anual de la Coordinacin de Educacin Mdica. Antologa
del diplomado de educacin a distancia. Mdulos 1 y 2. Sntesis mecano'
grfica, Mecanograma. Coordinacin de Educacin Mdica, I M SS, 1993.
Reunin Nacional Anual de la Coordinacin de Educacin Medica. Educa*
cin del adulto. Mecanograma. Coordinacin de Educacin Mdica, I M SS,
1995.
fovere RM. Gestin de la educacin permanente. Rev Educ Md Sal 1992;
27(4).
SECCION III. Control
Captulo 10. Sistemas de control
Subdire'cciones Mdica y de Finanzas, I M SS. Operacin del sistema de pla
e acin y control de alimentos en unidades mdicas hospitalaria (PLACA)
(folleto). Subdireccin General Mdica, I M SS, 1987.
Bibliografa 197
Balderas PML. Administracin de los servicios de enfermera. Mxico: Edito
rial Mdica I nteramericana, J 985:51.
Cruz DA. La supervisin de los servicios de enfermera. A dministracin de
los Servicios de Enfermera, CI ESS, 1988:215.
I barra PMG. Aplicacin del proceso administrativo en la integracin y orga
nizacin de recursos humanos en enfermera. Centro I nteramericano de
Estudios de Seguridad Social, Administracin de los Servicios do Enfer
mera, 1988:87.
Captulo 12. Evaluacin
A guirre GH. Evaluacin de la calidad de la atencin en unidades mdicas del
[MSS. Subdireccin General Mdica, I M SS, 1987.
Cordera A, Bobeneth M. Administracin de sistemas de salud. Torno II. 2a
ed. 1983:529.
Captulo 13. Reingeniera de los procesos
Coordinacin de Prestaciones Mdicas, I M SS. Importancia del diagrama de
bloque PEPSCJ. Norma M SS. Clave 093-001, p. 61.
Hammer M, Champy J . Keingemera. Norma 1994:14,
Captulo 11. Controles operativos
TERCERA PARTE
Procesos modelo
SECCI ON I. Calidad total
Capitulo 14. Eficiencia
Calidad Mexicana Certificada A.C. Puntos contemplados para la verificacin
del Programa H gua. CALME CAC, 1994,
Covery RS. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Mxico: Paulos
M exicana, 1977:8,
Diario Oficial. Prcticas de higiene y sanidad para el proceso de alimentos,
bebidas no alcohlicas y alcohlicas. SSA . N OM -120-SSA I -1994. Secreta*
ra de Salud. Norma Ofic:aJ Mexicana.
Gutirrez BAL. Control de la calidad y mejora continua. Mdulo I. Tema 4.
I TA M, 1988:17.
I nstituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin. A dministracin y ase
guramiento de Ja calidad: vocabulario. NMX-CC-001 I SO:8402:1994. Ins
tituto M exicano de Normalizacin y Certificacin, 1991.
198 Bibliogra fa
instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin. Administracin de la
calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2. Directrices para servi
cios. NMX-CC-006/ 2:1995. IMNC. ISO 9004-2:1991. Instituto Mexicano de
Normalizacin y Certificacin.
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin. Normas mexicanas de
control de calidad. NMX-CC-003:1995. Instituto Mexicano de Normaliza
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Juregui HMA. Manual de aseguramiento de calidad ISO 9000. Mxico:
McGraw-Hill Interamericana, 1999.
Lamprecht J . ISO 9000 en la pequea empresa. Panorama, 1997:25.
Mathew J K. Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI. Prentice
Hall, Hispanoamericana, 1900:116.
Pi a P l . M otivacin para la calidad. Panorama, 1997.
Rothery B. ISO 9000. Panorama, 1998.
Indice alfabtico
Nota: Los nmeros de pgina seguidos por una / en cursivas se refieren a figuras; los nmeros
d pgina seguidos por una c en cursivas indican cuadros.
A
Abastecimiento, 133
Aceites, 34c
Ado srbico, 71
Actitudes emprendedoras, 177
Aderezo. 15
Agricultura, 4
Aûa
actividad del, 67, 68c
caliente, 19
fra, 19
Ahumado, 4, 73
Alianzas estratgicas, 176
Alimentadon, 5, 6
aspectos tcnicos de la, 5
leyes de la, 6-8: le
Alimento(s),
aporte calrico, 8
caractersticas de algunos, 68c
catlogo(s) de, 26
clasificacin, 32c
cuadro bsico
general, 34c
modelo de identificacin individual, 33c
descripcin, 32c
procesados, 34c, 51
conservacin en temperatura de, 70c
sanidad de los, 65
servicio de
administracin de, a colectividades, 7c, 8
proceso(s), 8
control del sistema, 10
direccin, 8
operativo, 8
tcnico, 8
funciones generales, 13
objetivos generales, 13
Ambientado, 20
iluminacin, 21
ubicacin, 20
ventilacin, 21
Antioxidantes, 72
etoxiquina, 72
hidroxitolueno, 72
propilgato, 72
Arquetipos, 13
Autoridad, 93
formal, 93
lineal operativa, 93
personal, 03
tcnica, 94
Azucares, 34c
B
Benzopireno, 73
Braceado, 73
Bromocloro, 75c
C
Clculo de raciones, indicadores para, 46
Calefaccin de las grasas, 73
Calendario de suministro, 133c
Calidad
higinica en los alimentos, gua de autoveri-
ficacin, 181c
total, 171
Cabras, 35c
Capacitacin, 117
Caramelizacin, 73
Carbohidratos, 35c
Carnes, 34c
Catlogos) de, 23
alimentos, 26
clasificacin, 32c
descripcin, 32c
cuadro bsico, 26
general^ 34c
199
200 Indice alfabtico
Catlogo(s) (Cont.)
equipo, 23, 24r
formulario diettico, 33
ingredientes, 26, 31c
minutas, 33, 36c
diseo de los platillos, 36
distribucin para su consumo, 36
frmula dictosinttica, 33. 35c
volmenes o raciones globales, 35
mobiliario, 23, 24c
puestos, modelo de un, 85
utensilios, 23, 27c
Cereales, 34c
Crculo de desarrollo, IDO, 102
organizacin, 102
retroinforme, 102
Cloro, 75c
Coccin, 15
mtodos de, 3
asado, 3
horneado, 3
Cocina, tipos de, 5
comercial, 5
emprica, 5
tcnica, 5
Colorantes, 71
Comensales, atencin a, 37
Comunicacin, 94
administrativa, direcciones, 95/ "
Conflicto
conduccin, estrategias para la, 106
elementos en el, 104
manejo gerencial del, 102, 108/ "
nivel de evolucin, 104
solucin de, 106
Conservacin
en temperatura de alimentos procesados,
tcnicas de, 4
ahumado, 4
curados, 4
deshidratacin, 4
embutidos, 4
salitre, 4
salmuera, 4
secado al sol, 4
Conservadores, 71
naturales, 71
Contaminacin, factores de, 67
actividad del agua, 67
bioqumicos, 67
contenido de nutrimentos, 69
fsicos, 69
qumicos, 71
Control(es), 123
bacteriolgico
de los recursos, normas para el, 80
normas, 8c
costo(s), 128
global, 128
por racin, 129
unitario, 128
financiero, 136c
inventario perpetuo, 131
abastecimiento, 133
mens y alimentos de reserva, 131
operativos, 139
personal, del, 139, 14Ir
presupuesto, 130
sistemas de, 123
sistematizacin del, de vveres, 125
volmenes de produccin, 126
global, 126
por unidad, 126
Coordinacin, 95
Costo(s), 128
global, 128
por racin, 129
unitario, 128
Cuadro bsico
de alimentos, 133c
catlogo(s) de, 26
Cuentas bacteriolgicas, 66c
Curados, 4
D
Decisiones, toma de, 110, 113/
criterios, 112
diagnstico, 111
fundamentos, 113
pronstico, 112
Desarrollo, 118
Descripcin de puestos. 85
Deshidratacin, 4
Desincrustante de dureza anonizado, 75c
Detergente
comn. 75c
para lavadora de loza, 75c
Diagnstico de la situacin, 62
elaboracin del, 64/
Diagramas de flujo, 82
Diettica, 5, 6
alimentacin, 5
aspectos tcnicos de la alimentacin, 5
Dietologa, 6
Dimctil-hidantona, 75c
Direccin, 93
elementos gerenciales, 93
autoridad, 93
crculo de desarrollo, 100
comuniearin, 94
coordinacin, 95
liderazgo, 97
moti vaci n, 96
trabajo en equipo. 139
Distintivo
"H. 179
ISO 9000, 179, 182
antecedentes, 183
Indice alfabtico 201
Distribucin de preparaciones, 15
direccin de servicio, 18
servicios, 18
sistema
centralizado. 16
descentralizado. 17
mixto, 17
E
Educacin
abierta, 118
continua, evaluacin, 122
a distancia, 118
e investigacin, 160
planes educativos, 117
capacitacin, 117
desarrollo, 118
educacin a distancia o abierta, 118
por modalidades, caractersticas de los,
118
Edulcorantes, 72
Eficiencia, 173
actitudes emprendedoras, 177
alianzas estratgicas. 176
aprendizaje dentro de la organizacin, 174
reconceptualizacin del valor humano, 175
Embutidos, 4
Entradas, 167
Equipo(s)
almacenamiento, para, 53
catlogo(s) de, 23, 24c
conservacin, para, 53
procesos, de, 53
trabajo, de
caractersticas, 99
eficacia, escala de observacin y evalua
cin de, 103c
responsabilidades, 100, 11 3/
transformacin, de, 54
Espacio (de)
desplazamiento, 39
esttico, 39
interaccin, 39
laboral, 39
vital, 39
ndice de, 40/
en las operaciones laborales, 41/
Especificidad, 38
Estudio de
sombra en el personal, 44
metodologa, 45
seguimiento de un, 46
modelo de formato para el, 47/
tiempos y movimientos, 38
Etoxiquina, 72
Evaluacin, 151
factores del proceso de, 150
instrumentos de, 159
integral, 154/
metodologa, 159
modelo de, 153c
valoracin curricular, 159, 161c
Evolucin alimentara, 3
diettica, 5
Extracto de semillas de cido ascrbico, 75c
Factor (de)
correccin, 49. 52c
rendimiento, 49
parmetros generales para. 52c
Frmula dietosinttica, 35
Formulario diettico, catlogo(s) de, 35
Frutas, 34c
Furfural, 73
G
Ganadera, 4
Germicidas, 75c
Grasas, 34c
H
Hidroxitolueno, 72
Higiene (de)
alimentos, 79
reas fsicas, 77
equipo, 74
mobiliario, 74
personal, 74
recursos, 73
utensilios, 75
Higienizacin, productos para la, 75c
Identificacin y productividad, 44c
Iluminacin, 21
Indicador(es) (para), 37
atencin a comensales, 37
clculo de raciones, 46
dotacin de
equipo, 51
personal. 40
frmulas para aplicar, 42
espacios vitales, 39
estudio de tiempos y movimientos, 38
ndice, 37
parmetro, 38
porcin, 37
procesos, 37
produccin, 38
productividad, 38
racin, 37
recursos, 37
servicios, 37
utensilios y enseres de cocina, 55
202 Indice alfabtico
ndice, 37
ingredientes, catlogo(s) He, 26, 31c
Instalaciones
hidrulicas, 19
lquidos, 19
sanitarias, 19
Instructivos, 58
Inventario perpetuo, 131
investigacin
educacin e, 115
protocolos do, componentes tericos, 12
ISO 9000, 179, 182, J 87r
antecedentes, 183
L
Lcteos, 34c
Leguminosas oleaginosas, 34c
Liderazgo, 97
autcrata, 97
democrtico, 97
laisser faire, 98
Linea mientos, j8
Lipidos, 35c
M
Mango, 34c
Mantenimiento de ios recursos, 142
bitcora de control para el, 143f
Manuales, 58
Mens y alimentos de reserva, 131
Mtodos de coccin, 3
Microorganismos, 69c
caractersticas de algunos, 68c
destruccin de, 76c
Mieles, 34c
Minutas, catlogo(s) de, 33
Mobiliario, catlgo(s) de, 23, 24c
Motivacin, 96
Movimientos, tiempos y, estudio do, 38
N
Niveles de accin
directivo, 83
gerencial, 83
operativo, 85
tcnico, 83
Normas de operacin, 58
criterios, 59
funciones, 59
objetivo, 59
polticas, 59
procedimientos, 59
sustentacin, 59
Nutricin, 6
O
Objetividad, 38
Operacin, normas de, 58
Organigramas, 82
Organizacin, 82
descripcin de puestos, 85
diagramas de flujo. 82, Q4f
organigramas. 82. 83f
P
Parmetro, 38
Personal
dotacin de, 40
frmulas para aplicar indicadores para,
42
modelo para realizar un estudio de sombra"
en el, 44
plantilla de, clculo de una, 43
Peso
bruto, 49
drenado, 51
neto, 49
Planeacin, 11
arquetipos. 13
reas de produccin, 13
flujos de produccin. 13
Plantilla, clculo global de la, 44c
Platillos, diseo de los, 36
Purcin, 37
Presupuesto, 130
evaluacin, 130
Proeeso(s) (de), 8. 37, 167
basado en las propuestas de mejora, 167/
coccin, productos txicos originados en los
67
contro/ del sistema, 10
direccin, 8
generales, 1
modelo, 171
operativo, 8
rca(s) del, 14
almacn de vveres, 14
coccin y aderezo, 15
distribucin de preparaciones, 15
preparacin previa, 14
reingeniera de los, 165
servicio de alimentos, 124f
tcnico, 8
Produccin, 38
reas de, 13
flujos de, 13
Productividad, 38
Productos txicos originados en los procesas
de coccin, 67, 72
ahumado, 73
braceado, 73
calefaccin de las grasas, 73
carameliaacin, 73
tueste, 73
Programas de trabajo, 61
diseo, 63f
elementos bsicos para elaborar un, 62c
Indice alfabtico 203
Prapilgato, 72
Protenas, 35c
Proveedores, 167
Q
Quita grasa. 75c
R
Racin(es), 37
globales, 35
indicadores para el clculo de, 46
Recursos, 37
Reingerdera de los procesos, 165
entradas, 166
modelo de. 167/
proceso, 166
proveedores. 166
salidas, 167
usuarios, 167
Retroinforrae, 102
S
Saboreadores, 72
Sal de Gram, 71
Salitre, 4
Salmuera, 4
Sanidad de los alimentos, 65
factores de contaminacin, 67
Sensibilidad, 38
Servicio, 37
de alimentos
diagrama de cooriiirtacio del, 113/
instrumentos operativos, 60
proceso de un, 124r
Sistemas para el aseguramiento dla calidad,
178
distintivo "H e I SO 9000. 78-J 79
Suministro, calendario de, 133c
Supervisin, 144
instrumentos de. 147
mtodos
directos, 14.5
indirectos, 146
operativa, gua, 148c
Tcnicas para descongelar, 70c
Tiempos y movimientos, estudio de, 3S
Toma de decisiones, 110
Tueste, 73
U
Ubicacin, 20
Usuarios, 167
Utensilios, catlogo(s) de, 26, 27c
V
Valides, 38
Valor humano, reconceptualizacin del, 175
Vapor, 20
Ventilacin, 21
Verduras,
Vveres, almacn de, ] 4
Volmenes, 35
de produccin, 126
global, 126
por unidad, 126
Yodo, 75c
Administracin de Alimentos a
Colectividades y Servicios de Salud
%/
E l presente libro pretende responder a uno de tantos vacos de informacin tcnica
en cuanto a la administracin aplicada en servicios de alimentos tanto en
instituciones como en empresas dedicadas a este ramo, as como a las reas de
docencia que incluyen la asignatura de administracin y alimentos.
Se presenta material bibliogrfico basado en experiencias laborales durante ms de
30 aos en servicios de alimentos y que a continuacin mencionamos:
Proceso administrativo Supervisin operativa
Plantacin * Reingeniera de procesos
* I ntegracin * Calidad total
* Control
Con todo lo anterior no es de dudar que los hospitales los comedores industriales,
las empresas privadas y las reas de rurismo y docencia relacionadas con Ins
alimentos encontrarn conceptos que enriquecern o favorecern sus procesos y
experiencias, ya que la implantacin de una administracin creativa, los conducir
al logro de sus objetivos con una garanta de calidad total.
i r wn\i ncgrmF-hi U.cont .mx
McG raw-Hillln tera t ncrica n a
Edi tores. S.A. de C.V.
i .Km/w<t n<4 ii/MUJii

Administracion de Alimentos A Colectividades y Servicios de Salud 2001 Ramo

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